作者：邢琳琳
出版社：江苏凤凰文艺出版社
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趋势：企业供应链管理实战手册试读：
推荐序1 供应链创新呼唤更多核心企业加快实践探索
当前，我国经济社会发展正处在从高速增长向高质量转变的关键阶段，创新是引领高质量发展的第一动力，也是构建现代化经济体系的战略支撑。从全球来看，新一轮科技革命和产业变革大潮方兴未艾，引领全球进入全方位创新的新时代，更加迫切地需要深入实施创新驱动发展战略，不断增强经济创新力和竞争力。创新是时代赋予每个行业、每个企业、每个人的使命。
供应链创新是近年来由企业推动的全球最为重要的服务创新，而且已经成为全球各国竞争的新焦点。从微观层面来看，供应链管理是以市场需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售及服务等全过程的企业间协同的一种新型组织形态和商业运营模式。国内外大量实践表明，围绕供应链整合和管理，形成了大量服务创新、技术创新、管理创新和组织创新，供应链创新已经成为全球领先企业及其上下游企业实现资源优化配置、有效提升运营效率、提高核心竞争能力、更好适应全球市场发展要求的重要途径和手段。
从宏观层面来看，供应链的形成和发展，是市场经济条件下和全球化背景下，社会分工专业深化基础上的重大创新。它通过产业链上下游企业之间、国内外企业之间的专业化合作和协同，形成一个全新的跨行业、跨领域、跨地区、跨国界的经济活动主体或体系，实现满足市场需求、创造价值、推动经济增长的新经济形态。更为重要的是，供应链的形成和不断创新发展，不仅深刻改变着市场竞争格局，实现从企业之间的竞争，转向供应链之间、地区之间乃至国家之间的竞争，而且有力地推动着专业化分工的深化，有利于行业结构、产业结构的进一步调整和升级。其结果，供应链创新不仅极大促进每一个企业发展水平和经营效率的提升，也将实现供应链整体，乃至更大范围的经济运行质量和效率的提升。这也正是供应链创新成为欧美发达经济体国家战略的原因所在。
近年来，中国的供应链发展和创新已经有了长足进步，形成了一批以供应链管理为核心战略、将推动供应链创新为己任的企业，不仅成为我国供应链发展的重要市场中坚，也成为全球供应链创新的引领力量。我很欣喜看到当下供应链领域爆发的创新革命，更加可喜的是能有《趋势：企业供应链管理实战手册》这么一本书真实地记录了中国电商领军企业在供应链创新中的奋力探索和创新实践，并从诸多纷繁的实战案例和经验教训中，努力探寻创新背后的动因和本质。《趋势：企业供应链管理实战手册》一书，为我们呈现了我国供应链领域一个经典的成功企业案例，生动地展现了心怡科技多年来推动阿里巴巴电商平台供应链构建和持续创新探索，并成为全球供应链领先企业的奋斗历程，不仅提出了在互联网时代企业供应链管理的新理念，更重要的是形成了实现持续创新的方法论和掌握了必备的创新工具。心怡科技提出的“供应链之环”，不仅是其15年实践的经验总结，更是针对互联网时代供应链发展呈现的数据驱动、渠道融合及高效运营等新趋势的战略思考。“供应链之环”，首先确立的是供应链管理和持续创新的目标，即最高品质、最快响应和最低成本，体现出心怡科技对供应链核心竞争力的深刻体会和准确把握。其次是将战略谋划能力、人才资源及高效运营能力作为供应链构建和实现创新的必备要素与工具，为提升供应链竞争力提供关键支撑。最后，也是最为关键的，是提出了供应链构建和实现创新的实施路径和7个步骤，即从供应链思想导入、供应链策略分析、企业价值流分析、供应链组织搭建与升级、供应链设计模型、挖掘金矿（组织实施）再到持续改善的闭环，展现出供应链管理水平、创新能力和竞争能力的提高，是一个持续不断、螺旋上升、永无止境的奋斗过程。
本书列举了许多鲜活的案例，既有全球供应链领先企业的案例，更多的是心怡科技15年来的实践案例。更重要的是，在每一章之后还以“奋斗者说”的方式，将心怡科技的心路历程、实践感悟、趋势研判等呈现出来，读来更觉真切和引人思考。应该说，这样的著作不仅是实战手册，具有非常强的实践指导作用，而且是大量经验和感悟的总结，具有非常重要的思想性和创新性，可以成为更多企业开展供应链创新的一颗“启明星”。国务院发展研究中心市场经济研究所所长商务部现代供应链创新专家委员会专家研究员王微2019年9月29日于北京
推荐序2 一本帮助从业者解决实际问题的书
分工与协作是人类社会进步的动力。随着全球化的纵深发展和当前贸易保护主义抬头给全球化带来的不确定性凸显，企业在市场经营中面临着日益复杂的竞争与合作形势。企业与企业的竞争也快速转向供应链与供应链之间的竞争。从供应链视角谋划企业运营与服务，提高相关企业间的协同运作能力，把控企业运营风险，成为各类企业的共同发展趋势。
供应链管理思想与方法自20世纪末引入我国以来，得到了一批企业的探索与实践。随着我国经济高速发展进入新常态、迈入高质量发展的新时代，电子商务、智能制造、互联网+、新零售等创新驱动下的新技术、新模式、新业态不断出现并实现高效发展，供应链管理受到各方的高度关注。2017年10月，国务院办公厅下发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，党的十九大报告进一步把“现代供应链”列为“培育新增长点、形成新动能”的重要内容。供应链及其管理进入到快速高质量发展阶段。与此同时，供应链管理与应用也出现了边界不清、过于泛化、唯金融论等问题，企业供应链管理严重缺乏操作层面的业务指导。
由邢琳琳先生结合心怡科技15年实践及其本人与团队长期研究探索实际编著而成的《趋势：企业供应链管理实战手册》，从电商物流和综合供应链的逻辑演化谈起，针对电商和新零售领域，系统提出了由面向“最高品质、最快响应、最低成本”的目标、“战略、人才、运营”工具的打造、具体七大实施步骤组成的“供应链之环”（SCC）这一综合供应链解决方案。全书视野广阔、思路清晰，介绍的方法步骤细致入微、便于理解，可操作性和可复制性极强，配以“经典案例”和作者亲身经历的“奋斗者说”，更给人以极大的震撼与启示。相信本书的出版将给予想深入了解、掌握供应链管理与运营操作的读者极大的帮助，对推动我国供应链高质量创新应用的实操运作必将起到巨大的实践引领作用。北京交通大学交通运输学院副院长张晓东2019年10月7日
第一章 心怡科技供应链之路
为天地立心，
为生民立命，
为往圣继绝学，
为万世开太平。——张载
心怡科技的故事始于2004年。
在那个一纸一笔就可以做物流的年代，心怡人却一心想着做不一样的物流公司，只因相信科技的力量能更好地帮助客户，也能改变中国乃至整个世界的供应链格局。
这15年，是中国商流换挡加速的15年，也是商业模式创新突飞猛进的15年。和中国所有优秀的物流供应链企业一样，心怡科技在服务商流发展和支撑商业创新的战斗中，肆意生长。
2012年，心怡科技成为天猫超市仓储服务商，切入电商物流，参与到中国电商这场波澜壮阔的变革中。经受一次次“双11”惊涛骇浪的拍打，见证了那些聪明的脑袋和勤勉的奋斗者将一个个大胆的想法变成现实，经历了无数的痛苦、蜕变和进化……
捧着一颗“让科技物流为商家创造价值”初心的心怡科技，也在15年的忘我奔跑中放大了格局，健壮了筋骨。
如今，心怡科技在电商物流供应链、产业物流供应链、跨境物流供应链、仓储物流智能科技等多个领域，都有着深入的实践和场景积累，致力于构建一站式、智能化的供应链生态系统，跑步进入供应链服务领域的大数据时代。
伟大的时代，必然产生伟大的实践，伟大的实践必然诞生深刻的真知。
奋战在中国供应链创新发展最前沿的心怡科技经历了什么？思考了什么？收获了什么？
有道是“百战归来再读书”，我们更愿“百战归来再著述”。我们结合心怡科技的实战，完成了这部企业供应链管理的“兵法”，希望能帮助更多的企业在供应链领域“先胜而战”。
第一节 心怡供应链发展历程
心怡科技是在中国互联网和电子商务快速发展的时代大背景下发展壮大的。作为电子商务的重要支持，中国的物流企业也迎来了前所未有的重大发展机遇。
心怡科技，在15年间，从一个传统物流企业逐步成长为国内最优质的第三方电商物流供应链企业，这期间我们从初创到成长，从成长到成功，从成功到成熟，不断地进化和蜕变（见图1-1）。
一、幼年期（2004—2006）：自主研发WMS、TMS
2000年左右，国内物流公司的仓储管理水平还是非常原始的，库存管理几乎全部是手工统计；运输方面车辆调度与物流轨迹追踪也完全是手工操作和客服电话追踪。
2005年，心怡科技看到物流仓储业务中的WMS（仓储管理系统）和TMS（运输管理系统）系统的潜力，于是从2006年开始自主研发WMS和TMS。
二、少年期（2006—2012）：发力直销物流，业务持续稳定健康发展
心怡科技全面开启与安利、雅芳、完美、无限极等直销客户的合作，自主研发了系统自动切箱功能，并且获得了专利。雅芳项目上线了PTL（电子标签拣货）生产线，安利项目上线了RF（扫描枪）出库扫描等先进技术。
三、青年期（2012—2016）：进军电商物流
2009年，阿里巴巴推出“双11”，开启了中国电商时代。心怡科技敏锐地看到了电商物流的巨大商机，2011年参与天猫仓储供应商的投标，2012年成为天猫超市唯一仓储供应商，正式进军电商物流。
奉贤天猫超市（后文简称猫超）仓是心怡科技打造的第一个猫超标杆仓。2014年，天猫仓储运营模式趋于成熟，并且得到了阿里巴巴和菜鸟的认可。
同年，心怡科技获得阿里巴巴战略投资，并参与“一路向北”计划，与京东竞争，陆续在天津、沈阳等地开仓。
四、壮年期（2016—2018）：智能化、国际化战略加速布局
心怡科技在智能化、国际化、新零售及线上线下一体化方面始终与时代保持同步。2016年开始持续加码科技投入，无人仓实验室、智能硬件、自动化仓纷纷落地。
2017年，心怡科技开启国际化，在17个国家和地区建立全资子公司，海外仓日均单量突破百万。
2018年，心怡科技被评为“国家5A级物流企业”“全国供应链创新与应用试点企业”。
五、新少年期（2019—未来）：心怡科技将继续深挖综合供应链服务能力
在产业互联网的新趋势下，心怡科技将为各行业客户提供全链路供应链解决方案——提升库存周转率，降低供应链综合成本。
从仓储配送的传统物流，到电商物流，再到产业物流——全链路供应链解决方案，持续迭代是心怡科技持续发展的本质。图1-1
第二节 从电商物流到物流供应链的逻辑演化
在这个万变的时代，永远不能停止向前眺望。
回顾心怡科技经历过的商流、物流变革，最重要的是我们眼中看到怎样的未来。通过对电商平台的发展脉络与产业经济学的推演，我们可以清晰地看到，综合供应链能力将是未来物流行业的必然趋势（见图1-2）。图1-2
一、从电商平台的发展到供应链
以社交电商为代表的新电商崛起，是电商领域发展的新动态。
结合一系列数据可以看出，传统电商平台——淘宝、天猫、京东、唯品会的传统业务销售增速正在放缓，而社交电商的增速是传统电商增速的两倍以上（见表1-1）。
社交电商的崛起有其现实基础：
·低线城市的流量红利，这部分尚未被传统巨头和传统业务覆盖；
·物流与支付等基础设施完善；
·在上一个阶段的电商发展中，流量慢慢集中于变现效率更高的大卖家，中小卖家逐渐生存困难，更愿意尝试新平台。表1-1
大风起于青萍之末。这种变化，正在深刻地影响着物流供应链。
传统电商与社交电商面临正面交战，从快递包裹贡献度来看，以拼多多为代表的下沉市场平台已经在支撑快递单量的增长，根据招商证券的分析，未来5年拼多多的单量在电商快递增量的贡献度会保持在40%以上。
拼多多只是一个表象，背后是电商模式的嬗变，去中心化的电商及下沉电商是这场新商业实验的主要表现，新的模式将贡献主要增量。
值得注意的是，下沉市场平台将支撑快递单量递增，那么，市场下沉对供应链意味着什么呢？
市场下沉意味着客单价的下降，客单价的下降意味着需要更低的物流成本！
成本控制较好的头部企业可能获得更多订单，从而更好发挥规模效应。订单进一步向头部企业集中，可能引发行业格局的变化。
应该看到，为了应对行业竞争的加剧，国内物流企业已经开始行动。很多企业加码快运网和仓配网，而综合供应链服务商将会是进化的终局（见表1-2）。表1-2
以顺丰为例，在形成快运网络、冷运能力之后，开始布局综合供应链服务网络。2018年10月，顺丰宣布以55亿元现金收购国际物流巨头DHL旗下敦豪香港及敦豪北京100%的股权。
DHL供应链拥有飞利浦、拜耳等医药、汽车、电子等多个高价值行业的合同物流客户，客户价值和黏性都比较高。王卫表示：“顺丰对标的不仅是4000亿的快件配送市场，还有12万亿大物流市场，DHL供应链拥有良好的品牌，完整的运营流程和人才体系，这正是顺丰需要的。”（见图1-3）图1-3
从电商市场的成本挤压，到快递市场规模的空间限制，都使发展综合供应链能力成为必然选择。
二、从产业经济研究到供应链
一直以来，社会物流费用占GDP的比例，被当作我国物流成本过高、物流效率低的证据。而实际上，这个指标最初是用来反映美国物流行业景气程度的。
社会物流费用占GDP的比例来源于CSCMP（美国供应链管理专业协会）定期发布的《美国物流年报》，2001年由中物联引入中国，之后被广泛引用（见图1-4）。具体来看：
GDP=消费+投资+净出口
GDP反映的是在一定时期一国范围内所有生产的最终商品和服务的总和，不包含中间品。
物流费用=运输费用+保管费用+管理费用
物流费用不仅包含中间品物流费用，还包含一些内部的非物流活动，比如库存商品的持有成本，这两部分均不在GDP的统计范围内。图1-4
直接使用社会物流总费用占GDP的比重佐证我国物流效率低下有失偏颇。
引入“货运周转量”作为中间变量，把指标分解为单位货量物流费用与单位GDP货物货运量，会让这一指标更具参考价值。
从以上公式和图表可以看出，美国的物流费用率是中国的3倍左右（元/吨公里），剔除通货膨胀影响，美国单位GDP所需的货量仅为中国的1/7。
另外一个方面，从社会物流总费用的具体明细来看，从1991年到2017年，运输费用占比的下降是社会物流总费用占GDP比重下降的主要因素（见图1-5）。图1-5
对比美国来看，1981~2017年美国物流总费用占GDP的结构中，保管费用占比的下降，对其物流总费用占GDP比重下降的贡献最大（见图1-6）。图1-6
从中美两国保管费用与社会物流总额的对比、运输费用与社会物流总额的对比数据可以发现，中国和美国运输费用占社会物流总额的比值差不多，都在8%左右，而保管费用占社会物流总额的比值，中国比美国高了1.6%（2015年数据）（见图1-7）。图1-7
进一步分析，通过对中国物流费用结构（数据来源《中国物流年鉴2018》）的分解，可以看到社会物流总费用中，运输费用占55.59%，保管费用占31.81%，管理费用占12.61%（见图1-8）。图1-8
在保管费用中，利息占社会物流总费用的16.22%，利息相关费用占据保管费用的一半以上，库存持有成本较高也是社会物流总费用占GDP比重较大的另一个原因（见图1-9）。图1-9
综上所述，中国物流费用占GDP比重较高主要有两方面的原因：一是中国单位货运量物流费用为美国的一半，而单位GDP的货运量为美国的5~7倍，单位GDP的货物价值偏低；二是我国物流费用中保管费用占比偏高，其中库存持有成本高是根本。
如何应对这种状况？
第一，优化产业结构。对比美国、日本、印度、中国、越南的数据可以发现，提升第三产业占GDP的比重，可以显著降低社会物流总费用占GDP的比重（见图1-10）。图1-10
第二，提升流通效率。流通效率背后是全链条的计划和协同，关键指标是库存周转率。复杂的分销关系，导致全链条的计划和协同性比较差，这是库存周转率低的一个重要原因。
供应链的核心功能在于，提高库存周转率和响应速度，流通效率的提升要求高效的供应链配套，因而发展综合供应链能力是符合产业经济发展的内在逻辑的。
三、综合供应链是产业互联网背景下的必然选择
从消费互联网向产业互联网转变，考验的是整体解决方案能力和资源整合能力，利用自身场景优势，打造优质供应链系统，搭建企业、商家和消费者的桥梁，应用大数据分析，提供消费者画像和消费行为预测，运送物资，更传递情感，为客户解决真正痛点、难点。
国家政策导向为综合供应链发展提供了很好的支撑。2017年10月，国务院办公厅下发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》。2018年4月，商务部等8部门联合下发了《关于开展供应链创新与应用试点的通知》，发展供应链已经上升到国家战略的高度。
第三节 供应链之环（SCC）
心怡科技通过15年的实践，结合时代背景和转型的历程，分析得出了新零售供应链的3个特点：数据驱动、渠道融合及更高效的物流配送模式。
基于上述3个特点，新零售场域下的供应链需要更高效的组织方式——共享化。面对新零售新场景，我们提出了几点对策，分别是：
· 平台化——纵向打通供应链上下游信息通道，实现全流程信息在线；
· 智能化——以科技为驱动力，借用智能硬件、算法、系统高效决策，促进供应链管理更加智能；
· 全球化——横向整合国内外资源，持续搭建全球配的综合跨境供应链服务网络。
在具体实施方面，我们构建了供应链之环（SCC）。通过供应链之环（SCC）的7个实施步骤，我们可以有效地为客户提供供应链解决方案（见图1-11）。
一、打造供应链的目标（一）最高品质（Highest Quality）：质量是企业的生命
美国质量管理大师约瑟夫·朱兰（Joseph M.Juran）对质量管理的定义是：质量管理就是适用性的管理，市场化的管理。
质量管理就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法及思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产作业、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。企业对质量的追求是永无止境的。（二）最快响应（Quickest Response）：快速响应，是制造业的准时制
快速响应原是美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。快速响应现已应用到商业的各个领域，企业快速响应时间越短，越能把握更多商机，越能建立竞争优势。（三）最低成本（Lowest Cost）：加强供应链成本控制
降低包括物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的一份调查发现，超过50%的接受调查的企业负责人将供应链成本管理列为公司的10项核心工作之首。
美国Kearney咨询公司研究发现，供应链可以耗费整个公司高达1/4的运营成本，而对于一个利润率仅为3%~4%的公司而言，仅仅降低5%的供应链成本，便足以使利润翻倍，由此可见，供应链成本的影响程度不可小觑，控制住供应链成本就是控制了真正的核心竞争能力。
二、打造供应链的工具（一）战略（Strategy）
公司战略是指公司根据环境变化，依据本身资源和能力选择适合的经营范围和产品，形成其核心竞争力，并通过差异化在竞争中胜出。
供应链战略就是从公司战略的高度对供应链进行全局性规划，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般公司战略规划只关注企业自身的局限，通过对整条供应链的规划，进而实现为公司获取竞争优势的目的。（二）人才（Human Resource）“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。
人才资源是独特的资本性资源，具有自我增值的巨大潜力，相对于其他生产要素而言，人才资源对公司的贡献及其收益具有依次递增的趋势，而其他生产要素都会发生折旧或减值，可以说人才资源是具有高增值性的生产要素。
在科技飞速发展的今天，人才资源特别是高层次的人才资源对公司的贡献度远大于其他资源。另外，人才资源具有可再生性，只要不断地增加教育和培训投入，就可以在再生产的过程中反复使用，持续不断地创造价值。因而，人才是实现公司整体战略以及供应链战略的基础。（三）运营（Operation）
科学高效的运营是打造卓有成效的供应链的基础。
进入21世纪，现代企业的规模化生产程度越来越高，产品本身的科技含量和性能表现不断提高，产品的生产和服务的过程也越来越精密复杂，同时，市场需求更加变化多端，全球化也使得竞争进一步加剧，为了应对市场、产品、技术、竞争的新要求，运营管理对企业保持竞争优势更为关键，特别是在技术、人力、设备投入相当的情况下，运营能力最能体现企业的管理效能。
三、供应链之环（SCC）7步骤概述
本书从第二章到第八章围绕供应链之环（SCC）的7个步骤展开，详细论述了每一步的理论基础、模型原理与操作方法。
Ⅰ 供应链思想导入（SC Thinking Input）
行动是思想的外在表现，导入供应链思想是为客户打造卓有成效的供应链的起点。在我国，供应链思想虽然在学界和业界经常被提起，但是在供应链思想的认知和理解上，与发达国家相去甚远。
许多管理者对供应链管理的理解是片面的，甚至是错误的。鉴于心怡科技多年的实践经验，我们认为供应链思想的核心在于各项资源协同、整合，“匹配”产生价值，“衔接”各环节实现增值。
库存与速度是供应链的关键指标。通过深入研究供应链的各个增值环节，能够将顾客所需的正确产品（Right Product）在正确的时间（Right Time），以正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）、正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），即“6R”，并使供应链总成本最小，是供应链管理的实质。
Ⅱ 供应链策略分析（SC Strategy Analysis）
正确认识供应链管理思想是供应链策略分析的思想前提。企业在实施供应链管理之前，必须导入正确的供应链管理思想，并以供应链管理思想来指导供应链战略规划和实施。在进行供应链策略分析的过程中，主要围绕4个模块进行：目标客户需求分析，市场需求的不确定性，供应链策略制定，供应链策略与企业战略全面协同。
目标客户需求分析，是企业定义基本业务及企业价值链的基础环节，通过对目标客户的消费特征、消费行为的分析，确定目标客户的需求范围，勾勒出客户画像。
市场需求的不确定性不仅受到目标客户个体的影响，也会受到技术、环境、竞争等市场因素的影响。目标市场需求的确定性越高，供应链策略就越倾向于高效率；相反，目标市场需求的确定性越低，供应链策略就越需要有更大的柔性。供应链策略的制定主要是企业针对不同的客户、不同的产品以及不同的发展阶段，选择与之相应的供应链策略，无论是效率还是敏捷，满足目标客户市场的需求是落脚点。供应链策略与企业战略全面协同，是站在企业甚至企业联盟的高度，综合考虑企业经营战略、财务战略、上下游企业的经营战略的条件，制定出更加协调一致的供应链策略，并随着企业战略的变化而不断地调整。
Ⅲ 企业价值流分析（Company VSM Analysis）
价值流分析 （VSM）是生产流程中绘制物料流和信息流的方法，可以识别问题，并通过计划和沟通持续改进活动。通过识别组织中存在的七大问题，来系统实施精益化变革。详细操作步骤如下：
Step1：实施价值流的组织准备，建立组织；
Step2：分析客户需求，明确、细化需求；
Step3：分析潜在流；
Step4：绘制原供应链上的物料流和信息流；
Step5：决策点分析；
Step6：寻找浪费；
Step7：确定瓶颈，制定改善计划；
Step8：评价总结。
Ⅳ 供应链组织搭建与升级（SC Team Building Upgrading）
企业的一切工作都靠人来完成，对人才的选、用、育、留是落实企业供应链战略，打造卓有成效的供应链的核心工作。人力资源管理工作也是为企业战略目标的实现而采取的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要是指：人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理、培训与辅导，绩效管理，薪酬管理，等等。
心怡科技在供应链人才体系的搭建方面有丰富的实践经验和管理工具。以“建标准、盘人才、绘地图、促发展”作为人才发展逻辑全景图。以心怡科技价值观胜任模型、领导力胜任模型、业务能力胜任模型、员工任职资格体系等作为公司人才的评判标准。利用人才测评与评鉴（360、内部评鉴、外部评鉴……），人才盘点会议（校准人才九宫格、反馈、制定个人发展计划）等方式，诊断现有人员素质水平及需求缺口。通过构建学习地图，明确学习路径，开展发展项目（面授、辅导、教练、OJT、参访、沙盘等）培养人才，缩小理想与现实的差距。最后，复盘人才标准，进行人才战略匹配，检验个人发展计划（IDP）落实情况，校正人才九宫格，并组织竞聘、考评、晋升，促进人才的成长。
在管理工具方面，心怡科技建立心怡组织发展模型，自主设计了ANS（心怡夜校）、AKE（心际工作坊）、ALM（心怡领导力模型）、ASL（心怡战略落地）等功能模块，打造学习型组织。通过干训团、雏鹰计划、飞鹰计划、雄鹰计划、V+计划、轮岗、竞聘、职级评定等活动，落实供应链团队建设工作。
Ⅴ 供应链设计模型（SC Model Design）
供应链盈余最大化是供应链模型设计的核心目标。影响供应链盈余的因素主要是仓储规划、运输网络、信息系统以及库存管理。仓储布局规划是供应链模型设计中全局性和前瞻性的环节，具体操作步骤是：项目调研、业务分析、仓库选址、库内布局规划、物流设备选择；运输网络设计是连接整个供应链模型的纽带，内向运输与外向运输、公路、水路、铁路、航空、骑手等不同模式和类型的运输方式的选择需要紧密围绕供应链的功能定位；库存管理是企业经营的关键环节，有效的库存管理可以提高库存周转率，提升企业的资金使用效率，同时也可以节省仓储和运输成本。信息系统是企业供应链模型设计的载体和控制中心。优秀的供应链系统可以帮助企业建立端到端的供应链动态模型，使客户非常直观地看到供应链中无效的节点，在成本、服务和风险方面做出显著的改善，以及持续为供应链的升级和创新提供大量的模拟测试场景。
Ⅵ 挖掘金矿（Gold Mining）
供应链的运营管理是最能体现公司管理能力的环节。精益高效地利用资金、技术、设备、场地、人力等要素完成产品的生产或服务的交付，是实现所有投入要素及企业价值的关键。本章通过“挖掘金矿模型”，紧密围绕精益供应链和数字化供应链两个“挖掘金矿模型”的支柱，论述了从精益生产到精益管理，再到精益供应链的相关理论。同时，结合当下信息技术发展的最新趋势，介绍了供应链的数字化转型、数字化供应链的特征以及未来大数据驱动的供应链的远景目标。心怡科技在挖掘金矿方面的实践活动，为我们提供了丰富的案例资源。其中心际工作坊（Alog Kaizen Event）是最有代表性，也是影响力最大的精益项目。通过AKE的培训活动和后续运营部门的持续改进，精益的思想在运营一线落地生根，大区的运营管理能力大大提升。
Ⅶ 持续改善，尽善尽美（Continuous Improvement，Be Perfect）《精益思想》一书中阐述了精益的5个原则，其中第5个原则就是追求尽善尽美。从客户的角度去定义价值是一个不断接近客户真正需要的过程，因而，供应链优化和精益是一个持续不断、螺旋上升、永无止境的追求尽善尽美的过程。我们通过心怡科技以及外部公司的实际案例，展示了企业是如何刷新理念，再造业务，进而达到永生的历程，希望可以让大家明白，打造卓有成效的供应链只是一个开始，基业长青才是永恒的追求。
奋斗者说
在切入市场的时候要有3个标准：足够大，足够低，尚未形成寡头。当我们看快运、快递、仓配、供应链的时候，快递和快运都有寡头了，但是仓配和供应链都没有，目前仓配方面心怡科技是非常领先的，方案集成商的提法非常好。把产业解构后，我们可以把物流行业仓、干、配这些元素，重新做组合，提供一站式、多联式、合同的全链路的方案提供商，只做单一业态是很难做溢价的，不是所有的辛苦都能够有溢价的。
心怡科技整体比较实务，不会忽悠。阿里初创的时候资源也不多，也是一步步无中生有的。心怡科技做了15年，一直都比较务实，但是在积累客户的时候确实应该更有雄心一些，拿下来再来做。我们应该是从仓配网向综合供应链网转变，综合供应链网可以聚能，向上整合，为商家更好服务。
——摘自《取势、明道、优术、践行——心怡科技2019年一季度经营复盘暨二季度经营部署会议纪要》
第二章 供应链思想导入
永远不要认为我们可以逃避，我们的每一步都决定着最后的结局，我们的脚步正在走向我们自己选定的终点。——米兰·昆德拉
每个企业都会遇到诸如产品生产过剩、意外的销售激增、配送响应不及时等这样或那样的问题，导致企业在运营过程中苦不堪言。其实这类问题皆为企业供应链管理的问题，正是由于很多企业管理层关于供应链的认识水平参差不齐，才导致企业不能在短时间内快速有效地解决问题。
第一节 供应链定义与分类
一、供应链定义
根据《物流术语》（GB/T18354—2006）国家标准，供应链是在“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构”。
在国务院2017年10月13日发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中，供应链被定义为：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”
美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）最早提出了“经济链”的概念，而后美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）在其《竞争优势》一书中提出了关于价值链的一系列概念。价值链是将企业整体运营过程分解为多种战略性相关的商业活动，其中基本性商业活动包括企业内部物流、设计与生产制造、外部物流、市场营销与售后服务等。其他的辅助活动则包括企业采购管理、技术研发、人力资源管理、场地设施设备管理等。价值链的概念是把企业所有产生价值的活动串联为一个整体，值得注意的是这个价值链仅是针对一个企业而言的。1992年，美国学者约翰·尚克（John Shank）描述的价值链比迈克尔·波特的范围更加广泛，他认为所有企业都需要将本身的价值链置于同类行业整体的价值链中去审视，即“从最开始处供应商所需的生产原材料一直到将最终产品送至消费者手中的整体过程”。
关于价值链情况介绍及与供应链的联系区别详见本书第四章举例。如大家所熟知的，铜矿石被挖掘出来后，先是送至加工厂加工，再经运输等活动转移到冶炼厂；冶炼厂则以铜矿、煤炭等原材料来生产铜，而铜再经过一系列设计、加工、运输后转移到了家电制造厂；家电制造厂又以铜、钢铁、塑料及其他各种原材料生产、加工制造出各类日常家用电器；家用电器再经过一系列运输、销售到消费者手中。以上过程即为产品的相关供应链，产品经由上游供应商的多重设计、生产、加工、运输、仓储、销售等多种活动一层一层流转至下游，最终到末端消费者手中使用。
在供应链链路流转过程中，相关产品向前链接的是上游供应商、上游供应商的供应商；向后链接的则是下游客户以及下游客户的客户，他们之间环环相扣，紧密连接。就如铜不仅会卖给家电制造厂，也会卖给汽车或飞机制造厂，汽车、飞机与家电等多个供应链交织在一起所形成的链状网络，就是我们日常所提到的供应链网络。
供应链的参与者，包括众多企业以及各企业间的内部部门，这些企业或部门间的日常互动协作，正是为谋求整体供应链最优，其中信息流、物流、资金流对供应链有重要影响（见图2-1）。图2-1
二、供应链分类
研究角度不同，供应链划分的类型也不同。在不同的标准下，大家通常将供应链分为不同的类型。（一）按范围
内部供应链：指在一个企业内部，相关产品在生产加工制造过程中，所涉及的由设计、材料采购、生产、加工、制造、仓储、运输及销售等组成的内部供需链路。
外部供应链：指以企业为视角，企业自身产品流转过程中所关联的供应商、生产制造商、加工商、物流商、零售商及最终消费者等组成的供需链路网。
内部供应链与外部供应链一起组成了企业产品从原材料到半成品，到成品，再到最终消费者的完整供应链。（二）按复杂程度
直接型供应链：指产品、服务、资金和信息在上游和下游间流动的过程中形成的供需链路网，由自身、直接面对的供应商及客户组成。
扩展型供应链：指由产品直接供应商的供应商，直接客户的客户，以及横向直接参与产品、资金和信息等流动的所有成员组成的供需链路网。
终端型供应链：包括参与产品、资金、信息等从终端供应商到终端消费者的上下游流动的所有组织。（三）按稳定性
稳定供应链：指基于相对稳定、单一的市场需求而组成的整体稳定性较强的供应链。
动态供应链：指基于相对频繁变化且复杂的需求而组成的整体动态性较高的供应链。（四）按容量需求
平衡供应链：一个供应链是需要具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力的，而且在用户实际需求处于不断变化的过程中，这个供应链的原有容量能满足用户需求，则这个供应链处于平衡状态。
倾斜供应链：相对于平衡供应链，若因市场变化巨大，而造成这个供应链内出现诸如库存增长、浪费增加等一系列成本增加的现象时，则该供应链运作不是最优状况，亦称之为倾斜状态。（五）按功能模式不同
有效性供应链：在供应链的物理功能方面，企业以最低的成本将原材料转化为半成品、成品，并进行仓储、运输以及销售等活动。
反应性供应链：在供应链的市场中介功能方面，企业将产品安排分布到可满足用户需求的市场中去，对未知的需求能够做出快速反应。
创新性供应链：在供应链客户需求功能方面，企业可以依据终端消费者的喜爱或潮流引导，调整自身产品设计以满足市场需求。
三、全球供应链
全球供应链是指企业与企业之间在全球范围内组合构造的供应链。在经济全球化这一市场竞争环境下，企业通过联合全球各地适合自身的上下游企业，以联盟或外包等不同方式所构织的业务合作紧密、优劣势互补性强以及利益相关度高的供应链，即全球供应链。其中，各企业实现合作优化，充分利用彼此之间的资源，实现共同提升竞争力及效益的目的。
越来越深入的全球化运作对于企业供应链来说既存在机遇也存在挑战。一方面为市场的拓展，另一方面为技术、人力、材料以及政策等的选择。毕竟国家不同导致相应的生产技术及薪资水平也不同，这也为供应链管理提供了很大的柔性空间。
第二节 供应链管理与供应链思维
一、供应链管理的定义及内涵
企业管理者致力于以最低的成本、最好的服务水平来实现高水平利润的创造，著名的美国《财富》（Fortune）杂志于2001年已指出供应链管理为21世纪最为重要的四大战略资源之一。供应链管理是世界500强企业保持巨大竞争优势所不可或缺的手段，不管是在生产制造、商品销售、流通行业，还是从业者或创业者，熟悉灵活运用供应链管理都将有助于相关人员或企业取得其所在行业领域的领先优势。
根据《物流术语》（GB/T18354—2006）的标准，供应链管理，即是“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调和控制”。供应链管理是企业管理方法与思想的集成，它包括了计划、采购、生产、销售和物流五大基本模块。
作为企业管理者，通俗来讲，在供应链方面通过对成本、时间、效率、柔性等的管控以达到最优目标的过程即为供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）。
计划：企业需要提前制定计划来统筹所有的资源，以满足客户对企业产品的需求。它是供应链策略性管理的一部分，优秀的计划往往具有完善的供应链监控体系，以能整体为最终消费者提供高效、低成本且高品质的产品或服务。
采购：择优选取可以为企业提供产品服务的供应商，通过与供应商进行协同定价、合作、配送、付款等活动，对产品或服务等操作流程进行监控并使之改善的一系列管理活动。
生产：安排生产制造、打样、试验、包装和运输等产品所需的相关活动，是供应链中测控内容最多的部分，包括质量、产量和效率等的测控。
销售：指供应链中以出租、出售或其他任何方式向第三者提供相关产品或服务的行为，其中包括为促成该行为而开展的相关辅助活动，例如广告宣传等。
物流：指产品从一个供应地点向另一个接收地点转移的实体流动过程，过程中将运输、仓储、装卸搬运、包装、配送等功能有机地结合起来，为用户提供高品质、高效率、低成本的产品服务。
通过上述定义，我们亦可解读出供应链管理中所包含的内容：
供应链管理把在产品满足客户需求的过程中所有影响成本的各个因素都考虑在内，其中包括原材料供应商、生产加工制造商、仓库存储、搬运装卸以及运输配送到零售商或最终客户。但在实际供应链管理过程中，特别是在对供应链的策略分析中，企业还需要考虑供应商的上游供应商以及客户的下游客户，因为他们对供应链的业绩水平也存在一定影响（注：详细可见本书第三章供应链策略分析内容）。
供应链管理的目的在于追求整体供应链的效率、品质以及成本的最优。因此，供应链管理的重点不仅在于使某个供应链单元诸如采购、生产、加工、仓库存储或运输配送的成本达到最小，还在于采用供应链管理思想来协调企业各上下游成员伙伴，使整体供应链总成本最低且各环节的衔接流畅。
供应链管理是将原材料供应商、生产加工制造商、仓库存储、运输配送和零售商等各模块单元有机地整合成一体来协同运作。因此它包括企业许多商业层次上的活动，特别是在企业战略、战术和基础操作执行层次等方面。
实际管理中，企业只有通过供应链的有机整合，才能显著地降低供应链成本、提高产品品质或服务水平。但在企业具体实践中，供应链的整合又是非常困难的，因为供应链中的不同成员之间存在着不同甚至是相互冲突的利益诉求，这需要企业管理者去解决协调。
企业供应链运作模式的选择和企业产品或服务吸引客户的方式密切相关，是价格低廉重要，还是产品质量优异重要？是产品交付时间短重要，还是产品可定制化重要？要考虑的客户还有企业的相关供应商和其他合作伙伴，我们能和他们建立什么样的关系？供应链管理的改善思想就是力求平衡客户要求和企业自身供应链复杂情况，主要考虑取舍供应链环节上的投入与细分供应链后的收益。
二、供应链思维
从企业的角度而言，供应链管理可以理解成企业管理的思维方式与社会认知相结合的管理过程。这种思维是通过整合、协同、改善等来建立人类商业生态，其特点为：系统性思考、抉择与协同、持续改善及信息数字化。（一）系统性思考
从整体出发，站在更高的层面思考分析。企业管理层对供应链管理不熟悉，常在解决问题时造成“按下葫芦起来瓢”的情况。企业在发现或解决问题时，不要局限于当前操作环节，要把自己的视角放大，在整体供应链路的基础上思考原材料采购、产品设计、生产加工、销售、存储、运输配送等。清晰各流程之间的边界所在，才能明白各环节上下游组织或模块之间相互关系所可能带来的影响，进而深入剖析并针对性解决问题。（二）抉择与协同
大家都知道，任何一家企业都会不自觉地既想降低库存、运输等相关成本，又想提升客户交货、质量等服务水平，但现实中这两点又是相互冲突的，这个时候企业就要面临一个取舍的问题。如何选择，这需要企业管理层从大局出发，根据企业战略来选择或平衡两个目标并进行下一步工作安排。同样，一个企业内部或企业上下游链路伙伴的协同配合也很重要，如麦当劳的成功之处在于其供应链团队将自己定位为打通物流外包承运商、物料供应商、自营前端门店、特许加盟门店之间的管理协同通道，他们通过一个委员会的形式来与他们的上下游合作伙伴进行协同，以使产品或技术创新。（三）持续改善
持续改善可分为查补短板、精益求精以及创新变革3个部分。
1.查补短板
以色列管理学家高德拉特博士（Dr. Goldratt）提出：“在任何供应链流程中，总有那么一个且至少一个约束条件存在，并限制了这个过程的最大化产出。”此理论如同经典的木桶定律：一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。对于供应链管理来说也如此，整条链路中最薄弱的那一环若发现并修补变强以后则整体变强。
2.精益求精
在企业精益管理中，其目标是减少企业生产过程中的浪费，进而提升企业竞争力。持续改善就是要企业把精益进行到底，不断地寻找发展可以降低成本和提高效率的空间。供应链管理则需要企业不断地优化供应链的成本、优化供应链响应速度及提升供应链路效率服务。
3.创新变革
现在我们所处的这个时代是不断变化的时代，在我们身边，每时每刻都有大量的新事物涌现。对此，供应链管理方面就需要企业去主动适应，与时俱进，主动去接触、学习、研究新事物、新技术或新模式，以保障企业不断有新动力、活力注入。（四）信息数字化
供应链管理的核心基础是数据的积累以及对应的分析决策，这是供应链里最重要的内容之一。原则上，供应链所有的相关活动都应以数据分析为基础。企业通过信息数字化实施并转化为数字化供应链，再进一步同人工智能、物联网、区块链及自动化等相结合，不仅可以为企业提高预测的准确性，对采购、生产、存储及运输环节进行优化，还可以大幅度降低自身成本。
现在企业间在供应链方面的竞争，已经从过去一起冲打的集体作战，转变成了“以农村包围城市”的区域单位的阵地歼灭战。然而这些方面的转变与我们大多数企业日常所接触到的专业知识及管理思想、理念都已有较大的差别。企业若可以在此阶段快速找到关键突破口，就可以领先一步并形成较强的竞争优势以占领市场。
对企业来说，供应链端的改革也是长期的攻坚战，是需要各企业管理层将市场上最为先进的供应链管理经验引进，并注入实际业务运营中，以持续地优化，并形成团队整体战斗力，使之在这个供应链到来的时代成为更懂客户、更具有竞争力的企业。图2-2，可以向大家展示现在或未来供应链思维与企业竞争两者之间的相互关系。图2-2
第三节 中国企业供应链管理现状
细心留意市场新闻动态的人都知道，近年来中国市场内，以阿里、京东为代表的互联网企业和以顺丰为代表的物流公司为了占领拓展市场，陆续加快了对供应链的市场布局。特别是在2019年上半年，物流领域企业纷纷加入供应链布局的大潮中，致使2019年“供应链”一词成为物流领域最热门、流行的“新词汇”。
全球领先的信息技术研究和顾问公司高德纳（Gartner）例行于2019年5月公布2019年度全球供应链 25 强名单，前十名依次为：高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）、Inditex（Zara母公司）、雀巢（Nestle）、百事可乐（PepsiCo）、思科（Cisco）、英特尔（Intel）、惠普（HP）、强生（Johnson & Johnson）、星巴克（Starbucks）及耐克（Nike）等全球知名企业。
其中联合利华（Unilever）于2019年加入苹果（Apple）、宝洁（P&G）、亚马逊（Amazon）和麦当劳（McDonald’s）的行列，荣升为“供应链大师”（Master）。自2015年开始，高德纳于供应链25强中另设“供应链大师”（Master）称号，此基本类似于供应链名人堂，要进入这个名人堂，对应企业必须在过去10年中至少有7年综合得分在前五名，可称得上是优秀中的卓越。
引入2019年美国《财富》杂志发布世界500强企业榜单数据（以销售营收数据等为参考），前25位中有5家中国企业，前100位中有24家中国企业，在500强中有中国企业129家，首次超过美国。
从中可以发现，中国企业单就规模方面其实已经可以同美国等国外企业相比肩。但至少从当前来看，在供应链管理领域我国企业与国外企业还存在不小的差距。
在全球供应链企业排名中，仅阿里巴巴首次跻身前25，排名第13位。相比2018年榜单中国无一家企业跻身前25，这次阿里巴巴这个出乎大家意料的公司入围值得我们每一位企业人员细细思考其中的道理。
这几年，阿里巴巴在供应链上进行了深度的变革，阿里巴巴现任CEO张勇也曾提出“向商品要流量，同供应链要效率”这样掷地有声的口号。去年，盒马生鲜、菜鸟网络以及零售通皆入选了中国供应链的试点企业。我们来看看高德纳于公示内容方面是如何评价阿里巴巴的：“阿里巴巴凭借强劲的财务报表以及业界内专家投票而首次出现在榜单上，位列13。和与它竞争的欧美对手类似，阿里巴巴将物流放在了其供应链的核心战略中，为了给更多的客户提供服务，阿里巴巴和其众多合作伙伴一同构建了覆盖中国的物流网络体系，且通过数字化平台进行运作监控。”“阿里巴巴亦不断提升其和生态合作伙伴的战略合作，例如和星巴克（Starbucks）联合为客户提供到家的配送服务；为西班牙零售商英格列斯百货（El Corte Inglés）提供类似天猫（Tmall）和阿里速卖通（AliExpress）的平台市场（marketplace）售卖服务等。”
提到阿里，不可避免就要涉及近年来我国互联网红利的消退，多数企业竞争的焦点不再是如何获取流量，而是如何提供更好的客户体验，借此吸引并留住更多的客户。为此，企业就需到实际运营管理中去深入研究并实践改善。然而，供应链恰恰是大多数企业的痛点、薄弱项，造成大多数企业在实际运营中遇到这样或那样的困难与问题。
2018年中国社会物流总费用占GDP的14.8%，远高于日本的11%以及欧美国家的7%～8%。从这组数据再加上高德纳历年的情况来看，我国企业在供应链管理方面尚处于初级阶段。不仅如此，我国企业供应链管理水平与世界先进水平的差距，亦可以从我国大多数企业管理层对现在企业供应链管理专业知识的认识水平知晓。
首先，部分企业管理者缺乏对供应链管理概念的全面认知，仅将供应链管理视作对仓储及运输物流部分模块的管理，但实际上供应链是以客户需求为导向，端到端间组织协同从产品设计、材料采购、生产制造及物流与销售的方向发展。企业管理者对供应链管理的认知体现了企业对供应链管理的重视程度，认知不全或认知错误必将导致企业错失关键的发展阶段，对于提升企业竞争力更是无从谈起。
其次，部分企业管理者未意识到供应链管理中产品研发及市场销售两个环节存在紧密关系，彼此间互相依赖又相互支持，任何一个环节成为短板都将制约企业整体发展。
再次，部分企业管理者未意识到企业供应链管理的长期性需求。因为企业的核心竞争力不是一朝一夕就可以打造或提升的，企业供应链管理是一个长期渐进式、持续改善的过程。
如何缩短并超越我国企业与外国企业之间的差距，提升企业管理层供应链专业能力，请大家阅读学习供应链思想导入的下个章节内容。
第四节 企业供应链管理思想导入
企业将供应链管理实际践行运用到运营中需要一个过程，这个过程是涉及思想转变、组织变更、业务优化等多方面的过程。
一、企业供应链管理思想转变
企业在推动供应链管理工作过程中，要做的第一件事即确定供应链专业管理团队，或邀请相关供应链专业组织或团队到企业内部宣讲学习，让大家知道什么是供应链，什么是供应链管理，供应链思维又是什么。传统的企业管理思想与供应链管理思想有根本性的差别，前者侧重于精细分工及工作专业化，而后者则注重系统整体化考量运作。供应链管理不仅要注意企业内部资源的组织协调，还要关注企业外部与其他企业间的协同运作，即链路一体化的概念。企业要真正认识到，在如今飞速变化的市场经济环境中，仅靠企业一己之力已没有办法取得相对的竞争优势，必须将自身置于、融入整体供应链中，才能在自身所处的产业内孕育并展现出属于自己的核心竞争力。
一个企业重视供应链管理，须从企业内部自上而下地重视。与此同时，企业应以自主学习或专业团队指导学习等方式来逐步转变管理层的供应链思想理念，让企业管理层渐渐地接触并使用供应链管理思维去思考解决问题。后续亦可参考本书第五章供应链组织的搭建与升级相关内容。
二、集中精力专注核心业务
一个企业，要时刻谨记自身的核心业务是什么，对于非核心业务则可以尝试通过外包运作的形式进行管理。企业非核心业务外包管理所带来的好处主要有两方面：一方面，企业可以把资源相对集中到自身的核心竞争业务上，通过对核心业务专注进行查补短板、创新突破及精益求精，从而获得最大的竞争力提升及相应的丰厚利益回报；另一方面，企业单靠自身能力解决所有问题可能会存在很大困难，这个时候就需要一些相对专业的企业进行协作支持。不管结果如何，企业需切实从自身战略层次进行分析考量，对企业现有的资源、精力及竞争力提升方面进行盘点取舍。
以物流为例，近年来，随着我国越来越多专业物流公司的蓬勃发展，企业的物流成本也在逐年降低。第三方专业物流公司参与一个企业供应链的程度取决于此物流公司在这方面价值上的发挥展现。合作深度上，一个物流公司可以仅运送一批货，也可以从原材料采购运输计划到各环节库存，以及末端消费者配送管理等整体供应链完全集成在一起。在这种情形下，物流公司可以为企业设计改善、协调及控制其供应链链路上的相关管理薄弱环节，从而达到帮助企业更好地提升其核心业务能力且降低物流费用的目标。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]