作者：路易斯·卡夫曼
出版社：中国友谊出版公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
不懂带人,你就自己干到死2：管理实务篇(精装)试读：
小贴士
1．为确保本书最强的可读性，我们已将书中所有的脚注、引用文献以及完整的参考书目都发布在了http://www.louiscauffman.com网站上，同时，该网站还提供相关附加练习与案例分析。
2．为了更加方便读者阅读，我们选择使用“他”来完全替代“他/她”。
3．此英文翻译版出自比利时鲁汶-林堡大学学院迪彭贝克校区翻译专业学生肖娜·霍斯曼之手，由帕特里克·贝肯进行监督。我们衷心感谢肖娜·霍斯曼所做的突出贡献，英语是她的母语，同时她本人还是一位聚焦答案培训师。向史蒂夫和茵素致以衷心感谢与无限缅怀！
多年以来，聚焦答案方法在心理治疗以外的众多领域得到应用，对此，我们真可谓喜出望外，或者说，满心欢喜之余颇为震惊，因为我们从未想过聚焦答案之道会在管理、教育、监管、团队建设以及其他人力所及的领域发扬光大。必须指出：路易斯·卡夫曼是将这种方法推广到其他领域的先驱；而让我们真正印象深刻、敬佩不已的是，他总能让这种方法保持简单，绝不屈从于他人的逼迫而做无谓的化简为繁。如同所有优秀的聚焦答案治疗师一样，路易斯·卡夫曼总能在严谨的商业环境中潜移默化地运用自己的技巧，所以人们通常对此毫无察觉，然而，简洁的聚焦答案疗法中所蕴含的观念与技术在实践中取得了突破性的进展。史蒂夫·德·沙泽尔、茵素·金·伯格
写给中国读者
我有幸在中国多个研习班执教。在此期间，我了解到中国专业同行的思考模式及工作方式均以聚焦答案（Solution-focused Approach）为导向。对此，我非常赞同。
中国专业同行与其以聚焦答案为导向的思考模式和工作方式有以下共同点：切实可行但不尊崇实用主义至上；不卑不亢，统筹兼顾并切中要害；效率导向但不流于表面；井然有序但不过分条理化；简明但不简化。
本书进一步阐释的知识，是建立在读者已经在做且取得了良好效果的事情的基础上的。此外，本书还提及一种切实可行的方法，进而帮助读者在工作和生活中处于最佳状态。
如果你追求事半功倍，那么本书是不可多得的读物。导读马上带人啦，你准备好了吗？聚焦答案管理对谁有效？对于任何进行支持、领导、训练的人均行之有效，对象可以是你的员工、你的工作伙伴、你的客户、你的孩子或者是你自己。
聚焦问题与聚焦答案有什么区别？
聚焦问题型管理者会问：“哪些事情无法运转，为什么无法运转？”聚焦答案型管理者会问：“虽然问题多多，但是哪些事情仍在运转？”
聚焦答案是一种全新的概念吗？聚焦答案的思维模式与工作模式并非一种崭新的信仰，也非一时之风尚，或让人眼花缭乱的把戏。
那么，简而言之，什么是聚焦答案？作为聚焦答案型管理者，我们的责任便是帮助人们去思考各种各样的可能性，从而使他们能够通过利用自身的资源来实现自己的目标。
那么，综合而言，什么是聚焦答案？聚焦答案培训会帮助受训员工学会利用自身的资源来实现自己的目标，这些目标经过良性调整，与自身的环境目标相融合。聚焦答案培训会创造出一种情景，在此情景下，学习进程变得快速、可持续、实用、现实而且有效。最理想的状态是：为了在当下和未来实现自己的目标，受训员工要学会进行自我培训，即“学会学习”。
问题成为目标，目标成为挑战聚焦答案的思维方式喜欢利用尽可能简单的方法来帮助受训员工将问题转变为目标，然后将目标转化为挑战。
关于人性的聚焦答案观念聚焦答案培训基于这样一个观念：无论情况看上去是何等艰难、何等无望，然而，人总是拥有可支配的资源。无论是什么，只要能加以利用来实现自己的目标且仍旧切实有效的事物便可称为资源。
培训师与领导者培训师与领导者总是如影随形：只要可能便相互支持，只要需要便相互引导。
个体与团队聚焦答案模型可为与之接触的个体做引导，然而，它同样对团队协作行之有效，以及对推动整个组织内的变革卓有成效。
持之以简生活本身已是纷繁复杂，若非必须，最好还是不要让它复杂化。聚焦答案培训师深谙每个案例情景的复杂性，可是它会为个案提供简单的干预，让情况持续不断地得以改观。
简单绝非易事Chapter 1迅速把庸才变干将的带人方法聚焦答案培训的背景20世纪80年代初期，史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·伯格共同开发了聚焦答案方法，然而史蒂夫·德·沙泽尔总是希望这种方法永远不要成为主流，要一直保持其颠覆性特征。如今我们可以很高兴地说，他错了，或者说，他太过于谦虚了。聚焦答案模型在世界各地的众多领域得到应用，今天，它已成为广为流传的模型方法，成为那些想要在受训员工身上花费最少精力而取得最大成效的培训师必不可少的工具。
直奔主题：两个错误的观念
第一个错误观念在于“聚焦答案”这个词，它会让人们误认为不再对问题展开讨论，当然，这是彻彻底底的谬论，正是因为人们遇到问题，他们才会成为受训者，聚焦答案并不意味着我们惧怕问题。第二个错误观念是“聚焦答案”这个词有时候会被误认为等同于简单粗暴的方法，正如一个经典笑话所说：“有人问医生，当他这样做的时候会觉得疼，该怎么办。医生回答，那就别这样做了！”在人们的印象中，培训师会解决受训者的问题，然而，聚焦答案培训师是去帮助受训者再次学会如何自己解决问题。
学习聚焦答案≠放弃所学学习聚焦答案思维模式，并遵照这种思维行事的可贵之处是：你不需要放弃已学会的任何事情，相反，这种方法能够与你的学识、经验和专业技能相融合，你无须认为：“哇，另一个新模型，我现在必须从头开始。”你应该这样想：“哇，终于有一些能真正让我的专业技能有用武之地并且让我变得更加厉害的新东西了。”带人小贴士
真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。
聚焦答案的应用是一个拱形模型
聚焦答案是一种过程导向式方法，它不大注重内容，而主要专注于培训师与受训者之间的互动。
此外，聚焦答案的思维模式和运用模式是一种认识论，也就是说，我们在与受训者的互动中共同创造现实。从聚焦答案的角度来看，所有在培训、管理和心理学上运用的经典方法都具有可容纳于聚焦答案认识论框架内的元素，这一点你将会在本书中了解到。掌握核心要素，将员工优势发挥到极致
在电梯内与老板共处3分钟
试想一下：一天早晨，你与老板共乘同一部电梯，他突然问道：“大家都在谈论那个晦涩难懂的聚焦答案方法，它到底是什么？”
你可能会回答。
你可以用这个开场白来定下调子：“早上好，谢谢您提出的问题，让我有机会能与您探讨聚焦答案项目。”
保持友好姿态总会有所帮助，然而，与老板交谈，你不能将专业角度抛诸脑后：“这个项目的计划将在规定的时间与预算内进行，而这一切都归功于聚焦答案方法。”
说完后，你看着老板的眼睛，牢牢抓住他的所有注意力，然后抛出小型“撒手锏”：“聚焦答案的应用模式与我们公司的文化结合得天衣无缝，我们公司一直都是奉行实用主义的，不是吗？这里的每个人都希望可以尽可能快速地取得结果，并且渴望这种效果能尽可能长久地持续下去。”
现在你已经吸引到他的注意力，可以开始谈论较为困难的部分了：“正如我所说，这种快速取得持续结果的实用主义态度正是聚焦答案方法的核心所在，此外，这种方法还能提供额外的奖励，在重点突出公司优势的同时，聚焦答案方法还可以磨炼并提升我们员工的合作能力。”
到目前为止，你的所言并无新意，但是他的注意力仍在你身上，所以你还可以再进一步：“聚焦答案方法的本质让我们以实现目标为焦点，而非浪费自己的时间和精力去分析问题的本源和状态。后一种做法只适合那些需要解决机械问题的工程师，而无法适用于与人打交道。”作为管理者，我们经常会认为接受训练是为了分析问题的原因，然而当你与人打交道的时候，这种方法常常会带来更多的问题。在聚焦答案模型的帮助之下，管理者支持员工为自己、为团队以及为公司设定明确的目标，然后找出最适合的方式达成这些目标，以此来对员工进行培训。“一旦我们脑海中拥有清晰的目标，我们就能将公司以及员工的优势发挥得淋漓尽致。为了将这一点做到尽善尽美，我们会向他们提出若干聚焦答案问题，以此来引导他们运用自身的才能。事实证明，这种聚焦答案培训方式比仅仅直截了当地告诉我们员工去做什么要更为有效。如果我们找到新的解决方案，我们一定会让公司里的每个人学习新方案，这样我们将真真正正地成长为一个‘团队’。你知道的：一加一大于二。”
你发现你的老板慢慢接受这个概念了，但是他好像仍然有一些疑问，所以，是时候给他举个例子了。“上周，我手下两名销售人员与研发主工程师讨论我们最新的一个产品，他们告诉主工程师顾客对产品的质量十分满意，却对毫无用处的——在他们看来——技术指南牢骚满腹。工程师越是为自己的立场争辩，销售人员对他便越不客气，不一会儿，双方就开始互相指责。当双方争论不休的时候，一个同事介入了。首先，他对双方的敬业精神表示赞赏，表扬他们为顾客和员工考虑，然后，他问他们此前是否也听到过顾客的这些抱怨。于是，事实很快弄清楚：这些抱怨并非第一次。‘那么你们是如何处理这个问题的呢？’问题一提出来，他们的讨论重点便转移到了回顾性的思考上。他们发现：为了应对这个问题，他们先是画出一个临时的指南图；随后他们将工程师引荐给顾客，这样工程师就可以找出顾客的需求，他们就可以写出一本适应顾客需求的指南；同时，当工程师听到顾客叙述自己是如何使用产品的时候，他们也会感到心满意足。于是，主工程师被说服了，他相信自己的手下会愿意再次使用这种方法；而销售人员马上举手赞同，因为他们看到了商业机遇。双方立刻修改了自己的日程，确定了两个团队再次会面的日期。”
你的老板正在聚精会神地听着，电梯还在上升，是时候说明一下了：“我们的员工总是不断地面对诸如此类的问题，这种情况在商业事务中极为常见。以聚焦答案原则来处理事情并不意味着我们惧怕问题。事实正好相反，问题本身就是工作的一部分，而巨大的差异是聚焦答案式管理者会以完全不同的方式来处理问题：问题成为标杆，指引着他们找到可能存在的其他选择。这种方法为我们提供了许许多多的简单资源，从而帮助我们提高了工作效率。”
你注意到电梯几乎已经抵达终点，是时候让他心悦诚服、接受这个概念了：“所以您看，聚焦答案的行事方式极其注重实际且实用易行，绝不会麻烦多多，也不是徒有其表，这种方式提升了公司迅速提出强大而可靠的解决方案的能力。这样一来，不仅公司的经营业绩会提升，员工的学习速度也能得以加快。任何人、任何组织都会从聚焦答案的思维模式和行事方式中有所收获。核心便是：简单最为有效。”
叮：电梯到达。
当然，如果你在一栋超高层写字楼里工作，你会拥有更多的时间用实例和细节来支持自己的观点。带人小贴士
简单的就是最好的。
粗看聚焦答案的行事模式
以下列表是聚焦答案思维模式与行事模式的总览，这些词语并非完全对立，它们只是一个统一体的两端而已。以助产士的角色，助员工产出更多的能量何为聚焦答案培训？
过程导向式定义聚焦答案培训可以创造一种情景来帮助受训员工（重新）获得对自身各种可能性的信心。受训员工的目标必须进行调整，一直到与所处环境的目标相一致为止。
说得明白点聚焦答案培训是帮助受训员工从界定自身问题的老思想中解脱出来，帮助他们重新定义问题，将对变化的渴望转化为挑战。培训师不是告诉他解决的方案或者改进的方法，而是提出（建议性的）问题，目的是从受训员工身上引出（部分）解决方案和可利用的资源。一旦受训员工将自己的目标细分为切实可行、符合实际的小步骤，受训员工将可利用自身的资源来逐步实现这些目标。在此情景之下，受训员工为运动员，而培训师则是支持者。带人小贴士
受训员工为运动员，而培训师则是支持者。
简单地说培训师帮助受训员工有效地（重新）利用自身资源来实现自己的目标。
更简单地说为了使受训员工能更迅速、更有效地取得持续不断的结果，培训师为受训员工进行自助努力而提供帮助。
简单总结聚焦答案培训师充当着助产士的角色，帮助受训员工产出各种各样的可能性。带人小贴士
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。何为问题？
简而言之当你向大家提出这个问题——“你们是如何定义问题”的时候，他们通常会这样回答：“一些让我们困扰的东西，一些我们想要摆脱的东西。”
细而言之
在聚焦答案模型中，问题被定义为低效率的部分解决方案。问题并非自然而然就是不好的，不应该不分青红皂白地与之对抗。从聚焦答案的观点来看，每个问题都可能带有一些可能的解决方案的因素，而我们正是要聚焦到这些因素上。聚焦答案模型只对问题的背景、成因和其他有助于找出更加恰当的解决方案的因素感兴趣。
聚焦答案与解决驱动大相径庭“当你向某位管理者提出一个问题的时候，他会找出十种解决方案。”事实常常会佐证这种经典的陈旧思想，然而这种态度可能会很容易导致新问题。解决驱动式管理者会为员工的问题提出数十种可能性的解决方案，然而在管理者如此的狂轰滥炸中，这位员工倍感格格不入，根本不愿意付诸行动。可是，如果你真想被某些事物驱动，那么你可以成为“资源驱动”者：具有十分有效的迫切感去随时随地在自身及受训员工身上挖掘新资源。
P方程我们可以将问题定义为：希望做出改变的愿望——不管这种表述是否清晰明了——受训员工（在培训师的帮助下或者在没有培训师帮助的情况下）能将此愿望转化为挑战。
有时候，愿望可以表述出来，举例来说：当我必须在管理团队前做演讲的时候，我害怕会失败。在这个情景下，希望做出改变的愿望就是学习如何冷静且自信地进行演讲。
有时候，愿望却说不出来，举例来说：在演讲的前一天，我通常会有剧烈的头疼，以至于我不得不取消演讲。那么当你提出诸如此类的问题——如果不取消演讲，你想怎么做？需要什么你才能这样做？有什么可以帮助你保持更加放松的状态？那么你想尝试什么不同的方式？等等，那些没有表述出来的希望做出改变的愿望就从中显露出来。如果你提出的问题恰当，你就能帮助受训员工将自己希望做出改变的愿望转化为挑战，即从头疼到学习如何保持冷静，到慢慢地做出更加优秀的演讲，成为管理团队成员心目中值得尊敬的一员。
问题越多就越好聚焦答案培训是一种令人满怀希望的方法，因为问题是根据其提出解决方案的可能性来定义的。如果不具备这种可能性，那么就不是“问题”，而仅仅是“局限”。局限是人们无法解决的东西，反之，便可称之为“问题”。不过你可以学习应对局限的方法，以使其结果不再成为沉重的负担。下面，你将学习到这些方法的运作模式，以及如何才能自行将它们付诸实践。
创新＝不基于问题的解决方案
有时候，在没有问题的情况下，人们也会提出解决方案，那么，它们便最具有创新的意味。
3M公司曾经发明了一种不会留下任何痕迹的粘胶，但是这种粘胶的黏性极其微弱，以至于3M公司的人员很疑惑，到底他们能将这种粘胶应用于何处，要使这种“解决方案”发挥作用，就必须发明即时贴。换言之，人们需要去发现使这种粘胶得以发挥作用的问题，于是即时贴就应运而生，成为这个问题的解决方案。
所以，你可以将“具有创新性”定义为：为还没有出现的问题找寻解决方案。带人小贴士
为还没有出现的问题找寻解决方案。
何时会成为受训者？当你确信自己已无法依靠自身的能力在生活中或事业上迈出下一步，然而，你对进步的渴望激励着你去寻求帮助的那一刻，你便成了一个受训者。换言之，当你对自身找到解决方案的能力和可能性丧失信心的时候，你就需要去寻找一位培训师了。
培训师是做什么的呢？聚焦答案培训师的责任是帮助自己的受训者（重新）发现那些“已经被遗忘的”资源，以及／或者为他们提供新的可能方案。
聚焦答案培训背后所隐含的人类本质考量
在聚焦答案培训背后，蕴含着对人类本质的考量，它认为尽管有时似乎困难重重、毫无希望，但是人类系统（个体、团队、公司等）总拥有可抽取的资源。聚焦答案方法的应用假设是，无论如何，总存在值得锲而不舍的事情，总存在仍然行之有效的方法，总存在各式各样的可能性。何为资源？
资源是指人们用来找出解决方案的一切事物——经验、知识、技能、天赋、专长、领导力或者管理素质等，均可为资源，人们的观念也可以成为资源，譬如激励、对公司的忠诚度、团队精神，抑或待人友善的技巧，等等。除此之外，资源还蕴含在一些特定事物之中，如沟通技巧、危机与冲突管理、最新的工作方法、商业诀窍、技术技能、时间、金钱，或者保持专注的艺术。最后，资源还包括那些一开始看来似乎具有负面本质，然而经过重新思考，转化为资源的事物——危机可转化为挑战，退步可变为警醒提示，失去客户会增强寻找新顾客的决心，投诉会迫使我们更加以客户为中心，管理上的薄弱环节为做出改进提供了可能性，威胁可成为机遇，等等。
实质：聚焦答案＝聚焦资源
聚焦答案培训会持续不断地将焦点集中于受训员工可用于提升自身事业或生活的资源之上，任何事物均可成为获取力量的源泉，只要你合理利用，任何力量源泉均可成为资源。
资源是提升引擎的燃料——显然——燃料越多越好，故此，我们正在源源不断地帮助受训员工“挖掘”资源。在聚焦答案方法中，资源是关键中枢，至关重要，所以人们也可以将这种方法称为“焦点资源方法”。带人小贴士
只要你合理利用，任何力量源泉均可成为资源。培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题
培训是如何进行的？
在培训过程中，变化的动力来自培训师与受训员工之间强大的工作关系，真挚诚恳并且满怀敬意地承认受训员工所付出的努力以及所面临的困境，你就能获得这种推动革新和奔腾的动力。研究表明：在人际关系中，真诚、尊重和认同是引发变化的关键驱动器。通过这种工作关系，培训师和受训员工共同创造出不一样的现实，让以下这句引言显得更加坚实稳固：
希望之于人类的意义犹如氧气之于肺部。——弗洛玛·沃希
那么，它是积极的思考方式喽？非也！
如果我们过于简单地考虑资源，马上就会导致一种误解，认为聚焦答案的思考方式等同于积极的思考方式：如果你对任何事物的考量都积极向上，那么事情自然而然就会有所改善。然而，这并非聚焦答案的思考方式。
聚焦答案的思考方式是帮助受训员工看清自己的杯子只是半满。不言而喻，半满的杯子里所含之物与半空的杯子中所含之物别无二致。请谨记：当你置身于茫茫沙漠之中，如果你看到自己的瓶子是半满的，你更有可能存活下来。现实无法改变，然而聚焦答案培训能帮助你更为高效地应对现实。带人小贴士
现实无法改变，然而聚焦答案培训能帮助你更为高效地应对现实。
那么，它就是因果思考方式喽？亦非也！因果推理，也就是人们所熟知的医学思维，告诉我们：如果你了解问题的内在成因，然后消除成因，就能解决问题。我们知道这种思维方式对于机械类事物极为有效，例如无法启动的汽车，病毒所引起的感染和其他类型的感染，由于骨折而无法站立的腿，诸如此类。可是，这种方法无法应用到人们的思想、感情，还有人与人之间的互动之上，破裂的婚姻不同于摔断的腿或者坏损的心脏。
解决方案与问题本身截然不同聚焦答案培训是一种完全不同的审视问题的方法。对于聚焦答案培训来说，问题仅仅是找到更好的解决方案的机会，而解决方案本身常常与所发生的问题之间没有太多关系，抑或毫无关系，正如史蒂夫·德·沙泽尔所言：“解决方案的本质有别于问题本身。”
根本不存在抗拒
抗拒观点认为：保持失效的状态，对客户来说更加有利，所以他们不需要改进。这简直是一派胡言！在心理学界，抗拒的观点仍旧广泛流传，这可以理解，因为它是一个具有吸引力的——然而却毫无用处的——观点。如果培训取得成功的话，那么培训师会归功于自己；如果培训效果平平，那么你就可以指责那个心不甘情不愿的受训员工。真是胡说八道啊！史蒂夫·德·沙泽尔历经千辛万苦，才为自己的著作找到出版商，最终在1984年成功发表自己的文章《抗拒之死》，这篇文章现已成为经典之作。文中，他对当时——令人伤心的是，如今依旧——广泛流传的谬见，即“客户在有意识或无意识间会抗拒进步和改进”，进行了坚决的抨击。带人小贴士
如果你想改变这个世界，先改变自己。
阶段性方向
凡是在聚焦问题方法中所认定的抗拒，都会被聚焦答案工作者视作额外信息，这些受训者“将自身的问题掩盖起来，并以一种奇怪的方式盼望做出改变，迎接挑战”，这些被掩盖起来的信息中蕴含了各个阶段重要的方向性信息，这些信息将在培训过程中，引领受训者走向最高效的下一步。
聚焦答案方法的三大基础聚焦答案培训：
★ 不以问题为焦点，而是向受训者提问：哪些事情正在良好地发展着？哪些事情仍在运行？
★ 不纠结于过往，而是期待充满各式各样可能性的未来。
★ 确信每位受训者均拥有可用来取得进步的力量和资源。施以最小的努力，取得最大的成效
培训师的最小—最大效果：决定原则
培训是一种人与人之间的互动过程，在这个过程中，双方必须不断地对以下问题做出回答：我要述说什么？我要提问什么？我们要以什么为焦点？我们选择以什么题目来开始？我要向谁发出邀请？以什么顺序？等等。
作为聚焦答案培训师，我们所一贯秉持的目标是：对受训员工施以最小的努力来取得最大的成效。为了达到这种“最小—最大”效果，我们精心编制了一些决定原则。值得注意的一点是，这些原则并非绝对新颖，只要你仔细观察成功的管理者、培训师以及身边的人们，如果你问自己：为什么他们所做的事情能如此成功，你很快就能发现他们在各种各样的情况下都会运用以下原则。
初看之下，这些聚焦答案的决定原则是非常显而易见的，然而，在现实中，对这些原则的完全实现则要求特殊的专注力，甚至是全身心投入。
虽然我们给这些原则标上了序号，并将它们排列起来，但是请记住：这只是为了进行说明和教育，在现实中，它们之间并没有严格的顺序。
另外，这些原则彼此相互适用！
原则1：如果某些方法尚未出现问题，就不要进行修补；
原则2：如果某些方法行不通，或者不再有效，抑或在尝试一段时间后效果不佳，那么就停止，从中吸取教训，然后做出改变；
原则3：如果某些方法的运用效果良好、足够好，抑或更加优良，那么就继续做下去和／或者运用它做更多的事情；
原则4：如果某些方法的运用效果良好、足够好，抑或更加优良，就向他人学习和／或者向他人提供经验。你还可以将这个决定原则表视作检查清单，无论何时，只要你觉得某个干预行为无效，就可以依照此清单进行检查，找出遗漏点或者没有关注到的地方，然后按原则执行。带人小贴士
聪明地工作就是投入和产出的绝对平衡，用最少的努力，达到最佳的结果。
魔术、技巧，还是兼而有之？
如果每天都运用聚焦答案方法以及施加相应的干预，有时候我们便会感觉自己像在变魔术：我们开始在每个地方都能发现资源；事情得到改善，并且持续不断地得到改善；受训员工不会觉得疲惫不堪，相反，他们在培训的过程中被激发出了能量，动力十足；不管是在个人层面，还是在专业层面，受训员工都会有所成长。聚焦答案的思维模式会像益生菌般扩散开来，在谈话中就会产生解决方案，员工可以更加迅速地取得持续性成果，工作环境愉悦而具有挑战性，受训员工会创造出我们自己永远也无法想到的解决方案。
这一切就这样发生了吗？非也，虽然这是一个很简单的模型，但是要掌握它却并非易事。
要熟练掌握这个模型，运用自如，并且取得成果，你就必须付出努力，并持之以恒地进行“不一样”的思考。可是，有一点很让人欣慰，我们可以将聚焦答案模型比作游泳或者骑自行车：一旦你掌握了这项技能，就别想再忘记它，因为忘记它比学会它更加困难。
聚焦答案方法是以证据为基础的模型吗？是的！
是否有效的考验贯穿于我们的工作之中，向专业的培训师提出更深层次的挑战：“你的工作方法确实是以证据为基础的吗？”“确实”这个词隐晦地表达出怀疑，甚至是绝望。一组研究数据总结告诉我们：
★ 我们一共做了168项有效性研究；
★ 50项的随机对照试验显示有效，其中28项被证明比现有方法更为有效；
★ 在56项对比研究中，45项显示聚焦答案方法的有效性明显高出很多；
★ 在6000个案例中，培训次数平均3～6次，有效性研究显示成功率超过60%；
★ 对43项研究进行的2次回顾性分析显示：相较于传统方法，聚焦答案方法在“个体行为转变”方面效果最佳。此外，研究表明聚焦答案方法比传统方法更快捷、更持久，更快捷是指需要进行的培训次数较少；更持久则指正面效果的持续时间更长，而且倒退到毫无帮助的行事方式的情况明显较少。
说得明白点：经过聚焦答案干预后，已经有所好转的事情会持续不断地向更好的方面转变。
实操案例：如何有效解决团队内部冲突
有两位管理者总是不停地发生冲突，总经理迈克认为研究组组长彼得看不起他，对他有所保留，提供的信息不全面。而在彼得看来，迈克总是不断地检查他的工作，事无巨细都要查。所以，他们不停地在会议中针锋相对，陷入“对与错”的游戏。那么，谁是对的呢？谁挑起了冲突？显而易见，他们都认为是对方的错。
在这样的案例中，我们不会将焦点集中于潜在的起因（心理变量、个性特征或者关系动态、权力斗争，等等），我们甚至极少去探究冲突的历程，因为如果要探究历程，我们就不得不依赖双方所给出的解释，而在经典的干预模型中，以上提及的所有因素都关系重大。
在聚焦答案模型中，我们对这个问题中那些已有部分解决方案的方面更感兴趣，我们会将焦点集中于这些部分解决方案身上。
如果人们产生冲突，就像迈克和彼得一样，那么很显然双方从根本上是具有某些潜在的共同利益的，虽然彼时他们的利益似乎产生了冲突，否则他们之间为什么会产生冲突呢？在这些冲突中，他们希望为公司争取到什么呢？通常情况下，他们的讨论仅仅是他们对同一种现实所持有的不同看法而已。积极的因素是，只要双方发生争吵，他们就存在接触，尽管有时候这个接触是负面的，仅仅由于冲突本身而产生冲突的情况鲜有发生。
向冲突双方提出聚焦答案式的问题会对他们大有裨益，例如：
★ 你们希望从此次会面中得到什么结果？
★ 当你们得到这个结果的时候，会让你们每一个人有何不同？
★ 当你们不针锋相对的时候，会有什么不同？
★ 你们是如何停止争吵的？在那个时候，你们的行为有何不同？
★ 你们在那次会议中是如何终止冲突的？
★ 你们如何在没有牵扯其他工作伙伴的情况下争吵？
★ 当没有冲突的时候，你们之间是如何沟通的？
★ 在其他情况下，你们如何解决冲突？
★ 如果现在的问题不存在，你们在一起是如何工作的？
简单≠容易
聚焦答案培训说起来简单，但是做起来却并非易事，如果你想像培训师一样高效，你就必须保证自己能认真地对待聚焦答案的“简单”概念。Chapter 2抓好三个点，带起人来更轻松目标、资源及赞美
聚焦答案培训是一个三合一的完美组合体，由受训员工的目标、受训员工的资源以及对受训员工为实现目标而使用的资源的赞美组合而成。
GRC方程的威力在于三元素之间的紧密联系，合而为一：
★ 唯一值得为之努力的事情就是受训员工的目标，同时也需要将受训员工的目标与公司的目标协调一致；
★ 只有能帮助受训员工实现目标的资源才值得赞美；
★ 赞美传达了欣赏之情，可以帮助受训员工（重新）挖掘自身的资源，并（再次）加以利用。聚焦答案＝（1）目标导向×（2）资源导向×（3）赞美
聚焦答案培训会帮助受训员工清晰地构建自己的目标，受训员工可利用自身的资源来实现这些目标，通过对受训员工所利用的资源表示赞赏，称赞他所付出的努力，聚焦答案培训师可将工作关系中的变革潜力最大化。只要引导有方，就没有完不成任务的员工
聚焦答案＝目标导向
毫无目的的漫谈犹如大海一样，又深又广，不停地变换方向，因而显得杂乱无章。聚焦答案培训是专业人士的一场目标导向式活动，他们要帮助受训员工实现目标。
目标可以是非常具体的、非常渺小的、非常实际的，也可以是支配灵感和幸福的一切内容。清晰明了且可实现的目标能为培训师和受训员工的努力提供引导方向。
设定目标式问题
我们今天应该谈论什么才能让我们的谈话可以对你有所帮助呢？
设定目标式问题犹如经过精心切割的多面形钻石：
★ 我们帮助受训员工构建自身的目标，并将目标具体化；
★ 我们将受训员工置于他所应属的位置：中心；
★ 这能帮助培训师倾听受训员工的需求，而不是倾听他的良好意图。
设定目标式问题所具备的功能元素
聚焦答案目标的重要性
在聚焦答案干预中，每次谈话都是为了刺激受训员工对未来进行思索，在这个未来中，问题不会像今天这般如出一辙。而这样做有助于受训员工设定几个最初的小步骤，这些步骤将尽可能清晰地指向他心中所渴望的情景。为此，我们可以使用以下问题：“你想成就什么？你想去哪里？你如何注意到自己正处于正确的方向上？你如何知道自己已经达到目标？为了达到目标，你必须采取哪些小步骤？哪些最初的细微迹象能告诉你自己处于正确的轨道上？”通过回答这些问题，受训员工成为自身解决方案的设计师，开始谱写自己未来的篇章。
培训师与受训员工携手共创理想未来
在受训员工和聚焦答案培训师之间问与答的互动中，通往目标的解决方案就慢慢地产生出来了。随后，培训师与受训员工会发现他们永远不可能预先提出解决方案：未来是一步一步创造出来的。带人小贴士
未来是一步一步创造出来的。
实用的目标清单
聪明的专业人士会寻求最佳效益，聚焦答案培训作为一种工具帮助他们使用尽可能少的时间和精力来实现最佳效益。他们通过提问邀请受训员工尽力而为，这种问与答的合作方式旨在实现有益的目标。该类目标具有以下特征：
1．实用；
2．现实；
3．可达到；
4．从行为上可观察到；（如果……你会有什么不同的做法？）
5．最好还是由小到大。大梦想，小步骤
一小步一小步地向前努力并不意味着你不能拥有雄心壮志，也不意味着你不能怀抱远大的梦想。正好相反！比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯如果没有远大梦想，就都无法实现自己的想法；纳尔逊·曼德拉自青年时期便希望自己有一天能成为南非的首任黑人总统，之后，他在监狱里待了30年；马丁·路德·金在“我有一个梦想”的演讲中描述了自己的梦想，他的梦想在当时来看是人们不敢想象的，然而，“我有一个梦想”这次演讲对人们的思想产生了激烈的冲击，以至于自此之后，他们的行为随之发生了变化。
可是，聚焦答案培训也包含实用思想：将大梦想转化为引导性的小口号，然后将小口号转化为更小的步骤。毕竟，伟大成功的最佳基础便是之前的每一个小小的成功。带人小贴士
将大梦想转化为引导性的小口号，然后将小口号转化为更小的步骤。
与公司目标协同一致
如果我们假装受训员工是在真空状态下工作，那么我们的目光就过于短浅了，他总是在公司环境中工作的。因此，如果仅仅实现了个人目标，然而个人目标与公司目标不一致，那就不符合受训员工的利益，在这种情况下，受训员工将不再适合这个公司。聚焦答案培训师的任务是邀请受训员工将自身的目标融入公司更宏大的目标，可是，这只能是一种邀请——关于如何处理自己的工作与生活，由受训员工自己来做决定。除此之外，培训师和受训员工都可以选择赞同或者反对公司的目标，同时也可以自由决定他们是否要为拥有这样目标的公司服务。
培训与心理治疗的不同之处
有时候你会听到有人说，费用是培训与心理治疗之间唯一的不同之处，虽然说话者是开玩笑的，但是话里却半带真意。当然，这种观点是不正确的。
心理治疗与培训最重要的不同之处在于：在心理治疗中，唯一值得关注的目标是客户的自身目标。培训则不然，因为在培训活动中，唯一值得关注的目标是受训员工与其组织目标相吻合的个人目标。
与经典的SMART标准的不同之处
赫赫有名的SMART代表“具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-based）”，人们通常将SMART演绎为：在一段时间内，以可衡量的效果来实现一个具体明确、可实现的目标。SMART标准对于更为机械化的程序十分有用，可是，它有两个主要的缺点：第一，它有语义特征：目标必须是可达到的，因为SMART标准认定，为无法达到的目标而努力是毫无意义的；第二，有些目标很难去衡量或者根本无法去衡量。所以，经典的SMART方法更适用于机械化的程序。从另一个方面来说，聚焦答案培训总是将焦点集中于受训员工的学习过程，即“学会学习”。培训活动中的学习过程主要体现在心理、感情、精神、行为或者组织等方面，准机械性的学习过程必须在固定的时间框架内完成。所以，在大多数的时间里，培训与这个过程毫无关联，这就是为什么在聚焦答案的实用目标清单中，没有T（时间）的位置，除非这个“T”代表的是“通往未来”。
团队会议
对于大多数端坐在会议室中的人来说，会议内容往往很容易预测，但是不管是在会议过程中还是在会议之后，我们总在疑惑这个会议到底是关于什么的。下次有机会的话，我们邀请你用以下问题作为会议的开场白：“在本次会议中，我们需要谈论什么内容，才能让各方，包括参加会议的人、公司以及客户，都有所裨益呢？”请注意！这样的开场白会让会议的时间缩短，此外，如果在这一点上，会议大同小异、并无新意的话，你会发现自己会取消很多会议……
众目标之母：幸福
研究表明，一旦马斯洛需求金字塔中的基本需求（生理需求与安全需求）得到满足，世界各地的人们都会为同一件事情而奋斗：快乐，或者更准确地说，幸福。
根据积极心理学之父马丁·塞利格曼的观点，幸福与许多因素相关，我们可以将这些因素归纳为：积极情感（欢愉、人性的温暖、快乐、舒适，等等），专注（深切关注活动本身，而对自身的思想或者情感毫无知觉，让人觉得每个事物都在自然而然地运转），以及有意义（与比自身个体更伟大的事物相关联）。在近期的著作中，塞利格曼又加上了两个因素：友善的关系以及在生活中有所成就。
研究表明，那些声称自己在个人生活及职业生活中处于幸福状态的受训员工能更良好地做事，身体更健康，对身体和精神上的打击能更自如地应对，能更长时间地工作，精神更加愉悦，工作效果更好。
幸福与灵感、喜悦、热情、能量、灵性、克服困难、连通性等因素息息相关，幸福就是对生活中看似平常的事情感到心满意足，“知足常乐”正是其精髓所在。
通向幸福的自我培训模式
作为聚焦答案培训师，我们的任务就是要辅助我们的受训员工（再次）帮助自己和他人利用他们自身的资源来实现目标。这样我们不仅可以帮助受训员工摆脱他们的问题，以及／或者使他们行事更加高效，还可以将培训再推进一步，开拓一个新的专业领域来帮助受训员工提升幸福感。
想要亲自体验这个过程，你可以自己进行练习，也可以邀请受训员工、同事以及工作伙伴进行练习。实操练习：幸福：越具体越好！
★ 最近的假期中最令你感到温暖的记忆是什么？
★ 上周你所做的最令人兴奋的事情是什么？
★ 你生活中最重要的记忆是什么？
★ 除了收入和计划，你看重工作的哪些方面？帮员工挖出藏在眼皮底下的资源
聚焦答案＝聚焦资源
关于人性的聚焦答案观念告诉我们：不管生活如何困苦，总有一些事情仍旧进展顺利，我们总能找到值得坚持的东西。
即使在你生活一帆风顺的时候，挖掘自己正在使用哪些资源也是大有裨益的。
当你意识到哪些资源总是唾手可得，以及／或者哪些资源是你不假思索就能加以利用的，你就可以更好地把控自身能力。
资源的一般性定义不讨论细节和内容的话，资源是指能帮助受训员工实现自己目标的任何事物。
重新挖掘资源当我们被铺天盖地的问题吓得目瞪口呆时，我们往往会找不到自身所拥有的资源，然而，我们的资源总在那里，即使我们（视线暂时被遮住）找不到它们。聚焦答案培训师是挖掘（或者说辅助挖掘）资源的专家，这样人们自身的资源就能够再次出现在自己的视线之中，并可以加以利用。带人小贴士
无形资源包括努力、动力、忠诚、团队精神、专业知识等。带人小贴士
有形资源包括沟通技巧、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金、注意力等。
资源侦探
如果你想取得“最小—最大”效果，就请确保你一直在受训员工身上及其所工作的系统中查找资源。
受训员工能（重新）发现越多资源，他便能越高效地实现自己的目标。资源的5个藏身之所
有时候，资源就隐藏在我们的眼皮底下！这就是为什么说了解资源惯常的藏身之所是一件好事。这些“藏身之所”包括：
1．例外时刻；
2．其他情景；
3．自身工作环境；
4．时间与空间的变化；
5．部分解决方案。
藏身之所1：例外时刻
对于一个问题来说，它不可能一年到头每天都以同样的方式发生，总有那么一些时刻这个问题没有（不再）出现，或者情况没有那么严重，或是以不同的形式出现。聚焦答案培训师对这样的时刻尤为感兴趣，因为此时此刻受训员工正在使用他们的资源。培训师不会将问题放大，相反，我们会将焦点集中在那些问题没有发生、问题严重性有所减缓，或者出现形式有所不同的时刻。这些例外时刻正是寻找解决方案的开端。
我们所使用的方法很简单：围绕例外时刻提出尽可能多的细节问题，你会发现这些问题的答案中就蕴含着（部分）解决方案。这些问题不仅能帮助受训员工看清自己的问题，还能帮助他们将部分解决方案扩展为可选择的完整解决方案。我们可以提出的问题是：
★ 当问题没有发生时，你的做法有什么不同？
★ 问题没有发生的时刻与问题发生的时刻有什么不同？
★ 当问题还不是如此严重的时候，谁采取了不同的做法？
★ 依你看，这个陷入僵局的项目中哪些方面仍旧运作良好？我们的经验表明，那些很小的部分解决方案是非常良好的开端，我们可以对这些解决方案进行系统化放大，直到问题本身得以解决。
聚焦答案培训是一种技巧，是通过提出有用的问题，从而引出对逐步完善的解决方案的一系列反应。藏身之所2：其他情景
资源可能会隐藏在另一种情景的解决方案之中，然而如果没有身处其中，人们往往想不到它。聚焦答案培训会让现存的资源显现出来，以使这些资源能在问题出现的情景中得以运用。
实操案例：惧怕讲话
公司的总工程师在他的团队面前能够做出对技术问题一针见血的商业演示，但是当他需要在高管面前做演示时，他常常会没有安全感，只谈细节问题。你可以通过观察他是如何在团队面前做商业演示的，然后询问他在上司面前表现不好的可能原因，从而有效地帮助他提高演示技能。通过反思他自己在团队成员面前演示中用到的技巧，他明白了自己在哪方面做得很好，要把这些技能应用于更具挑战性的环境（在高级管理层面前演示）中，一点帮助就足够了。有一位员工非常害怕失败，他很少在会议上讲话，但是在会议的间歇他会和同事聊自己聪明的想法。但是很可惜，由于他没有在会议上提出这些想法，他大部分的聪明想法都没有被应用。他这些聪明的想法就像蒙尘的美玉，因为他不敢在会议上提出这些想法，害怕自己的想法不被大家认真对待。你可以通过一些做法帮助那位同事，也帮助你的团队，让团队从这些想法中受益。比如，你在会议上寻找一个合适的时间，然后请这位员工发表自己的意见。
藏身之所3：自身工作环境
资源真的就藏在眼皮底下！在你的工作环境中，隐藏着丰富的资源，等待你去挖掘。让我们来看一些例子：团队内的积极合作，一些团队成员应有的必要态度，你的工作伙伴所具有的特殊技能或者处事技巧，你所在公司的市场领导力和／或思想领导力，善用金钱手段，自身业务对新进人才的吸引力等。
实操案例：对沟通技能的培训一位工程师进入了公司的领导层，负责协调大型项目。在会议中，他的确可以对自己的工作伙伴发号施令，可是在私下的交往中，他还是那么和蔼可亲。后者特征是一种资源，能够帮助该工程师提升自己在团队中的沟通技能。
藏身之所4：时间与空间的变化
通过减少或者改变那些不大有效的行为，抑或以用于其他情况的对应方式来取代这个行为，就能有效地发现资源。
实操案例：惧怕失败惧怕失败的员工从来不在会议中介入发言，但是，他会利用会议间歇来表达自己的观点，可是不管他在茶歇中分享的观点具有多大的潜在作用，它们都只能是想法、思想，想来大家不会重视他的意见，因为他太害怕了，无法在茶歇后当众说出自己的想法。他的聚焦答案型经理通过创造机会，让他更加有助于会议，引导他在会议中表达自己的观点。
藏身之所5：部分解决方案有时候，部分解决方案就隐藏在问题之中，但是如果没有人将它们界定为部分解决方案，它们就还是问题中的一部分。其实，这部分解决方案可以从问题中分离出来，而华丽转身成为一种新颖的可能性。进行聚焦答案思维训练，你就能在纷繁杂乱的问题中发现可能性。
良性的资源细菌
一旦你意识到资源的重要性，并且训练自己四处发现资源，你就能轻而易举地将这种理解如同益生菌般发散开去。一旦这种资源细菌变得不可消亡，人人都会在日常点滴中窥视到它的有益效果，而聚焦答案培训师需要做的只是去鼓励这种细菌的进一步扩散。
实操练习：资源：越多越好！
想一下你最喜爱的受训者（甚至是你自己），把他的资源尽可能全面地罗列出来；然后，再想一下最令你感到头疼的受训者，也将他的资源尽可能全面地罗列出来。
如果在下一次培训会面中，你问他：“我认为XYZ（均为恰当的资源）是你可利用的一部分资源，是一些能帮助到你的东西，对吗？”那会发生什么事情呢？
在下一次培训会面中，这会产生什么不同的效果？很可能发生的变化是你最喜爱的受训者取得了更大的进步，而最令你感到头疼的受训者也开始出现长足的进步。给予员工精准的赞美，而不是泛泛夸奖
聚焦答案＝欣赏态度
聚焦答案方法的基本态度就是，带着诚心诚意的友善、尊敬和礼貌，真诚地表示自己可以看到受训员工所面临的困境和所具有的可能性。
给予赞美，表示欣赏
赞美是表示欣赏的方式，不仅要赞美受训员工的为人态度，还要赞美受训员工对自身行动负责的行为。德语中有一个词“wertschtzung”（欣赏的价值）对我们所述的“欣赏”做出了更为精准或者说更为完整的描述。赞美他人，你会获得什么呢？赞美他人的技巧具有一举多得之效，是强化受训员工有效行为的一种强有力的积极方法，你可以由此建立起积极的工作关系，帮助受训员工增强自信心，引出积极的焦点，而不会将问题放大开来。简而言之，你可以帮助受训员工做有用的事情。
前提条件：直言不讳或者三缄其口
总是给出真挚而诚恳的赞美，如果你自己对这些赞美都觉得言不由衷，那么最好还是保持沉默。赞美必须以现实为基础，如果演讲还没有进行，就不要称赞这个演讲很棒。演讲之后，我们的确需要表达赞美之情。如果你跟别人说“你每天都能来上班真是太棒了”，这不是赞美，但是，如果你指出他总能按时到达办公室，那就是一种赞美。带人小贴士
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
赞美仍旧是忌讳吗？很多人觉得获得赞美是件难事，更不用说给予赞美了。管理者常常会承认自己对员工的表扬还不够，但他们对待其他管理者却都很友好，对那些职位更高的人自然更和善。不幸的是，仍旧有人认为，那些以专业行事的名义，对下属颐指气使的管理者是好领导……
人人都喜欢赞赏每个与人共事的人都有这种体会：人们对他人对待自己的态度非常敏感，从我们自身的阅历中，从许许多多他人的体验中，我们了解到每个人——真的是指每个人——都会被他人的赞许和积极的鼓励所影响。
赞美有别于阿谀奉承或者轻蔑鄙视赞美与言过其实的积极（“嘿，很高兴认识你，真想你啊！”），或者虚情假意的乐观毫不相干，这类行为更可能让结果适得其反。赞美别人绝非阿谀奉承，奉承是一种不真诚的、虚伪的行为，是以虚假的方式来对待别人。那些试图让受训员工的问题看起来比现实情况要好一些的行为总会带来负面效果。带人小贴士
那些试图让受训员工的问题看起来比现实情况要好一些的行为总会带来负面效果。
史蒂夫·德·沙泽尔对赞美的理解史蒂夫·德·沙泽尔在研究聚焦答案方法的早年间，曾经接受过一次采访，在采访中他告诉他的朋友约翰·威克兰：“我常常看到的情况是一些同事——让我们称之为怀有良好意愿的业余菜鸟——或多或少有这样的想法：给出的赞美越多就越好，于是他们源源不断地给出溢美之词，让客户觉得无聊透顶，以致他不再认真对待这些赞美。赞美的洪流会将可怜的客户冲走。”
给予赞美来表示欣赏并不是将批评摒弃在外表示欣赏并不是将批评摒弃在外，成功的培训师不是一个仅仅会以奉承来行事的软蛋，不会忽略所有问题和紧张局势，也不会是一个盲目乐观的人，认为所有的事情都能顺风顺水。开诚布公的评论、尖锐的评语和抱怨，让工作伙伴安分守己、恰如其分的答复和决断，这些都各有各的用处。可是有一个条件：这一切都应予以恰当的尊重，绝不能有损与受训员工的工作关系。
每句赞美之词都会产生收益你一定要坚信善意而恰当的赞美从不会明珠暗投，培训师或者管理者所给出的善意赞美会对受训者或者员工的工作及对公司本身产生影响，其效果正如父母称赞自己的孩子一样：积极效应是不可抗拒的。带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键
GRC方程是什么？
GRC方程是一个强大有力的工具，它总是：
1．询问受训员工的目标；
2．关注受训员工的资源；
3．谨记给予赞美；
4．注意最小—最大效果：只给予相关的赞美。相关赞美是什么？当赞美是表达对受训员工有用资源的欣赏，即这些资源能够帮助他实现自己的目标，那么这个赞美就是相关的。相关赞美将会让你事半功倍，实现最小—最大效果。
为什么说是黄金方程？
原因很简单，就是因为GRC方程是一个令人惊叹的记忆工具，能帮助我们不会再忘记或忽略任何东西。毕竟——
★ 如果你忘记询问受训员工的目标，以及／或者你忘记了自己作为培训师的（本分）工作目标，那么培训就难以产生效果；
★ 如果你看不到受训员工的资源，那么很可能你和受训员工都会陷入绝望的泥潭；
★ 如果你忘记保持简单以及——在“越大就越好”的借口下——你向受训员工发出赞美的糖衣炮弹，对每件事情都赞不绝口，你将失去自己的信誉，并最终丢掉自己的影响力。你怎样才能做到这点呢？
当你在帮助受训员工看清自身的目标时，你要倾听受训员工当前的优势所在，然后，你要对受训员工能用以达到目标的资源给予精准的赞美。
实操练习：尝试运用GRC方程为了提升你自己和受训员工的聚焦答案技巧，请试一下下面的方法：
选择一个你目前正在处理的案例，尝试去概括受训员工的目标，把你所发现的受训员工的所有资源详细地列出来，试着找出当前受训员工为达到目标所需要的资源，接下来，只对受训员工的相关资源表示赞赏，同时指出这些资源会如何帮助受训员工实现目标。
这幅简画展示了GRC方程的三个核心元素，箭头从“赞美”出发，通过可利用的“资源”，直达可达到的“目标”。
一旦你做到这一点，请与受训员工进行分享，你会惊讶于这一切所产生的不同效应。
此外，简画的底部可当成GRC表，供每次培训会面使用，它会帮助你将焦点集中于核心元素上。而且，在培训结束后将GRC表交给客户，可能也是个好点子。Chapter 3推倒领导与员工之间的那堵墙举例说明什么是授权角色
假设你不想吃午餐，相反，你想去做些冒险的事情，例如管理交通秩序，于是你找到附近的一个川流不息的十字路口，穿着便服开始指挥交通，那么你成功的机会微乎其微。管理交通秩序是件严肃的工作，你需要一定的技巧来指引正确的方向，而且你很可能会被车撞倒，因为那些匆匆行驶的司机可能会想：“这个站在马路中间乱挥手臂的傻瓜是谁？”你比别人都聪明，所以你绝不会让这种情况发生。首先你会去一个服装店，租一套警察制服，然后你直接走到同一个路口。不过你能成功管理交通的机会仍旧很小，虽然你穿上了警察制服，但是你并没有掌握这个工作的专业技能。不过你被撞的风险就大大减少了。为什么呢？因为在司机的眼里，当你穿上警察制服时，你就在扮演警察这个授权角色。
授权角色的定义
授权角色是指执行某项功能所需的许可。如果我们要在十字路口管理交通秩序，我们就必须确保我们获得了警察的授权角色，在那些匆匆行驶的司机的观念里，我们有权管理交通，是因为身上的制服让我们看起来像个警察。这意味着你并不“拥有”授权角色。你“收到”授权角色是因为从客户的角度来看你获得了授权角色。实际上，授权角色是在互动的过程中产生的。
如何履行授权角色？
由于我们在自己的工作中扮演着不同的角色，我们总是有着多个授权角色。你可能是个管理者或者工作伙伴，你还可以是个团队领导，你可能会被安排去辅助内部机构的发展，你必须紧跟自己领域内的前沿趋势，你负责生产，你承担法律上、专业上和道义上的责任。
这些不同的职责要求你充当不同的授权角色。作为团队领导，你会引领、帮助、训练自己的团队；作为管理者，你会培训、掌控和激励自己的员工；作为培训师，你会反思、激励和推动自己的受训员工；作为同事，你会开拓、计划、分享以及付诸具体行动。
将这些方面总结起来，我们同时看到了三个授权角色：领导者、管理者和培训师。依照不同情况，某个角色会更突出，然而其他角色也不会相去甚远。没有追随者，就没有领导者
三大授权角色
1．领导者
作为领导者，你通常会非常忙碌——你起带头作用，让别人参与进来，设定大框架，发出会议指示：邀请谁参加，是否请其他方参与进来，谁先发言，在何种时刻采取何种措施，什么可以更加深入地探讨。即使在你并不活跃的时候，你也应该保持活跃。
当然，要获得领导者这个授权角色，你需要一次一次地努力，你的领导方式很大程度上决定了你是否真的会被追随。没有追随者，就没有领导者。
在每个培训项目中，受训者都是核心，因此培训师利用自己作为领导者的授权角色将领导权转交给受训者是十分重要的。如果你积极主动地与你引领的受训者分享领导权，那么这个领导者的角色就会产生重大影响。“如果我错了，请更正我，但我其实想说……”这样的提问方式更适合领导者。培训师邀请受训者来进行修正，甚至对培训本身的问题提出更正，这样，你就让受训者掌控了自己的学习与进步过程。
通过此类建设性的问题“你有没有想过……如果……那你会怎么想呢”，我们就能利用自己领导者的授权角色使受训者成为这些建议内容的主人。领导意味着做决策，决定应采取什么行动，只要这样做遵循了道义，那么就没有错，那么你履行领导者这个授权角色的方式就可以让受训者从中获益。
2．管理者
作为培训过程中的管理者，你必须与自己的受训者制定明确的协议，同时，你还要负责制定和管理前提条件：把握正确的时机，邀请合适的人，按时开始和结束，安排一个整齐的会议室，确保参与各方
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