作者：高德
出版社：现代出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
不会做计划怎么做管理试读：
序言
“凡事预则立，不预则废。”这句话充分说明了做计划的重要性。每一位管理者都希望自己的团队按部就班地做好公司的业务，避免出现意外。但我们也知道，很少有人可以一直做到这一点——最起码在管理者自己看来，这是一个非常难以实现的目标。2014年9月，我去杭州一个产业园区参加当地的企业家座谈会。与会的数十位企业家是我们准备邀请到洛杉矶参加“企业家管理培训班”的成员，收到邀请的还有美国商界的100名企业高管。在这次座谈会上，我们谈到最多的自然是管理问题。他们中间不乏身家十几亿的大企业高管，也有近几年迅速崛起的商场新秀。这些人都擅长经营，是生意场的一把好手，也是精明的谈判专家。但是，对公司内部的管理却比较无奈。既不知道团队该怎么带，也不知道业务该如何规划。
他们提到最多的一个问题就是：“在经济大转型的今天，我怎么管理好自己的企业？”
现在很多管理者都面临这样的问题，他们觉得业务不难找，但管理却很难做好，所以经常把大业务做出了小成绩，把大机会磨成了小机会。有位老总对我说：“这十几年来，我白手起家，创立了这家企业，战胜了无数的对手，资产积累到今天的程度，也算是一个成功的企业家了。可是我一遇到内部的管理问题就一筹莫展，我认为自己做了这么多年的管理者，还是没学到最核心的本领！”
他是一个身体力行的老总，每天都去公司总部和下面的工厂上下班，带头工作，早起晚归。需要他处理的工作量十分庞大，大事小事，他都力争亲自过目，再给出指导，和管理团队的人员一起忙忙碌碌，可企业面临的问题却没有因为这种辛苦的付出得到解决：重要的业务接下来了，却没有及时交货；客户经常投诉；业务主线不明，产品定位不清；人才流失严重；资金链时常断裂……作为经营者和管理者，他的困惑挥之不去：“为什么我这么努力，还是管不好公司？”
对这个问题，我在国内外做过大量的调查走访。既有通用电气公司（GE）、西门子和松下这样的世界五百强企业，也有小米、比亚迪这样的新兴公司。许多团队主管每天都在兢兢业业地做事，但最后无一例外地都发现没有管理好自己的部门，也没有对业务和项目体现出应有的驾驭力。他们的管理问题出在什么地方呢？这几年，通过对全球范围内的四万多个管理案例的研究，以及对在培训中发现问题的总结，我认为这些管理者犯下的最大错误，就是对于计划的忽视——过于强调了形而上的管理模式，忽略了基于企业自身情况去制订切实可行的计划的能力。
当你学会做计划时，就为自己建立了一个解决问题的模板。它对解决我们管理中的实际问题非常有效。什么是做计划呢？它与管理的关系又是什么？比如这位遇到麻烦的老总，他面临的问题应该怎么解决？
——首先，他要做一份管理计划去管理自己的直接下属——那些各部门的主管——而不是一线的雇员。他要让中层的主管围绕自己不同的需求，拿出过硬的方案来选择，再由自己作出最终的决策。基于群策群力，他来作出富有计划性的大决策。
——其次，他要懂得去制订一份业务管控计划，来对工厂的生产安排进行指导和规范，再让下面各个环节的主管者去基于这份指导规划做出相应的生产计划，以及市场、销售部门的工作原则。可以说，这是企业的运作基础，是事业的生命线。从订单到原料，从加工到销售，从广告到售后，整个过程都应遵循一份大的计划严格执行，做到按部就班。
——最后，他要给自己拟订合理的时间计划，把自己的时间都投入到作为老板最应该做的事情上去，而不是在所有的琐碎环节都浪费掉大把时间。这其实是我们在时间管理领域对所有管理者的要求——你要负责把握企业管理的框架，掌控企业发展的方向，让企业这条船上的每个人都明白现在应该做什么，未来应该怎么做。
对于如何成为一名称职的管理者，现在很多的管理学书籍都在连篇累牍地向人们阐述，介绍各种时髦的概念和理论，管理者们也到处去做培训，但都收效甚微。究其根本，就是他们偏离了管理的本质。管理不是一门高高在上的学科，它和我们企业的实际业务结合密切，针对性极强，尤其需要管理者具备优秀的制订“大计划”的能力：将决策、规划、管理、执行等环节完美地融合起来，最后就产生了强力有效的“大管理”的良好局面。
管理者如果不会做计划，企业就没有方向感，也就失去了应有的高效执行力。管理者的头脑决定了企业的秩序、前景和下属团队的行动可靠性，进而一定会影响工作的过程控制和产品的质量。一家蒸蒸日上的公司，负责管理它的人不知道未来应该如何发展？你很难想象这样的场景，因为它会引发灾难性的后果。缺乏计划的管理会造成内部的混乱，更会让员工失去应有的归属感，然后使团队分崩离析。
在当前，中国的经济结构面临一次巨大的转型，经济形势也变得异常严峻。这对管理者显然是更大的考验。很多公司如何生存下去，已经成为一个极为重要的问题，也成为管理者面临的困境。
面对危机四伏的未来，你能不能指出一个光明的方向？
面对人心惶惶的团队，你能不能给予他们足够的安定感？
面对如狼似虎的对手，你能不能制定可靠的策略，带领下属杀出重围？
尤其是在此时，你将更加明白做计划对管理者的重要性！我们的决策力和行动力源于此，我们未来的命运也都由它决定。在本书中，我会通过各行各业的真实案例向人们阐述做计划对于管理的重要意义，以及如何通过计划管理来解决实际的问题。我希望每一个从事管理工作的人都可以从中找到适合自己的具体的解决方法，并据此制定长期的管理对策。高 德2015年12月2日Part 1学会做计划，才能做管理管理者经常遇到的五个问题
威廉·迈特尔在2012年离开罗姆尼的总统竞选团队后，一直担任GE公司的管理咨询顾问，并与我有着深入的合作。他在2014年开始负责高德公司开展的20多个项目的策划、跟进和管理工作，为全球高端企业提供管理咨询，参与它们的管理战略和生产计划的拟订，获得了这些企业管理层的高度认可。
迈特尔说：“管理者经常遇到一些问题，这源于他们的失误，但最后都以责怪别人的形式结束。不论政府部门、跨国企业的精英层，还是中小企业的团队主管，无一例外都有这个毛病。我发现他们学习了20年仍然不懂管理，最突出的表现，就是他们拿不出行之有效的计划。”
管理者在会议桌和高尔夫球场浪费了太多的时间。他们颁布新规，发号施令，但对问题的“实质”是什么缺乏清楚的认知。就像几年前，谷歌公司负责中国市场规划的主管在向我们强调公司的退出行为时，仍然不停地自我辩解：“这是基于谷歌一贯秉持的理念。”以此来掩盖其在面临激烈的竞争时拿不出可行的应对之策的事实。退出策略是一个蹩脚的计划，而他则是一个不合格的主管。
很显然，多数管理者经常把自己放到一个高高在上的位置上，就像坐在华尔街的高层办公室里眺望街景的股票经纪人。他们有太长的时间没有接触地面了，所以总是随便作出错误的决策，然后迅速遭到市场的惩罚。学会了做计划，而且是做正确的计划，你才有机会成为一个卓越的管理者，让这些问题离自己越来越远。1.我说了算，但没人听
有多少老板会产生这样的想法？至少北京的赵先生是这么认为的。赵先生在奥美广告公司任市场部经理。这是一家全球知名的广告传播集团，为他提供了优裕的工作环境和强大的下属团队，有足够的资源供他调配。但他仍然遇到了“天大”的麻烦。“毫无疑问，我是市场部的老大！我在这儿说一不二，对任何事务都有决定权！但为什么手下对我的话总是阳奉阴违？”
赵先生在两年半的任职时间内，时时体验着被架空的尴尬滋味。他说了算，但没人听；他下达的命令没人敢质疑，但是得不到执行；他的要求很快传达出去，可总是得不到结果……这很奇怪，是他不具备管理资质吗？也不是，赵先生早就拿到了MBA，还有九年的从业经验。来奥美公司前，他曾经在华盛顿就职于一家著名的广告公司。
问题恰恰出在他自己身上。赵先生自己也承认，自己身居管理高位，却不是一个能够按时高效地制订部门工作计划的人。他习惯于指出战略方向，但对实现这些目标的路径缺乏计划，有时也没有兴趣。这使下属对他失去了信任。久而久之，他就成了一个空头司令，从奥美郁闷而去。
一个很简单的错误足可以“杀死”一位经验丰富的高管。而这也正是很多部门主管正在经历的处境。他们天天忙得就像一个陀螺，转来转去，永不停歇，可工作既无计划性，也无系统性。管理者自己缺乏效率，没有时间去做计划，还总借口工作太忙逃避这个责任。比如，有的管理者总是以“有事情在忙”等理由来拖延工作计划的制订，寄希望某个得力下属替他一手代劳，或者干脆毫不重视，认为自己没必要承担这么伤脑筋的工作。最后就导致了部门工作的混乱。
还有些管理者不具备做计划的知识储备，他们对细节不明确，对业务拿不出明确的措施，不能衡量自己是否可以完成。这种情况下，通常的做法是指定其他责任人替自己完成重大的计划拟订。作为部门主管，他失去应有的权威就是一件可以预料的事情了。2.制定的目标很难实现
有的老板会生气地看到，自己辛辛苦苦制定了目标，员工却没能把它变成现实。比如他下令团队在15天内完成一份业务计划，却足足耗费了1个月，最终不了了之，没有了结果。英特尔公司在伦敦的销售部门主管格蒂·马莱克愤怒地说：“我要杀了那帮家伙。他们尸位素餐。每天来办公室的唯一作用，就是让我有一种购买猎枪的冲动！”马莱克上个季度的业绩惨淡极了，他正在生气——手下正跟他的伟大目标激烈对抗。
马莱克也许有一千万个理由扣动扳机，但射杀的对象可能并不是那些训练有素的雇员，而是他自己。因为在办公室的同仁们看来，他虽然是一个热衷制订计划的人，但是缺乏合理性，不能保证实现目标。他是一个计划狂，每天都有新想法发布，但是根本不管这些计划是否切实可行，就匆匆地制订出来，让员工去赶紧执行。
具体说来，他有两个问题：
第一，马莱克只管计划的制订，从不管计划的执行。
作为销售部门的主管，他在计划发布完毕后，就把它束之高阁，短时期内不再过问。至于落实得怎么样，好像与他无关。只有更高一级的上司过问此事时，他才匆忙去督促该计划的完成情况——事实总是不尽如人意，但责任并不在于员工。有些时候，马莱克喜欢做一些宏大的计划，比如“两个月内在伦敦地区增加300%的销售量”，这种难度较大的要求只会让执行者犯难，因此也难以实现。
第二，对重要的计划，马莱克没有及时地向下属传达。
有时他的团队成员并不清楚自己需要完成什么工作，尤其被列入英特尔公司月度考核的重要事项，在稽核人员查看完成的进度时，他们一头雾水。追根究底，马莱克再一次失职了，没有把计划内容向下属布置，而是给他们安排了一堆自己临时起意的销售计划。这样的做法使得他的任期内英特尔公司在伦敦地区的客户评价迅速下降，直到他离开公司很久后才逐渐恢复元气。
如果缺乏周密的准备，管理者的计划也会难以实现。比如开发某些新的产品，当这方面的人才和资金没有到位时，仓促地上马就会导致计划不能顺利地实施。管理者在做计划时固然需要展示自己的权威和决策能力，但同时更要清楚相关工作的难度，正视现实条件，否则就会遇到和马莱克一样的困境。3.部门形不成合力
上海一家公司的李经理说：“我的公司一盘散沙，没有人真心为公司的利益着想。大家都有自己的小九九！这很可恶！”李经理对自己的手下失望极了，对企业的现状痛心疾首。问题出在哪里？咨询小组去那里待了一个星期，就看到了一个有意思的现象：
各个部门的主管在制订计划时，很少考虑公司的整体情况、年度计划和宏观目标，只针对自己部门的工作状况和需求制订业务计划。
这是典型的“缺乏系统性”的表现。管理者扎根部门利益，无视高层的要求和兄弟部门的需要。每个部门都只计算自己的得失，忙着建设本部门的“小金库”。长年累月下来，公司的整体计划就会遇到巨大的阻碍，效率低下，进度缓慢。与此同时，部门之间也形不成合力，不能拧成一股绳，凝聚力也时有时无。
李经理面对的是一个艰巨的任务。他的管理思路如何展开？将一万只羊圈到一起很容易，但让一百个人在同一口锅里吃饭就有些难了。羊的思维模式比较简单，习惯了跟着头羊走。人却是“各怀鬼胎”，没有足够的管理强度及利益捆绑，怎么可能舍弃自己的小利益、一心跟着大部队走？
管理者在做计划时，必须遵守系统性的大原则，不能与公司的长远目标脱节，也不能与整体计划相抵触，否则就会缺乏协调，丢掉一致性，伤害了企业的团队精神。这是一个环环相扣的问题，管理者与下属、与同级之间应该相互促进和密切协作，而不是彼此拆墙。但是，防止“团队拆墙”的工具是什么呢？
如果我们在做计划时避重就轻，没有把可能发生的风险均考虑在内，也会使执行者踌躇不前，不敢也不想主动承担责任。有的管理者为了规避考核的风险，在制订计划时总是刻意强调容易完成的部分和诱人的收益，忽略了对风险的防范和措施。这样的计划总是令员工十分警惕的，没有人傻到为一份缺乏风险保障的工作“卖命”。同时，这对管理者的威信和人格也是一种致命的伤害。4.缺乏可持续发展
多年前，谷歌公司在中国香港成立了一个市场开拓部门，以弥补从中国内地撤出的服务器业务。担任该部门老大的齐先生是我在美国时就相熟的朋友。这次工作经历给齐先生带来了巨大的失败感。用他的话说：“它在管理层面带给我的教训，令我终生难忘。”因为成立还不到3个月，谷歌公司就宣布把他的团队解散。齐先生也郁郁不乐地离开了香港，回到美国继续从事自己的技术研发工作，从此对管理心生畏惧。
问题——齐先生制订了一个大胆的计划：在半年内将谷歌在香港商用领域（服务器租用）的占有率提高到70%。他拟定了超常规的客户奖励政策，颁布给一线的业务人员。但这份勇气可嘉的发展计划并没有什么持久的生命力。调查员们抱怨自己辛苦收集的市场数据并没有获得重视，因为齐先生没有予以采信。他是狂热的理想主义者，但不是一个合格的服务于市场的团队主管。下属说：“他的想法很不错，但更像一针兴奋剂，无法让我们成功。”两个月后，他在一些团队骨干的声讨中下课了。
亚当斯是在2002年到2008年间担任通用电气公司（GE）的管理顾问的。他也是迈特尔的好友，共同与我的机构合作进行了多达9000份的商业调查，为本书收集到了300多位世界五百强企业的高管案例。西门子公司的董事会还专门派人到洛杉矶参加我们的课题计划，旁听了10场名为“计划和进程管理”的讲座。“如果你没有一份可持续的计划，管理将成为最大的难题。因为要管好一家企业，在做计划时就不能只盯着最后的结果。过程和结果是密不可分的两个环节。一般来讲，你要得到一个好的结果，就必须先保证一个好的过程。”亚当斯说，“可惜我们总是听到相反的故事！”
今天，我听到很多中国的企业管理者经常把一句话挂在嘴边，且振振有词：“我只要结果，不管你使用何种手段，哪怕扛着炸药包冲进客户的办公室。把结果拿来，你就是好员工。”这逼迫部门的主管和基层员工打破脑袋去投机钻营。人人都以“短期结果导向”为自己的工作方式，长期下来，企业就失去了长远发展的机会。从管理思想的角度看，它对我们的企业自然有着极大的毒害。
短视和投机的负面影响经常是致命的，它在基层团队主管的身上表现得最明显——我只要解决今天的问题就可以了，明天的事情到时再说！于是拿出的计划就天然缺乏远见，只能使公司摆脱一时的困境。
令人担忧的是，付出惨痛代价后，有些老板依然缺乏进行计划管理的意识。他们一方面感觉自己在管理上做得还不够，另一方面又认为有些工作实在没有必要。“车到山前必有路嘛！”苏州的刘总说，“计划再好也跟不上变化，编制得那么详细根本就没有意义，除了增加工作量外，毫无现实价值。”刘总在当地开了一家玩具工厂。这几年生意不好做，出口下降严重，内需也没见好转。他心灰意冷，准备转型。在总结这些年的管理时，他还是没意识到哪里出了问题，一味地把责任归结于大的经济形势。
刘总觉得生产和管理计划的基础是业务量——他颠倒了两者的顺序。在他的工厂管理部门中，人们对计划胡乱编制，应付差事。多数人都忙着跑业务。工厂内部的生产计划缺乏管理，很不精细。这样一来，每天的无谓成本非常高。市场形势好时，这似乎不算什么事。可当市场进入寒冬时，恶果就凸显了——这样的企业死得很快！
还有的管理者认为，计划工作是纯粹的计划管理部门的事情：“我做宏观管理甚至搞行政的研究什么计划呀？跟我没关系。”他们很少审核部门计划，拿过来签个名就扔到一边了。这是平庸管理者的普遍意识。企业对内部的情况不清楚，对市场的研究不到位，没有明确的预测计划，也缺乏科学的发展规划，企业的发展就不具备可持续性。
最优决策——你离它有多远？我们的主管们总是在第一时间放弃最优的决策，选择看似最合理的计划。因为他们看到的总是“眼前最紧迫的问题”，而不是被帘子遮住的更为关键的部分。这是由于管理者难以掌握所有的信息（有的人也不想这么干），也没有罗列出足够多的可供选择的策略，并明确地看到全部的决策将给企业带来的结果。多数情况下，管理者喜欢立足于目前的现实，选择一个最符合当下利益的决定。这就是短期的结果导向，造成了企业在一段时间内发展迅猛，但一旦遇到“瓶颈”，就会紧急降速，甚至突然遇到极为凶险的危机。在你对管理无所适从时，想一想这个问题：过去我作出的决策是最佳的决定吗？反过去重新寻找答案，而不是眼睛只盯着脚下。
管理者短视，公司就会短命。管理者在做计划时的短视就等于企业的短命，再好的团队也是昙花一现。为什么你的事业不能持续成长？就因为你在过去的某一天作出了一些只看短期结果的选择，采取了揠苗助长的行为。你忽视了宏观计划，也没有对工作流程进行优化，仅仅是极端地追求短期的目标和效益，不重视长远规划，没有打好基础，或者你的所有“正确的管理理念”只是停留在口头上，这些都会造成企业和团队难以为继的局面。
利润不能永远放在第一位。扎克伯格说：“我不是那么爱钱的人。”所以他在2006年毫不犹豫地拒绝了雅虎出价10亿美元的收购。他对脸书公司的发展有着超出人们想象的战略规划。这个规划是与利润无关的，而与他追求的企业价值有关。因此，当2015年脸书的总市值超过2500亿美元时，我丝毫不感到惊讶。这是他和自己的管理团队应得的回报。利润是我们管理计划的一部分，但不能放在最重要的位置，否则就会导致管理者丧失长远的视野，甚至使企业失去社会责任，急功近利，违反法律乃至突破道德的底线。我把这种局面称为“螃蟹现象”——不红还好，一红就死。疯狂追逐利润的企业，当它声名远扬时，也往往是它死亡之时！为什么中国的民营公司多数都是短命的螃蟹？原因就是没有几个人具备扎克伯格的长远眼光和对短期利益的抗拒心理。5.逃跑的归属感
2014年秋天，迈特尔在上海对周总和吴总说：“如果没有人才培养计划，你当然留不住人才。”在裁员后陷入员工“跳槽”风潮的周总和吴总，意识不到自己做错了什么。他们觉得是公司的薪资水平不够高：“人心是贪婪的，不加钱就留不住人。”但是，两家公司大幅度加薪后，仍然在半年内失去了30%以上的中层骨干。
这是一个惊人的数据——企业的人员流失率控制在五年7%的比例是正常的。半年内走了30%，我们完全可以说，这是对企业的致命打击。咨询小组在企业待了三个星期，发现了问题的症结：两家公司都没有成熟的员工培训计划。即使能力很强的公司元老，有些人也觉得公司的未来和自己的前途是“模糊”的。中下层职员更不用说了，许多人抱着“待一天是一天”的心态为企业工作。当企业开始裁员时，大面积的恐慌和波动就像天塌地陷一样，让所有人都充满了焦虑。
如果企业没有一个针对员工的管理计划，这个团队就没有凝聚力。因为人们在这里工作体验不到家的感觉。他们的归属感不在这里，而在一个遥远的地方——“再换一个单位可能好一点儿”。员工每天都有“跳槽”的冲动。高工资可以暂时压制住，可一旦经营不善，就如同大河决堤，每个人都想往外逃。
失去归属感以后，你看到的不仅是管理的问题，还有整个企业的危机：
●员工缺乏向心力，团队没有凝聚力，遇到危机时的抗打击力很差。
●管理者感觉能够信任的骨干稀少，难以建立自己的核心团队。
●发展规划和重大项目很难执行好，总是出现这样或那样的问题。
管理者对人力成本总喜欢持节约的态度，投入能省就省。原则上，裁员是度过危机的第一选择；而在平时，对员工的职业规划也时有时无，不能用一份专业详细的计划说明让下属安心，就会埋下隐患，动摇企业的根基。
管理者的责任是什么？
对关键岗位的骨干员工是否有针对性的培养、提拔计划？对新晋雇员的培训工作是否到位？对员工在公司未来5年甚至10年发展期的定位——你有没有清楚地告诉员工，并取得他们的信任？
员工安心工作，管理才有了实行的基础。员工主动和努力地去提高自身的工作技能，承担企业的责任，管理者才省心省力。激发员工主动奉献精神的，就是让他们信服的“人才培养计划”。
这两年我回国，发现企业和管理者都在谈论“如何过冬”的问题：“冬天来了，怎么挺过这次危机？”的确，国内外的经济压力都在增加，业务不好做，企业管理的难度也在增大。聪明的管理者都在裁员吗？或者在减少培训的预算和投入？我在国内走访了上千家企业，有800多家都在这么干，可此举恰恰极不聪明。
越是在遇到经营危机时，企业就越应该重视人才教育和雇员的技能培训，把相关计划提高到一个无比重要的地位。因为团队的凝聚力在危机来临时格外重要，你不能既丢失了企业的经营效益，又失去了员工的忠诚度。当两者同时发生时，它会引发一场大地震。
松下公司为什么在冬天仍然能够留住员工？强大的归属感经常是日本公司在残酷的市场竞争中生存的法宝。松下公司有一群专门从事员工管理计划制订的专家，他们被称为企业的“人才黏合剂”。
东京松下培训部的经理井下宏说：“员工是企业最大的问题，相比之下，其他任何危机都微不足道。我们把人才培训视为管理的内核，平时把它放在优先位置，不断地为松下制造和提供新鲜血液，让每一个员工全身心地投入工作，丝毫不担心出路问题。经济危机时，竞争对手手忙脚乱，松下则厚积薄发，从容应对！”
他在写给我的邮件中详细介绍了松下公司的“员工计划”——
培训部门的主要任务不仅是培养人才，还为松下品牌整体的战略服务。我们一方面要为员工提供光明的未来，提升他们的技术能力；另一方面让他们看到公司的诚意。每一名松下人进了公司，就会得到真诚的关照。他的上司会经常找他谈心，告诉他公司会在哪些方面给予他表现的机会，为他量身打造职业发展的培训计划书，给他一个可见的职业前景：“按照公司的思路走下去，完成这些公司安排的阶段性的职业突破，我就能够成为一名优秀的雇员，并可以在公司一直待下去，获得我理想的结果。”
正常情况下，中小企业可能并不具备松下这种跨国公司的平台吸引力。这决定了即便管理者有培养下属的诚意和专业准备，也难以找到并留住优秀的人才。但是，就像我对周总和吴总讲的：“危机发生时，就是你们的机会。员工可能一心二用，骑驴找马。你们要坚定他们的信心，打消其顾虑。所以第一时间裁员不是一个好的决定，也并非一份明智的计划。”想加强企业的归属感，中小型公司就不能动太大的手术，而应给那些优秀人才和潜力型雇员吃下一颗定心丸。
——管理者的结论是什么呢？
——你现在遇到了几个问题？“我总是陷进决策困境！”
在广州的一次商业论坛上，迈特尔的发言让耐克大中华区的一位市场经理哑口无言。“与阿迪达斯相比，耐克的决策就像被蒙住双眼的黄金战车。他们相信这辆车的引擎是强大的，却不知道前面有一道足以让它翻车的水沟。”迈特尔讽刺耐克公司不了解市场发生了什么，盲目自信，因此导致近几年的决策困境。
当环境发生新的变化时，管理者会发现自己难以作出良好的决策。过去的经验在今天不一定管用，反而可能成为掣肘——因此一家企业昨天的成功却戏剧性地成了它今天失败的原因。那么，在市场和管理环境不确定并发生复杂的变化时，我们的决策如何保证绩效和及时？
高德调查公司的顾问辛格同意迈特尔的观点：创造性的决策总是基于严密的市场调查和周详的计划，不能只依赖于管理者的个人判断力。管理者需要采取一些措施来确保创造性的建议融入自己的决策，并且要重视决策前的计划工作，来促进创新的成长。
我们得出的观点是：计划不周导致的决策问题，只能回到计划中去解决。
问题在于，退后策略是令管理者感到“蹩脚”的举动，因为它容易引发对自身权威的质疑。没有人愿意这么干，所以当管理困境产生时，“坏的决策”只需要有一次就杀死了一半的管理者。1.做坏计划——引发决策困境
菲尔·奈特（Phil Knight）在创办耐克前，是一个沿街叫卖运动鞋的高手。这一经历给予他充足的判断自信，耐克公司成立后很快就发展成为世界范围内举足轻重的运动服装制造商，并在20世纪80年代到90年代间成为全球最赚钱的公司之一。后来，奈特一手主导了篮球巨星迈克尔·乔丹的加盟，使耐克品牌一跃成为消费者眼中高品质的时尚和运动符号。它的产品风靡全球，备受全世界青少年的青睐。
人们说：耐克公司总是对的。这是由于首席执行官奈特没有作过错误的决策。他的判断力卓尔不俗，帮助公司快速成长，并盈利丰厚。可是，当进入21世纪后，局面发生了令人担忧的转变。比如在2001年，耐克公司不仅失去了许多重要的商业机遇，还导致产品的滞销或库存不足。在与阿迪达斯的竞争中一败涂地？虽然不能这么说，但耐克公司的确遇到了销售下降和对市场反应过慢的危机。
观察家指责说：“奈特似乎步入了灵魂的老年期。他的商业眼光还停留在30年前，对顾客不断变化的需要无法及时作出反应。耐克公司的全球生产体系也面临改革，因为它的国外工厂生产条件太差了，已经引发了广泛的争议。”
看起来，耐克公司的上层决策出现了问题。奈特在哪些方面犯下了错误？
第一，管理者喜欢“内部人”，并依赖于他们的开发工作。对耐克人的极端维护和对陈旧的工作方法的重视，使得耐克的产品开发缺乏开放的视野，相关决策始终是封闭的，跟不上时代的发展。
第二，耐克这种强大的企业文化束缚了设计师的头脑，也没能督促管理者去重视和关注顾客的需求。对外部环境的变化，管理者经常是不置可否的。
第三，短暂的改革未能坚持下去。菲尔·奈特曾经聘请戈登·迈克法登（Gordon O.McFadden）这样的优秀人才进入公司。后者带来了新的观念，希望帮助公司更新理念，去制订一些好的计划，但最终遭到了耐克公司管理者的否决——其中就包括奈特。他们极端维护耐克本来的属性，不希望作出本质的改变。
这是很糟糕的“坏计划”，耐克公司近十年来出现的诸多问题，都源于坏计划带来的决策困境。不能随着环境的变化及时更新头脑，是它开始衰落的根源。迈克法登担任耐克公司的户外产品总裁时，极力说服奈特去收购诺思费西公司（North Face Inc.），以便占领远足用品市场——这一市场正以惊人的速度成长。如果收购成功，耐克公司就可以成为全世界最大的户外运动用品生产商。但是这一提议被奈特驳回，理由是：“我们不习惯靠收购其他公司来发展壮大。”
奈特是耐克公司的教父，他和自己的设计团队一手创造了这个伟大的品牌。毫无疑问，在30年前，这是雄心勃勃而又正确的计划。但是今天，他需要面对完全不同的环境，去做出适应未来的计划。否则，他就难以走出当前的决策困境。2.没有计划——事必躬亲
新生企业的带头人都有一份宏大的计划，这毫无疑问。但我们的调查同时发现，他们中间超过90%的人又都“没有计划”——企业家将决策权牢牢抓在自己的手中，绝不愿意与别人分享半点儿企业的权柄。
为什么“放权管理”那么难呢？
回到本书开头，杭州那位身体力行的老总对管理不能说是懈怠的。他对工厂的大小情况了如指掌，做事认真谨慎，可是管理的效果如此之差。说好听一点，是他任劳任怨、亲力亲为；说难听一点，就是不相信下属，因此不愿放权。对他而言，制订一份放权计划让得力下属处理工作是不可容忍的——权力握在自己的手中才能安睡。
有的老板说：“不是我不想放权，是企业太小，作为管理者没别的事可干，就把下属的活干了，由我掌控方向，他们听从指挥。”理由是正当的。但当企业发展到一定规模时，我经常发现他们还是没有放权。这时候，企业的管理已经出现了诸多问题。例如没有长远规划，管理体系不完善，凝聚力缺位等。下属的出走也是家常便饭。
然而，对这部分管理者来说，越是面临危机，他们越不想松开双手。为了获得最大的安全感，管理者势必增加投入的力度，或者继续透支自己的精力，或者干脆安插血缘亲信——将公司变成家族企业。
所以你会看到，他们从早到晚都停不下忙碌的脚步，事必躬亲，奔波在管理的第一线，大事小事都由自己决定。“我很累，我想歇一歇，但我停不下来。”讲的就是这种心态。在这种情况下，管理者总会作出错误决策，有时还会错得很离谱，给企业带来不可估量的损失。
现代企业需要的不是个人英雄，而是一个分工合理、协同作战、有着严格纪律的优秀团队。这样的团队是由严密的分工计划与授权制度构成的，每一名团队成员都有其既定的任务和工作安排，亦有其在计划表上的位置。我们不能否认像乔布斯那样的铁腕领导者的领袖价值，但这样的人物实在太罕见了——可能每10年才能出一个。懂得去发挥团队成员的特长，才是大多数人应该学习的管理思维。
●基层管理者：我们应当鼓励部门一线的主管去事必躬亲，对员工起到带头作用。
●中层管理者：中层主管应是计划的协助制订者和执行者，也担负着具体管理和实施的任务。
●高层管理者：你的工作重点应该是宏观决策及大计划的制订，并适时征求中层管理者的意见，做好企业各项工作的分工。3.计划不周——导致功亏一篑“市场形势上佳，我要赶紧抓住机会。”在珠海管理一家电子公司的徐经理说，“这些年竞争激烈，人们如同在挤一座独木桥，稍有不慎，就被对手抢走订单。所以，经营的第一目标已经不是市场，而是速度。速度成了我们代工行业生存的本钱！”基于对速度的狂热追求，以徐经理为代表的一大批人都是“跟时间赛跑”的工作狂。他们的经营风格无非就是一个字：“快！”
我把这类管理者称为“冲动的山大王”。他们激情四射，精力旺盛，但经常犯下轻敌冒进的错误。在目标尚不明确时，计划就已经出笼了。“先干起来再说！”这是他们的口头语。可是，目标的模糊必然会导致计划不周，前期的准备工作不周详，让项目计划实际操作的可行性和针对性都大打折扣——人们为此越努力，产生的后果可能就越糟。
追求速度而疏于计划：死在冲锋的路上
一个不善于做计划同时又喜欢盲目出击的主管，绝对不是一个合格的管理者。有的部门老总对工作极为负责，对事业充满狂热，也能够认真地执行老板交代的任务，努力去完成年度计划。但问题恰恰在于他们太有工作激情了，面对难得的机遇，经常冲动地做出一些没有把握的选择，什么都没准备，就带着下属去猛冲猛打。
优秀管理者（特别是项目主管）和基层员工最大的区别是什么？是他需要对项目的前景和工作进程进行分析与计划，最大限度地提升保险系数。否则，就会“出师未捷身先死”。不重视计划，只重视机遇，你拿什么去跟武装到牙齿的强大对手竞争呢？你如何能有效地管理自己的团队呢？管理者只有一腔热血，那就什么都做不到。
目标模糊而计划不周：投入产出比低
这一表现亦是普遍现象。很多管理者对于工作的目标缺乏清醒的认知，对自己要达成什么目的不是十分明确，或者在理解上存在偏差。这必然导致计划不周，在一些重要的环节出现疏漏：预算、人员安排、周期设定、阶段性任务等都可能出现错误。带着一份漏洞百出的计划开展工作，企业的投入产出比显然是很低的：花掉很多的钱，浪费大量的时间，得到的结果却不如意。管理者的期待很高，失望却很大，还会给企业造成无谓的损失。成为“计划大师”的第一步：改变对管理的认知
尽管多数管理者都知道做计划的重要性，他们在某一时段也非常重视计划的制订和执行，但大部分情况下，管理者仍然疏于计划。究其原因，是人们对管理产生的普遍的错误认知决定的。
——管理不是替下属思考，因此我没有必要去做计划。
——我对管理有天赋，不做计划也可以应付自如。
——我不是不了解做计划的好处，而是不知如何去做。
——我认为管理的变数很大，它是一个动态的系统。计划指什么？它不可能因应变化。
——我对管理有信心，但我对计划没有信心，它经常不符合事实。
追求实效的管理者一方面重视效率，另一方面轻视实用的工具。管理者相信自己的眼睛和即时的应变，胜过信任一份两周前就已经写好的规划书。实际上，管理者个人对于计划既不是无能为力，也不是万能的，不应采取模棱两可的态度。
管理是什么？我们把这个词拆开，第一个是“管”，“管”是驾驭和控制；第二个字是“理”，“理”就是制度，也是计划。管理者是通过计划和制度对团队进行掌控的人，而不是站在两个极端：什么都不干，或者什么都干了。1.你也是“好运气”的拥趸“我不是每顿饭都能吃得美味可口，但我的生意每天都有好运气。”四年前，在东欧与中亚地区做航空配件生意的居吕姆在汉堡的一家餐厅得意地对我说，“我从100万美元到2亿美元，只用了不到3年，而我没发现自己需要考虑什么管理规划，我靠的就是自己，天生吸引好运气，就像这只金黄色的炸鸡。”
他的管理风格就是从不或很少做计划。他相信市场的恩赐，而他总能把握机遇，利用自己跟各国政要与采购部门的关系把生意揽下来，再依靠庞大的人脉网和客户渠道将产品卖出去。从1997年到2012年，居吕姆赚了大钱，但他的好日子也快到头了。乌克兰危机爆发以后，东欧客户的需求急剧下降，同时对物流供应的安全性也出了极高的要求。居吕姆这时突然发现：自己完全拿不出成熟的对策，这些年来，他没有建立安全体系，也没有储备应变的方案。
当居吕姆再次联系我时，他的生意缩水2/3，公司也被挤出了当地市场，只能到东南亚开辟新的商机。我对他过去的经营政策和管理思路感到惋惜：“在特殊环境中，虽然不做计划确实能够产生奇效，但这种奇效的获得也并非由运气决定的，而是管理者在某一特定时期所具有的特殊资本。比如人脉和客户关系网。当它们随着环境变化失去时，企业的经营就会经受考验。你对此没有事先准备？”
完美的管理需要卓越的计划。企业的经营管理绝对不能只依靠“运气”而不制定成熟的规划和准备详细的应变方案。单一的项目要有进程计划和质量监督方案；整体的发展要有宏观的计划和长远战略。居吕姆若想东山再起，势必转变思路，方可在输掉东欧的竞争后赢得东南亚的竞争。
指望运气管理企业的人就如同《华尔街之狼》中那位坐而论道的股票经纪人：“我们不研究股票的价格，它是仙气；我们只忽悠客户掏钱。”他们消极应对管理，不研究市场变化，不注重脚踏实地。此类管理者在心理上是弱势的。对管理有成熟认知的人更喜欢做计划，客观研究市场变化，务实制定工作策略，并且有意识地积极分步骤工作。在心理上，他们是有驾驭能力的强者。
显然，后者的成就非常明确地告诉了我们做计划的重大意义。2.看不到的部分——做计划的“时间价值”
另一个重大意义在于，我们的工作效率和时间价值能够通过合理的计划获得极大的提升。没有什么事情比缩短工作的执行时间更为重要的了，对企业来说，时间就意味着利润，而做计划可以提高管理的“单位时间产出率”。
尽管聪明的管理者知道节省时间的必要性，他们设置了明确的目标来提供行动的方向，规定了具体的任务、安排了恰当的人才来确保完成经营目标，但只有少数管理者真正地了解计划对于时间的意义——表现在时间管理上，多数管理者的工作日志和行程安排都是混乱的，也是被动的。
我的朋友海森堡的管理生涯是一个很实际的例子。他在数年前帮助一家中国的私募基金进入美国市场，成功地完成了几笔投资后，却很快因为项目操作的优先级出现问题，造成基金的现金流短期断裂，给公司带来了惊人的损失。海森堡没有在基金投资的项目数量与时间安排中间找到微妙的平衡，最严重的时候，他每天要关注17家股票（一个月前他的手中还只有3只股票）。这直接导致了他这位公司管理者用来思考的时间和精力严重不足，以致他患上了焦虑症。
离开私募基金后，海森堡不久即发生精神崩溃。华尔街的观察家对他的遭遇有些不解，因为一个忙碌的基金经理人无疑是幸福的，也是春风得意的。后来，海森堡在给我的邮件中，解释了他当时的内心体验：“我忽视了管理的根本意义，是最大化地节约时间，而不是让时间变成杂乱无序的演出。如果将来我有机会再次从事管理工作，我不会让工作填满自己的每一分钟，而是专心去做一件事情，管好一个项目，就像电影胶片一样。”
海森堡提出了对所有的管理者均富有参考价值的“胶片管理学”——管理者要做好自己的时间计划，才能体现为积极的工作效率。底线是保持专注，而不是分散注意力。要让自己在某一阶段除了当前的目标，再也没有其他需要全身心投入的任务。就如同电影胶片的放映过程，确立优先级，然后每个时间窗口只处理一帧画面。
如何安排我们的下属？
他说：“为他们做好分工，让每个人都去做一件最紧迫的事情！”
我们针对旧金山地区3家科技公司的项目组进行了长达6年的跟踪实验，由迈特尔和加州州立大学的林西教授一起主持。针对这些公司内部的两个不同的工作小组——他们的工作性质和任务要求都是类同的——对其工作的计划时间、行动时间和最终的成果进行对比，结果发现：（1）有充足计划的小组在工作上所需的行动时间较短，计划不完备的小组则需要较长的行动时间。（2）有阶段计划的小组在行动上效率更高，团队成员配合更为有力。只有整体计划没有阶段计划的小组则效率较低，成员分工也出现了问题。（3）做计划的时间越长的小组，他们完成工作所需的时间反而更少，表现在计划时间和行动时间加起来的总和要少于另一个小组。他们做计划的时间很短，但行动时间却相当漫长。（4）从工作成果上看，计划能力强的小组显然更为优秀，计划能力差的小组则工作效率较低，不能更快更有效地完成工作，效果也往往更差。
这表明，“没有时间”不是管理者不去做计划的理由。恰恰相反，我们在做计划的工作上投入了多少时间，就会在工作效率上以成倍的结果得到回馈！不喜欢做计划的管理者终究会失去时间，进而距离实现自己的管理目标越来越远。好团队是管出来的，更是计划出来的
怎么才能得到一支好团队？所有老板都听到过这个问题的真正答案。好团队当然是管出来的，也是出色的管理者一手带出来的。但正像我在英特尔公司举办的“管理行动体系”讲座中提到的观点：“好团队永远不可能凭空出现，它总是赢在前瞻性的规划与具备可行性的行动计划。”
7年前，高德公司自开始拓展国内市场以来接到了第一单业务：深圳一家公司请求我去诊断他们的“管理问题”。作为一名旁观者和指导者，在国内公司观察他们的管理运作无疑是复杂和艰难的，因为中国人不喜欢向人敞开心扉，尤其对陌生人。
我第一次去时只带了两名助手，作为老板的顾问在该公司待了20天。和许多从外面空降的“管理人才”一样，我当然得不到他们的信任。然而正因为如此，我也获得了一个绝佳的完全客观中立的观察视角，来探察这家公司的管理运作。公司主营信息与互联网平台的结合业务，拥有一个庞大的足有40人的开发团队。可以说，技术开发部门是该公司在市场的立足根本，老板对这个团队也投入了最大的心血。
在当时，随着中国内地电子商务的飞速发展，该公司正面临着经营方向改变的问题——试图从单纯的信息提供平台过渡到电子商务业务。这就需要开发部门马上转变思路，适应市场的变化，在有限的时间内开发出这样的商务应用平台。老板指定了几个人来管理这项业务，并在限期内完成这个目标。作这个决定时，我发现老板没有考虑到下属团队的承受能力，他要的完全是结果，这是一种“管治思维”的直接体现。
要完成这一目标，我发现这家公司的几名管理者均面临几个很现实的问题：
●最重要的问题：时间紧张。老板给出了8个月的时限，这是硬要求，没有回旋的余地。
●管理者对开发部门的员工不信任。因为开发部是公司的强势部门，和其他部门的主管向来关系不睦。面对此情况，这些管理者也缺乏思路。
●管理者对于开发部门的实际能力也不了解。
●管理者没有实权，除技术指导外，无招聘权，无人员调动权，亦无重大决策权。这些事项都得另行请示老板。
●任务繁重。这些临时拼凑的管理者在开发新的产品时，还得抽出精力去维护各自的传统业务，来保证公司的现金流稳定。
这个工作极具挑战性。该管理团队共由四个人组成，刚开始就有三个人打了“退堂鼓”。他们采取的策略是“不作为”，等着老板自己醒悟然后另作安排。这是很常见的消极应对，是许多人面对管理困境时会采取的做法。这些也在我的意料之中。第四个人姓宋，宋经理发现自己被架在了火上烤——要么和其他人同流合污，要么就得想办法完成老板交代的任务。怎么办？宋经理决定寻找外援。他马上就想到了我。
经过一周的考察，我和宋经理详谈了几次，了解到了这个项目的全部细则，便决定从两方面入手。
第一，和宋经理一起为公司制订一个前瞻性的规划方案。这个方案涵盖未来的3～5年，既包括开发该商务应用平台的技术方案，又有相应的部门变革的管理计划，是一个配套的大计划。计划出炉后，我建议宋经理先拿去给老板过目，获得管理层的认可，从公司的行政、技术两个层面同时确定下来，作为公司文件下发到每一个人。只有这样，才能在后面的工作中顺利地支配公司资源。
第二，宋经理必须去搞定开发部门的技术团队，尤其是程序员。因为开发新的平台，程序员的作用至关重要，他们是主力。没有程序员的参与和奉献，这个项目就是空气，没有一点价值。所以，宋经理要说服程序员，并把他们纳入该计划的核心。部分程序员对项目管理模式较为不满，各自为政，没有明确的考核体系，体现不出个人价值。
宋经理很快就拿出了团队改组方案，准备去跟开发部的人谈。我看了一下，发现了问题：他没有明确的改组目标，只强调了服从，没指出问题。那么这样的计划就是空洞的，没有落脚点。我们又用了一周时间，把开发部的管理问题列了出来——大部分程序员反映公司的考核体系不公平，体现不出他们的价值。有的程序员还说，现在公司的项目管理模式落后，人人都各自为政，一点都不团结。“你看，这就是突破口。”我对宋经理说，“从程序员的需求开始，去制订改组计划，便相对容易多了。管理者必须优先考虑人的需求，因为这是一切管理方案能否得以实施的基础。所以要积极地发动这些技术人才和你站在一起，共同制订计划。另外，只有了解团队，并处理好内部的利益和关系，你才能令行禁止，让自己拥有对团队的统御力。”
我建议宋经理在讨论中对技术团队提出两条具体的能够落实的要求。1.搭建新的技术应用框架
没有相适用的技术应用框架，就实现不了这一商务平台开发的目标。这是现实的技术问题，是管理者必须想到的。为此，宋经理要和开发部门的技术人才共同搭建一个新的框架，把技术要点讲解给每一名团队成员，最好还要有案例演示。这样一来，就制定了新的技术规则，减少了大家的顾虑，也增强了信心，让工作能够按部就班地展开。2.调整和改进现有的工作流程
为了保证这个重要项目的成功，现有的工作流程显然已经落后了，完不成这个重任。宋经理必须根据现有部门和人员的特点，对工作流程作出调整和改进，对人员分工和各自承担的任务以及进度要求和考核制度进行全面的修订。新的流程和制度既要提高效率，又要遵循公正，体现“能者多得”和“多劳者多得”的原则。
宋经理按照这份规划开启了公司艰巨的业务变革。期间虽有一些波折，但通过一段时间的磨合，他不出预料地获得了开发部门中的技术团队的信任和支持，解决了最棘手的问题。当我5个月后再次回到该公司时，宋经理已经被老板正式任命为公司的副总经理，全面负责新平台的开发与经营工作。他用务实、耐心和成熟的计划帮助自己获得了回报。同时，这个案例也改变了该公司的管理理念，加强了他们的计划意识。不论是宋经理，还是公司老板，他们都拥有了一支好团队。
现在一些管理者只愿意管团队，却不想去为团队做各种各样的计划。对管理的误解是如此之深！它源于人们普遍的心态：“管理者不就是坐在办公室，把工作交代给下属去干吗？我为什么要劳神费力？”这是他们不愿制订计划的原因之一。还有的人出于自尊的需求：“我花钱雇人就是让他们干活的，团队的一切工作都应由合适的人去做，而我只负责收摘果实！”
不要对这种心态感到惊讶！它在初创业者的头脑中尤其根深蒂固。团队组成之初，正是万事开头难的时候，管理者此时需要有一个详细的计划，来规划事业的发展，定义团队的特色，给员工灌输愿景，建立基本的凝聚力。对于这项艰难的工作，多数老板觉得应该加大“管”的力度，树立威权。这时，他们意识不到计划的价值。
带领一个好的团队，当然需要一份好的计划。这个计划将让团队的工作变得有序，而不是任由其无序发展。
你的组织是有序还是无序？
你的组织是“减熵”还是“增熵”？
根据海森堡的“胶片管理学”：熵作为宇宙学中的一个名词，同样可以用在管理上，作为一个衡量有序和无序程度的量。事物的自然趋向被定义为无序，无序的另一面则被定义为有序。工作的趋于混乱、协同的趋于疏散、分工的趋于模糊为无序；反之，则趋于有序。不论在宇宙的尺度，还是团队管理的角度，抑或是人性的视角，熵永远是趋向于增加的——事物总是向混乱和无序的方向发展。在这种情况下，只有计划才能使组织减熵，让它从无序向有序变化。就像我们在影厅放映电影胶片，没有机器和投影仪的视窗控制时，胶片是无序播映的，它时而快进，时而回放，还会同时叠加多张胶片，造成混乱的蒙太奇效果，这是熵的增加。只有按照时间顺序，让胶片一帧一帧地通过视窗投射到银幕上，电影才能有序地播放，这就是熵的减少，是有序的状态。
管理者通过建立明确的目标、合理的分工与落实到人的工作计划，把不同类型的人捏合到一起，构成一支有战斗力的团队。这就是把“无序的个人能力”组成了“有序的团队能力”，实现了从增熵到减熵的目标。
就像《西游记》中的唐僧团队。如果唐僧只是使用观音授予他的法术去强制孙悟空给自己干活，这位齐天大圣恐怕早就一棍子把他打死，然后飞回花果山继续占山为王了。唐僧在管理孙悟空、猪八戒、沙僧和小龙马这些各具本领的下属时，着重点并不在“管”，而在“理”：大家的目标是一致的，去西天取经修成正果；每个人的分工也很明确，孙悟空能力最强，负责捉妖除魔，扫清障碍；猪八戒和沙僧要承担团队的后勤保证工作；小龙马则成了唐僧的坐骑。目标相同，计划也很合理，就为最终的取经成功奠定了基础。
实际上，这正是行政与技术在团队管理中紧密结合、实现最大效果的典型表现。现在一个小团队至少三五个人，大团队则有上千人甚至超过万人。团队成员性格迥异，能力特点也不同，加上观念也有分歧，这么多人聚在一起，如没有一份有驾驭力的管理计划，很容易成为乌合之众。
管理者这时怎么去表现出自己的驾驭力？
就要给他们共同目标，再分解成阶段性的工作计划，以及安排成员进行分工合作。在这个基础上，再去建立风雨同舟的企业文化，颁布各项管理制度，把人才聚合成一个强大的整体，塑造成一支可以协同作战的高度组织化的团队。Part 2计划的目的：计划让管理者有的放矢欲速则不达，管理必须按部就班
有的老总急不可耐地想做成几个大项目，彰显业绩，向董事会请功。我把这种心态比喻为“30年没见过女人的光棍突然出现在了相亲大会的现场”。接下来发生的情况就像一头饿疯的狮子冲进了羊群——它亢奋而焦躁，快速而忙乱，眼看就要抓住一只香嫩的山羊了，可最终一无所获，累瘫在地。
我们必须明白做计划的目的，它之于管理的意义是什么？是让一切都有条不紊。如果你的团队是失控的，做什么都没有刹车，那你这个管理者就是失败的！当你越想实现某个目标时，越应该保持冷静和耐心。这时你要做的不是迅速开始冲刺，也不是去对手下做激情动员。拿出一张纸，写下几个要素，然后去开会讨论，统一思想，制订计划，坚定意志，再按部就班地去实现计划。
优秀的管理者总能克制内心的冲动，用绝对理性和一份高安全系数的规划书带领团队完成高远的目标。死在路上的多是一些心怀大志但准备不周的“天才”，成功走到终点线的永远都是成竹在胸的人。1.死于激进
现在不少人都是激进主义者，一万年太久，只争朝夕。他们的心中充满危机感——这是好事，但有些过头了。比如有的管理者对改变现状、做出成果的预期十分强烈。表现在行动上，就是急于求成。本来很好的经营理念，因为自己太冲动了，结果适得其反，功败垂成。
洛杉矶有一家生产军用钢材的企业，曾经跟联邦调查局及众议院军情委员会都有深入的合作。它的总裁道格拉斯先生与我的合伙人有段不菲的交情，也曾到我的机构拜访。前几年，当美军决定从中东地区全面撤军时，道格拉斯感觉到了企业的生存危机，这意味着他的生意会受到损害。那么如何度过这次订单减少的危机呢？
道格拉斯是一个决策果断的人，他想到一些东西，就会立马部署实施。这是管理者的优点，但如果控制不好，就可能成为致命的缺点。对处于转型期的该企业来说，道格拉斯急躁冒进的性格反而帮了倒忙。
对于钢材的军用领域，道格拉斯当然是行家。他从事军品生意20多年了，每次的重大决策都取得了成功。他在“9·11”事件发生后的第二天就决定扩充生产部门，将产能提高到了原来的两倍；半年后又增加了四个车间，把产能提高到之前的六倍。这是一个“英明决策”，随着布什政府发动伊拉克战争，道格拉斯的公司资产在三年内暴涨了500%。这令他非常自负，自认为对企业的经营管理具有完美的掌控能力。
现在，随着市场发生变化，军用订单骤然下降，盈利前景不佳，他对公司的员工素质和应变速度十分不满，觉得手下这帮人吃饭不干活，关键时刻没有靠得住的。改革势所必然，而且他追求速度，一天都不能等。于是，道格拉斯决定对内部管理体系进行革新，要通过“鲶鱼效应”激发员工的竞争意识，让他们从习惯享受战争红利的思维中跳出来，去民用钢材的市场上奋力搏杀，为处于危机中的企业争取生机。
面对这样的情况，管理者的立场和计划就显得尤为关键。管理者在作革新决定时，是否已充分了解市场，并对企业内部的情况有详细的调查？道格拉斯不管这些，他向来是一个速度至上的人。所以，我们可以想象，部分员工的不配合或抵制将是普遍现象。因为军品部门的员工没有人愿意被裁撤，也没有人想这么快就被扔到另一种环境中，经受残酷的生死考验。改革不是不可以做，但道格拉斯应该根据企业的实际现状，引导内部矛盾，逐渐扭转员工的思维。要有步骤地实施既定方案，注重实际效果，否则，可能因速度太快使经营团队和员工陷入迷茫。
道格拉斯首先发现了管理层的问题，有些跟随自己十几年的老部下——公司的元老，多年来由于吃着军品订单的红利，缺乏市场意识和管理能力。在军品订单大幅下降以后，他们也不能及时地更新思想，每年拿着几十万美元的年薪，却连最基本的市场信息收集工作都做不好。他急切地说：“我有一个主意，学学你们中国人，我要来一
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]