管法：稻盛和夫给管理者的60个忠告(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李文勇

出版社：化学工业出版社

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管法：稻盛和夫给管理者的60个忠告试读：

前言

在日本企业界乃至世界企业界，有一个人无人不知、无人不晓。他出生于1932年，毕业于日本鹿儿岛大学工学部。27岁时创办了京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电企画株式会社（原名DDI，现名KDDI，在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）。

这两家公司都进入了世界500强，而且两大企业都以惊人的速度发展。一个人创办了两家世界500强企业，如此神奇的人物究竟是谁呢？他名叫稻盛和夫，是这个世界上绝无仅有的创办两家世界500强公司的企业家。

更为神奇的是，稻盛和夫完全不懂航空，却在日本航空公司即将倒闭的时候接手日航，以78岁的高龄出任日航的CEO，仅仅用了424天的时间，就带领日航走出困境，扭亏为盈。这说明稻盛和夫的经营哲学非常优秀，他的经营之道对跨行业、跨国界的企业都有很好的借鉴性和推广意义。

事实上，稻盛和夫的经营哲学非常适合各个行业借鉴，适合各企业的经营者和管理者学习。著名的海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“如果我们早一天认识稻盛和夫先生，海尔会发展得更快。”日本软银集团的总裁孙正义也说过类似的话，他表示如果没有稻盛和夫先生的“阿米巴”经营模式，就没有他今天的成就。

那么，稻盛和夫的经营秘诀究竟是什么呢？是稻盛和夫的“敬天爱人”之心？还是稻盛和夫“利他之心”？抑或是稻盛和夫的“阿米巴经营”？再或者是他的“六项精进”和“经营十二条的大智慧”？

本书结合稻盛和夫毕生的经营管理事迹，深入分析稻盛和夫的经营之道，揭示其独一无二的经营哲学，并为读者提供具体可行的经营管理建议，旨在帮助广大企业管理者把企业经营得更好。李文勇

引言 如何成为出色的领导者

很多企业家认为，要想成为出色的领导者，就必须有出众的才华和过人的能力。但稻盛和夫认为，即便他们因才华和能力获得了暂时的成功，但如果一味沉迷于自身的才华，则事业必定不能持久。他说：“要保持事业的成功，必须努力提高心性，树立道德人格。”

在稻盛和夫看来，领导者必须保持谦虚的态度。因为谦虚的领导者才能建立起具有协调性的团队，并带领这个团队走向和谐永存的成功。

在稻盛和夫看来，领导者必须具备完整、均衡的人性。这并不等于中庸，而是指同时拥有两种相反的特质，并能根据不同的情况正确地使用，这样才称得上是平衡稳定的领导者。

在稻盛和夫看来，领导者必须具有追求尽善尽美的工作习惯。对工作保持完美主义的原则，在每天的工作中，都以“完美主义”要求自己。虽然这样非常辛苦，但是形成习惯之后就不会感到辛苦了。

在稻盛和夫看来，不管领导者的行为、态度、姿态如何，不管这些行为是善还是恶，都必须像野火一样扩散到整个团队，团队是映射领导的明镜。

在稻盛和夫那里，领导者必须保持挑战的勇气，还要树立这样的风采：随时冲在最前方，即使倒下了，也要让员工继承其精神，继续战斗。

当然，在稻盛和夫看来，一个出色的领导者远远不止具备这些素质。总结下来，要想成为出色的领导者，还必须做好下面十点。

第一，明确事业的目的和意义，并向部下明示。领导者是企业的经营首脑，要想把企业经营好，就必须明确所从事的事业的目的和意义，并向下属明示，尽可能获得大家的认同，从而获得众人的支持和协助。

第二，揭示具体目标，与下属共同制订相应计划。在制订目标和计划时，领导者要起到核心作用，也要广泛听取员工意见，集思广益，择优而从之。

第三，心中要保持强烈的意愿。作为一名领导者，必须首先确保自己时刻保持强烈的意愿，然后把这种强烈的意愿传递给公司的每个员工，激发大家的积极性，这样有助于既定目标的实现。

第四，付出超乎常人的努力。领导者是企业的代表，也是部门的代表，因此，要通过自身的勤勉来感染员工、激发员工，必须率先垂范，向员工展示自身的勤奋，并以此带领员工去实现公司的发展目标。

第五，具备坚强的意志。如果一个部门、一个企业的领导者缺乏坚强的意志，那么会给这个部门、企业带来灾难性的后果。具备坚强意志的领导者，才能矢志不渝地坚持目标，进而赢得员工的尊敬和信赖。

第六，具备杰出的人格。杰出的人格对一个领导者非常重要，所谓的“杰出的人格”不是说要有崇高的哲学观，而是要具备诚实待人、不说谎、正直、不贪婪等基本伦理观。如果一个领导者能随时以此警示自己，并付诸行动，就能够提升自己的人格。

第七，不管遭遇任何困难也绝不放弃。作为一名领导者，必须在任何困难面前都不轻易言败、轻易投降，这是一种担当，是一种不屈的斗志，要像角斗士一样好胜。这样企业才能获得发展。

第八，对待下属要有关爱之心。领导者要把下属的幸福放在心间，要怀着一颗善意的爱心，协助下属、指导下属、体贴下属、严格要求下属。这样下属才能感受到尊重，获得成长和进步。

第九，不断激励下属的士气。出色的领导者必须具备鼓舞人心、激发士气的能力，这样才能创造充满激情和干劲的团队，才能让员工对工作保持高度的热情。这是企业目标实现的必要保证。

第十，永远保持创造性。在激烈的竞争环境中，企业要想生存和发展，就必须保持不断创新的精神和理念，领导者只有对新事物保持追求的欲望，才能确保团队的进步与发展。

稻盛和夫表示，同时具备这十点有一定的难度，但作为领导者，重要的是要牢记这十条并付诸行动，因为这种努力的姿态本身就是对员工最好的教育和影响。

第一章 每一位员工都是主角

忠告1：先员工之苦而苦，后员工之甜而甜

古人说“得人心者得天下”，这个道理虽然简单，但并不是所有企业管理者都能做到的。很多公司总是向员工强调：客户是上帝，要始终把客户放在第一位；还有很多公司强调：股东是最重要的，要把股东的利益放在第一位。可是稻盛和夫却强调：每一位员工都是主角，为了员工而努力，要把员工放在第一位。

在创业初期，稻盛和夫虽然努力将企业的人心凝聚在一起，但是他并未真正体会到领导者的义务是什么。那时候他考虑最多的是把公司的产品推向全世界，实现个人的梦想。但是后来发生的一件事，使他彻底认识到企业的经营理念应该以员工为主角，要把员工放在第一位，为员工而努力。

那是1961年，即京瓷公司创办的第三年。11名高中毕业生一起来找稻盛和夫，他们把一份按了血手印的请求书交给稻盛和夫，要求公司定期涨工资，还要保证奖金的及时发放。

这次抗议和对话一共持续了三天三夜，最终，稻盛和夫妥协了，他对这些年轻人说：“我可以保证你们的利益，我会为大家的利益而竭尽全力……为了把公司发展壮大起来，我会不遗余力地去工作。如果将来你们发现我欺骗了大家，那你们就算杀了我，我也不会有怨言。”

这件事发生后，稻盛和夫的心受到了触动，他从内心深处理解了员工的心情，他们需要公司保证他们自身和家属的将来。从那个时候起，稻盛和夫就把自己的梦想改变了，从开始时的“为了能让全世界遍布自己技术生产的产品”，变成了“让公司成为员工生活的场所，成为员工的保障”。用稻盛和夫的话说，那就是“公司不再是一个人的梦想，不再是公司领导者一个人的天堂，而应该是所有职员的生活所依”。

事实上，作为公司的老板，稻盛和夫当时完全可以换一种办法解决问题。面对11名员工的集体“挑衅”，他完全可以摆出毫不在乎的态度，对他们说“你们爱干就干，不干就拉倒，没有你们，我可以再招人”。

稻盛和夫也可以将这件事归咎于那些年轻人眼高手低、不自量力、狂妄自大。可是他没有这么做，因为这件事让他明白了，员工如果在公司干得不开心，公司就失去了人心；公司失去了人心，也就无法发展壮大了。最后，他实现了当时的承诺，做到了“为员工的利益而努力”。

2010年，日本航空公司面临破产时，稻盛和夫临危受命。刚接手日航时，全体员工一起陷在失落的情绪中，公司奄奄一息。稻盛和夫在日本关西机场对大家说：“为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”

当时身为日航大阪支店长的山口后来回忆道：“握手时，稻盛和夫的大手所传来的温暖，使我似乎从黑暗中看到一线曙光。”“为了员工而努力”，如此平实的一句话，却能深深打动员工。如此平实的一句话，却很少有企业做得到。

怎样重视员工呢？稻盛和夫有这样几点忠告。稻盛和夫给管理者的忠告（1）要重视员工物质和精神两方面的幸福

稻盛和夫表示，追求员工物质和精神两方面的幸福是企业的经营目的。在他看来，无论什么行业、什么领域，只要管理者关心员工的物质和精神两方面的幸福，全体员工同心同德，就能把公司经营得更加出色。他说：“我向员工灌输的这条共同经营原则，才是我在完全不同领域都能成功的根本原因。”

在一般人看来，工作就是为了赚钱，员工希望获得更多的奖励，管理者也以为通过金钱奖励能让员工更加积极地对待工作。其实，有时候，人想要得到的不只是物质和金钱，还包括怎样增强幸福感。

举个例子，年底老板要给员工发年终奖。方式有两种，一是给员工奖金，1000元；二是请员工去吃一顿大餐，每人花费500元，再给员工500元奖金。两种方式哪种更能激励员工，增强员工的幸福感呢？当然是后者。可是很多老板却为了省事，直接给员工1000元。这样做只能让员工高兴片刻，等把钱存入银行之后，就根本不记得了，将来也不会对企业有多大的感激之情。但如果是全体员工去吃一顿大餐，大家坐在一起，交流感情，效果就不一样了。这种方式不仅能增强员工的幸福感，还会使他们长时间地记住该公司给他们的这一福利。

所以，管理者不仅要重视满足员工的物质需求，还应重视员工对幸福感的追求，满足员工精神方面的需求。如果能做到这两点，没有偏废，那么就很容易增强员工对企业的认同感，增强员工工作的积极性。这就是稻盛和夫的经营哲学。（2）让员工过上好日子，给员工发展的空间

在接受中国媒体《对话》栏目的采访时，稻盛和夫说：“员工真正希望的是在公司长久地干下去，是希望过上好日子。既然如此，公司就要完全地为员工的幸福着想……”也就是说，要满足员工起码的物质生活，同时给员工提供发挥才能的机会，这样员工才会快乐地贡献力量。

在给员工提供更多的发展机会之前，公司应该重视对员工的培训。这样既可以留住人才，又可以使人才具备更出色的能力去胜任本职工作。联想集团柳传志曾对管理者们说过：“员工刚进公司素质不高，不是你们的错。但过一段时间后，员工素质还没提升，那一定是你们的错。”他的意思是，企业对员工进行培训非常重要，培训是提升员工素质的重要手段。

摩托罗拉也非常重视对员工的培训，他们认为把钱投资在员工智慧上，比投资在设备上更能赚钱，回报率更高。松下幸之助也是这么说的：“松下是造人才的企业，同时也生产电器。”在松下，员工的培训方式多种多样，而且随时随地进行。而海底捞的张勇则多次强调：海底捞培养人才，兼做火锅。

稻盛和夫同样非常重视对员工进行培训，他认为这是给员工提供发展空间的前提。另外，企业要给员工创造公平的竞争机制，要建立岗位轮换机制，这样可以提高员工的综合素质，使员工更好地适应不同的工作岗位。

忠告2：你爱员工，员工才会爱客户

经常听到企业管理者向员工强调：“客户是上帝，你们要时刻把客户放在第一位。”与此同时，他们却忽视了员工的利益，把员工的感受抛之脑后。一边是不断向员工施压，不断侵占员工的利益，一边是要求员工爱客户，用心对待客户。在这种情况下，员工怎么能保持好的心态对待客户呢？相反，员工可能会把从管理者那里受的气发泄到无辜的客户身上，使企业失去客户的好感和支持，渐渐地把企业的命运葬送掉。

对于这种较为普遍的现象，稻盛和夫表示他认同这样一句话：只要你爱员工，员工就会爱客户。他认为，如果一个企业失去了员工的支持，管理者一个人绝对无法把企业经营好。因此，管理者一定要把员工的幸福定为企业目标，为员工的幸福而努力，这样员工才会友好地对待客户，公司和股东的利益才会有保证。

稻盛和夫是这么说的，也是这么做的。就算面对极端的情况，他也不忘对员工表达关爱。2008年全球爆发了严重的金融危机，很多公司都在不同程度地裁员，但稻盛和夫公开表示绝不解雇任何一名员工，哪怕是钟点工。2010年，稻盛和夫接手日航。面对这个烂摊子，裁员似乎是必须的。但是最终的结果是，稻盛和夫没有裁员，而且至今为止，在约1.6万名离开日航的员工中，只有160人是被裁的，绝大部分员工是随着子公司的剥离而离开日航。接手日航之后，稻盛和夫把京瓷的标语带了过来，鼓励大家用心为乘客服务，要有坚定的信念。他积极奔走于各个机场，把乘务人员和空姐召集在一起，告诉大家：“重建日航的关键，是让乘客喜爱我们。”通过不断强调，稻盛和夫把“爱员工”的意识输入到员工的大脑，帮大家建立了正确的服务意识。稻盛和夫从来不命令员工应该怎么做，而是心平气和地告诉员工，为什么要这样做以及这样做能取得什么样的效果。这种领导方式非常受员工的喜爱，大家心服口服，发自内心地听从他的领导。与此同时，作为日航的董事长，稻盛和夫却请求零薪酬。他每周工作五天，每次都乘坐日航的经济舱。在旅途中，他利用一切机会和空姐交流。渐渐地，他发现大家声音越来越充满感情……最终，日航快速走出了困境。

为什么日航能重振雄风呢？在接受中国媒体采访的时候，日航驻中国的总代表山口荣一表示：这一切都是源于稻盛和夫一直坚持“为员工”的经营理念。一位中国籍的日航空姐表示：“我们在为乘客服务时，对客人怀着感谢、抱歉的心情……”对于员工的改变，稻盛和夫本人也感到吃惊，他说：“确实有了非常大的改变，他们变得努力、敬业。”

从稻盛和夫带领日航走出困境的过程中，我们可以发现：员工之所以变得努力，变得敬业，变得爱客户，完全出于日航管理者爱员工、为员工。“为员工”，简单的三个字，传达了“以员工为本”的经营理念，给员工带去了极高的认同和尊重，产生了很大的鼓舞力。稻盛和夫给管理者的忠告（1）用爱心做事，重视员工

经营企业的本质，是经营自我，因此你是什么样的企业家，是什么样的管理者，注定了你会造就什么样的企业。稻盛和夫曾说过“心灵造就伟业”，指的就是企业是由经营者的内心造就的。因此，如果你想企业有美好的前途，就必须用美好的心灵去经营，用爱心做事。好利来蛋糕店的创始人罗红，最初创办好利来的时候，就是怀着一份真挚的爱心，想给天下所有想表达爱心的孩子提供一个机会，于是就有了样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。如今，好利来在全国有近千家连锁店，是中国最大的连锁饼店。为什么它能获得这么大的成功呢？关键就是爱员工。

好利来关心员工的吃、住、婚嫁，但这只是爱员工的一方面。最重要的是，好利来相信员工的价值，为员工提供发挥才华的舞台，包容员工的错误，关心员工的成长，帮助员工取得进步、获得成功。罗红曾郑重承诺并以人格担保，要用自己的一生帮助大家成长，实现自我价值，获得精神和物质双丰收。“爱”是好利来的核心理念，罗红明确将“爱”延伸到顾客与员工，他强调只有照顾好员工，员工才会照顾好顾客。在这种经营理念的指导下，好利来的员工得到了尊重和重视，因此努力工作，热情地对待顾客，企业也因此不断走向辉煌。（2）用爱心做事，重视顾客

稻盛和夫在日航面临重重困难的时候，秉着对员工负责。爱员工的经营理念，坚持不裁员的策略，结果感动了全体员工。他们与稻盛和夫团结在一起，最终使日航顺利地走出了困境。好利来也是这么做的，它在重视员工的基础上重视顾客，努力让顾客享受到“爱就在你身边”的待遇，他要求每个员工把自己当成“爱心使者”，真心地为顾客服务。有一次，前台员工与后台员工因为修补蛋糕的事争吵起来，前台员工怕收费多了，后台员工担心收费少了。为此，罗红特意召开管理层会议，讨论修补蛋糕收费问题。有的人说应该多收点儿，有的人说应该少收点儿，但罗红说：“我认为应该不收钱。”罗红的解释是，顾客生日时是不会轻易摔坏蛋糕的，当他们摔坏了蛋糕后，心情原本就难过，再收修补费，顾客会更难过。如果免费为顾客修补蛋糕，那么修补的不仅是蛋糕，更是一个心愿、一份爱意。从那以后，好利来不仅免费修补顾客的蛋糕，还免费修补竞争对手的蛋糕。

稻盛和夫曾表示，经营企业要坚持利他思想，不要在意短期的利益回报。因为，只要你坚持利他思想经营企业，从长远来看，一定会获得客户的回报。好利来的发展历程很好地印证了这一点。正是由于全体员工坚持这样的服务理念，好利来才能得到客户的心，最终成就了自己。

忠告3：不应该要求部下自我牺牲

很多企业老板经常对员工说：“你们工作要努力啊，不努力的话，我怎么给你涨工资啊？要想涨工资，就要多付出……”这些话听起来并没有错，但是作为员工，这话怎么听都不顺耳，因为这话让员工觉得自己是在给老板打工，是在帮老板赚钱，最后老板给自己一点儿辛苦费。这样一来，员工在公司就完全找不到归属感，找不到做主人的感觉。试问，在这种情况下员工还会努力工作吗？

还有一些企业经常给员工洗脑：“你们要对工作负责，要多付出，多一点儿自我牺牲，只有尽职尽责，公司才能有好的前景……”这话听起来也没错，只是员工很容易反问：你凭什么让我多一点儿付出和牺牲，我这么做有什么好处吗？之所以会这样，很关键的一点儿是企业并没有真正珍视员工，并没有把员工当成主角，放在第一位。有个公司的老板向稻盛和夫请教，说他的公司有67年的历史，他本人子承父业，担任公司的总裁。公司是一家洗衣工厂，有很多家分店、支店、直营店铺。在当地，他们的营业额和业务量雄踞榜首。在管理企业的过程中，他努力让员工与他在理念上保持一致，他派遣员工参加各种研修班、学习会。他这样做是为了让员工了解本公司和行业的状况，从而更好地认同公司管理层确立的目标。但是由于参加研修班、学习会的同时还要兼顾日常工作，因此，他不得不把这些活动安排在周末休息日进行。因此，有些员工就不太愿意参加，他们认为这些活动耽误了他们的休息。对此，该老板多次向员工强调：参加研修班、学习会对你们有好处，对公司的发展有好处，你们应该作出牺牲，不要那么在意休息日。可是员工似乎并不认同他的观点，为此他感到很沮丧，不知道怎么解决这个问题。

稻盛和夫在解答这个问题的时候，是这样说的：你想让员工为了公司的经营作出一定的自我牺牲，但你又无法强制员工自我牺牲，因此你很焦虑。我不得不说，你在大方向上已经出错了。当你想让员工努力工作时，其实是让大家为了公司老板的利益而努力，在这种情况下，让员工牺牲自己的家庭生活，员工怎么可能愿意呢？

稻盛和夫明确地说：你不能因为要维系自己的公司和经营者的财富这些属于你个人的利益而要求手下的员工牺牲家庭、献身工作。他建议那位老板，“你最多只能向员工表示：请大家为了公司的进一步发展壮大而努力，因为大家努力的成果，公司最终会回馈给大家”。

那么，到底怎样做，才能解决那位老板的困惑呢？稻盛和夫给管理者的忠告（1）明确公司究竟为何而存在

稻盛和夫表示，首先应该明确公司究竟为何而存在。当年他创办京瓷时，以追求员工身心两方面的幸福为自己的目标，他任何时候都告诉员工：虽然稻盛和夫是京瓷的老板，但是京瓷是大家的公司，大家努力工作不是为了稻盛和夫，而是为了所有京瓷员工的幸福。“我是为了包括我本人在内的所有京瓷员工的幸福才创建了这家公司。”稻盛和夫如是说。他让全体员工明白一个道理：京瓷是大家幸福的坚实保障，因此京瓷必须一直发展壮大下去，为此大家就必须努力工作。在这种情况下，员工甘愿为公司尽心尽力，哪怕有时候多付出一些，他们也是心甘情愿的，因为他们觉得这是在为自己努力。（2）领导人对下属要礼遇善待，使下属主动为公司奉献

稻盛和夫认为，要想员工愿意为公司奉献，愿意牺牲自我，唯一可行的办法不是硬性地要求，而是通过对他们的礼遇善待，促使他们主动为公司奉献。比如，无微不至地善待各家店铺的店长，以及包括厂长在内的主要管理者，激发他们对自身职责的荣誉感。如果他们为自己是公司的一员而感到骄傲，那么，他们必然不会辜负你对他们的期望。

美国德州仪器公司原总裁兼首席执行官汤玛斯·安吉伯在三年时间里，使公司的营业收入增加了四五倍，使公司的股票市值差不多涨了九倍。他曾说过：“对待你的员工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看看，要心心相印。只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以，作为管理者，你不能命令他们，而要让他们愿意为你做事情。”

同时，安吉伯还指出，管理者必须让员工在公司工作时感到快乐，否则，他们不可能带给客户快乐。因此，管理者必须照顾员工的情绪，理解员工的想法，告诉员工你将带他们走向何方。如果管理者懂得营造这样一种氛围，让员工自由发挥，那么他们一定会为公司作出贡献。可见，只有善待员工，让员工感受到你的真诚，让员工在工作中感到快乐，员工才愿意为公司贡献力量。（3）让员工具备敬业精神

你无法要求员工为了你自家的利益作出牺牲，但你可以向你的员工发出这样的诉求：“如果大家需要依靠在公司工作来谋生，那么我们就要保持良好的状态，保持敬业精神，共同维系公司的运转和发展。”稻盛和夫认为，管理者应该这样教育员工，以确保员工对工作保持责任感。

要想员工更敬业，管理者就必须重视公司“软性”因素，比如，员工与领导者的关系，工作与生活的平衡，工作环境，公司氛围，工作量是否合理，等等。如果员工在这些问题上对公司较为满意，那么他们自然会爱岗敬业。

忠告4：珍视员工，就会产生凝聚力

一个企业要想快速发展壮大，就不能没有全体员工的支持。稻盛和夫曾经说过：“如果没有员工的支持，只靠经营者一个人，是绝对经营不好企业的。”所以，他一贯非常珍视员工，甚至把员工的幸福作为公司经营的第一目的。这样做就是为了让员工获得重视，得到激励，从而使大家凝聚在一起，共同为企业的发展、为个人的幸福而努力。

现实中，很多管理者一心想把公司发展成杰出的企业，所以，他们一个劲地督促员工努力工作。但稻盛和夫从来不这样做。他认为，如果你不珍视员工，任凭怎么督促，员工也不会紧紧追随管理者。京瓷创立之初，前来应聘的都是非常普通的人。尽管如此，稻盛和夫还是从一开始就非常珍惜他们。稻盛和夫的经营思想是，如果企业做不到珍惜和重视员工的个人感情，那么就无法把员工团结起来，企业就无法产生凝聚力。当然，稻盛和夫强调的珍视员工有一个可能的范围。比如，公司经营之初，没有进入正轨，公司实力和经济效益还不足以向员工支付优厚的薪酬，甚至支付的薪酬比行业的平均水平还低；与此同时，企业又要求员工付出更多的劳动。于是，就产生了一个巨大的矛盾。对于这种情况，稻盛和夫强调要重视员工感情上的诉求，在员工身上倾注自己的感情。因此，他非常重视与员工进行情感沟通。但是，他很少正襟危坐地和员工一板一眼地说话，而是经常和员工围坐在一起，桌子上摆放一些小菜、小酒，一边和员工拉家常，一边与员工进行心与心的交流。这种做法很容易打动员工的心弦，赢得员工的认同。在京瓷的时候，稻盛和夫一直坚持举办联谊聚餐会。规模最大的要数每年年末的忘年会，每个部门的忘年会稻盛和夫都会参加。因此，每年的12月，他都忙得没时间休息。在忘年会上，稻盛和夫总是四处敬酒，向所有员工表示感谢，并对大家说：“工作就拜托给大家了，加油，好好干。”稻盛和夫指出，经常举办联谊会酒宴，不是为了寻欢作乐，更不是为了借酒消愁，而是为了把大家召集在一起，通过小酌怡情的方式畅谈工作与事业。这样既放松了身心，又能脱去伪装，坦诚相待，从而达到心与心的交流。

通过温馨的联谊酒会，稻盛和夫在公司中营造了一种积极、向上、团结的企业文化氛围，很好地实现了与员工真诚的沟通，拉近了管理者与员工的心，达到了激励员工、团结员工的目的。不过，在举办企业联谊聚会时，有些问题是管理者要注意的。稻盛和夫给管理者的忠告（1）事先安排好联谊聚会的内容，尽可能使聚会丰富多彩

一般来说，联谊聚会应有这样几个内容：领导总结讲话，表彰优秀的员工，欣赏有趣的文艺节目，等等。其中，最受大家欢迎的，要数各个部门准备的自创性节目。员工可以亮出金嗓子，也可以炫炫自己的好身手。对此稻盛和夫曾说过，你会突然发现，你的周围竟然有这么多“文艺人才”。

另外，联谊会还可以增加一些团体性的游戏。在参加这种活动时，大家抛开了平时严肃的表情，一个个摩拳擦掌地投入到游戏中，让人觉得很开心。群体性的活动有助于激发员工之间的协作精神，还有利于消除平时工作中员工之间产生的摩擦和矛盾。在一番全力以赴的游戏之后，大家很容易把平时工作中的那些不愉快事情抛诸脑后。（2）管理者要积极参与到活动中去，尤其是那些搞笑、出丑的活动

在联谊聚会中，管理者应该积极地参与进去。稻盛和夫表示，如果管理者能放下面子、放下架子，融入到员工之间的游戏中去，那么上司和下属之间的关系会更加融洽。同时，员工对领导也会更有好感。某贸易公司的员工在谈到年末的公司聚会时，兴奋地说：“我特别喜欢公司聚会上的游戏节目，因为我可以看到领导‘出洋相’。”另一位员工也发出了同样的心声：“在去年的公司年度晚会上，那个总是训斥我们的上司中了‘头彩’，当时他想发作，但忽然意识到是在游戏，就一脸苦笑地下场了。我看着他那样尴尬，心里乐开了花。”

通过这样的联欢，上司和下属之间不愉快的关系会在一番欢笑之后变得融洽起来，大家也会更加熟络，关系也会拉得更近。因为对员工而言，自己拼搏了一年，如果在年末能得到领导的肯定，也是一种极大的安慰；如果平时被领导批评了，但是在联谊会上，看到领导温情的一面，员工心理上也会有一种平衡和松弛感，这样非常有利于增强企业的凝聚力。（3）引导员工参与到企业经营方针的制订中来

稻盛和夫表示，如果管理者想增加企业的凝聚力，除了开展内部联谊活动之外，还必须在工作中严格地要求员工，秉持“玉不琢，不成器”的管理理念，努力帮助员工提升自己的工作能力，最终帮助员工取得更大的成就。

稻盛和夫认为，表面上看管理者对员工非常苛刻，事实上这恰恰表明管理者爱员工，重视员工，是一种“大善”的表现。就像父母为了孩子将来成为顶天立地的大人，会在孩子小时候严格地教育孩子一样。

另外，稻盛和夫建议管理者与员工携手制订经营方针，让员工尽可能参与到企业的各项活动中来。比如，管理者可以对员工说“让我们一起来承担公司的活动吧”，还可以对员工说“我把这个部门交给你负责，并给你提供所需的帮助，你放心地去管理，如果有问题，随时来找我”。这些充满信任的授权也是珍视员工的表现，可以有效地激发员工的工作积极性。

第二章 企业经营的精髓：不断构建和解构

忠告5：如果你一人管理力不从心，那么就要划分小团队

刚创办京瓷时，公司一共只有28个人，为了把公司经营好，稻盛和夫随时冲在第一线，带头搞研发、搞制造、搞技术创新。但是不久之后，公司规模迅速扩展。公司由当初的28人变成了100人，又变成了200人，当变成300人时，稻盛和夫开始感到力不从心了。他再想折腾，也忙不过来了。这时候，他想到中国《西游记》里的孙悟空。

孙悟空是怎样的人物呢？此人遇到险情就拔一根毫毛，然后吹一口气，就能变出一个孙悟空与妖怪对垒。稻盛和夫就想：“如果我像孙悟空那样，也拔出一把毫毛来一吹，让每个现场都有稻盛和夫，那该多好。”酝酿了一段时间之后，他突然产生了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理二三十人，那我们为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？

有了这样的思考之后，稻盛和夫想起了自己当年在鹿儿岛大学学习的阿米巴。什么是阿米巴呢？所谓的阿米巴，就是一种变形虫，虫体赤裸而柔软，身体可以向不同的方向伸出伪足。变形虫有一个最典型的特性，那就是随着外界环境的变化而变化，它能不断地调整自我生存能力。想到这里之后，稻盛和夫非常兴奋，他决定把企业分为多个小集体，并命名为“阿米巴”。

当时京瓷约有1.3万名员工，稻盛和夫把这些员工分为1200个阿米巴。也就是说每个小集团只有10个人，这10个人中有一个领导人，此人就是阿米巴领导人。每一个阿米巴都是独立的核算单位，采用的是单位时间利润核算指标。通过该指标，稻盛和夫能清楚地掌握每个部门和小组的业绩。稻盛和夫认为，一般来说，大公司的员工对自己的工作并没有具体的成就感，他们只是庞大公司中的一个小齿轮。而阿米巴经营模式下的员工，可以非常清晰地看到自己的业绩，从这点上来看，阿米巴经营模式非常有助于激励员工的工作热情。

东方希望集团董事长刘永行曾说过：“公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个企业，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现在每天有七八个小时的时间学习。”这种做法非常符合稻盛和夫的“阿米巴经营”理念。

尽管每个阿米巴团队的业绩不同，但公司并没有因为业绩的差别而在工资、奖金上有差别。对于业绩突出的团队，公司会做些表扬，颁发一些纪念品，给他们“对公司有贡献”的荣誉。对于业绩不佳的团队，公司会严格追究责任。

当然，评价一个阿米巴团队的业绩，并不是单看该团队产生的附加值，还要从附加值来考察经营内容。因为有些阿米巴团队在单位时间内的附加值较高，但他们为了自身的利益，不顾其他阿米巴团队的利益。这种经营业绩是不被认可的，会被评为“业绩不佳”。这样做是为了避免阿米巴团队之间产生恶性竞争。稻盛和夫给管理者的忠告（1）注意避免员工随心所欲、偏离主旨“阿米巴经营”是一种放权形式的经营模式，它把决策权下放给现场，下放给一线员工。

但要注意的是，权力下放不等于放任不管。《公司改组》一书作者戈登·唐纳森说过：“权力下放不等于放弃权力，管理不是放任自流，听之任之。当好总经理是一门学问，也是一门艺术。”稻盛和夫也是这么认为的，他表示决策层应该随时介入指导和监控各个阿米巴的经营情况，这样做是为了防止各阿米巴随心所欲、偏离主旨。同时，这样做也可以协助阿米巴降低经营难度，培养人才。（2）把阿米巴当作一个杂货铺来经营

稻盛和夫承认，经营一家大公司是非常困难的事情。但是如果把大公司划分为多个小团队，每个小团队8～10人，这样就能把任务具体下放到每个团队，如果有人偷懒，自己很快就能看出来。因为在小团队里，每个人都必须竭尽全力，都要努力发挥作用。这是保证小团队经营在竞争中领先的关键所在。

稻盛和夫建议管理者把每个阿米巴当作街边的一个杂货铺。先经营最小的阿米巴，等员工的经验积累到一定程度后，再分一个大一点儿的阿米巴给他。就这样，管理者通过这种方式帮助员工轻而易举地学会经营阿米巴，最大限度地挖掘员工的潜力。

忠告6：要善于不断构建和解构企业内部组织

变形虫的特点就是灵活易变。当环境恶劣时，变形虫就会变成圆形的囊，囊的外面有一层保护膜，防止外来伤害，以求生存。当环境适宜时，囊会自动裂开，重新变成虫。稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这是对“阿米巴经营”的最佳阐释。

作为一个独立的核算单位，阿米巴有着明确的志向和目标，是一个能自主成长的独立组织。当经济状况、市场、竞争对手等发生变化时，阿米巴能灵活地调整，迅速适应外部环境的变化。这一点是阿米巴经营的最大优势之一。因为企业外部的环境无时无刻不在变化之中，如果企业无法随着环境的变化灵活地调整，那是不可能适应竞争的。有一次，京瓷某事业部制造部门的订单出现了大幅度的波动，该部门没有针对这种情况制订相应的削减经费的方案，最后陷入了亏损。后来，该事业部的负责人发现这个部门没有细分核算单位，于是对组织的核算单位进行了细分。结果，核算内容变得非常明确和具体，准确地找出了改善经营状况的关键之处。在阿米巴成员的努力下，很快就解决了问题，之后该部门的利润大幅提升。

市场是企业赖以生存和发展的空间，会时常发生变化，直接影响到企业的兴衰存亡。作为管理者，最重要的是跟随市场的变化，及时调整企业组织结构。当然，如果管理者能预测到市场的变化，在市场变化之前就对组织结构进行调整，走在市场之前，那么这样的企业就能在竞争中立于不败之地。20世纪80年代初，杰克·韦尔奇进入通用公司之后，预感到未来的市场将会超越国界，那时的市场不再是一个国家，而是一个世界。尽管当时通用公司的制造业赢利效果很好，但敏感的韦尔奇已经发现了市场发生变化的预兆。他认为，无论哪个国家，硬件生产能力都会逐渐增强，而且提高硬件生产能力较为容易。但是，企业的成功并非依赖于硬件生产的成功。杰克·韦尔奇认为，当多数企业的产品质量差不多时，谁的服务质量好、水平高，谁就能在竞争中获胜。因此，当市场慢慢向服务方面发生倾斜时，通用公司就注意到了这一点，于是把公司的重点从卖产品转变为卖解决方案，从以提供产品为主、提供服务为辅转变为以客户为中心，提供高质量的产品。当时通用公司的高层公开宣称，下个世纪的蓝图不仅是成为销售高质量产品的公司，更要成为提供全球性服务的公司。在杰克·韦尔奇对整个通用公司进行业务转型时，遭到了不少人的非议，他们反对这种变革，指责韦尔奇疯了，会把通用公司推向死亡。然而，三四年之后，当多数美国企业意识到市场发生了变化时，被迫纷纷向服务性行业转型，这时候通用公司已经领先它们三四年了，服务已经成为通用公司利润增长的重要因素。公司75％的利润来自于服务业。此时，那些反对杰克·韦尔奇变革的人，才意识到杰克·韦尔奇的伟大。三十多年来，通用公司从制造业转型到服务业，再转型到电子商务化，一步一步随着市场不断调整经营策略。

可见，要想企业获得长远的发展，管理者就必须随时根据市场的变化调整组织结构。这是企业在激烈的竞争中立于不败之地的关键所在。“阿米巴经营”的特点就是根据经济状况、市场和竞争对手等因素的变化而灵活地调整，迅速采取应对措施。用稻盛和夫的话说就是“发展就是不断构建和解构”。稻盛和夫给管理者的忠告（1）阿米巴之间要保持必要的协调

在“阿米巴经营”模式的实际运作过程中，协调是非常重要的。因为如果阿米巴之间缺乏必要的协调，整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，稻盛和夫在经营京瓷时，非常重视企业哲学方面的教育和宣传，这样做使各个阿米巴的负责人和成员意识到公司的整体目标高于各个阿米巴的利益，不能因为阿米巴之间的竞争而损害公司的整体利益。

除此之外，每个阿米巴都设有行政管理部门，为阿米巴提供必要的支持和服务。一旦阿米巴之间出现了矛盾，他们就会出来协商解决办法。如果双方无法达成一致，上级部门就会插手调解。（2）加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性

稻盛和夫晚年时，受日本政府三顾之请，终于出山经营日航。当时他说了这样一句话：“日航的行事方式是大锅饭体制下严重的官僚做法。为了开展正常的企业经营，日航必须成为一个关心盈亏计算的组织。”于是，他运用“阿米巴经营”模式，通过扁平化的组织形式，加强了相互间的沟通，避免了官僚主义，提高了员工的工作积极性。最后，他带领日航起死回生。

稻盛和夫认为，企业就像人的肌体，只有当你把所有组织细胞的活力全都调动起来，协调一致，劲往一处使，才能发挥最大的潜能。稻盛和夫从协调企业的最小单元开始，将庞大的企业划分为一个个独立的阿米巴，把权力下放到员工手上，减少了上下级沟通的中间环节，很好地避免了官僚主义，促进了沟通，最终使每个业务单位迸发出惊人的活力。

忠告7：积极建立作业中心，严格控制经营成本

世界看似复杂，但其实非常简单，它遵循一定的原则原理。掌握了这些原则原理，我们就能从复杂的表面看到简单的本质。企业经营也一样，在成本核算领域，很多经营状况看似非常复杂，但如果用数据表现出来，就非常简单和真实了。

稻盛和夫说：“如果把经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。”所以，稻盛和夫认为，会计不能仅仅反映经营结果，而要及时反映经营现状，使得管理者可以针对现状，进行及时调整。如果不这样，会计对经营企业来说没有任何意义。

为什么有些企业发展得好好的，却突然宣告破产呢？稻盛和夫表示，这是因为缺乏明确而迅速地反映实际经营情况的会计制度。有些公司做账笼统，导致经营者判断失误，作出了错误的决策，最终导致资金周转不灵，宣告破产。所以，稻盛和夫明确表示，不懂会计不能成为真正的经营者。有家企业的经营者向稻盛和夫请教，他说他公司的业务主要是糕点饼干的生产和销售，另外还经营了餐厅和超市。由于他的公司在二线城市，没有广阔的市场，因此各项业务的规模不大，总共10家店铺。公司的会计决算内容显示，年销售额有38亿日元，利润为1.65亿日元。该经营者表示，他最忧虑的地方是公司的账目，采用的是商业会计软件管理各项账目，什么都依赖软件公司开发的软件系统。当有需要时，就把零零碎碎的数据导入到系统中进行计算。但这样做并不能及时了解公司的账目情况，他想请教稻盛和夫怎样避免这个问题。稻盛和夫表示，他本是技术人员出身，刚开始对财务一无所知。但是在经营企业的过程中，他逐渐意识到如果经营者不懂财务，就没办法管理好企业。他认为企业会计细分为两种，一种是财务会计，一种是管理会计。财务会计把企业经营的结果计算出来，但仅靠财务会计无法进行企业经营管理，因此，他创造了“阿米巴经营”管理。

京瓷创办时规模很小，但稻盛和夫要求每个部门都要编制月度结算报告。不论他是在公司还是出差了，他都会详细阅读各部门的结算报告。他每看到一个部门销售、费用的具体内容，脑海中就会浮现出该部门的情况，同时就会意识到什么费用不该花、材料费用比例过大等经营问题。当他去工厂视察时，就会马上想到结算报告上反映出的问题，然后立即指示负责人采取应对措施。改进的效果如何，在第二个月的结算报告上会马上反映出来。在这样的财务控制下，企业经营就会变得更好。稻盛和夫给管理者的忠告（1）对公司的部门作进一步的细分，建立独立核算部门

稻盛和夫结合上面那家公司的情况进行分析，建议该公司把生产销售业务、餐厅业务、超市业务等作进一步的细分，然后以独立核算的方式进行管理。并且，他还建议把糕点业务部门分为烘制部门和零售部门，然后再让这两个部门以独立核算的方式运营。

另外，由于这家公司经营着不同风格的餐厅，稻盛和夫建议把这些餐厅按照不同的风格分为独立的核算部门进行管理。比如，同一家餐厅，可以把供应烤肉和供应日本料理两个部门分开，各自进行独立核算管理。通过这样的细分，公司的经营状况就会变得非常透明。（2）明确各个部门支出的费用

稻盛和夫表示，在运用“阿米巴经营”模式的时候，不但要把各部门进行细分，还要明确各部门费用的支出情况。这样，把每个部门的销售额减去成本和费用，就能真实地掌握这个部门的赢利状况。

以餐厅为例，收银处可以获得每天确切的销售额。在计算费用时，需要各部门递交相应的清单。清单上要做详细的记录，例如，食品原材料——肉类、鱼鲜、蔬菜等，其他方面的用品——调味料、餐巾、面巾纸等。每一项都应有详细的清单，这样就能清楚地看到哪些费用在增加，哪些费用在递减。（3）做好食品原料的库存管理

稻盛和夫表示，在经营餐厅时，食品原料的库存管理是一大难点。在库存管理时，不能因为一时原料便宜就大量购买囤积。因为食品原料容易过期，买多了没有意义，会造成浪费。正确的做法是按照当前的实际需要进货。

忠告8：建立业绩考评体系、明确业绩考核目标

对于任何一个组织来说，明确业绩考核目标和责任都是至关重要的。稻盛和夫认为，只有明确了业绩考核目标和责任，才能促进企业发展。不然，会产生负面影响，破坏公司的稳定氛围。京瓷在发展过程中，正是坚持执行明确的业绩考核目标，才有了那么辉煌的业绩。

稻盛和夫说：“没有衡量，就没有管理。”怎么衡量呢？当然是根据企业业绩考核目标来衡量企业的执行力和业绩。可是，在现实中，不少企业并没有明确的业绩考核目标，或者他们的考核方式和效果难以令人满意，导致部门之间产生矛盾，更严重的是部门间互相指责和推卸责任。下面的例子就是典型的证明。某公司召开季度绩效考核会议，公司的主要部门负责人都参加了。当总经理提到绩效考核未能达标时，部门负责人都极力为自己辩解，推卸自己的责任。销售部门的负责人说：“这个季度公司整体效益不高，不是因为销售部门做得不好，而是因为竞争对手在短期内推出了多款新产品，我们的产品无法与他们竞争。所以，市场占有率下滑了，营销目标未能完成。”听完销售部负责人的发言后，研发部的负责人说：“这也没有我们研发部门的事，因为我们想研发新产品，可是没有经费啊，经费都被财务部门削减了，我们有心无力。所以，责任应该由财务部门来承担。”财务部门的负责人一听，马上火冒三丈，说：“你怎么能怪财务部门呢？经费削减不是为了节省成本吗？这不是为了公司利益吗？不然的话，采购部门的费用会持续攀升，这样怎么保证赢利啊！”采购部门的负责人说：“不是我们要采购成本攀升，而是因为俄罗斯有个矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升了10％。”采购部门的话音刚落，其他三个部门的负责人异口同声地说：“原来是这样啊，看样子，这不是我们的责任。”总经理听了这话，皱着眉头说：“这么说，我只能怪俄罗斯的矿山爆炸，是这样吗？”

看了这个故事，我们可以清楚地认识到，当一个企业没有明确的业绩考核目标时，出了问题大家就容易互相推卸责任。所谓明确的业绩考核目标，指的是各个部门都应该有明确的考核指标，比如，营销部门这个月的营销额应达到多少，这个月研发部的目标是什么，财务部的目标是什么，等等。而不是笼统地提出一个目标，之后如果目标没有实现，各部门就互相找借口。

稻盛和夫表示，要想解决上述事例中存在的问题，首先要认识到明确业绩考核目标是为了改善绩效，而不是分清责任。因此，问题出现之后，大家应该找问题、想办法，而不是自我保护，把责任往别人身上推。

稻盛和夫曾经指出，遇到问题就界定责任，这是人的一种惯性思维。可是，当我们把精力放在界定责任上时，最后得出的结论都是自己没有责任。员工都在忙着划分责任，客户就被晾在一边了。等员工把责任划分清楚了，客户也已经丧失殆尽了。这样的结果是，企业的赢利目标无从实现。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）协调各方面的关系和资源，排除障碍

稻盛和夫表示，如果公司的业绩低下是客观原因造成的，那么，管理者就要协调各方面的关系和资源，想办法排除企业发展的障碍。通过诊断辅导，管理者要让员工明白：只要你有困难，领导就会给你帮助和支持。这样，员工就不会轻易抱怨和泄气。

在诊断问题的过程中，管理者应做到“对事不对人”，要客观地说明工作中存在的问题，不要涉及人格问题。而且牢记一点，不要拿两个员工作比较，而应该拿员工的现在和过去作比较，评价员工的时候，切忌用“没能力”、“真差劲”等词语。

管理者要理解员工的心理，他们在公司工作，都希望得到认可和肯定，都希望获得物质和精神上的双重回报，唯有公平的激励制度才能帮他们实现这些愿望，而激励制度的执行首先要有一个明确的业绩考核目标。（2）明确业绩考核目标，保证每件事都有人负责

建立明确的业绩考核目标与责任，有利于把每件事交给相应的员工，帮助员工树立责任意识，改进工作方式，提高工作效率，从而有利于充分调动员工的积极性和主动性，使公司形成一种以业绩为导向的企业文化。美国有家快餐公司，主要经营牛肉饼。公司把员工分为八个层次，每个层次都有明确的业绩考核目标。第一层次是一线员工，他们主要负责各个工种的操作，比如采购、配料、烹制、收银等。谁的工作出了问题，谁就要负责。第二层次是实习助理，他们通常是一些刚进公司、经验不足的年轻人。在半年的实习期间，他们要在不同层次的岗位上工作，如采购、配料、收银等。一线岗位上的清洁工作由他们负责，出了问题他们要承担。第三层次是二级助理，他们要承担一定的管理工作，比如订货、计划、排班、统计等。在餐厅里，他们必须有独当一面的能力。决策上出了问题，直接由他们负责。

……该饭店在这种管理体制下，保证了良好的工作效率，每个人都有明确的工作职责，都有绩效考核目标，大部分人都表现得非常出色。所以，该快餐公司在美国一直享有盛誉。

在有些公司，员工缺少主动性，缺少认真负责的精神，效率低下等问题屡见不鲜。管理者一方面拟定部门发展规划，一方面忙着协调矛盾，根本没有时间解决员工工作中出现的问题。怎样改变这种现状呢？稻盛和夫认为应该以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的引导和激励，促使员工实现绩效目标，就像上文的快餐公司那样。

忠告9：要优先设立事业部而不是创办子公司

企业在发展过程中，随着规模和实力的不断扩大，为了更好地开展新业务，企业管理者通常会想到创办子公司。对于这种比较流行的发展模式，稻盛和夫认为不是很可取。他说：“与其创办子公司，不如优先成立事业部。”

稻盛和夫的理由是，企业接二连三地创办子公司，让母公司不断分家，这样在激烈的竞争中，企业管理者的精力就会被子公司分散。尽管管理者把子公司和母公司都看做是自己的公司，但是作为母公司的员工，他们在意识上会自然地认为子公司与己无关。因此，公司创办子公司并不能对员工产生必要的激励。

稻盛和夫认为，管理者不应该轻易将企业内部的新业务独立出去成立一家公司。虽然不少企业管理专家主张企业应大刀阔斧地创办子公司，但是稻盛和夫始终坚持自己的观点。在经营京瓷公司的时候，稻盛和夫就是这么做的。

那么，事业部与子公司到底有什么差别呢？各自有哪些特性呢？我们不妨通过下面的图表进行对比。

京瓷壮大的过程中，基本上没有创办过其他子公司。只是近年来，京瓷的规模越来越庞大，才将一些事业部从本体公司分离出来成立子公司。但是，新业务的拓展没有分离出本公司，而是以事业部的形式在公司内部开展。比如，在公司内部不断拓展精密陶瓷技术，这对员工能产生良好的影响。

在稻盛和夫看来，每个事业部都有自己的产品和市场，可以独立地规划未来的发展，也能灵活地适应市场的变化。这种结构既灵活又稳定，有利于企业高层领导者摆脱烦琐的行政事务，而成为坚强有力的决策机构。同时，这种结构也能使各事业部更积极地发挥主观能动性和创造性，从而提高企业的整体效益。此外，这种做法还有利于为企业培养全面的管理人才，为企业未来的发展储备优秀的干部。

稻盛和夫表示，如果企业已经有了子公司，不妨把现有的子公司与母公司进行合并，让子公司在母公司内以事业部的形式发展。子公司的负责人如果善于经营，可以让他担任事业部的部长。这样就很容易触动母公司的员工，他们会想：“公司新建了一个部门，虽然人手不多，但是却证明公司在不断壮大，所以，我们公司是有希望的，我们要鼓足干劲。”这样就能给员工带来良好的激励，使得包括母公司在内的全体员工都积极地投入到工作中去。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）设立事业部之后，各部门采取独立的核算制度

设立事业部之后，必须让事业部采取独立的核算制。稻盛和夫之所以这样建议，是因为他认为每个事业部都必须靠自身的力量提高利润，事业部与事业部之间通过市场竞争的关系进行合作，按照竞争的原则建立合作的关系，这样既能激发各个事业部的危机感和竞争欲望，又能促使大家共同进步，可谓一举两得。

另外，稻盛和夫强调，由于事业部一般都是按产品类别划分的，所以，让事业部独立核算，有利于员工专心钻研某一种技术或产品，从而提高产品质量，使他们不断取得精益求精的研究成果。（2）充分放权，分工明确，让事业部有独立的权限

事业部虽然是母公司的一部分，但是由于它们集中研究某一方面的产品，产品有相对的独立性，因此，母公司的领导最好不要干涉事业部的产品研究和决策。母公司的高层领导只要保证事业部发展和研究的方向符合整个公司的发展方向和愿景就可以了。在此基础上，母公司应大胆地放权给事业部，使他们更好地适应市场的变化，灵活地应对激烈的竞争环境。这种方式有利于发挥事业部的主动性，有利于把事业部的负责人锻炼成精通经营的管理人员，有利于发挥事业部每个员工的才能和创造性。

第三章 高度透明式经营，催生全员经营意识

忠告10：通过小集体的划分来催生员工的经营意识

随着公司规模不断扩大，经营者总有一天无法管理整个公司，这时该怎么办呢？稻盛和夫表示，最有效的管理手段就是把整个公司划分为若干个小单位并采取独立核算方式，这样就能让每个小单位在相关负责人的领导下顺利地发展，从而保证了整个公司的稳定发展。另外，由于每个单位规模小、人数少，所以负责人可以轻松掌握日常工作的进展情况。即使他们没有专业的管理知识和才能，也可以带领本部门合理地运营。

不仅如此，尽管各个单位的规模不大，但是当他们的负责人被委以经营权时，他们就会产生“我是经营者的一员”的意识。有了这种意识之后，他们就会萌生出责任感和积极性，他们会努力带领本部门的员工去提高部门业绩。这样一来，就能把员工从被动的立场转变为主动的立场，催生大家的经营意识。有一家纸业公司发展迅猛，员工总数达到三百多人，资本金达到十几亿日元，而且成功地上市了。看到公司有这么好的发展，总经理进一步提出了更高的发展目标，同时也产生了一定担忧，他不知道怎样才能让全体员工获得足够的动力。后来他向稻盛和夫请教，稻盛和夫的建议是通过小集体的划分来催生员工的经营者意识。稻盛和夫表示，当年他也有同样的困惑，他知道光凭自己的努力是无法推动企业发展的，应该让每个员工在工作中分享他的理念。他知道必须使销售最大化、费用最小化，但是如果没有全体员工的努力，这种目标是绝对无法实现的。后来，稻盛和夫创造了“阿米巴经营”模式。他把整个企业划分为多个小单位，每个单位都有一名负责人，他们各自带领本单位去贯彻公司的发展方针。与此同时，他亲自指导每个阿米巴组织的领导者，赋予他们使命。最终，每个阿米巴组织领导者的经营意识都被激发出来，他们很好地完成了使命。

稻盛和夫认为，如果想让企业员工与管理者拥有同样的经营理念，前提就是让他们对企业的经营和业务拓展产生兴趣。为此，管理者不能再把员工视为一名雇员，仅仅要求他们完成上级指派的工作，而要想办法让他们积极投身于企业的经营活动中去。要做到这一点，最有效的办法就是把企业划分为不同的小型部门，然后放权给这些部门的员工。员工得到授权之后，自然会获得一种尊重感、一种信任感，这样他们的热情和主人翁意识就被激发出来，从而积极投身于公司的发展中来。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）用经营理念和信息共享提高员工的经营意识

稻盛和夫表示，无论管理者怎样标榜自己，要想从根本上消除管理者与员工的对立，形成劳资双方相互合作的良好氛围是非常难的。他认为，要想使员工与管理者团结一心，首先必须让员工接受管理者的经营目的和经营理念。

京瓷公司在发展中，也遇到过类似的问题。稻盛和夫把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献”定为公司的经营理念，有效地获得了员工的认同。如此一来，全体员工普遍接受了他的经营理念，最终形成了团结一心的企业环境。

另外，由于确立了经营理念，稻盛和夫便直白地向员工表达自己的想法。同时，他在工作中身先士卒，即使牺牲了自己的利益，也要为员工谋求幸福。因为他一心一意为大家的幸福而努力，因此，他能做到毫无顾忌地训斥员工，从而使员工产生了与他相同的合作伙伴意识。

但是即便如此，员工也没有完全理解稻盛和夫的辛苦。原因在于他们不了解公司的实际情况。在这种情况下，稻盛和夫就直截了当地把公司的实情告诉大家。稻盛和夫表示，在劳资关系紧张时，一般管理者都尽量向员工隐瞒公司的情况，但他却反其道而行之，主动向员工坦白公司的情况，反而赢得了员工的信任和支持。（2）让全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

稻盛和夫创造的“阿米巴经营”模式是把公司分成若干个小集体，以领导为核心，引导全体员工参与经营。这种经营模式使员工有机会在自己的岗位上自觉地发挥才能，尽到自己的责任，这样一来，员工就不仅是单纯的雇员，而是与管理者并肩作战的伙伴，他们具备经营的意识。当他们在工作中完成自己的使命时，会感受到工作带来的喜悦感和成就感，进而感受到人生的意义。

稻盛和夫表示，如果管理者能够让员工自己制定目标，并为实现这个目标而努力，那么全体员工就能在工作中找到生命价值和乐趣。这样，员工们就会最大限度地提高个人能力，从而促使企业茁壮成长。那么，怎样才能做到这一点呢？那就是按照稻盛和夫的建议，通过小集体的划分来催生员工的经营意识。

忠告11：要努力培养员工的目标意识

微软前总裁比尔·盖茨曾说过“即使失去现有的一切财产，但只要留下这个团队，我也一样能再造一个微软”类似的话，通用公司的前CEO杰克·韦尔奇也说过，如果通用电气公司所有的工厂一夜之间化为灰烬，只要他还有50名核心骨干，就能在一年之内再造一个通用。在这里，比尔·盖茨和杰克·韦尔奇都在强调团队的力量。那么，怎样的团队才是最有力量的呢？

稻盛和夫认为，优秀的团队应该是职责明确、目标意识强的团队。这样的团队才有执行力，才有责任意识，才能把各自的工作做到尽善尽美。他说：“划分小团体，明确职责，能加强员工的自我激励意识。”在他看来，“阿米巴经营”模式之下，把公司划分为多个小团队，可以使大家明确职责，激发大家的目标意识，从而激发员工的工作积极性。

为什么要设立目标，培养员工的目标意识呢？答案是有目标，行动更明确，更有方向感，更容易成功。哈佛大学曾对一些刚毕业的年轻人进行了一项调查，发现他们最后成功与否，与是否有明确的人生目标有非常大的关系。调查结果如下表所示。人生目标与成功的关系

通过表中数据的对比，我们可以明显发现有无目标对一个人成功与否的影响力，说明目标对成功有巨大的导向性。员工有怎样的目标，就会有怎样的业绩，公司就有怎样的成绩。下面这个故事特别能反映目标的重要性。有三个工人在一处工地上砌墙，有个记者采访他们，问了他们三人同样的问题，但是他们的回答却有很大的差别。记者问第一个工人：“你在做什么呢？”第一个工人没好气地说：“难道你看不见吗？我在砌墙！”记者问第二个工人：“你在做什么呢？”第二个工人回答道：“我在建造房子！”记者问第三个员工：“你在做什么呢？”第三个工人说：“我在建造一座美丽的城市。”说完他继续哼着歌砌墙。三年后，第一个工人依然在工地上砌墙；第二个工人成了工地的包工头，第三个工人成了著名的建筑师。

这个故事告诉我们：有大目标才有大成就，有小目标只有小成就，没有目标将一事无成。在企业中，目标可以让员工明确行动方向，使他们知道自己要做什么。通过对目标的不断评估，他们能产生持续的信心、热情和动力，最终帮助公司实现长远的发展目标。

日本著名的索尼公司能取得今天的巨大成就，与其明确员工的职责、培养员工的目标意识是分不开的。他们把整个公司的员工划分为多个小团队，每个员工在执行某个任务时，都属于特定的某个小团队，每个小团队都有非常明确而具体的目标，大家都知道自己应该干什么。

如果把小团队比喻成小家庭，那么，整个公司就是一个大家庭。当每个小家庭都积极工作，变得欣欣向荣时，这个大家庭自然会变得越来越强大。每个小团队里的员工，都是家庭的一员，他们有机会独立发表自己的观点，成员与成员之间有事互相商量。同时，每个小团队都是整个大公司这个大家庭的一员，团队与团队之间互相配合、互相协调，最大化地发挥执行力。

稻盛和夫表示，当每个员工、每个团队都有明确的职责时，大家的目标意识就会被激发出来，这样就能提高整体的工作绩效。在这种氛围下，员工会意识到自己是目标完成过程中不可缺少的一员，从而有助于培养团队成员的集体感和荣誉感以及自信心。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）培养员工求真务实的工作精神

对任何一个企业来说，要想有一流的执行力，就要有一流的明确目标；要实现一流的目标就必须有求真务实的工作精神。很多公司执行力不到位，究其原因，是因为目标不明确，员工不知道具体要完成什么工作。

在稻盛和夫看来，求真务实的工作精神是员工不可或缺的宝贵财富。有了这种工作精神，员工才能勇敢地面对工作中的困难，不断接受新机遇和新挑战，增强工作主动性、自觉性和创造性。另外，全体员工在执行上要脚踏实地，真干实干，形成“心往一处想、劲往一处使”的良好氛围。（2）建立有效的激励和约束机制

为了更好地激发员工的目标意识，促使员工为实现目标而积极努力，公司必须建立有效的激励和约束机制。所谓激励，就是当员工出色地完成了目标，公司给员工相应的奖励和荣誉；所谓约束，就是当员工不能完成工作任务，公司向员工采取的相应惩罚措施。通过奖惩，公司能有效地消除员工的惰性，激发员工的积极性。当然，企业在建立激励和惩罚机制的时候，应根据员工所在的不同阶段、不同部门、不同岗位，采取灵活的激励和约束机制。（3）为员工提供合适的技能培训

在知识经济时代，只有不断加强技能培训，才能使员工跟得上时代的变化，适应社会的发展。如果企业只知道使用员工，却不愿意给员工“充电”，那就会破坏企业的持续竞争力。因此，企业必须建立科学的培训机制，经常给员工提供合适的培训，促使员工与时俱进、全面发展，这样的团队才能永葆生机和活力。

忠告12：必须实行高度透明化的经营模式

创立京瓷之后，稻盛和夫一直认为，要想赢得竞争，就必须和员工建立牢固信任的关系。为了建立这种关系，他坚持高度透明的经营模式，毫无保留地把公司的处境、经营状况告诉员工。同时，为了得到股东的信任，他彻底公开公司的信息。他认为，经营最重要的是光明正大，只有让大家来监督，才能把公司经营得更好。

稻盛和夫认为，企业特别是上市公司，应该尽量公开企业信息。以京瓷为例，自1976年在美国发行股票以来，一直采取公开公司信息的经营方针。当时，在美国，会计准则要求企业要分级公开业绩。很多日本企业在发行股票的时候，对公开信息采取消极态度。但稻盛和夫认为，既然是上市公司，公开信息就是非常自然的事情。

当然，现在日本的企业已经把公开信息制度化了，但京瓷早在二三十年前就这么做了，这种做法当时在日本是非常少见的。稻盛和夫认为，公司除了对员工公开结算报告，还必须对投资者公开经营状况。

稻盛和夫曾说：“我的会计学是从‘我赚到的钱怎么样了’开始的。财务部长报告说结算的结果是本月创造了多少多少利润，但是‘那些钱到底在哪里’这个问题是我的会计学的出发点。这里所说的利润，如果没有我的会计学基本原则‘一一对应’进行保护，那就是空中楼阁。”

所谓“一一对应”，指的是一件件物品的流动，必须有一张张相对应的票据。这样最终总结出来的数字才符合真实情况。稻盛和夫表示，不论你的会计有多么熟练的处理技巧，若有一点点违背“一一对应”的原则，那么做出来的账目就不能正确反映公司的实际情况。一直以来，京瓷严格遵守这个会计原则，所以尽管京瓷的规模急速扩大，也从没在管理上出现过大问题。

稻盛和夫表示，就算建立了一套万无一失的管理体系，也难免不出问题。万一管理体系不健全，企业该怎么办呢？因此，他每次看到企业丑闻，就非常担心。如果哪一天自己公司发生了丑闻，是否也应该公开信息呢？稻盛和夫表示，即使公司发生了不好的事，也要有勇气向外界公布，这样做反而能进一步提高公司的信誉。可见，稻盛和夫多么重视透明化的经营模式。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）财务状况要光明正大

稻盛和夫在谈到“收入费用配比型经营”时，强调“绝对不可以做一点手脚，令经营绩效看上去比实际好”。在日本的企业中，会计有会计的原则，他们提倡“真实性”，坚持原原本本地反映真实情况，这才是会计应该做的。

稻盛和夫要求企业必须发扬这样一种精神：“处理钱物、从事会计业务的财务部门自身坚持廉洁而且公正是最重要的。”为此，财务部门的员工必须保持堂堂正正的工作作风，决不允许有卑鄙的想法和行为。（2）重视公司内部的沟通

从管理者到普通员工，必须都是“透明”的。言外之意是，不仅公司高层要对公司现状了如指掌，公司的普通员工也应该了解公司的状况，了解高层在想什么、在干什么。稻盛和夫认为，公司不是管理者追求私利的工具，而是为了每个员工的幸福，为了社会的发展作贡献的。所以，管理者应该通过内部沟通，实现信息化公开，激发全体员工的经营意识。

另外，公司管理者哪怕挪用公司一点点钱，例如，在高尔夫球场或饮食上花费多了一点儿，员工都会知道。这样一来，管理者就得不到员工的信任。为了避免这种情况，管理者就应该严于律己，光明正大地行事。

稻盛和夫认为，高层在考虑什么，有什么目标，都应该通过内部沟通传达给员工。首先，年初总经理应对高层以上的干部直接发布当年的经营计划，而且同时要传播到各地的工厂，让每个员工都知道这一情况。与此同时，干部们也要去车间，把总经理所讲的经营计划告诉部下。这样，全体员工对公司的经营计划就有了一个非常清晰的了解。

京瓷每年会召开两次经营干部的国际性会议，各地工厂的负责人、重要部门的干部都要在会上发布并讨论当年的计划、业绩和今后的方针。大家相聚一堂，倾听各部门的发言，了解公司的状况，从而给自己的部门进行准确的定位。在京瓷公司内部，每个月的月初都会召开早会，各部门的详细业绩会在该会议上公布出来。

稻盛和夫表示，公司的整体情况、方向和目标、所遇的困难等都让员工了解，可以提高公司的士气，可以凝聚人心。当员工的力量凝聚在一起时，公司的力量就会变得无比强大。（3）坚持“一一对应”原则

为了保证经营的光明正大，就应该做具体的事情，而不是做高深莫测或复杂的事。稻盛和夫建议，只要坚持“一一对应”的原则，把每一次支出、每一次投入都与一张张票据相对应，做详细的登记，那管理者就能全面地了解公司的经营状况。

在稻盛和夫看来，“一一对应”虽然是十分初级的手段，但却是正确处理会计信息的最基本手段，也是最不可缺少的手段。在“一一对应”中，绝不存在“暧昧的异物”。绝对没有粉饰现实、违反真理的东西。所以，稻盛和夫认为，这样可以把不正当的行为排除在企业经营之外。

忠告13：有意识地在公司内部培养领导人

企业要想发展，就必须有优秀的人才。可是，在企业刚创立的时候，却难以保证有足够的优秀人才。因此，稻盛和夫建议管理者，在企业发展过程中，要不断在企业内部培养符合企业发展需要的干部。

稻盛和夫表示，有些新员工符合公司的发展要求，令管理者感到满意，但是往往工作不到一年就辞职不干了。有些老员工虽然知识和能力有所欠缺，但他们能够认真服从管理者的指示和要求。可是当企业引进了精明能干的新人后，这些老员工却满腹牢骚，会感到不满，认为公司不重用自己。那么管理者到底该怎么办呢？事实上，稻盛和夫也曾经遇到过同样的问题。

稻盛和夫认为，人才难以在公司长久地做下去的根本原因是你是在聘请他们，而不是在雇用他们。对于这类人才来说，他们会认为自己是受到邀请并且选择同意才加入公司的，在这种情况下，雇主与雇员的位置就颠倒了，这种颠倒状态使得员工一旦被领导训斥，就会毫不犹豫地选择辞职。

所以，稻盛和夫说：“经营者必须选择信赖并尊敬你的人作为自己的副手，但是那些富有才干的人不可能一开始就对你信赖和尊敬。因此，经营者最终还是需要通过自身的成长和进步来吸引这类人才。”

在经营京瓷的时候，为了能在企业中培养优秀的人才，稻盛和夫创造了“阿米巴经营”的企业经营模式。这种经营模式是将整个企业划分为多个小规模的集体，各个集体之间独立核算运营。每个集体都有相应的负责人，稻盛和夫就利用这个机会，把一些经验并不丰富，但是做事认真、具有良好品德的员工作为培养对象。

当阿米巴的负责人得到提拔之后，他们的工作态度就发生了180度的转变。他们从一名普通员工的“要我做”，迅速转变为“我要做”。在实现组织目标的过程中，他们不但自己充满干劲，还想方设法鼓舞员工士气，这个过程对提高他们的领导能力是一个非常好的锻炼。

当然，稻盛和夫表示，虽然他会给阿米巴负责人委以权限，但并不等于放任不管，而要适当对他们进行监督。同时，他还要给这些负责人真切的呵护和关心，从而拉近这些干部与经营者之间的感情，使大家成为骨肉相连的亲人，激发出志同道合的意识。

在为这些后辈提供发挥才能、接受锻炼的平台之后，稻盛和夫还在他们身上花费很多时间和精力，给他们宣传工作的意义，使他们充分认识到自己所担负的使命和责任。稻盛和夫认为，通过这种内部培养的方式发掘人才，是一家企业获得发展的关键点。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）选择品性高尚的助手作为干部来培养稻盛和夫在创办京瓷之前，曾在松风工业工作，当时有一名高中学历的同事担任他的研究助手。他与稻盛和夫一样，都是充满拼搏精神、不断进步的人，最后他成了京瓷集团在全球的董事长。稻盛和夫认为，对于组织运营而言，管理者应该重视这类员工。他们的学历并不高，能力也不是很强，但是认同企业的发展理念，愿意为企业贡献自己的所有，他们最终会给企业带来无法估量的财富。

当然，与稻盛和夫一样，从打工走到创业的同事有很多，但到后来并不是每个人都取得了那么高的成就，有些人在京瓷仅仅是一个小型公司的总经理。这是因为稻盛和夫是按照他们的能力赋予他们相应的职务。

尽管如此，他们也没有任何怨言，没有发出“我和稻盛一起创办京瓷，一路走来没有功劳也有苦劳”之类的怨言。相反，他们会对现在的工作心存感激，并视工作为实现人生价值的途径。正是因为他们有这样的品性，才能赢得众人的信任，才能做好本职工作。

稻盛和夫认为，只要一个人的品行端正，能持之以恒地为公司努力工作，那么，即使他们的能力有所欠缺，经营者也应该以情为重，给他们机会发挥自己的能量。这里要注意的是，使用这类人时要赋予他们与能力相匹配的工作和职务。同时，管理者应该重用那些能力和学历虽不突出，但是能长期追随企业并且最终崭露头角的员工。（2）要说服资深员工接受后来者居上的现实

京瓷在发展过程中，不断地引进各类优秀人才并委以重任。这种做法会使老员工产生这样的想法：后来者居上，竟然爬到自己的头上。这种想法虽然很正常，但容易成为引发企业内部矛盾的导火索。因此，稻盛和夫不断向那些老员工们作出明确指示。

稻盛和夫对那些老员工说：“京瓷要想继续壮大，就必须不断开拓新业务，可是我们这些一直从事陶瓷业务的人对新业务一窍不通，因此，必须引进各类专家。可是，那些半途加入我们公司的新人即使资历比你们浅，但他们的职务仍会在你们之上，大家必须对此做好心理准备。”

接着，稻盛和夫对他们说：“我们都是京瓷的创建者，无论何时，我们都必须当家做主，绝对不能容忍半途加入的人爬到我们头上。可是这样一来，我们的新业务就无法开拓，没有新业务，我们的公司只能发展到此为止了。如果大家希望公司继续做大做强，就必须接受后来者居上的现实。你们不能一方面希望公司做大做强，一方面又拒绝公司重用新人。”

听完稻盛和夫的话，老员工们纷纷表示“没有问题，只要公司能在新业务上有所发展，引进的优秀专家我们不会产生任何抵触和不满”。就这样，从外面引进的专家进入公司后，很快就与老员工打成一片，大家同舟共济，一起为公司的发展而努力。

忠告14：在企业内部建立起信任的关系

企业领导人或高层，每天会花很多时间思考如何树立企业形象和品牌形象，因为这能给客户、消费者、投资者等人信心，以取得他们的信任。但不知从什么时候开始，他们会觉得企业内部管理似乎不那么省心，他们隐隐感觉到企业内部有种种不安、不信任、抱怨。于是“凝聚力”“团队精神”“企业文化”等词逐渐冒出来。

其实，无论是想提高企业内部的凝聚力，还是增强团队精神，或是打造优秀的企业文化，归根结底，都是基于企业管理者是否能获得员工的认同和信任。企业要想获得发展，就必须在公司内部建立起互相信任的关系。有了信任，才会有和谐的企业氛围，员工才会心甘情愿地为公司的发展贡献自己的力量。

稻盛和夫曾说过：“信任是赢利的保证，作为企业的经营者，不仅能赢得客户，如果同时还能赢得员工和所在地民众等所有人的尊敬，让他们成为自己的拥护者，那就一定能在商业上大获成功。”日本松下电器曾在经济危机中面临厄运，为了赢得员工的信任，留住员工与企业同舟共济，松下幸之助把自己的家产都变卖了，以支付员工的工资。这一举措深深打动了员工，使员工重拾信心、对他充满信任，最后与他一起风雨同舟，渡过了难关。

可见，赢得员工的信任是企业发展的根本。如果企业内部没有相互信任的关系，那么就保证不了员工会按照管理者的要求去执行任务，大家就没办法朝统一的目标去努力。稻盛和夫认为，经营企业就是经营人心，如果管理者能赢得员工的信任，那么经营企业就会变得简单许多；否则，就会麻烦不断。有位企业领导人曾向稻盛和夫请教经营问题，他说自己大学毕业后，进入了家族企业。后来父亲去世，他接替父亲成为公司的总经理。他很重视与员工之间的沟通，他认为自己颇受公司员工的信任。可是，有一天，公司外面的人告诉他，他并没有赢得员工的信任。这让他感到有些意外。经过深刻的反思，他认识到，在公司里，从最高领导到各级主管，再到基层员工之间，没有形成畅通的沟通渠道，因此，才会导致上下级之间产生猜疑和不信任。他问稻盛和夫：“作为继任领导，我该如何做才能赢得下属的信任呢？”稻盛和夫告诉他，要想赢得员工的信任，要想全体员工互相信任，就要不遗余力地把自己的感情和理念在员工之间传播，以赢得认同。同时，要依靠自己不凡的人格魅力让员工认识到“我们的老总是一个非常优秀的人”。

稻盛和夫表示，在生意场上，有句话叫“信誉第一”，做生意的最高境界是赢得客户的信任。一旦赢得了客户的信任，那么在与客户打交道的时候，你就能打动客户，赢得客户的尊敬。此时，不管价格高低与否，客户都会从你这里进货。

同样的道理，在经营中，管理者也应该努力赢得员工的信任。如果管理者不但赢得了客户的信任，还赢得了员工和当地民众的尊敬，那么必定能在事业上大获成功。然而，要想做到这一点，必须靠出类拔萃的品行和人格。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）以追求员工物质和精神上的幸福为经营目的

每个企业都应该有一个美好的愿景，然后让员工认同这个愿景，愿意为实现公司的愿景而努力。可是，什么样的愿景才能让员工认同呢？不少企业单纯追求私利，不把员工的利益放在眼里，或者嘴上说为员工的幸福而努力，却没有任何行动。员工不是傻瓜，企业是否真心为他们，他们心里非常清楚。因此，如果企业忽悠员工，那么只会被员工抛弃。

稻盛和夫在创办京瓷的过程中，最初是为了把自己的专业技术发挥出来，制造更好的产品，体现自己的价值。但后来，他意识到这样无法赢得员工的信任，于是他将追求员工物质和精神两方面的幸福作为企业愿景，并承诺为员工的幸福而努力。他不仅这样说，而且表现在行动上。最后，他打动了员工，赢得了员工的信任，使得公司内部充满了相互信任的气氛。可以说，这是京瓷顺利发展壮大的重要因素。

因此，管理者要抛弃单纯追求私利的想法，要在福利待遇各方面给予员工更多的利益，包括工资、保险、娱乐、假期等。通过这些具体的制度，让员工赢得更多的尊重和认同，使大家形成统一的价值理念。这样大家才能“劲往一处使”，为公司的发展作更多的贡献。（2）企业要避免裁员给组织内部带来不信任

裁员是当今企业缩减成本的重要途径之一，也是常见的经营行为。但是裁员会使员工认为“公司不是我的家，我随时都有可能被辞退”。一旦员工产生了这种想法，他们就会失去归属感，失去安全感，他们每天都可能在不安中面对手头的工作。试问，在这种心态下，员工怎么可能把工作做好呢？

而且为了避免哪一天突然被公司辞退，员工可能暗中酝酿跳槽的计划，一旦找到合适的工作，就会把公司“炒”掉，这会严重影响到公司的经营和发展。因此，稻盛和夫认为，裁员不是一种好的经营方式，他很少主动裁员。在2009年年底接任破产日航时，稻盛和夫就许诺绝不裁员。这一举措很好地赢得了员工的信任，为后来日航崛起打下了很好的基础。

当然，有时候企业必须裁员，这个时候管理者要注意裁员方式，尽量减少裁员带来的消极影响。比如，建立公平、合理、客观的裁员方案，以员工的表现为评估依据，让员工知道为什么企业要辞退他，这样员工才容易接受。同时，其他员工也会支持公司的裁员决定。

忠告15：数据精确比精细更重要

人不像机器，在工作的时候不可能完全按照程序来进行。在这种情况下，怎样避免或减少工作中出现意外情况所带来的麻烦呢？答案是用数据说话。稻盛和夫说过，掌握时间的精确管理方式是企业得以长远发展的基础。

在稻盛和夫看来，在企业管理中，数据的精确比精细更重要。他认为，精细是难以有一个具体标准的，是没有底的，领导讲起来容易，但是下属做起来却很难。可能一项数据，下属自认为做得很精细，可是领导却认为还不够精细。这种认识上的偏差会给经营带来负面的影响。而精确有明确的指标，领导把每一项工作的指标规定出来，员工对照着去检查自己的工作是否达标就可以了。这就是精确化管理。

精确化管理是金和软件总裁栾润峰提出来的。精确化管理的出现，使金和软件从一个不知名的企业成为世界名企。精确化管理被众多企业誉为有魔力的管理体系，被誉为最有价值的管理思想，受到了众多企业的推崇。据了解，目前有五千多家企业在采用精确化的管理体系，包括中国电信、松下等知名企业。

那么，精确化管理究竟是怎样一种管理模式呢？为什么那么多企业为之着迷呢？为什么稻盛和夫那么推崇呢？我们用一句话形容精确化管理的精髓，就是掌握到每一分钟，控制到每一分钱，让企业不断提高效率，同时让员工更加快乐。

事实上，精确化管理与人们常说的“细节决定成败”非常相似。只不过，细节决定成败的理念中，并没有明确指出什么是细节；而精细化管理中，却明确指出了哪些细节可以节省成本、提高工作效率，是应该注意的。作为一名管理者，应该重视从细节做起，如果不重视细节，对企业发展是不利的，甚至会导致企业破产。在这方面，科利华就是典型的案例。科利华曾经是国内信息技术行业有名的企业，但是2005年，科利华却不得不作出了一个决定，以七千多万元的价格把科利华网络大厦拍卖掉。科利华的失败，究其根本原因，就是经营者忽视了细节，忽视了基础管理。因此，管理者要引以为戒。

采用精细化的数据管理有什么好处呢？举个例子，如果管理者说明一个情况、证明一个观点，采用的是模糊性的语言而没有确切的数据，往往难以令员工信服。相反，如果管理者拿出确切的数据说明问题，那说出来的话可信度就大大提高。因此，作为管理者，只有用数据说话，才能更明确、更准确、更精确地办事。同时，要求员工用数据说话，可以有效地提高工作效率，减少工作中的问题。

管理者要重视数据，因为数据是衡量一个人、一个部门乃至整个公司效率的最有利的依据。如果企业的月度、季度、年度都有相应的数据记录，公司的支出费用和销售额度等都有具体的数据，那么，管理者就能很好地掌握公司的经营状况。同时，管理者还能从数据上了解公司的不足之处，从而及时进行有效的调整。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）要有明确的工作目标

要想顺利实施数据化的精细管理模式，企业必须有明确的工作目标，比如，年度目标是什么？季度目标是什么？月度目标是什么？具体到每一周的工作目标是什么？只有明确了工作目标，才能用相应的数据对这些目标进行衡量，这样的数据才是真实而有效的。（2）要严格把握工作进程

制订了明确的工作目标之后，管理者就要引导员工在目标的指引下开展具体的工作。为了最终能拿出确切的数据，管理者必须要求员工在工作中注意细节，大到购买了电脑、支付了房租，小到买了一支笔、一个本子，都应该在账目数据上有具体的体现。这样到时候检查数据，管理者就可以及时发现问题，不断研究，不断改进工作。（3）要实时对工作进行监管

用数据表现经营状况，并不只是做做样子，管理者还必须在发现问题之后，监督修正问题的过程。比如，上个月公司的日常开支过高，那么这个月就要控制这方面的开支，努力避免不必要的浪费。有了这样的监督，精细化管理才是有意义的。

第四章 创造企业高收益：活用人才

忠告16：工作的结果＝热情×能力×思维方式

稻盛和夫在五十多年的经营岁月里，创造了两家世界500强企业。在总结成功的秘诀时，他毫不掩饰地说：人生或企业的成功＝热情×能力×思维方式。这三项，任何一项为零，结果都会成为零。如果你想成为优秀的企业家，就不妨学习一下稻盛和夫这一公式。

什么是热情呢？

对此，稻盛和夫的看法是，热情是一个人对他所做的事和追求的目标所怀有的激情和渴望。这是克服一切障碍和困难的原动力，是执行力的基石。在企业中，如果领导者或员工不能把全部的热情和能量集中到一系列具体的工作中，就很难攻克企业发展中的难关。稻盛和夫大学毕业后，进入了松风工业。可是进去之后，他才知道这家公司已经连续亏本了10年。由于好不容易进入这家公司，就算跳槽也难以找到工作，于是稻盛和夫只好留下来。当他明白满腹牢骚没有任何意义时，干脆就把灶、锅搬进研究室，沉下心来专心研制新型陶瓷。由于他对工作充满了热情，他忘记了全部的苦累。一年下来，他终于成功研制了“U字形绝缘材料”，进而获得了松下公司的订单。这次成功让稻盛和夫坚信“只要心中有强烈的热情和愿望就能成功”。

什么是能力呢？

对此，稻盛和夫是这样解释的：“能力就是先天遗传和后天习得的做事的本事，包括知识、经验和技能等。”稻盛和夫认为，如果把“热情”看作团队的灵魂，那么称“能力”为骨架一点儿都不过分。这一点得到了哈佛商学院研究的证实——在一个组织中，无论是管理软技术还是专业硬技术，只有拥有具备足够能力的员工，才可能存在真正意义的合作。

稻盛和夫在松风工业期间，还不懂得什么经营哲学，但是他用行动激发了团队的凝聚力。当他辞职时，56岁的前制陶部部长青山政次还有其他人，都要求跟着他一起走。青山政次有广博的人脉关系，很快稻盛和夫就得到了社会名流的赞助和投资，他们用200万日元注册成立了京瓷。后来京瓷发展得很顺利，这与稻盛和夫的领导以及身边一群有能力的员工的努力是分不开的。

什么是思维方式呢？

稻盛和夫认为，思维方式就是在面对工作时表现出的态度、精神状态和价值观。稻盛和夫认为，企业要想发展就要找到一群彼此认同对方思维方式的人才。正如吉姆·柯林斯所说的那样，企业最致命的错误不是人才的流失，而是人才没有共同的价值取向和思维方式。

1956年，一位日本第一银行的负责人在松风工业发现一支士气高昂的队伍，队伍的领军人物就是稻盛和夫。这位负责人在与稻盛和夫的谈话中，听到的不仅是电子工业未来发展的大趋势，还有如何有效发挥人才的能力，增添员工的活力。他后来对稻盛和夫说：“你有自己的哲学。”这里的哲学，就是稻盛和夫后来倡导的企业经营的思维方式。

稻盛和夫曾说过：“不管经营企业也好，做其他别的事也好，都要以正确的方式去做作为人应该做的正确的事，就像小时候父母和老师教的那样。”他就是用这种思维方式去经营企业的，事实证明这种思维方式是非常有道理的。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）用具体的问题评估员工的热情

稻盛和夫建议企业在招聘员工时，要确定评估人才的标准，而最大的标准就是热情。那么，怎样评估员工的热情呢？他给出了两个问题。第一个问题是，让对方回答“我对什么事情有热情。这件事情中，哪些内容让我一早醒来就想投入工作”；第二个问题是，让对方用实际行动证明自己的回答。

稻盛和夫认为，即使对方经过培训，但是如果做不到以上两点，那么企业就应该小心了。因为做不到这两点的人很可能是没有热情的人，他们就会变成企业的蛀虫，增加企业的成本。尽管这种人有忠诚度，也有变通和协调能力以及适应能力，但因为他们没有热情，使得一切都失去了意义。（2）想办法调动员工全部的潜能

稻盛和夫在用人的时候，有一个显著的特点，那就是不用聪明的人，也不用一流大学毕业的学生，更不用有着资深背景的人。因为他认为，这些人都拥有自以为傲的东西，这些东西是他们专注做事的障碍。

例如，有的人能力有90分，于是觉得自己很了不起，而不努力工作，于是他的热情只有30分。90分的能力乘以30分的热情，综合成绩只有2700分。有的人认为自己属于一般聪明的人，能力只有60分，于是他要求自己必须去努力工作，于是他表现出了90分的热情。他的综合成就是5400分。可见，热情有多重要。

在稻盛和夫看来，能力与热情和思维方式相比，重要性稍微小一点儿。他认为，热情和思维方式才是最重要的。一个人如果内心不渴望，行动没热情，是不可能成功的。同样地，一个人如果观念错了，思考问题的方式不对，也会带来消极的结果。因此，激发员工的潜能和内在的能量，转变员工消极的思维方式，应该是成功管理者的工作重点之一。

忠告17：“为钱工作”是行不通的

人为什么要工作呢？很多人可能会说：“为了赚钱。”对于这种回答，稻盛和夫表示理解，因为人毕竟要吃饭、穿衣，要有基本的生活需求。只有这样，才能活下去，也才能把工作做好。再说了，人要孝顺父母、抚育子女、救济亲友、捐助弱势群体等，这些都不能没有钱。所以，为钱工作是很正常、很合理的需求。但是他明确指出，工作不能仅仅为了钱。否则，就很容易产生三大弊端。

首先，仅仅为了钱才工作，会使人产生厌倦情绪。

稻盛和夫认为，一个人仅仅为了赚钱才工作，他就会沦为赚钱的工具，那么他会在被逼无奈的情绪中面对工作。试问，在被逼无奈的情况下工作，有几个人能把工作做好呢？所以，这必然导致工作效率低下，他们甚至不愿意去上班。“星期一综合症”就是一个很好的证明。

据盖洛普公司的调查，77％的美国人讨厌甚至痛恨工作。他们不想去上班，逃避工作，但又不得不去工作，所以，他们会感到非常痛苦。稻盛和夫认为，这就是为钱工作导致的结果。

其次，仅仅为了钱才工作，会使人产生急功近利、不择手段的心态和行为。

工作的目的仅仅是赚钱，人就会慢慢陷入“想方设法赚钱”的思维中去。为了赚钱，他们会采用投机取巧、不劳而获的手段，进而会做出有损别人利益的行为。他们把工作看成是赚钱的工具，而没想过要为社会作贡献。有些企业违背社会道德，制造出劣质产品甚至是有毒产品，像地沟油乃至有毒奶粉、有毒大米等，都是因为其经营者只知道赚钱。

第三，仅仅为了赚钱才工作，会导致金钱至上，钱成为这个社会唯一的价值评判标准。

由于为了赚钱才工作，因此，人们在选择工作的时候，就会找那种赚大钱、轻松的工作。同时，人们在评判一个人是否成功、是否有价值的时候，往往看他赚了多少钱。这就是当下的社会风气。

当金钱至上成为唯一的评判标准时，真、善、美、人格和良心就会被扭曲。在这种情况下，恶劣的社会风气就会愈演愈烈，这是“为钱工作”的价值观带来的最大流弊和恶果。

那么，除了为钱，还应该为什么工作呢？对此，稻盛和夫说：“人工作的目的是为了提升自己的心志——这是我的观点。工作的意义正在于此。日复一日的勤奋工作，可以起到锻炼我们心志、提升人性的重要作用。”

在一个访谈节目中，一位木匠师傅说的一句话，曾让稻盛和夫非常感动。那位木匠师傅说：“树木里宿着生命。工作时必须倾听这生命发出的呼声，在使用千年树龄的木料时，我们工作的精湛必须经得起千年岁月的考验。”

稻盛和夫认为这是动人心魄的语言，只有终身努力、埋头工作的人才能说出这样的话。从这位木匠的话中，我们可以看出：木匠工作的意义不仅限于制作器具，也不仅限于提高木工技能，而在于磨炼自己的心志，塑造人的灵魂。这是稻盛和夫从那位木匠师傅的话中所感受到的寓意。

稻盛和夫认为，如果对现代的年轻人讲“工作是为了磨炼人格，修养心性”，他们一定会不屑一顾。当年稻盛和夫也有这种想法，但是当他在濒临破产的松风工业工作了一段时间后，这样的想法就彻底改变了。

在松风工业时，与稻盛和夫一起入职的几位员工，经常聚在一起抱怨、发牢骚。后来稻盛和夫意识到，抱怨没有任何意义。于是他就埋头专注于研究，最后取得了一次次成功，收获了出色的科研成果。与此同时，他感觉工作是在修炼自己，于是他更加努力地工作。从此之后，他的人生步入了良性循环。

稻盛和夫给管理者的忠告（1）把工作视为磨炼灵魂的道场

稻盛和夫建议，一定要把心灵打扫干净，把思想变得纯洁。这不是为了别人，而是为了自己的人生和经营。

对于工作是为了什么这样的问题，稻盛和夫认为，可以将工作的目的分为三个层次。最浅显的层次是“为钱而工作”；再深一点的层次是“为提供优质、超值的客户价值和社会价值而工作”；最深刻的层次是“为提高心性、修炼灵魂而工作”。稻盛和夫认为，提高心性、修炼灵魂，这是最重要的，也是把工作做好最基本的要素。他奉劝每个职场中的人都要谨慎防范“为钱工作”的流弊与陷阱，努力从最浅显的工作层次提升到最深刻的工作层次。（2）从事自己喜欢的工作，或者让自己喜欢上工作

稻盛和夫认为，如果你想拥有一个充实的人生，只有两种选择：要么从事自己喜欢的工作，要么让自己喜欢上自己从事的工作。有人曾问他：“为什么在50年漫长的时间里，你能够一直专注于一份工作呢？”稻盛和夫回答说：“那是因为我付出了努力，我让自己喜欢上了自己的工作。”稻盛和夫刚进入松风工业时，公司很穷，没有像样的实验设备，也没有优秀的前辈指导他的工作。他说：“在这样的环境里，要做到‘热爱自己的工作实在不容易’。但是我努力说服自己，即使做不到很快爱上这份工作，至少也不要厌恶这份工作。于是我决定先倾注全力把眼前的工作做好。”在工作过程中，由于他一开始不具备研制新型陶瓷的相关知识，所以，他先去图书馆寻找相关的文献资料，把重要的内容抄写在笔记本上。同时，尽管他囊中羞涩，但他还是坚持购买研究所需的书籍。他还向美国陶瓷协会索要论文，为了读懂论文，他一边看，一边查词典翻译。渐渐地，他被新型陶瓷的魅力深深吸引。而且他渐渐明白，新型陶瓷中隐藏着一个美好的前景。这么一想，他觉得研究新型陶瓷很有意思。

从稻盛和夫的经历中，我们可以发现：当你不喜欢一份工作时，试着强迫自己，去发现工作中的乐趣和意义。渐渐地，你就会慢慢喜欢上这份工作。正如稻盛和夫自己说的那样：“‘天职’不是偶然碰上的，而是由自己亲手制造出来的。”即你喜欢的工作不是偶然碰到的，而是在不断发现和感受中亲手制造出来的。

忠告18：管理者要带头融入到工作中去

在这个世界上，有三种物质，分别是可燃型的、不燃型的和自燃型的。稻盛和夫按照这个分类，把人也分成了三种：一种人只要点火，就能燃烧，这种人叫作“可燃型”的人；还有一种人你点火，他也燃烧不起来，这种人叫作“不燃型”的人；第三种人不用点火，自己就能熊熊燃烧，这种人叫作“自燃型”的人。

稻盛和夫表示，要想成为出色的管理者，要想成就某项事业，你就必须让自己成为“自燃型”的人。你要热爱自己的工作，要坚持明确的目标，要带头融入到工作中去。同时，你必须对自己的工作和产品倾注热爱之情，否则你的事业就无法成功，你也无法变得出色。

现实中，有些人认为工作是工作，生活是生活，自己是自己，要让工作和生活、工作和自己保持一定的距离。稻盛和夫不认同这个观点，他认为要做好工作，就应该把自己和工作融合在一起，要有“工作就是自己”的觉悟。换言之，就是要把身心都融入到工作中去，达到与工作共生死的程度。如果你对工作有如此深沉的挚爱之情，你的事业成功必将指日可待。京瓷创办不久，曾制作了水冷复式水管，该产品是用于冷却广播机器的真空管。第一次制作的时候，由于这种水管尺寸比京瓷以往生产的尺寸大很

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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