作者：李政权
出版社：中华工商联合出版社
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弱势品牌如何做营销试读：
自序
强大的软弱和下一个强者不要每天都是一个新开始写这篇序言时，是2013年12月30日的晚上9点，再过几个小时就是新一天的开始，再过一天就是2014年元旦——即新一年的开启。
我喜欢却又害怕这样的结束与开始——莫须有的失意和痛苦，我会希望它们早点过去；而那些如意和美好，我希望它们天天都和自己待在一起。
我（或许你也有）的这种心态，似乎和广大弱势品牌的操盘者们类似。我们希望在纷繁复杂、强敌环伺的夹缝中，找到可以供自己生存、坚守和发展的领地；希望在一个个市场演出创造不对称竞争优势的好戏；希望在和强大对手的抗争中打赢一场场以弱胜强的漂亮战役。
当然，我们还会希望昨天或今天所走过的弯路能在明天就变直；昨天或今天的挫败能在明天就逆转；昨天或今天的营销方略能在明天就被验证为正确；昨天或今天的投入能在明天就产生回报……昨天或今天的弱小能在明天就变成强大。
但我以及我这本书主要献给的对象——弱势品牌们，都不会希望每天都是一个新的开始。毕竟没有那么多的资本可以让我们反复“折腾”，也没有那么多的时间可以让我们一次次从头开始。
我们要做的事，就是启动让自己活下来并发展的营销战略，就是尽力确保自己行进在正确的营销轨道上，就是让自己一个又一个昨天或今天的营销投入与动作都为明天的发展和壮大加分。强大的软弱
2013年最后的这几天，我正在广州参加客户恒安集团的一个会议。恒安这家企业是中国生活用纸与妇幼卫生用品行业的冠军企业，它几乎在每一个细分品类都拥有至少两到三个全国性品牌。如在干／湿纸巾领域拥有心相印、优选、品诺等，在卫生巾／护垫领域拥有七度空间、安尔乐、安乐等，在尿裤／尿片领域拥有安儿乐、安尔康等品牌。
这样的品牌架构，很容易让人联想到宝洁。实际上，目前年营业收入已过200亿元的恒安，就是中国生活用纸与妇幼卫生用品行业的“宝洁”。
但能让每一个弱势品牌高兴的是，即使是恒安、宝洁，或类似恒安、宝洁这样的冠军级企业、领导型品牌，仍在遵循由无到有、由小到大、由弱到强的成长路径。它们过去的经历和现今正在做的事，既在激励着身后的弱小者奋进，也在迫使着弱小者去寻求真正能帮助自己脱颖而出的办法与路径。
以恒安为例，它做纸尿裤的时候，面对的是宝洁的帮宝适、尤妮佳的妈咪宝贝、金佰利的好奇等强大的对手；它做卫生巾的时候，面对的亦是宝洁的护舒宝、尤妮佳的苏菲、强生的娇爽等堪称强悍的敌人。
但恒安如今的成就有目共睹。以其卫生巾品牌七度空间为例，它凭借主要针对18岁至30岁年轻女性的市场细分与定位，凭借少女系列、公主系列等梯队式的产品线规划及结构；凭借由栩栩如生的少女插画及粉色、紫色、浅蓝色等梦幻色彩构成的、体验感强的包装卖相；凭借与主力消费人群无缝对接的青春、时尚、活力的沟通诉求；凭借赞助2004年举办的第一届“超级女声”以及与新媒体腾讯QQ的一系列率先“吃螃蟹”性质的合作；凭借渠道下沉到地县级市场的通路精耕等策略及动作……硬是在护舒宝、苏菲及娇爽等强敌的眼皮底下，成长为了中国卫生巾市场的领军性品牌。
可是，没有不为身后的弱者留下机会的强者。
即使是“不可战胜”的宝洁或是强大的恒安，在它们所碾压过的市场，总不乏一些品牌从小草成长为参天大树的鲜活例子。例如之于宝洁的恒安七度空间、安儿乐，以及之于恒安和宝洁在一个个区域市场建立起了竞争优势的地方品牌们——川渝市场的自由点和广东市场的ABC。成为下一个强者
或许我们现在启动的是让自己活下去的营销战略；或许我们正在咬紧牙关让自己撑下去；或许我们已经找到了能够坚守并已扎根下去的根据地；或许我们已经发动了可以促成强弱互换的逆转好戏……弱势品牌们都怀揣着成为活得滋润的“剩斗士”或成为下一个强者的梦想。可以肯定的是，每一个弱势品牌都希望自己朝着正确的方向，行进在一条正确的营销道路上。
我们前面提到过的卫生巾品牌ABC，在广东一个市场的销量已经有了七八亿元，全国市场接近30亿元——它似乎已经找到了一条属于自己的营销正轨。这个品牌相对于本土的其他品牌来讲，很有见地的将自己定位在高端人群上，并率先采用了简洁大气的铝箔包装。与高端定位一脉相承，以高利差的价差体系刺激和润滑着渠道体系；以做一个市场、成一个市场、再做一个市场的切蛋糕方式，不急不躁地向着全国市场逐步“复制粘贴”；对窜货的渠道商和销售团队“往死里”罚，小心翼翼地守护着自己的市场秩序，以及明天的梦想。
我们呢？我们的营销正轨又是什么呢？我们成长之路上的坎坷、曲折、路障又该如何克服和排除呢？我们又该如何守护自己成为下一个强者的梦想呢？
这就是《弱势品牌营销》这本书的价值。
本人希望通过这本书，帮助你解决弱势品牌坚守及成长之路上那一系列事关生死和发展的关键性问题。
李政权
2013年12月30日于广州第一章弱势品牌如何做营销第一节弱有弱的优势弱势到底意味着什么？
众所周知，全国性强势品牌乃至区域性强势品牌始终都是少数，除此之外的绝大多数都是相对的弱势品牌。
在绝大多数情况下，这意味着我们所拥有的资金优势、人才及人力、销售渠道、媒体关注度和消费者拥有量等资源的欠缺与稀少（强势企业的新品牌上市，在相应资源拥有的优势上有所不同）。
这也意味着，弱势品牌通常都不可能也没有能力如强势品牌般一掷万金大搞宣传攻坚战拉动消费。他们通常都难找到心仪的、好的、大的区域总分销商，更难以得到好的货架位置，得不到重点商家与终端营业人员的重点推荐及消费者的指定购买机会等。
总之，弱势品牌处境尴尬，既怕自己被强势品牌“以大吃小”吃掉，又要防着被同样弱势的对手反噬。从“弱”入手，以弱应强
弱势品牌不应该在自己相对弱势的情况之下，不顾自己能力去“打肿脸充胖子”——强势品牌在通路使用、广告、促销等方面做什么就跟进什么；或正面冲突强势品牌，使自己弱上加弱。
要不被吃掉，不被反噬，就应该弱势当自强！弱势品牌应该为自己主动争取更大的生存空间，应该扎实基础、快速发展，由弱势成长为强势；应该以“快吃慢”对抗“大吃小”，以“巧”制“拙”与大品牌周旋……
我们应当多从自己的“弱”字上反思，开展弱势营销！
当我们把自己与强势品牌进行对比时，我们不难发现：再强大的敌人、再绝顶的高手，也都有自己的死穴和命门。例如，强势品牌不但自视甚高，搞得自己有些过度忽视眼皮底下的潜在危机；而且出于维护自己“老大”的品牌形象，还大都中规中矩显得过于呆板与迟钝。这些都是弱势品牌可以利用的地方。
再弱势的品牌也有着自己的特长。例如，我们的产品质能通常都不弱于强势品牌，我们的产品利润体系甚至还可能比强势品牌更合理，我们的其他营销行为也可能迫于资源稀缺的压力而更加相对有效。
弱势品牌的弱势营销就是以自己相对灵活与有效的营销行为，利用自己内外资源便于调动的优势，从强势品牌及其他对手的软肋处、疏忽处开打攻城略地的市场攻坚战。与此相应的是，弱势品牌本身资源少、轻巧灵活等特点，也为“攻坚战”提供了可能。第二节弱势品牌的四个通道营销是精益化的系统营销战
以前，花个1500万元到中央电视台打段广告，就能砸出一个中国名牌来，“引无数英雄竞折腰”，现在不行了。
以前，农夫山泉能够凭借天然水与纯净水的炒作，在与娃哈哈等强敌的口水仗中，迅速成长为市场上的领先品牌，但现在仅凭一次大规模的公关促销就能变强是不可能的事情——所以七八年过去了，至今也没出现第二个像农夫山泉这样成长起来的品牌。
单点就能突破、就能制胜的时代，已经离我们远去。这里面既有门槛高、成本高的原因，也有渠道成员及消费心理成熟的原因，还有市场环境变化、竞争升级等其他原因，正是这些原因，才导致了一个旧时代的远去和一个新时代的到来。
现今的成功营销是精益化的系统营销战。帮助脉动饮料创造弱竞争的，不仅有品类创新，还有价格、包装等元素在体系化作战；帮助王老吉凉茶创造弱竞争的，不仅有差异化的定位，还有渠道及终端的精耕细作；帮助清扬洗发水创造弱竞争的，不仅有崭新的品类突破与市场分割，还有公关促销、终端运作等。从“全营销”谈起
虽然弱势品牌可以从“弱”入手，以弱应强，但是，落实到具体操作的时候，许多中小企业、弱势品牌便会因为人、财、物等资源的匮乏和规范性实操经验的不足，往往沉溺于某些点上的钻营，而难以形成面上的整体效果，并最终难以从市场竞争中突围。
很明显，弱势品牌需要一些适合自己市场实操经验及能力的营销思路和方法，这些思路和方法能将庞杂的市场问题条理化、简单化，从而易于操作，切实有效。“全营销”（A-MCR，All-Maketing Communiction Resources，也可称作“营销全沟通”，见图1-1）就是这样一种新型实效战略及诊断工具。它在传统重物流渠道与信息传播渠道的基础上，兼顾了需求与竞争，衔接了局部与整体，既考虑自身利益又照顾企业利益关系人。使用“全营销”的思路，能很好地解决传统营销运作中过于强调自我、营销行为过于粗放和缺乏竞争力的问题。图1-1 A-MCR全营销示意图“全营销”的思路认为：一家企业的竞争力来自五个方面：品牌通道、产品与物流通道、服务通道、促销互动通道和信息传播通道。只要解决了营销五管道的问题，就等于解决了市场营销中的所有问题。“全营销”最大的特点就在于“全”——强调资源整合和互动沟通：强调的不仅是所有营销推广资源与消费者、商家等利益关系人的沟通，还强调各种营销推广资源的内部互动与沟通，使所有具备营销价值的因素能合力产生更大的营销效力。弱势品牌的四个通道
对于弱势或无品牌的企业，“全营销”思路中的“品牌通道”通常被弱化，所以重点转向其他四个通道，通过强化其他通道的力量反辅品牌成长。故在本书中，重点展开探讨的是弱势品牌的产品与物流、服务、促销互动和信息传播这四个通道的问题。一、产品与物流通道
产品与物流通道是由通常意义上的营销通路发展而来的，但却绝不仅仅是货物流通通道，而是将产品（包括核心产品及包装装饰等边际产品）、价格、招商、对货物的运作、对销售人员的激励与监管、对分销商的激励与监管、利用第三方力量开展物流及其终端导购竞争力地构建都囊括进来。
或者可以这样理解，这里的产品与物流通道是将传统4P营销理论中的3P——Product（产品）、price（价格）、place（通路）融成整体，通盘进行考虑的。这样能很好地规避传统4P各要素之间容易各自为政、缺少协配的弊端。“全营销”的思路是，在从供应商、制造商、各级分销商、终端商到消费者的完整销售链中，产品力的大小、价格的适宜性和竞争性，本身就是使产品顺利转化成商品及货币的重要力量；对分销商的选择、对分销商及销售人员的激励与监管亦切实关系着销售链的转动、物流链的畅通，而对货品的运作、对物流配送力量的组建和利用，本身亦充分承担着物流的职能。
因此，产品与物流通道是否高效畅通，关键就看上述各要素间的协配性跟整合力，如果是一家多品牌运作的企业，里面就极可能牵涉销售链各环节、物流各要素间的规划与重组。二、服务通道
在“全营销”思路中，服务被提到了一个很高的高度，被作为一个单独的营销沟通通道加以运用。它将对社会，对销售人员（包括为销售服务的人员），对分销商、终端商、产生客户重点利润的服务，一起纳入“服务通道”的范畴。
服务通道的具体内容主要包括：消费市场的培育及消费文化的普及，便于消费者认知、记忆、购买和口碑传播的举措，相关售前服务、售中服务、售后服务，把服务当品牌来运作，服务品牌所提供的技术解决方案等服务产品规划，消费者服务、重点客户服务等。
如何把握好服务营销的尺度及原则，如何学会把服务当品牌来运作，如何为最有价值顾客和重点客户提供重点与优先服务等，是服务通道的重点。三、促销互动通道
促销之所以会在“全营销”中成为一个独立的通道，原因有两个方面：一方面，在传统的市场营销中，促销往往被当作一个在短期内促进销售的工具。在具体的使用中，促销容易游离在整合营销之外，不能与或不能使物流、服务、信息传播形成有效互动，使有限的营销资源产生最大效果。另一方面，传统的促销在与消费市场的直面沟通中过于自我，不易使企业及产品与消费者、分销商形成真正良性的互动。
因此，“全营销”的促销互动通道中，包含了对分销商、终端商、消费者等各环节的促销行为。促销不但承担起了沟通利益关系人，达成利于销售、利于品牌发展的责任。更重要的是，还在“全营销”的所有组成渠道中发挥了纽带的作用，使原本较为分散、独立的渠道变得互动、互助、整合与经济、高效起来。“全营销”的思路认为，之所以会出现所谓的促销陷阱和促销投入高产低出的情况，其中一个非常重要的原因是，企业缺乏对促销及其应急性促销的认识、教育和战略规划，造成了促销的散、乱、仓促及依赖性强的特征，违背了促销活动的利己排他性、系统性、效果延续性、适应性等原则。
在本书中，将主要涉及如何诊治促销病，防范过度促销，防范半拉子促销，促销创新思维，消费者促销，通路促销等内容。四、信息传播通道“全营销”的思路认为，各个构成渠道的环节都是信息传播的载体，其中包括了销售人员、营业推介人员、服务人员、投诉受理人员的说辞等软性宣传。所有这些传播行为，都是为了使消费者等利益关系人形成利于自己销售和品牌价值提升的好口碑。这些要素的集合就构成了信息传播通道。
因此，信息传播的首要目的便是树立自己有销售力的好口碑，应该在规划和设计传播的时候，着重提炼自己可能差异化乃至优于对手、消费者等利益关系人所需求的“买点”，并通过对这些“买点”的传播来拉动消费者等利益关系人宣扬自己、选择自己。
本书将重点从小投入大宣传、做好媒体公关和与媒体打交道、差异化传播、促成好口碑等内容进行阐述。
为了能够更好地理解和运用这四个通道，我们将通过下面的案例来具体说明。第三节【案例】L喜糖12万元做活1000万人的大市场
成都市场是个人口千余万的大市场，由于人人觊觎、城市规模大等原因，对许多企业而言，要做活这个市场一直都存在较大的难度。
成都Y公司，是个以代理、经销知名食品、副食品、糖果品牌为主业的渠道型企业。经过数年的打拼，Y公司的渠道触角已涵盖了四川省75％以上的地县市场，网络资源良好。面对近年OEM（贴牌生产方式）的风生水起及追求更大利润等原因，Y公司搭上OEM的班车，推出了自创的喜糖品牌L喜糖。一、喜糖市场背景介绍
中国的喜庆糖果市场是以婚用糖果市场为代表。在婚用市场，历经十几年的演变，婚庆形式及围绕该块市场的产品都已发生了巨大的变化。但非常奇怪的是，喜糖竟仍然数十年如一日的以散装糖果及塑料袋装糖果产品为主体。显然，喜糖产品早被消费需求的进步抛下了一大截。抑或正是这些原因，才使喜糖市场没能出现一个市场集中度较高、优势较为明显的领导品牌。但这对新进品牌而言，却营造出了更多的利市机会。
纵观当时市面上的喜庆糖果品牌，主要有喔喔、大白兔、金丝猴、小金宝及有仿冒喔喔之嫌的超喔喔等几个主导品牌。但细看这些品牌及喜庆糖果市场，却发现它们主要针对的是中端消费者及以下市场，市场单价主要集中在0.5～0.8元之间（但这其中仍然有20％～50％的利润）；包装简易，几乎全部是简陋的塑料袋包装，其中难以找出堪称特色的产品；为了突出自己是喜糖的定位，粗鄙的以两颗心或一个大大的“喜”字来表示；在包装内的糖衣上做文章的就更是少得可怜了。喜糖市场正在呼唤一种洋气而现代，并蕴涵了更丰富更美好意义的喜糖品牌及产品。
尽管Y公司做自创品牌还是“大姑娘上轿头一遭”，但这并没有妨碍Y公司的野心：要使L喜糖的销量一举占领成都市场的10％。而据当时的相关调研资料显示，成都喜糖市场的货币容量约5000万元，也就是说L喜糖上市的第一年，其销售额就应该达到500万元。而更要命的是，由于当初的资金较为紧张及谨慎等原因，Y公司只想为L喜糖的上市支出不超过12万元的营销推广费用。显然，这是一块不太好啃的骨头。
尽管作者的团队，早在半年前就已经介入了L喜糖的产品规划等事务之中，但到团队正式接手操盘L喜糖上市这个案子的时候，离中秋节仅仅只有20天。而成都市场的现状是：每年的中秋期间至次年2月，是喜糖销售的旺季，仅这五个月时间，消费量就能占到全年市场消费总额的60％，也就是3000万元。
显然，L喜糖要想在其上市的第一年度便取得500万元的销售额，就不能错过这个最有利的时间段。二、三座大山亟待跨越
L喜糖的最大亮点，在于它的独特包装及其被赋予的更多喜庆价值。在推出的第一批喜糖中，有绣球形包装和花篮形包装的两大系列产品。经过小范围测试，消费者及Y公司的下游商家评价很高、普遍看好。
尽管如此，L喜糖的上市路上，仍有以下三座主要大山需要跨越。
首先，是引导传统消费习惯与市场教育资金的矛盾。
据市场调研资料显示，选择袋装产品作为婚用喜糖的消费者，在当时的新婚夫妇中还不到10％。也就是说，绝大多数的消费者还习惯使用散装喜糖。这里面的原因是多种多样的，如在袋装喜糖上先行一步的糖果厂商市场不作为，再加之受传统消费习惯影响，消费者对袋装喜糖认知不足，导致重视不足、采纳不足；出于经济实惠的考虑而不选用袋装喜糖等。在这种情况下，市场是需要改变的。在上市推广费用不超过12万元的限额中，迫使我们必须找到经济传播、快速传播的可行路径。
其次，第一批成品出来的时候，离婚礼高峰期的中秋节仅有10天。在这么短的时间内，如何确保有效、足量的货上架？
最后，L喜糖的主打产品是婚用喜糖。在定价上，一袋32克共8粒的喜糖的零售价被定为一元，而这个价格比市面上的塑料袋装喜糖等直接竞争对手高出了0.2～0.5元。如此高的价格差距，如何确保消费者能够觉得物超所值呢？
L喜糖的最大买点在于它与众不同的包装和所负载的更多心理价值，但如果一味将此强调下去的话，又会产生L喜糖是卖包装的嫌疑。到底该如何增加附加值，来弥补L喜糖价格较高的行市阻力呢？
由上可见，将L喜糖的行市难题条理化，具体就牵涉了A-MCR全营销中的物流、服务、促销互动、信息传播等弱势品牌行销中常见的四管道问题。
下述就是L喜糖当初A-MCR全营销规划的主要内容。三、L喜糖之物流策略（一）产品策略：产品要具有与消费者“沟通”的能力
产品，不是货架上冷冰冰的物件。对于一个具备较强销售力的产品来说，因为满足了特定消费者的需求，通常都会成为物质利益与精神利益的综合体。打动消费者的就是这些利益，正因如此，好的产品本身就是能与自己的目标受众形成沟通的强力营销道具。
就L喜糖来说，它最终做了如下几点：1．以包装为区别，规划了12个系列包装的产品
正如前述，其首先确定上市的是象征美满幸福的绣球形、寓意花开富贵的花篮形两个系列。值得说明的是，L喜糖的包装，除了以传统的大红及金黄喜色作为主色调，对应国人的喜庆色调外，还考虑到了成都天气较为阴暗的特点，在包装上压了一层明胶。
同时，这些做法还延伸到了以产品外形为主要图案的外包装箱上，以更方便L喜糖的信息传达，使目标受众在售L喜糖的卖场第一时间被吸引，注意并记住L喜糖。当然，最重要的是在自己或亲朋有所需求的时候，能对该产品产生购买动机或推介行为。
除了外在的消费沟通因素外，为了增加祥瑞的喜气，L喜糖包装糖粒的糖纸，还被分为了福、禄、寿、喜四个系列进行分别印制。就32克8粒装的婚用喜糖来说，每袋喜糖中均各有两粒以牛奶味、咖啡味等不同口味进行区分的福字、禄字、寿字、喜字糖粒。
显然，在L喜糖的外、中、里包装中，色调和所赋予的精神理念被当作CI（企业标志）进行了统一的贯彻与运作，这除了有效提升产品的价值外，还在以后的行销中为其赢得了不俗的市场成绩。2．借EOM（贴牌生产厂家）的势
Y公司的贴牌生产厂是同处成都的中国三大糖果制造商之一的成都耀华食品厂，这在保证L喜糖质量及其可信度的同时，还为L喜糖先天性地赋予了一定的消费号召力。因为，在L喜糖的包装上特意印制了“委托制造商：成都耀华食品厂”。3．产品线
婚用喜糖32g装，庆典及礼品市场320g装、640g装，满足各个目标细分市场的需要。但市场主打是32g装的产品，并从一开始就确定了以婚庆市场带动其他细分市场的方针。（二）分销策略：量身定做另辟蹊径
消费者购买喜糖的途径，与其他快速消费品存在着较大的差异性。其中最显著的一点是：由于婚用喜糖量较大，直接从批发市场采购能够获得相对低廉的买价，消费者通常都是直接到批发市场进行采购。
除了利用自己手头上的畅销产品，开展“搭车”销售之外，Y公司又是如何使L喜糖铺向目标网点的呢？1．强化批发环节的导购竞争力
根据喜糖的消费特点，上游批发环节不仅是将产品介绍给更下级商家的重要一环，更是喜糖主要消费的销售“终端”。鉴于此，Y公司决定对批发环节由上及下进行包装。可是资金预算及时间有限，又该怎样进行“终端”包装呢？
让产品自己说话！L喜糖的绣球形包装不就像喜庆的大红灯笼吗？我们为什么不将L喜糖的包装挂于批发商的店前堂内呢？为什么不将L喜糖的空包装作为POP赠送一些给各级商家呢？L喜糖的外包装箱不是特点鲜明、印制相对精美，我们为什么不把它作为简易而特殊的货架，在显眼位置进行堆头陈列呢？这实际上是营销推广中一场名为“大红灯笼高高挂”活动的重要组成部分。2．大中型卖场必进，小型终端区隔渗透
尽管大中型仓储式超市等卖场，不会成为L喜糖婚用产品的主要消费发生场所，但这些卖场的可信性、人流量等，足可保证它们成为绝佳的展销场所。而且，庆典及送礼用的大包装喜糖，也需要借助这些卖场进行销售。在L喜糖上市约三个月并取得了一定的收益后，其婚用产品逐渐撤除了这些卖场。
在小型终端的运作上，Y公司采取了甄别性选择的区隔策略。其中的主要考虑点是：
其一，人流量大。
其二，位置好。
其三，影院、茶室、酒吧、时尚运动及服饰消费场所等附近的网点，使L喜糖在目标消费群面前增加出镜率及被认购机会。
另外还增加了一个重点——中小学校附近的网点。之所以会重视学校周边的卖场，是因为少年儿童们是市面上新出现产品（尤其是零售价在一元钱左右的食品）的热衷尝试者。
试想，当自己见到身边的小孩把玩着自己从未见过的喜糖包装，有婚事打算的目标消费者及其他受众又焉能不被L喜糖吸引。这样，少年儿童们就成了L喜糖的活广告！3．构筑独特销售渠道
在举行婚礼（婚宴）前，准夫妇们会去婚纱影楼照相，会去预订自己举办婚宴的宾馆酒楼，会去花店买花……这些场所，对资金较为“稀缺”的L喜糖来说，都是难得的宣传场所，甚至是销售场所。比如产品陈列，比如与婚宴场所、婚纱影楼联手举办活动，比如将L喜糖加入宾馆酒楼的菜谱而成为婚宴中的一道菜等，都为L喜糖相对于竞争对手来说多构筑了一道展与销的独特渠道。4．人力资源支持
尽管Y公司原本就有一支不错的销售队伍，但Y公司还是专门成立了L喜糖市场部，并划分出了超级卖场组、小型终端直销组、婚宴场所等关联卖场公关组等任务组。当然，其中的某些人肯定还兼着其他品牌的销售任务。四、L喜糖之服务策略：为产品增值弱化价格抗性
喜糖新军L喜糖比直接竞争对手的零售价高了0.2～0.5元。在这么大的价格差异之下，不管结婚对于消费者的一生具有多大的意义，价格差仍然是一个影响重大的销售抗性因素。
为了尽量弱化它的影响力，Y公司决定从服务上为产品进行增值。（1）对直接到Y公司直营网点定购L喜糖的客户，凡是在市内举行婚礼的，直接提供免费送货服务，送达地点是新婚夫妇举办婚宴的场所。（2）以为重点婚宴场所赞助活动礼品L喜糖及赠挂L喜糖绣球包装为诱因，留意收集某天某婚宴场所有几对新婚夫妇举办婚宴的信息。根据这个信息按婚宴桌数的多少等标准，遴选宾客最多的新婚夫妇，在经过电话恭喜和沟通后，按每桌两袋喜糖的标准进行现场赠送——派身戴“祝新婚夫妇百年好合”、“L喜糖喜气洋洋”绶带的促销小姐，在婚宴前10分钟到达现场，负责将L喜糖分派、摆放于每桌酒席。
如此这般的示范效应，使主观上缺资金支持的L喜糖，在最大化的目标消费群中产生了品牌影响力的裂变效应。这个活动持续了十天，直到铺货上架率达到预期。（3）凡是享受上述活动实惠的顾客，均将收到Y公司礼小情谊重的贺卡一张；对未能享受活动优惠的实际买家，Y公司在贺卡之外，均赠送320g装的中型规格的喜糖两袋。
上述为产品增值的服务促销措施，为L喜糖实效启动独特销售渠道、实现在目标市场中的渗透和受到目标顾客的快速接受发挥了重要作用。五、L喜糖之促销互动策略（一）通路促销
批发渠道是L喜糖的优先铺货环节和主要销售通路。可时间有限、人力有限，L喜糖要在最短的时间内铺遍成都的大小批发市场，要使二批商环节极力往下推，通路促销就势在必行。
为此，早在成品出来的前10天，Y公司就利用业务代表日常拜访及补送货的时机开展了一个名为“给伙伴报喜”的渠道促销活动。
该活动的大意是：利用L喜糖利润较高的特点，Y公司制定了比同类产品更丰厚的“进货附赠”和扣点返利措施。如有些对手在开展“进十赠一”的促销，而Y公司开展的则是“进二十送三”的买赠活动。在后来的执行过程中，尽管这受到了一些对手的非议，但由于各自的产品利润不在同一级别上，所以对手仍然难以跟进。
后来的事实证明，以上的举措是显效的。这不但使L喜糖在短短数天内铺上了目标售点，还为L喜糖在五个月内完成一年的销售计划立下了汗马功劳。（二）消费者促销
以赠送市值100元的100袋L婚用喜糖为诱因，按打进电话的先后，征寻100对即将举行婚礼的准夫妇。
这个活动使Y公司的两部热线电话差点被打爆，在为期一周的活动时间内，共接到了约2000个咨询与报名电话。而得到馈赠的准夫妇的那100袋喜糖（仅够分发给10桌即100位来宾）显然不够婚宴用，上了“套”的中奖者就只有掏钱自购不足部分了。
如此，L喜糖在消费市场得到了切实的快速渗透，有效刺激了消费和通路库存的畅流。六、L喜糖之信息传播策略：没钱也能做出大宣传
L喜糖12万元的营销推广费用，在上述“终端包装”和对消费者的产品赠送中已经折现掉了一部分，所剩的有限费用能否做出营销大手笔呢？（一）巧用包装，大红灯笼高高挂
在L喜糖的铺货过程中，Y公司分派一批经过紧急培训的直销宣传队伍，从印刷厂拉回两万余个L喜糖的绣球包装，将它们像大红灯笼般挂上了成都各片区的主力婚宴场所（位置包括大门、吧台、大堂及舞池等）、部分影楼及花店的店头，甚至形成了一街一巷的壮观景象。
这个与批发市场“终端包装”呼应的创举，不仅在一时间使L喜糖成了成都市民注目与点评的对象，大大缓解了L喜糖在宣传、促销上资金“缺乏”的窘境，还将源自L喜糖的喜气延续至今。因为在L喜糖此举的三四个月后，昆明卷烟厂的红云宫灯、贵州醇的灯笼等类似宣传形式才相继在全国出现。（二）“搭车”异类产品广告，克服宣传“缺钱”
在L喜糖的上市推广中，主要采取了布标及数量极少的小版幅报纸广告。这样的宣传，其影响力毕竟有限。鉴于此，Y公司为一些影楼提供了L喜糖赠品赞助，如此“喜气洋洋”的L喜糖宣传信息便频频出现在了影楼广告中。与自己在四川市场的总代理品牌——“吃洋洋，喜洋洋”的洋洋食品进行不用自己花钱的广告“搭车”。所有这些举措，都保证了L喜糖花钱极少，而宣传效果极佳。（三）以产品赞助大型婚庆活动，成为唯一喜糖赞助商
在愈两百对参加夫妇，来宾及观会者总人数逾万人的大型婚庆活动中，Y公司以价值5000元的产品赞助代价成了唯一的喜糖赞助商。
在该婚庆活动上，Y公司用L喜糖包装扎制了一个直径为三米的超大心形物，并摆在了会场的中间，作为表演台的背景墙。除此之外，主席台上、会场周围都布置了L喜糖实物或包装。在活动结束后，Y公司本打算撤回进行再使用的L喜糖包装，遭到了与会者和观会者的哄抢。这些出彩的举措及插曲，都得到了媒体的捕捉，使L喜糖随着婚庆活动新闻照片的刊登，上了成都多家主流报媒的头版头条，并引发了连续性报道，影响极大。
经过上述营销组合拳，心里其实缺乏底气的Y公司，以不到12万元的营销推广费用做活了1000余万人的成都市场。在产品上市的五个月内，完成了预计销售500万元的全年计划，几乎每个成都人都吃到了一颗“喜气洋洋”的L喜糖。
后记：后来L喜糖的全国图谋之路，却因为延误时机、仿冒及跟风产品的快速跟进等原因，而封步天府、夭折南柯。不过，这已经是后话了。“产品与物流通道”篇第二章产品策略
我们常说“好产品自己会说话”，可它又是怎样说话的呢？
当你还在几米远的时候，它已经用自己的包装色彩、形状，对你送着“秋波”，吸引着你的眼球，仿佛是在说：“你看，我是多么的与众不同，多么的鹤立鸡群，你难道对我不感兴趣吗？来啊，就我了！”
当你走近它，亲密接触它的时候，它又魅惑着你的钱包：“谢谢你来了解我。你看我的包装不但符合人体工程学，易于携带和拿取，而且还兼具欣赏和珍藏价值。最重要的是我‘秀外慧中’，不仅能满足你的个性化需求，还性价比超值。不信？现在来了解我的‘内在’吧！”就这样它和你完成了一次心灵的交汇，你的钱包也因此瘪了一层。
至于下次，你会不会光顾它，你会不会介绍自己的亲朋好友去接触它，那就要看你体验过它“内在”后的感受，是不是真的秀外慧中、物超所值。
这就是产品的促销力！
很显然，产品促销力的大小与高低，就是你抗衡强势品牌和从同居弱势地位的对手中，拼杀出位的重要工具。
你的产品又是怎样说话的呢？它们的促销力又如何呢？
要回答这样的问题，首先就需要我们搞清楚什么是产品促销力，它又是怎么炼成的。第一节产品力的七项修炼
让我们先对产品促销力做个概念的归纳：
产品促销力概念：
在买方市场，除去宣传、促销活动与品牌的影响力之外，能够吸引消费受众偶然消费乃至忠诚消费的来自产品本身的因素及其力量。
来自产品本身的产品促销力到底又包括哪些呢？如图2-1所示：图2-1 产品促销力的7项修炼
产品的促销力主要由七项修炼合成。接下来，就逐项进行分解。一、定位力在市场上，有许多的定位案例被当作传奇而让人津津乐道。
比如王老吉凉茶，它的销售额能在2003年从1.8亿元跃升为6亿元，并能在2008年几何式蹿升到105亿元。其原本的“药饮”定位向“防上火功能饮料”的调整，是王老吉胜出市场的重要一步。
比如，曾经风光无限的五谷道场方便面，之所以能在入市不到两年的时候，销售额就达到5亿元，就是用“非油炸、更健康”的定位，硬生生将方便面市场一分为二，将传统方便面品牌逼到墙角。
比如，“新一代的选择”下的新一代可乐，是20世纪60年代，百事迈出的能和可口可乐两分天下的重要一步。这个完全站在可乐鼻祖——可口可乐，这老牌正宗可乐对立面的定位，最终帮助百事成了可乐饮料中的另一个主流品牌。
纵观市场上各个品牌胜出竞争的定位故事，我们可以发现弱势品牌定位的明智、成功与否，直接关系着自己所会遭遇的对手狙击力的大小，也几乎直接关系着自己的荣辱与生死。定位之力由此可见一斑。
姑且抛开杰克·特劳特的定位论，通常的产品定位方式又有哪些呢？如表2-1所示：表2-1 产品定位方式弱势品牌适用产品定位说明。
就弱势品牌来讲，既没有多少底气和强势品牌、市场主流做直接的定位竞争，也没有多少能力去做代价较高的市场教育和消费文化普及。所以，弱势品牌适宜进入的产品定位领域应该是存在现实需求或较容易唤起消费者潜在需求，尽量不与强势品牌和繁多竞品形成直接竞争的领域，也就是强势品牌们定位影响力相对薄弱甚至是受忽略的地带。当然，这也是相对的。据此法则，弱势品牌较适宜采取的产品定位策略应为：
——专于精细的差异化定位。
——站在主流中间的定位。
——对立式定位。
——比较式定位中“求第一”的定位。切忌采取：
——妄图和强势对手或基数庞大的同居弱势地位的竞品比拼“更好”的比较式定位。
要拼更好，通常意味着自己要花费更大的力气，去证明自己更好。在资源上同强大的敌人或太多的敌人较劲，显然不是弱势品牌所擅长的。
——上述定位中需要自己在时间、资金等方面花费不能承受之重以唤起消费需求、进行市场教育的定位。
因为，如果你不具备足够的实力支撑，哪怕是“第一”的产品，也会成为行业牺牲的先驱，如VCD中的万燕。
——市场过于狭窄、需求过小的定位。
这种定位的问题主要在于：市场需求限制太大，不仅意味着总销售额小和难以做大，而且还通常需要你在更广阔的市场进行总量过高的投入。因为只有这样，市场的总体需求量才会得到较好的激发与调动。产品定位有几点需注意：（1）产品定位离不开事前的调研。
调研内容既包括现实和潜在的市场容量，还包括有哪些强势对手、有多少相对弱势的直接竞争对手，需要什么力度、什么样的营销推广等。
而且，尤其需要注意的一点是：产品的定位是先受市场定位影响，再受品牌定位所左右乃至决定的。也就是说，先有市场定位再有品牌定位和产品定位，只有这样才能避免产品定位不适应市场实情、产品不切合所欲进入领域的尴尬。（2）产品定位离不开评比。
将现实与潜在市场容量和现行业产能、自己的产能、三五年内所可能跟进对手的总体产能进行对比；将事先预备的定位方向与每个定位下自己所可能遭遇的竞争形成对比；将达到预期销售目标所需的行销代价和自己的资源承受力、后续投入力进行对比等，这样有助于你鉴别、选择最适合自己的产品定位。（3）产品定位可能需要调整。
既定定位一般是很少牵涉调整的，除非它发生了方向性的偏差，如万宝路以前女性香烟的定位。但这种事情，一旦由于你前期的调研或评估不足而真的发生了，就一定要及时调整而不是还抱着些许期望彷徨观望，否则无谓消耗过大会导致弱者更弱。（4）产品定位离不开坚持。
你的产品定位如果不存在方向性的问题，就应该义无反顾地坚持，而不是朝令夕改，既让消费者迷糊，也使自己延误时机、浪费资源。二、产品线的规划与升级创新力
较为丰富的产品线规划，不仅是出于多给消费者一些选择、多给自己创造市场及盈利机会的考虑，而且即使是在终端货架摆放等细节上，它也能凭借层次感、排面大小来表现出竞争性和排他性。
所以有关产品线规划的一些问题，我们不得不去关注。（一）产品线规划中的两个主要问题1．在竞争较为充分的领域，同一品牌产品间的档次拉得过大
对许多弱势品牌而言，由于通常无力实施多品牌策略，往往在产品线的规划上存在这样的认识：通过包装、容量等的区隔，以A品类针对中高端市场、以B品类针对低端市场，以使自己面对更多的消费者。不同细分领域面对的消费者多了，就意味着机会大吗？
答案显然是否定的。因为，如果顺着上面的思路来的话，他们错误地忽视了中高端消费者的心理感受，从而稀释了产品的凝聚力。
以弱势非葡果酒品牌RT为例，它500ml的产品售价48元，针对的是中高端的受众，而它250ml面向低端受众的产品，却仅仅售价4.8元。
可以想象，假如某消费者前一天还在酒店对RT品牌情有独钟，第二天却可能见到一些民工抱着小瓶RT狂饮，肯定会受到心理利益上的伤害，并由此逐渐远离该品牌。
许多强势品牌在狙击竞争对手的跟进时，往往会采取以副品牌的形式推出低价位产品，就是这个道理。2．自己和自己竞争，形成内耗
对一个市场占有率处在垄断地位的品牌来说，推出一些无论是在功能、细分受众对象都高度重叠的产品品类，可能并不是件坏事。因为这种自己与自己的竞争，有利于保持品牌活力；这种“窝里斗”的行为还可能通过推广，进一步扩张自己产品的总体市场份额。
但对身板不硬、资源稀缺的弱势品牌来讲，最重要的就是资源集中与焦点法则，也只有这样才能提高自己的市场胜出率。可在现实中，犯这样错误的弱势品牌并非个别。
还是以RT品牌为例。该品牌见250ml产品销量下滑较快，而自己又没有多少本钱以广告、促销的形式进行动销，便以新瓶装老酒，推出了和原250ml产品同容量、同度数、同配方的“新品类”产品，市场价5.2元。开始阶段，受“新产品”推出的刺激，RT品牌250ml产品的总销量有所回升。
但不久，RT品牌的市场现状就发生了逆向改变。因为该品牌所处的非葡果酒领域，在现阶段市场总体较小，再加上在新产品上“零敲碎打”对有限营销资源所造成的浪费，几乎没有消费教育及其他市场拉动措施进行消费扩容，市场状况每况愈下，第二年第一个季度的销量较去年同期下跌了70％多。
可见，弱势品牌是玩不动自己打自己的自虐游戏的。在产品规划及后续的营销策略上，只有集中资源和优势进行重点锻造，才能多添几分出人头地的可能。
在产品线的规划问题上，除了上述内容，难道就没有其他因素在左右弱势品牌的成败了吗？有，那就是以尽量正确的思维方式做尽量正确的事。（二）弱势品牌应该如何进行产品线的规划
对弱势品牌来讲，应该遵循产品线规划的基本原则，主要有如下两项：其一，在同一适应阶层的消费受众家庭，按具体家庭成员的不同进行产品的延伸与规划。
这个道理很简单，一个品牌，尽管它所主要适应的需求者、具备匹配经济承受能力的阶层都非常明确，但该阶层成员的家庭中却不乏男女老少。也就是说，我们的产品线延伸与规划，应该多在这些家庭的各个成员中做文章。
以YX品牌为例。该品牌是保健品领域的新军，它所看重和打算进入的是在当时还无人明确扛起的“病后康复保健食品”市场；它所主要针对的消费受众是中高收入阶层中的病员家庭。为此它的产品线规划就是：“金泰来”（此为品类品牌，YX为正品牌，后同）针对老年人病后康复市场，“迎泰来”针对中青年病后康复市场，“童泰来”则专门针对儿童的病后康复市场。其二，在同一或具有紧密关联性的产品领域，按消费受众的个性化具体需求进行产品线的延伸和规划。
我们是弱势品牌，我们没有多少能力能够像娃哈哈一样既有饮品又有食品，还有童装，我们通常只能对同一具体的产品类别进行延伸。所以在一个相对较大的产品领域（如针对某个收入阶层的白酒、啤酒或葡萄酒），按个性化需求细分、细分再细分，就成了我们主要的产品线规划之路。
回过头来再以RT品牌为例。它的产品线延伸，就应该多在男女的不同需求、不同酒量、不同酒精度数和不同饮用人数情况下的不同量上多想办法，而不是既针对城市白领也针对收入下层，也不是新瓶装老酒。如它新推出的250ml产品，哪怕是加重酒精含量，去满足同一消费受众阶层中对度数要求较高的群体，那也会弱化新老产品间自相残杀的局面。
下面，让我们再以酒产品为例，将产品线规划的方法进行一下总结（其他类别的产品线规划可触类旁通）：
度数：不同消费个体对同一类别酒产品的度数要求可能不一样。
容量：如针对个人、三人及五人以上的饮用情况，按不同容量进行产品线规划。
价格档次：更适宜在竞争不充分情况下的买方市场、寡头市场运用。否则对于消费者来说，针对性强的选择过多，你可能在任何收入阶层的细分群体里，都无法形成相对集中性的优势。
用途及包装：如礼盒装和日常消费装的区隔。
性别：女士酒和男士酒，在酒精度数、色感、味感（常会牵涉一些配方的差异）、包装、瓶型等方面，都应该存在一些对应的差异。
区域及渠道：比如在不同的区域市场，由于天气的原因，原先看起来非常明亮的包装，可能会变得灰蒙蒙甚至看起来很脏似的；比如不同区域消费者在酒体、质感上的要求可能存在比较大的差异；比如，夜店与其他渠道的产品包装，也可能需要差异。
另外还牵涉按消费受众年龄等要素进行产品的区隔和规划。（三）产品的升级与创新
在切入正题之前，让我们先来看一个案例：
我们知道，由于工作压力、神经衰弱等原因易导致失眠。有需求就会有市场，这就产生了含安眠药及相关保健品在内的一个治疗失眠的市场。可在这些需要直接服用才有效力的产品之外，是否还存在其他一些解决失眠、可以令人安睡的途径呢？
中美洲危地马拉的一家旅馆就为我们找到了这样的创新途径。它的办法就是为我们提供一张昏睡“魔床”。
据悉，该“魔床”的机理在于床的木材事先经过药草浸泡，含有可以抑制人体中枢神经活动的“留安那素”，而该种药草则是当地的一种特产。就这样，那家原本不怎么起眼的旅馆，因竞争的逼迫找到了自己的比较性优势，以提供独特、创新的昏睡“魔床”而声名大噪。
从这个案例可以看出，我们任何一次的产品升级与创新运动，往往都是因为竞争的逼迫和市场突围的需要。其中改变颓势提升竞争能力的目的非常明确，可又该如何达到这个目的呢？
其中的关键就在于细分消费需求，从中找出对手所未能重视或满足的需求缺口（或者是相对的缺口），为自己的消费受众提供较对手增值乃至独特的产品价值。这对广大弱势品牌而言，由于后续的营销资源有限，在前端的产品创新上多下功夫，就是提升市场竞争力的一条重要途径。同时，因为消费需求有变化、竞争动态有起伏，产品的升级与创新，也将无止境。
由上所述，亦不难发现：在产品的升级与创新中，基于细分的消费需求是基础，坚持竞争导向是突破之口。
下面，就让我们从需求和竞争导向两个层面，来探讨如何进行具体的产品升级与创新。1．细分消费需求是基础（1）按消费需求的隐藏深度划分现实存在或已经浮现的消费需求。
这样的领域竞争通常最为激烈。要是你处在一个同时能满足多种消费需求的产品领域，你就应该在产品创新的时候，于主要对手最集中强调的共同性功能卖点之外，着重将其他相对被忽视、需求又较大的功能性卖点推向前台，下足功夫，并尽最大力度成为满足这个需求的专家或代言人。
以同时具备解决咽喉疼痛、清咽利喉、止渴生津的一个产品类别为例，假如多数对手都以主治咽喉疼痛作为消费印象，你就应该侧重清咽利喉或止渴生津，并力争在这些方面树立自己的主要消费印象。
如此你的产品就将原先那个相对大的消费群体，进行了更为细致的分流。他们在解决清咽利喉或止渴生津需求的时候，就更可能偏向选择你，因为你在这个方向的产品形象更为明确乃至强势。浅藏于消费者心智，不用花费多大力气就能唤起的消费需求。
在这样的领域里，除去资金等实力外，敌我双方通常比的就是谁的反应更敏锐，谁的速度更快捷。
以前几年的喜糖领域为例，改革开放三十多年，国民的婚庆形式及围绕该块市场的产品都已发生了巨大的变化。可惜的是，喜糖竟仍然数十年如一日的以散装糖果及塑料袋装糖果产品为主体。显然，喜糖产品的进步，早被消费水平的提升、消费需求的进步抛下了一大截。婚庆市场正在向洋气、现代并蕴涵了更丰富更美好意义的喜糖品牌及产品发出呼唤。
当时，某弱势品牌就曾先人一步涉足该领域，并凭借包装上的重大创新和一系列营销组合拳的实施，在产品上市五个月内，以不到12万元的营销推广投入完成了500万元的全年销售计划。
当然，在类似这样的（尤其是进入门槛低的）领域里，跟进者的速度通常都非常快。弱势品牌要想从产品创新层面谋求胜出，就必须要求自己反应快、集中资源攻打市场，而不是坐失先机。深度潜藏的，需要极大力度进行市场教育才能唤醒的消费需求。
这通常带有抓住未来需求趋势的特征，方向正确与否，这些趋势性消费需求又是否会按自己所设想的轨迹进行展现，都是不好掌握的。况且，对弱势品牌而言，由于市场教育资源的短缺，通常也不适宜在此层面进行过快的产品延伸与创新。当然，以此作为储备，升级与创新产品，再等待时机伺机推出，又另当别论。（2）按通常的产品创新途径及形式进行划分（可能与前述产品线规划的内容存在部分的重叠）
这通常牵涉对消费需求变化的重视和研析，以及对消费受众的再细分问题。经过细化后，主要的途径及形式通常有以下几种：可能直接导致价格成本变化的。
核心产品品质上的升级、能效上的侧重强化与创新，为消费者提供更值得放心的产品和更专精的选择。
这背后可能牵涉科技、工艺、配方等的改变。比如为目标受众提供不同包装（图形、色彩、大小、形状）以及不同净容量（含量、重量）的产品，同一需求的表现通常在多元化特征下有更多选择。
其背后常常涉及不同使用环境、不同消费量的变化。
将同一消费阶层内的成员，按不同年龄、不同性别、不同区域、对产品的不同使用习惯等进行细分，并为其个性化需求提供有针对性的创新产品。
按产品的使用方法、使用时段、使用环境及其作用力等不同，进行产品创新。
如针对消费者食用散装粉丝既不方便保存又不卫生的情况，龙大集团于1996年推出了中国第一包包装粉丝；如农夫山泉曾经独特的瓶口；如首倡“白天吃白片、夜晚吃黑片”的白加黑等，都是很好的产品创新例子。2．坚持竞争导向
如果没有竞争，你只需与消费者进行对话就行；而如果早已存在和自己较劲的对手，你的产品就会被消费者在心里进行比较。很明显，产品要有促销力，就离不开坚持竞争导向，就离不开寻找对手的软肋，就离不开在竞争导向中找长补短与扬长避短——为产品增加差异化和提升产品竞争力而进行的努力。
况且，基于竞争导向的产品创新而言，由于几乎所有的对手都会兼顾消费者的需求，所以，如果将产品创新按需求导向和竞争导向进行区分的话，从某种程度上来说，竞争导向应该高于需求导向，应成为企业产品创新及其相关行销策略的主要导向。
具体如何以竞争导向进行产品创新，后面单独叙述。
事实上，一家企业的升级、创新运动，是不应该在产品之外止步的。比如，一个创新产品的出笼，在许多时候都会因为新产品市场及时性接纳程度低、相对老产品而言市场基础薄弱、需求需要培育等原因，而可能在自己的销售人员、通路成员等环节遭受冷遇。具体表现如不受重视、推广积极性低等，这样我们推出升级及创新产品的目的就可能会落空。
产品升级与创新的目的：
①满足更细分消费受众的更细分需求。
②应对竞争，狙击跟风者，维护与提升产品总体竞争力及品牌地位。
③弱化与克服原产品利润体系透明、利润趋薄情况下的企业盈利问题。
④活化品牌，延长和拓展产品的生存范畴。
由此可见，销售队伍、分销商队伍及企业的其他相关经营管理意识和技能，都应该与产品一起升级与创新。三、速度力“速度”这个充满积极意味的词语，实际上是弱势品牌突围胜出的一条重要途径。因为唯有快于人的速度才能更好超越同级别的对手，才能更快追赶强势品牌。这是以快吃慢的道理所在。
但这两个字有时也充满了变数和悲观，比如，在快速前行中失去了稳健，或是整体速度太慢。
下面，我们先来看一个案例。
卡西欧这个电子计算器市场的领导品牌，仅用了五六年时间，就由一个弱势新兵成长为占据电子计算器市场34％份额的强者。它是怎样成功的呢？其秘诀就是速度。
在卡西欧初进市场的当年，电子计算器市场由夏普、索尼、日立、松下和东芝把持。其中夏普更以30％的市场份额独占鳌头。为了赢得胜利，卡西欧开始研究夏普。它发现，夏普之所以能成功，是因为它能用比对手平均快1/4的速度推出新款，快一倍的速度提升产量降低成本，快1/2的速度低价销售。
要成功，就需要比夏普更快，这是卡西欧确定的竞争方针。在其落实的时候，就具体表现在：推新品、提产量、降价格的速度，都比夏普快一倍。显然，要保障这条快速之链的转动，卡西欧首先就要确保自己能有充裕的新产品储备与推出。可自己没钱请更多的工程师，这又怎么办？
为此，卡西欧缩短了自己的研发流程，将自己的研发人员赶向了市场一线，让他们在与消费者的零距离接触中开发新产品。这帮助卡西欧获得了成功。而向来以速度著称的夏普，却在这场速度之战中败下阵来，在卡西欧冲顶的时候，它的市场份额已经跌到了17％。
现在就让我们总结一下，有关产品的速度力主要包括哪些方面。（一）研制速度
为了确保研制速度的稳健性、及时性，缺乏科研人员的弱势品牌应该：（1）多学学卡西欧，缩短研发流程，让科研人员走出实验室。（2）多增加兼职科研人员。（3）购买经过论证的科研成果。（4）第一时间采取跟随策略，进行快于多数对手的跟风，解决自己的研制速度问题。（二）升级与创新新品的推出速度
在现实中，要让广大的弱势品牌能达到卡西欧的速度很难，还会有生产经费的限制、市场推拉资源的限制等。但是尽量做到这方面的速度制胜，也并非没有他途，如：
——或许我们无法比一些强势品牌快，却能竭力超越同层次对手。
——或许我们无法比一些强势品牌快，却可能用差异化新品的及时推出，来弥补自己速度上的不足。
除了以上两点之外，还有产品的动销速度、大规模提升产量的速度、降低成本后降价促销的速度等。但这些速度通常都会受到企业营销资源、战略、战术的较大影响，且已不再算狭义的产品范畴了。四、概念力
概念已经成为非常流行的词汇，概念营销也正在营销界风靡。但概念营销到底应该如何玩，许多弱势品牌不一定具备清晰而系统的认识。
下面我们就谈谈产品概念应该如何做的问题。
实际上，产品概念的主要作用在于：在产品能效诉求等方面与竞品形成明显的区分，并以此为基础，以带有排他性特征的利益点为表现，更明确地满足特定消费群物质与心理利益的需求。由于产品概念通常都带有相对独创性的特征，在表述给消费受众的时候，往往更易进入消费者的心智；再加上其具体概念内容及概念支撑部分一般都有详尽的展示，所以诱导消费的说服力也得到了强化。
不过，要达到这些目的，并不仅仅是想出一个概念那么简单。因为，缔造产品概念力可能包括了多方面，是个系统的工程，如图2-2所示。图2-2 产品概念力（1）一个产品概念，往往是以能给消费者带去核心利益（或需求靠前的利益）的能效为诉求表现点及基础的。
除此之外，还存在能效＋原材料、能效＋科技工艺、原材料配方、使用方法等概念表现方式。如六味地黄浓缩丸的概念“药材好，药才好”，如老板油烟机“免拆洗”的概念等。
同时，这些也是寻找产品概念的途径。
如自然风空调这一产品概念之所以能获得成功，其关键之处在于自然风空调不仅能带给消费者使室内降温的核心利益，而且能使室内空气清新流畅、舒适宜人，明确地切合了消费者渴望回归自然的心理渴求。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]