华为狼道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：刘文辉

出版社：北京联合出版公司

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华为狼道试读：

也许是从事管理研究的缘故，和国际友人交流的时候，经常会被人问起国内有哪些大企业。大企业如果单纯指规模大的话，那么中国并不缺乏，比如中国石化、中国石油以及几大国有商业银行等，在《财富》世界500强排行榜上都是排得上名次，而且很靠前的。但是，即便国际友人不了解我们的国情，我们也不好意思拿这类企业做典型。

十年或八年前，面对这样的问题，我们通常只能嘿嘿一笑，或者是不置可否。但现在，我们终于可以心平气和地告诉他们，因为我们最起码还有华为。谜一样的华为，已经成为中国企业在国际社会的一张名片。

在2011年《财富》世界500强排行榜上，中国民营企业中，华为以第274亿美元的营业收入排名第352位，联想则重返榜单，而且名次提升到了第450位。南方的华为和北方的联想，两家企业南北呼应。

相比于联想，华为成功的示范意义更大。联想毕竟脱胎于国有身份，即便现在也很难洗脱其国有色彩。因为这样的身份，联想从创业起就享受了很多华为无法享受的便利，包括政府、银行和企事业单位的支持，以及在数次命运转折关头受到的照顾，这都是作为纯粹的民营企业的华为所无法享受的。从国际化的途径来看，联想的并购似乎走了捷径，而反观华为，其国际化的成长路径更有借鉴意义。

事实上，华为从创业那天起就显得颇为“另类”，每每在顺风顺水之时或选择独辟蹊径，或置之死地而后生，成为世人眼中的“谜”。

比如创业之初，交换机代理业务利润丰厚，数百家国有企业趋之若鹜，争先恐后地进入交换机代理行业，而华为却迅速转向，走上了自主研发之路。再比如，21世纪初的全球IT危机，绝大部分企业都选择收缩战略，希望以较小的代价“渡冬”，华为却反其道而行之。2000年下半年，华为向10000名本科以上学历的毕业生发送了接收函，充分展现了其“狼子野心”；华为开始向高端路由器和无线通信领域拓展，走上了与思科等国际巨头短兵相接的高端路线。更让人觉得不可思议的是，国内交换机市场方兴未艾，华为尚未站稳脚跟，居然就开始了海外拓展之旅。

在中国企业中，华为可能不是最富神秘感的企业，但作为一家具有国际影响力的民营企业，华为给世人的感觉就是充满了神秘，一方面当然是因为华为和任正非的低调，另一方面无疑源于华为的特立独行。

华为有一项传统，在每年的年会上喜欢搞大合唱。在很多老华为人的记忆中，“篡改”闻名的歌曲以歌言志，是华为人的传统节目。市场部曾集体高呼“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”；还有个部门唱道：“咱华为的人，有啥不一样，只因为我们肩负着民族工业的希望。咱华为的人，有啥不一样，自从进了华为就进了更大的学堂……”

二十余年来，华为人一路走来，留给世人一道亮丽的背影，上书一行大字“咱华为人就是不一样”。上篇·华为凶猛 ——狼性生存之道

沉稳厚重，是企业做成百年老店的必备品性；砥砺力行，是企业实现跨越式发展的必备基因。华为既有沉稳厚重的习性，又有砥砺力行的执著，能够取得今天的成就，当然是水到渠成。“华为”两字暗合中华有为，暴露了任正非和华为公司狼一样的雄心。“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，如今，华为的这一梦想已然实现。第一章 鲤鱼跳龙门，逆流而上

俗话说：英雄不问出处。当企业经营成功以后，贫寒的身世不但不会让成功失色，反而让人生出更多的敬佩之情。小平房里起家的联想，经过多年的发展，成为享誉全球的计算机业巨头；拖车里走出的耐克，把自己的商标贴在别人制作的鞋子上，树立起一个至今没有自己生产车间的全球品牌；苹果、惠普等国际知名企业，同样是在车库里发展起来的。华为与这些跨国巨头一样，寒酸的原始资本，步履蹒跚地创业。然而，华为走的却是一条与众不同的道路，当大家争相做交换机代理时，它却孤注一掷地走上了自主创新之路。陋室出华为

华为创业颇为寒酸，2.1万元的原始资本，简陋的办公环境，让以任正非为首的创业团队无法大展拳脚。在最为窘迫的时候，华为甚至卖过减肥药，做过墓地生意。然而，正所谓“山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵”，凭借任正非的领导能力与经营艺术，华为从代理起家到创建自主品牌，经过二十余年的发展，已经成为一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。1．创业前的任正非

时势造英雄，意味着英雄并不是自己想做英雄，而是时势逼着他不得不去努力奋斗，最终成为英雄。任正非创办华为同样如此。在感叹华为创造的种种奇迹之余，我们先来看看任正非的身世和华为创业初期的艰辛。

任正非出生于贵州省安顺地区镇宁县，兄妹七人，他是老大。在任正非的笔下，他的父亲是一位“乡村教育家”，后来成为一所专科学校的校长，母亲是中学教师。

这本应是一个能过上小康生活的家庭，但事实并非如此，因为历史原因，任正非一家一直在贫困线上挣扎。任正非直到高中毕业时都没穿过衬衣，有同学让他向母亲要一件，他从来不敢开口。考上大学后，母亲一次送了他两件衬衣，任正非感动得几乎大哭一场。

由于父亲有受审查的历史背景，任正非的弟弟、妹妹因此失去了接受高等教育的机会。幸运的是，任正非虽然也受到一些牵连，但仍有机会参军入伍。在部队期间，他选择了科研工作，并且成绩不错。

1978年对中国意义重大，对已近中年的任正非来说同样非比寻常。这一年，部队开始大裁军。当时，任正非已经是某个研究所的副所长，如果他愿意的话，应该还能工作一段时间，但他毅然作出转业的决定。

经过几番辗转，1982年的时候，任正非终于找到一份不错的工作，在深圳南油集团直属的一家电子公司担任副总经理一职，待遇非常不错。或许真应了那句“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，任正非在与他人合作的时候，因为缺乏经验被骗了200多万元的货款。虽然没有人让他承担经济责任，但他认为没有理由再待下去了，因此选择了离开。

这时候，任正非的父母已经退休，他自己也有了两个孩子，还有弟弟、妹妹需要照顾，如果他没有工作的话，家庭生活只会比以前更糟。对任正非来说，这就是当时的“时势”，逼着他寻找新的出路。

在找不到合适工作的情况下，任正非想到了创业。1987年，他同几位合伙人凑了2.1万元资本，在一处居民楼里创办了公司，第二年更名为华为技术有限公司。

居民楼建在偏僻的南油新村，周围乱草丛生。就是在这样破败的环境里，日后震惊全球的华为开始起步，发展速度丝毫不亚于那些衔着金元宝出生的贵族企业。2．一切只为生存

当年，虽然政府已经提出有计划的商品经济的政策，但民营经济的合法性一直没有得到承认。直到1988年，民营企业才进入合法发展阶段。华为之所以在1987年成立，而在1988年更名为华为技术有限公司，可能也与此有关。商品经济尚且被计划制约着，市场经济当然更是禁区，民营经济的发展也因此大打折扣。

华为在这种经济环境下成立，又没有什么背景，别说发展了，就是生存都是一个很大的问题。华为虽然在公司名称上挂了“技术”二字，但早期的经营范围和技术根本沾不上边儿。

事实上，华为没有任何研发活动，只不过做些倒买倒卖的业务而已。正是在这种困境下，任正非才会考虑到卖减肥药，在墓碑生意兴隆的时候，任正非还派人去专门做了市场调研。

企业和人一样，首先需要考虑的是生存，然后才是发展。华为也不例外，只要有能赚钱的生意，它都愿意涉足；无论产品是高雅还是低俗，它都不会有丝毫顾虑。

华为能有今天的成就，在于它的坚持。创业总是充满艰辛和困苦，只有那些有心理准备、性格坚毅的创业者才能打破创业的瓶颈，成为最后的赢家。

当然，早期的经历虽然谈不上成功，但还是给任正非和华为带来了难得的经验。多年以后，“华为基本法”强调：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。这一条被放在基本法的第一条，可以看出华为的决心。这表明，华为希望在专业化的道路上一直走下去，而不愿被外界环境和其他高利润的领域诱惑。

很显然，早期零散的经营业务，没有给华为带来任何的资本和品牌积累，这让任正非等人明白：投机运作永远无法出头，只有在一个领域埋头耕耘下去，才是企业成就事业的通途。

幸运的是，华为很快就找到了自己的主业。代理的困惑

20世纪80年代末，中国改革开放刚刚起步，市场经济对绝大多数人来说都很陌生。然而，就是在这样的经济环境下，以任正非等为代表的一大批有远见卓识的企业家，毅然投入市场经济大潮，成为那个时代的领航者。1．积累原始资本

梳理第一代企业家的创业历程，我们会发现他们第一桶金的挖掘经历是如此惊人的相似。华为、万科、联想，都是以代理起家，从而挖得了第一桶金，积累了足够的原始资本。

事实表明，如果没有渠道募集足够资本的话，企业就不应该奢求创业初打造自主品牌，而应该尽快积累原始资本。

华为是一家务实的企业，虽然命名为技术公司，但并没有急躁冒进，而是以代理起家，通过代理业务积累了原始资本。代理业务不仅给华为带来了资金，而且在市场渠道和营销网络方面为其后续发展奠定了基础。

华为从事电信设备销售，缘于一次偶然的机会。那时候，华为创业不久，一直苦于没有赚钱的生意可做。每当遇到熟人，任正非都会向对方请教一番。一天，任正非与辽宁省农话处的一位处长聊天，问起做什么生意赚钱。那位处长表示用户交换机生意不错，并给他介绍了一家做用户交换机产品的香港公司。

这次偶然的机会，让华为与电信设备打上了交道。对此，任正非曾调侃地表示，华为是“误上了电信的贼船”。但对华为来说，这无疑是一次美丽的误会。

20世纪八九十年代的中国，交换机是个香饽饽。对很多家庭来说，装一部电话就像办了件大喜事。装一部电话个人需要4000元，单位要5000元。如此昂贵的价格，还需要排队送礼才能等到机会。

这种紧俏的市场状态，让代理交换机成了一件热门生意。对代理商来说，只要有货源，就不用愁产品卖不出去。更让人心动的是，代理的利润还高得离谱，几乎达到100％的比例。

有人将那时候称为代理年代，一点都不过分。那时候创办的公司，如果没有什么远大理想的话，靠代理业务活下来是没有任何问题的。但要想活得很好，或者想创立自己品牌的话，仅凭代理业务是无法做到的。事实上，华为创立不久，国内交换机市场就发生了翻天覆地的变化，代理业务也不再那么容易了。尽管如此，华为还是挖到了它的第一桶金。

从华为的创业过程可以得出一个结论：并不是所有企业都能在创业之初就确定自己的主业。在那个年代创办的企业，就像华为、联想、万科这样的优秀企业，最初对做什么业务也都很茫然。相比之下，现代企业往往在创业初就会明确主营方向，甚至连资金来源、目标市场、员工招聘等，都会提前做好规划。这是市场经济逐渐成熟的表现，日益激烈的市场竞争，再也不可能让企业像当年那样在创业后寻找可行的业务了。2．代理：无法掌控的命运

代理交换机业务为华为带来了可观的收益，也让其积累了相当丰富的市场营销经验，扩张了营销网络。然而，在赚到事业的第一桶金后，华为很快发现，交换机代理业务越来越难做。之所以如此，主要是市场环境发生了变化。

首先，代理业务几乎没什么技术含量，行业进入门槛太低，很快就有一大批企业加入到这个行业。面对中国电信市场的巨大需求，不仅华为发现了这个商机，还有很多公司和个人也发现了这个“聚宝盆”。

毕业于清华大学的许瑞洪，早在1984年就南下深圳，很快便发现了交换机的广阔市场。随后，他回到北京，创立了专门做交换机生意的华科。

几年后，电信市场流行着“南有华为，北有华科”的说法。华科的发展比华为早几年，从市场表现来看，华科也占据相当大的优势。如果不是因为体制的原因，华为能否在华科的阴影下突围，还是一个谜。

总而言之，越来越多的企业和个人加入交换机市场，让竞争变得日益激烈。

其次，国有企业的介入，增加了进口的难度。事实上，国家很快意识到电信行业的重要性，在政府的授意下，到1989年的时候，国内有近200家电信设备商开始从事电信设备的生产与销售，虽然质量可能不如海外产品好，但在价格、服务和市场渠道等方面占据着明显优势。

后来，和华为并列“巨大中华”的另外三家企业，全都披着“国有”的外衣。由于国企进入市场，政府加大了对代理业务的管制，希望为国内厂商提供更好的环境。这样一来，华为这类纯粹的代理商，好日子就到了尽头。

最后，代理商还会遭遇来自厂家的刁难和各种不可预测的问题。由于产品太过紧俏，小代理商几乎没有话语权。华为就经常遭遇约定的时间到了，但产品还没到的情况。有时候产品出了问题，厂家也不愿意协助解决，让代理商很为难。另外，厂家还不给代理商足够的零配件，让代理商无法提供售后服务，严重影响了自身的声誉。

早期，市场几乎不存在竞争，即便产品出了问题，代理商也不用太过担心，客户也只能在私下里抱怨。但随着市场竞争的加剧，客户的评价开始展现威力。如果不能让客户满意的话，就意味着市场的流失。这显然不是华为愿意看到的。

面对严峻的形势，任正非展现了一位优秀企业家的敏锐嗅觉，当别的代理商还在为市场竞争苦恼的时候，他在资金不足的情况下，毅然作出研发自主品牌产品的决定。

对处于创业期的企业来说，企业领袖对产业和市场的预判能力，决定了企业的走向和发展的程度。

走向自主创新

对华为这样的小企业来说，自主创新面临的压力很大。当时，华为主要面临两方面的压力。一方面当然是资金压力，任正非曾因此说出“研发失败就跳楼”的话；另一方面就是人才的匮乏。那时候，交换机属于高技术产品，国内的专业人才很少。有限的人才，意味着高昂的成本。但面对困境任正非显露出一位优秀企业家的果敢与决绝，在作出开发自主品牌交换机的决定后，他当即在全国范围内延揽人才，开始在自主创新的道路上艰难前行。1．延揽人才

第一代企业家的才能让人惊叹，他们不仅有技术天分，有对市场的敏锐反应，而且富有人格魅力，很容易将人才揽入麾下。为了招聘到好的技术人才，任正非奔赴清华大学、华中科技大学等高校，广泛邀请老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。

一次，华中科技大学的郭平跟随导师到华为参观。当时，郭平研究生毕业不久，刚刚留校任教。任正非展现了独有的人格魅力，在郭平面前纵论21世纪的通信产业和华为的机会。一番慷慨激昂的演讲，让郭平认为21世纪是通信的世纪，同样也是华为的世纪。郭平被任正非的抱负、待人的热情和诚恳感染，当即决定委身华为。任正非大喜过望，当即任命郭平为华为第二款自主研发产品的项目经理。这款产品就是HJD48小型模拟空分用户交换机，是一台可以带48个用户的新产品。

事实证明，任正非的确是慧眼识英雄。郭平加入公司之后，不仅从事研发工作，而且还发挥自身的优势，为公司从华中科技大学挖掘人才。任正非很快发现了郭平的管理天赋，在HJD48研发成功后，将郭平提拔为生产制造部的负责人。此后，郭平长期担任华为公司的高层管理工作，直至做到华为常务副总裁的位置。

对于人才，华为从来不吝惜金钱和权力，高工资、强激励是华为人才政策的特征。在电信行业，华为一直以高工资著称。

当然，高工资只是华为吸引人才的部分因素，像郭平这样刚加入公司就得到重用的现象也很常见。比如郭平介绍的郑宝用，尤其是后来加入的李一男，七天内就被提拔为高级工程师，可见华为强激励的力度。

从中可以看出，企业不能单方面对员工提出高要求，还必须在福利待遇等方面配以相应的激励。只有在责权利对等的情况下，才能激发员工为企业冲锋陷阵的积极性。2．自主研发

将郭平等人揽入麾下后，华为正式启动了自主研发。

当然，虽然名义上是自主研发，但以华为当时的科研实力，还无法做到完全独立开发。郭平等人虽然具有通信方面的理论和知识，但毕竟对交换机这样的产品还缺乏认识。因此，华为刚起步的时候只是做产品组装，也就是从市场上买回零部件，组装后贴上自己的商标，再推向市场。

1989年，华为通过组装的方式开发出第一款自主品牌的产品——BH01。说白了，BH01就像电脑的兼容机一样，其实是没有任何技术含量的。但不管怎样，华为毕竟勇敢地迈出了第一步，这一步比大部分国有通信企业和民营通信企业都早。这一步为今日的华为奠定了根基，让华为成为中国高科技企业的代表。

BH01是一种24口的用户交换机，属于低端产品，只能在一些小型的企事业单位使用，市场容量非常有限。另外，BH01产品包装里的说明书，除了商标和最后的署名，内容都是照抄其他产品的。当时，市场上有很多同类的国有企业生产的产品，而且大都是34口和48口的，BH01在市场上没有任何优势。

然而，华为的市场开拓能力在那时候已经崭露头角。没有任何宣传推广经验的华为，无师自通地学会了品牌推广和售后服务。

为了打造自主品牌，华为尽力在产品的外观上做得与众不同，并且特别强调售后服务，注重客户体验。华为还举办用户学习班，免费为客户提供培训。在那个卖方市场的年代，也只有华为这样的企业才能真正做到将客户当上帝。在华为的宣传资料中，清楚地写着：每月10—18日在深圳举办用户学习班……生活费用自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁。

凭借积极的推广意识和良好的售后服务，华为既没有技术含量也没有功能优势的产品居然销量不错，让第一次“吃螃蟹”的华为人激动不已，更加坚定了自主研发的信念。1990年，华为重新组织了一个以莫军为项目经理的攻关小组，开始研制真正有自主知识产权的交换机。

这一次华为不再投机取巧，每块电路板的设计、话务台软件的编写到机壳的设计，全部由华为自行设计研发。由于缺乏经验，只能比照着BH01进行，研制的速度非常缓慢。经过项目组6个人近一年的努力，华为具有自主知识产权的第一款产品——BH03面世了，经过邮电部的验收，取得了入网许可证。

为了研制BH03，项目组的人整整一年时间吃、住几乎都在实验室。产品研制成功后，一位工程师因为劳累过度视网膜脱落，不得不住院进行手术。

有了BH03的研制经验，华为人对交换机内部构造不再陌生，也积累了不少研发经验。此后，更为高端的HJD48模拟空分用户交换机、JK1000局用交换机和C＆C08 2000门交换机相继面世。华为推出了一款款里程碑式的产品，将一家民营企业打造成了和巨龙、大唐、中兴三家国有企业并列的国内巨头。当年，“巨大中华”一度成为民族通信制造业的代名词，华为以民营企业的身份位列其中，意义非凡。

现在，华为已经成为全球知名的电信巨头，这个成就的取得，与当年华为勇于迈出创建自主品牌的一步有着极大的关系。如果华为沉迷于代理的丰厚利润，没有足够的品牌意识，或许也会像其他民营通信企业一样消失在历史尘埃中。3．“井冈山会师”

郭平的到来让华为尝到了人才的甜头，任正非开始更加关注人才的引进。在这个过程中，郭平发挥了重要作用。他本来就是华中科技大学毕业的学生，又有留校任教的经验，因此有很多通信圈子里的朋友和同学。此后，他为华为从华中科技大学挖来很多人才，最重要的是把郑宝用带到了华为。

郑宝用是任正非眼中千年难得一遇的天才，任正非称他“阿宝”。有一次，任正非当众指着郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶一千个。”

正因为如此，有人将郑宝用加盟华为称做华为的“井冈山会师”。从郑宝用加入后华为的发展来看，这种说法并不夸张。

当年，郑宝用刚以华中科技大学老师的身份考上清华大学的博士，因为任正非的欣赏，他放弃了清华博士学位，选择加盟华为。

我们从任正非、柳传志这些人身上能发现，优秀的企业家通常都非常有人格魅力，因为他们能让别人放弃切身利益，选择跟随他们创业。加入联想的时候，杨元庆的目的就是锻炼一段时间，然后出国留学。在此期间，杨元庆多次提出要出国留学，都被柳传志婉言留下。如果没有相当的人格魅力，想让这些精英人物走自己安排的道路，显然是不太可能的。

郑宝用进入华为后，参加了郭平带领的HJD48项目组，由于技术过硬，很快就成为HJD48交换机软硬件的主要负责人。在研制HJD48过程中，郑宝用出色的技术和敏锐的洞察力深得任正非认可。HJD48研制成功后，任正非破格将其提拔为公司副总经理兼总工程师，这是华为历史上第一任总工程师。

此后，郑宝用成为华为产品战略规划和新产品研发主管，在很长一段时间内主导了华为的产品研发。在他的努力下，华为很快从一家设备代理商发展成为一家拥有大量专利和自主知识产权的电信设备供应商。

1991年，在HJD48的基础上，郑宝用又主导开发了HJD－04500门用户交换机。1992年，HJD系列产品为华为带来超过一亿元的总产值，总利税超过一千万元的销售业绩。

经过由代理向自主研发的战略转变，华为走上了一条全新的道路。虽然华为起步非常顺利，也延揽了郑宝用、郭平这样的杰出人才，但自主创新之路注定是一条不可能平坦的道路，在HJD系列产品上收获第一桶金的华为，很快就遭遇了公司发展史上的第一次重大挫折。第二章 好了伤疤，不忘疼

在HJD系列产品上的成功，让华为人真正感受到了自主研发的快乐和成就。很快，华为人就不再满足于用户交换机的开发，而是将目光瞄准了更高端的局用交换机。然而，现在以市场意识著称的华为，在当时还缺乏对市场的敏感性，因此在研发中走了不少弯路。

JK1000的失败，C＆C08从难产到成功，华为一飞冲天。但是，华为好了伤疤，不忘疼，正是因为这种智慧，它才能在全球IT“寒流”中找到前进的方向。第一败笔

华为虽然重视研发，但毕竟缺乏技术基础，内部管理也不够规范，因此创业初期的研发带有很大的盲目性。缺乏市场意识、比较盲目的研发方式，在没有竞争对手或者市场竞争不激烈的时候尚可以获利，而当市场环境日益规范，竞争渐趋激烈的时候，这样的研发方式注定会遇到挫折。1．进军局用交换机市场

华为刚刚启动自主研发战略，就能在HJD系列产品上取得成功，的确是一件可喜可贺的事情。但这种成功对华为的成长意义不大，因为HJD系列产品全部属于用户交换机，而用户交换机的客户都是中小企事业单位，市场容量非常有限。

华为之所以能在用户市场分一杯羹，很大程度上是因为真正的大厂商是不屑于进入用户交换机市场的。比如阿尔卡特、西门子、思科等国际厂商，产品主要都是面向电信运营商的，而电信运营商用的交换机是局用交换机，价格昂贵，是真正的主流产品。

用户交换机面对的是电信网络的终端用户，客户数量虽然很大，但销量很小；而局用交换机面对的是各级电信运营商，客户数量虽少，但销量极大。即便一家县级运营商，用户数也以十万单位来计量，其意义绝不是分散的用户交换机客户所能比拟的。

在用户交换机市场获得的成功，让华为人充满了自信。从1992年开始，华为人将研发重心转向了局用交换机。当时，交换机正在由模拟交换机向数字交换机过渡，市场上以模拟交换机和半数字模拟交换机为主，全数字的交换机还没出现。华为原本就没有局用交换机的开发经验，因此在研发的时候就选择了难度相对较低的模拟空分局用交换机，也就是半数字的局用交换机。

项目组由郑宝用总负责，刚从中国科技大学毕业的王文胜负责软件编写，从附近一家公司被挖来的徐文伟负责硬件开发。局用交换机技术含量高，投入也非常大，经过将近一年的努力才研制成功。1993年，华为成功推出第一款局用交换机——JK1000。1993年5月，JK1000获得邮电部的入网许可证。

就在此时，华为与全国二十多家电信局成立了合资企业莫贝克，因此，JK1000随即大规模推向市场。

然而，让华为始料不及的是，原本被寄予厚望的JK1000却成了华为的“滑铁卢”，几乎将华为拉入绝境。2．新品已经落后

华为是中国企业技术商业化的代表。任正非曾多次表示，技术人员不要对技术有宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。但早期的华为，市场意识还不浓厚，在研发上难免犯主观主义的错误。JK1000的面世，让刚刚兴奋起来的华为很快陷入了困境。

获得入网许可证后，华为启动了市场推广战略。在任正非亲自主持召开的市场部经理会议上，明确指出推销JK1000成为公司今后一段时间的重点工作。

为了打好这一仗，华为集中了公司的全部资源，培训中心首先开展产品宣传和推广活动；各地办事处主任负责促销活动；开发部也将精兵强将派往一线，协助销售人员做好产品推销。

JK1000是华为自主研发投入最多的一款产品，在市场推广上又集中了最强有力的队伍，理所当然地被华为寄予厚望。包括任正非在内的所有华为人，都期待着JK1000在市场上大获全胜。

1993年7月4日，JK1000在江西乐安县邮电局公溪支局正式开通。有了合资公司莫贝克的存在，多家地方邮电局对JK1000予以了支持。然而，华为很快就感觉到局势不对。就在华为推出JK1000的同时，市场上全数字的新局用交换机横空出世。在数字局用交换机的强势推广下，就连华为的合作伙伴在选择JK1000时都显得犹疑不决，更别说其他邮电局了。

事实表明，华为的JK1000在技术上落伍了，已经不符合市场发展的需要。

华为在局用交换机的研发上犯了主观主义的错误。1990年的时候，中国固话普及率仅为1.1％，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而当时的美国电话普及率已经超过90％。

据此，华为研发人员认为，根据国家通信产业的总体发展目标，在2000年之前，中国的电话普及率不会超过6％，语音业务依然是通信业务的主体业务。而且从普通消费者的角度分析，数字技术的成本太高，考虑到中国经济发展的程度，空分模拟技术依然应该是市场的主流。

正是基于这样的分析和预测，华为将资源全部投在了JK1000的开发上。但到2000年的时候，中国固话普及率达到了50％，远远超过了华为预测的6％。

事实上，就在华为推出JK1000的时候，其他厂商已经将研发重点转向了数字技术。可以说，JK1000从面世的第一天起，就成了落后的产品。这对耗费了大量人力和物力的华为来说，无疑是一个巨大的打击。3．无奈的救市之举

然而，一向以市场拓展能力著称的华为，并不打算束手就擒。面对新的市场形势，华为决定采取救市之举。

华为这次面对的是强大的国际巨头，在推广能力上，缺乏经验的华为没有对抗的资本。数字交换机在技术和性能上远远优于模拟交换机，而且国际巨头在推广的时候提出，通信网建设应该一步到位，否则会造成重复建设的浪费。即便在相对落后的农村，国际巨头也建议采用光缆传输，以便尽快赶上国际通信业发展的潮流。

很显然，从国家通信产业发展的角度来说，国际巨头的提议是有道理的，符合中国的利益。在这种不利的形势下，华为试图力挽狂澜，减小损失。

针对国际巨头的宣传，华为从通信产业发展形势上予以反击。在华为的内部刊物上，宣传部门多次发表文章，宣称通信网络建设要按部就班，不能急功近利地提倡一步到位；邮电部门要量力而行，不能为了追赶国际潮流而造空中楼阁。华为还在各种场合为空分模拟技术造势，呼吁邮电部门到2000年后再向数字程控交换机过渡。

为了制造舆论，华为还多次开展通信技术和市场发展研讨会，邀请各地邮电局官员出席研讨会。然而，邮电局官员虽然不是通信技术的行家里手，但对技术发展趋势也是比较明了的，因此对空分模拟技术提出了质疑。

任正非在面对这种质疑时不无幽默地表示：交换机使用寿命很长，你们用几年后，这些产品刚好进入青壮年时期，还可以折价卖给其他地方。而且在全省范围内，经济发展程度和通信发达程度不同，在某些地区过时的产品还可以调剂到其他地区。任正非还特别强调，根据华为的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。日本有1/3的交换机是纵横制的，英国也有将近1/3的交换机是纵横制的。

就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，凭借良好的市场关系，在1993年卖出了二百多套JK1000。

JK1000在市场上虽然属于落后的产品，但华为凭借强大的市场拓展能力挽回了部分损失，没有造成资金链的断裂。

C＆C08艰难面世

华为以研发能力著称，其成功不仅在于研发能力的强大，而且在于在研发上的执著。

当年，代理业务虽然受到了限制，但发展空间依然不小。华为在JK1000上遭遇的挫折，让很多人更为怀念之前做代理业务的幸福时光。然而，任正非并没有被代理的蝇头小利所诱惑，也没有被研发遇到的困难所吓倒，依然加大研发的投入。

C＆C08局用交换机的面世，是华为坚持研发的成功，也是华为涅槃的关键。1．无名英雄

在华为发展史上，既有像李一男那样星光熠熠的精英人物，被铭刻在企业发展历史上，也有一些默默无闻的小人物，因为偶然的闪光而被华为人铭记在心。

在外界看来，华为是一家颇为封闭的公司，很少见诸媒体，但其内部开放度并不低，那些拥有才能的普通人，并不缺少一飞冲天的机会。这也是华为能够始终跟上时代潮流的原因所在。

在华为程控机研发过程中，就有这样一位普通员工，在研发部门全力以赴地开发JK1000的时候，他已然发现了交换机的发展走势，并在数字交换机上迈出了关键的一步。

此人叫曹贻安，是华为生产线上的工人。他对交换机发展走势颇有研究，坚信数字交换机将成为市场主流，因此屡次向任正非建议，希望加大对数字交换机的研发。任正非当然不会完全信任一名普通工人，但他也不会因此打击员工的积极性。在曹贻安的建议下，任正非同意由他负责启动数字交换机的研发。

华为是一家重视人才的公司，而且不以学历衡量人才，只要你有能力，就不愁发展。很多像曹贻安这样的普通工人，因为其卓越的见解和不凡的见识，获得了公司的认可，成为公司发展某个时点上的弄潮儿。

当JK1000失败后，华为正式转向数字交换机的研发，而此前由曹贻安负责的数字机部为进一步研发打下了基础。如果没有曹贻安的先见之明，华为由模拟程控交换机向数字程控交换机的转换就不会那么顺利，也不会那么迅速。对于资金捉襟见肘的华为来说，时间的确意味着“生命”。

外界知道曹贻安的人不多，新华为人也很少了解这样一位人物。然而，正是无数像曹贻安一样的无名英雄，为华为夯实了发展的根基。2．C＆C08难产了

曹贻安的见识不凡，在他的推动下，华为在数字交换机的研发道路上迈出了第一步。但自主研发并非如此简单，以华为当年的研发实力，注定在这条路上不会一帆风顺。据说，因为不了解交换机规范，研发人员人手一部“红宝书”。所谓“红宝书”，其实就是一本程控交换机的国内规范，由于封面是红色的，被华为研发人员称做“红宝书”。

我们可以说华为研发人员勤于学习，但在当时，由于大部分研发人员在交换机研究上都是半路出家，是在迫不得已的情况下才会随身带着一本“红宝书”的。由此不难理解，曹贻安为什么能从一名普通工人，升为数字机部的项目经理，甚至是交换机产品部的副总工。

华为虽然大肆招兵买马，但在C＆C08交换机上的进展依然很慢。事实上，当年华为不仅缺乏足够的研发实力，在研发管理上也没有经验。由于华为的客户关系做得非常不错，当C＆C08尚在研发过程中的时候，已经与浙江义乌方面达成协议，将在那里开局。为了赶进度，负责硬件布线的人员已经开始布线了，而原理图居然还没有设计好。这样一来就出现了颇为尴尬的局面，研发人员不断地修改原理图，硬件工作人员只能跟着不断地修改布线。

按照研发部的规划，C＆C08 2000门数字交换机的样机应该在1993年春节前完成，但实际进度远远落后于规划。

产品迟迟不能面世，资金链随时可能断裂，任正非虽然不断地鼓励研发人员，其实内心深处的压力非常大。在私下里，他对身边的人表示，C＆C08研发如果失败了，他只能跳楼。任正非的压力也传递到了员工身上，时任项目经理的毛生江就经常在员工面前唠叨：“再不出去开局，老板要杀了我了。”

1993年10月，开局已经晚了几个月，虽然样机还不稳定，但华为还是决定先行开局，然后再慢慢调整。

开局颇为不顺，先后遭遇了断线、死机和打不通电话等问题。华为研发人员带着开发工具驻扎在客户那里，一边测试一边调整，甚至连任正非和郑宝用都身临一线，与大家住在一起，吃在一起。即便如此，一个普通的开局花了两个多月也没有解决全部问题。几年后，华为将义乌局的交换机全部换了新版本，系统整体上才稳定下来。3．天才李一男

华为在C＆C08 2000门数字交换机上的研发远远落后于竞争对手，要想抢占市场，就必须在万门交换机上实现反超。就在此时，李一男出现在任正非的视野里。这个注定要在华为发展史上留下一笔的技术天才，以极为耀眼的姿态登上了舞台。

早期的华为崇尚英雄，郑宝用是英雄，李一男也是英雄。郑宝用是任正非眼中的红人，李一男出现后，更是深得任正非欣赏。

C＆C08 2000门交换机进展缓慢，但并不影响华为在万门机上的努力。早在1993年年初，郑宝用就开始组织人手进行万门机的研发。这时，尚未毕业的李一男进入了大家的视野。李一男15岁就读于华中科技大学的少年班，22岁研究生即将毕业时进入华为万门机研发小组。由于想法新颖、见解独到，李一男很快就赢得了任正非和郑宝用的信任，被聘为高级工程师，并成为C＆C08万门机的项目经理。

在2000门交换机的研发上，为了追赶竞争对手，华为采取了非常规的研发方式，就像其内部所说的，完全是“游击式”和“突击式”的。但在万门机研发上，华为采取极为稳重的做法，在方案设计上就花费了大量的时间和精力。

当年，为了实现从2000门向万门机的过渡，很多公司采取了用内部高速总线将多个2000门交换模块捆绑的方法。但华为研发组经过研究发现，这并不是最佳方案。后来，李一男和郑宝用想到用光纤来连接交换模块。在交换机中使用光纤在当时是一项极为先进的技术，但缺乏稳定性。因此在此基础上，李一男提出一种采用准SDH技术（一种光纤传输体制）的新设想。这一设想极具创意，在国际上都属于前沿领域。

然而，就像2000门交换机一样，万门机同样极为难产。而此前一直春风得意的李一男，也遭遇了工作以来的第一次挫折。

为了保证万门机的总线速度，李一男决定采用当时速度最快的，也就是英特尔公司的Multibus II总线。在他的授意下，华为一次性订购了20万美元的开发板和工具。然而，在后续的研究中大家发现，以华为的技术实力无法实现如此快的总线。这就意味着已经订购的20万美元的产品白白浪费了。如果搁在今天，20万美元绝对算不了什么，但在当年，却是一笔很大的开销，更何况华为本来就面临着资金压力。

好在华为的研发环境还不错，大家给予了李一男足够的信任和理解，并未因此指责他。即便如此，由于C＆C08万门机研发一直不够顺利，开局的时候打不了跨局的电话，在重重压力面前，年轻的李一男几乎崩溃。有一次，李一男忍不住对负责万门机软件的刘平说：“我可能干不下去了，以后你接着干。”

好在问题并不大，硬件负责人余厚林偶然间发现，原来是交换机的接地线没有接好，才导致跨局电话无法打通。

万门机遭遇的最大问题是通话的占用时隙无法释放，任其积累的话就会导致交换机瘫痪。在迫不得已的情况下，研发人员不得不在软件中设置了凌晨2点自动重启功能，通过关机来释放时隙。这一戏剧性的现象被大家称为“半夜鸡叫”。后来经过数次版本升级，才最终解决了这个问题。

不管怎样，C＆C08万门机还是如期面世了，而且实现了对国内竞争对手的赶超，也为华为带来了发展的契机。而作为万门机的总负责人，在研发过程中受尽折磨的李一男苦尽甘来，成为公司的英雄，27岁就成为华为公司的副总裁。4．一飞冲天

在华为发展史上，C＆C08的意义不仅是一件功能强大的产品，而且意味着华为自主研发道路的成功。如果说在C＆C08面世前华为随时都可能夭折的话，那么C＆C08面世后，华为终于渡过了艰难的创业期，成为一家真正能够与国内外竞争对手一较高低的实力派企业。尤其是在这之后，华为正式从农村走向城市，“农村包围城市”战略得以实现。

华为的早期产品主要面向农村市场和偏远地区，C＆C08 2000门交换机也主要面向单位用户和农村市场。即便一个县城，也不可能只有2000个电话用户，因此C＆C08 2000门交换机是无法适应城市市场的需求的。当C＆C08万门机面世后，华为终于有了能够打入城市的交换机。

为了推广C＆C08系列产品，华为参加了1994年在北京举办的国际通信设备展。当年，华为在通信市场上没什么名气，但已经显露出市场拓展的天赋来。当时的展会，国内厂商和国际厂商通常分为两个区，泾渭分明。然而，华为却打破常规，特意将自己的展位设在了国际厂商的旁边，还特意在展位两侧悬挂了两面五星红旗。

华为的做法不仅吸引了观众，还引起了国家领导人的关注。一位到展会参观的国家领导人给予华为高度评价：“在外国展区升起一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”

展会结束后，华为开始在中国市场崭露头角，C＆C08 2000门交换机成为农村市场的宠儿，C＆C08万门机在城市市场也逐渐打开局面。

C＆C08系列产品的面世，彻底改变了中国交换机市场的竞争格局。此前华为一直在行业中忝陪末座，好不容易才有了与竞争对手一较高低的机会。有了C＆C08的支持，华为凭借原本就颇为强大的市场拓展能力，很快就实现了对国内竞争对手的赶超，彻底扭转了对中兴等竞争对手的态势。在C＆C08万门机的拉动下，1994年华为的销售额达到8亿元，而在1995年就实现了15亿元。

经过8年蛰伏，华为终于一飞冲天，成为中国通信设备厂商的领跑者。

这个冬天来得特别早

C＆C08系列产品的成功，让华为有了更大的生存勇气和更强的生存信心。然而，C＆C08带来的运气并没有延续太久，不久全球IT危机就席卷中国，包括华为在内的通信厂商无一幸免。

危机来临时，考验的是厂商的信心和决断能力。华为之所以能成为中国通信厂商的标杆，无疑缘于其在危机中展现的果敢和智慧。在危机来临前，任正非以一篇《华为的冬天》警示业界；危机来临后，任正非又以一篇《北国之春》预言了春天的到来，给予业界以勇气。1．全球IT危机

20世纪末至21世纪初的几年间，是中国IT产业高速发展期。然而，由于美国网络科技板块泡沫破灭，全球IT产业遭遇黑色风暴，高速发展的势头戛然而止，进入一段漫长的严冬季节，中国IT产业也难以幸免。

作为IT产业的桥头堡和风向标，互联网企业始终引领着IT产业的发展潮流。从1999年开始，互联网公司如潮水般涌现，成为新经济的代名词。一大批互联网公司戴着各种光环在纳斯达克上市，往往凭借一个并不炫目的噱头，就能获得大量的真金白银。在互联网企业的推动下，纳斯达克指数节节攀升，直奔4000点大关。

随后，中华网的成功上市，将互联网热潮从海外引入中国。TOM在中国香港上市时，超过五十万的股民为了分享互联网的红利，等候的队伍居然排到了11公里以外。在这波网络热潮中，即便像联想这样的非互联网企业，也禁不住诱惑，试图分一杯羹。然而，联想以其运营能力，在IT寒流中也难以突围，前后折腾了三年多，只能于2003年急流勇退。

事实上，人们都被互联网表面的风光所迷惑，而对其早就透露出来的颓势视而不见。2000年4月，纳斯达克指数已经迅速下跌，以新浪和网易为代表的中国门户网站，上市的情形已经远远不如中华网，网易甚至在上市当天就跌破了发行价。与此同时，国际通信巨头思科、诺基亚、爱立信等公司也惨遭“滑铁卢”，成为这波IT寒流的牺牲品。

危急关头，华为比大部分企业显得更为理性和从容。它不仅没有被互联网热潮所诱惑，而且在危机来临时，也表现出难得的镇静。事实上，无论是面对互联网热，还是之前的房地产热和股票热，离这两个“热源”并不远的华为都不为所动。在其他企业倾其所有将资金投放到房地产和股票的时候，任正非将有限的资金投入到自主研发上。

从华为身上能够发现，一家企业要想做得长久，就不能囿于一时得失，而应该立足长远；在业务布局上，必须突出主业，不能被更容易赚钱的副业所拖累。联想如果不是早期积累了大量的资金，在互联网战略上的失误足以将其拖入泥潭。

华为成功抵制了诱惑，为自己赢得了对抗危机的资本，才不至于在IT寒流中迷失方向。2．出售安圣

任正非虽然预言了冬天的来临，但冬天到来得如此迅猛依然出乎他的意料。20世纪末的最后几年是中国IT业的春天，同样也是华为的春天。1999年的时候，华为的销售额已经高达120亿元，而2000年的销售额更是创纪录地超过了200亿元，利润26亿元，在当年全国电子百强排行榜中跃居首位。

虽然华为在2000年实现了不错的业绩，但通信产业的危机已有迹象。华为2000年的销售目标是250亿元，然而这一目标并没有实现，只完成了220亿元。需要注意的是，在220亿元的销售额中，还有一部分业务是销售人员凭借人脉关系，将部分2001年的业务提到了当年。即便如此，离250亿元的销售目标依然有着不小的差距。受此影响，2001年第一季度，华为的销售额只有可怜的30亿元，按照华为当年的发展势头，这样的销售数据彰显了问题的严重。

华为销售额的下降并不是偶然，这一走势既有国际通信产业的颓势作为背景，又受国内电信运营商业务调整的影响。1999年，中国电信为了打破垄断，进行了大规模的分拆重组。在中国加入WTO的大形势下，原本财大气粗的电信运营商也感受到了压力，纷纷收缩业务线，减少年度预算。据不完全统计，2001年电信运营商的采购计划减少了30％左右。

与此同时，国际通信巨头纷纷通过裁员等措施应付困境，并将战场逐渐转移到中国市场，也让华为等中国厂商感受到了寒意。正是在这样的大背景下，任正非写下了《华为的冬天》，预言危机必将来临。

为了应对危机，华为决定将子公司安圣电气以7.5亿美元的价格，出售给美国的爱默生电气公司。数据显示，安圣是华为旗下最大的子公司，年度销售额达到26亿元，同时还拥有48项国家专利，具有良好的赢利能力。面对危机的考验，华为果断地放弃了安圣电气，为过冬准备了一件厚实的“棉袄”，同时也加强了公司的主营业务。

时任安圣电气常务副总裁的付恒科曾表示，华为出售安圣电气主要出于整体发展战略的考虑，通过转让和剥离与核心业务不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务转移到核心领域，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

出售安圣让我们再次见证了华为在危急关头的果断。对大部分企业来说，面对危机时最大的问题是资金压力，很多企业就是因为资金链断裂在危机中灭亡。华为并没有因为安圣电气良好的赢利能力而不舍，在危机真正来临前果断出手，让公司拥有了过冬的足够资金。

对此，任正非在2002年的一次讲话中说：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的？是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊！”第三章 知道箭是直的，还要知道弓是弯的

警示冬天，让华为不至于在危机来临时乱了分寸；预言春天，则让华为在危机中时刻准备着，为公司的逆势扩张打下了基础。日本“经营之圣”稻盛和夫将危机当成企业发展的拐点，认为危机是企业发展的契机。

华为同样如此，危机来临时，虽然压缩了业务线，但并没有收缩战线，而是通过埋伏、取经、结盟等方式，实现了对竞争对手的赶超。埋伏：蹲守北京研究所

对高科技企业来说，如果没有足够的研发积累，是不可能在这个行业立足的。20世纪90年代的时候，华为还是一家实力不足的民营企业，但这并不妨碍它在研发领域投入大量的真金白银。如果说在C＆C08上的投入是为了生存，那么在北京和上海设立研究所，就彰显出了华为的远大志向。

C＆C08研发成功后，华为研发部门调整研发战略，开始考虑做交换机以外的产品开发，并为此成立了一个新的业务部门，主要做光传输、数据通信和会议电视系统。随后，公司在北京和上海设立研究所，北京研究所主要做数据通信开发。曾经做过C＆C08万门机软件项目经理的刘平，于1996年出任北京研究所负责人。

北京研究所虽然确定了数据通信的开发方向，但并没有明确的开发计划，因此研发人员几乎都闲置着。然而，任正非和华为总部并没有忽视北京研究所的工作，在投入上也没有丝毫懈怠。

有一次，任正非到北京研究所视察，问刘平为什么所里人那么少。刘平表示由于数据通信做什么产品还没有确定下来，招了人也没事干。任正非闻言很生气，大声说：“我叫你招你就去招。没事做的话，招人来洗沙子也行啊！”

任正非当然不是让刘平招人来洗沙子，以华为当年的财力，也没有那么多的闲钱任北京研究所挥霍。只不过在任正非看来，做研究工作当然需要积累，如果等到确定了产品研发方向再招人的话，就会因为缺乏积累而延误时机。

更为关键的是，任正非并不只是口头上说说而已。为了支持北京研究所的工作，在其仍然亏损期间，华为就耗资一亿元购买了一栋楼，又花了一亿元进行装修，作为北京研究所的研究和办公场所。

随后，北京研究所招入大量研发人员。刘平安排大家先从事最底层的协议开发，为今后的工作打好基础。为此，北京研究所成立了专门的协议软件部，按照任正非所说的做“洗沙子”的工作。

软件协议部开发出来的通信协议栈软件，后来成为华为数据通信开发平台，几乎所有数据通信产品都是在这个平台上开发出来的。同样，通信协议栈也为华为由窄带向宽带的过渡奠定了基础。

刘平回忆当年任正非的指示，也不得不由衷地佩服。原本看似毫无意义的“洗沙子”工作，极大地拓宽了华为的业务线。

即便在2000年通信产业的冬天来临时，华为依然坚持在北京研究所的投入，研究所的研发人员超过了一千人。

当年，思科是数据通信领域的霸主，全球80％以上的市场份额被其垄断。在中国市场，思科更是占据了数据通信骨干网90％以上的市场。西门子、朗讯等国际巨头都曾尝试切入数据通信市场，但一直难望思科项背。在这种背景下，华为作为一家中国通信厂商，敢于挑战思科的地位，勇气可嘉。

得益于数年不计回报的“洗沙子”，华为的努力终于有了收获，成功开发出了A8010接入服务器。接入服务器覆盖了数据通信和电话交换两个领域，电话交换是华为的主营业务，数据通信则是北京研究所的主攻方向。可以说，选择接入服务器作为开发方向，既迎合了产业发展的趋势，又充分发挥了华为的优势。

相比较而言，思科的接入服务器容量偏小，兼容性也较差，而华为的A8010容量更大，兼容性也更好，更为符合中国电信市场的需求。1999年，邮电部传输所以A8010为参照，制定了国家接入服务器标准。如此一来，中国接入服务器市场基本被华为控制，原本一直以国际标准自居的思科，在中国被华为挤出了这个领域。

由此能够看出，对于高科技企业来说，必须制订较为长远的研发战略，加大对未来的投资，这样才能保证技术的领先和产品的先进性。如果没有通信协议栈这个平台，北京研究所不可能在短短一年时间内开发出A8010，也不可能在思科这样强大的竞争对手面前抢占先机。

取经：远赴日本学习

出售安圣只不过准备了足够的资金，除此之外，华为并没有多少过冬的经验。为了更好地应付危机，任正非带领华为管理团队东渡日本，希望从长期陷入萧条的日本身上学习过冬的经验。

在谈到远赴日本的原因时，任正非表示：日本从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长，甚至是负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，它们有些什么经验？能给我们什么启示？1．日本见闻

华为团队赴日本学习的时候，正值日本10年经济萧条，但任正非在日本看到的却是一幕平和的景象。回国后，任正非以日本民歌《北国之春》为名写了一篇文章，里面描述了他所看到的景象及其感慨。

一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

……

当时，日本企业普遍面临三种过剩，即雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。即便像松下、索尼这样优秀的企业，也积重难返，陷入困境。然而，日本民众良好的心态保证了社会的稳定，企业也得以平缓地度过萧条期，不至于因长年萧条而崩溃。

当然，当时的华为还无法与松下、索尼这样的大企业相提并论，在应付危机方面也缺乏经验。这正是任正非和华为向日本学习的原因所在。2．《北国之春》力量无穷

如果说《华为的冬天》是未雨绸缪，让华为人做好过冬准备的话，那么《北国之春》则是春风化雨，让华为人更加坚定了信心。

仔细研读《北国之春》一文，能够看出任正非从日本主要学习了三条经验。

第一，增强危机意识。任正非在松下参观时，被办公区随处可见的一幅画所震撼。画上是一艘巨轮，正向一座冰山驶去，画的下面写着“能挽救这条船的，唯有你”。任正非原本就在华为内部提倡危机意识，在松下的见闻无疑让他更加重视危机管理。任正非在文中问道：“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”

正是源于危机意识，华为将安圣电气出售给了爱默生。而不惜千里来到日本，任正非希望日本之行能增强华为员工的危机意识，并通过中高层管理人员将这种意识传递到基层员工中去。

第二，保持乐观的态度。在日本一个偏僻乡村的小酒店，任正非他们遇到一群旅游的日本退休老人。老人们为任正非他们演唱《拉网

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