作者：陈玉洁等
出版社：中华工商联合出版社
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资深HR是如何炼成的？(套装共12册)试读：
前言
第一章 领导风格的细节第二章 权变管理的细节第三章 领导管理禁忌第四章 领导发布命令的细节第五章 因势利导的管理细节第六章 领导激励细节第七章 领导留人细节第八章 有效授权的细节第九章 对待不同类型下属的细节参考书目返回总目录前言卡耐基曾有句名言：“一个不注重小事情的人，永远不会成就大事业。”中国也有句古人言：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”
生活充满了细节，总是有些看来非常偶然的细节会对我们的人生有帮助，这说明细节是有力量的，这个力量甚至决定着我们的未来。因而，我们要追求人生的幸福和成功，就必须在意细节。而对于一个企业的领导，具体来说就要在管人、用人等方面培养自己认真对待每一个细节的精神。
实际上，管人、用人的方法是在学府中学不到的，但在实战中却是百发百中、屡试屡验的实用领导技能。尤其是在我们这样一个拥有几千年“人治”历史的国度里，各式各样的“管人”、“用人”方法更是层出不穷。其中既有刘备与诸葛亮那样的“如鱼得水”式君臣和睦的领导与被领导关系的典范，也有刘邦与韩信那种“卸磨杀驴”式必欲除之而后快的悲惨结局；既有唐太宗那种“房谋杜断”式的高超用人技巧，也有凡事悉听邪佞小人的昏愦皇帝的做法；既有“将在外，君命有所不受”的宽大胸襟，也有对人才时时处处设防的“武大郎开店”式的狭小气量；既有“以古为镜，可以知兴替；以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失”的明君风范，也有“君叫臣死，臣不敢不死”的霸道作风……
而当代的强音是“尊重知识、尊重人才、以人为本、人本管理”。同时，今天的管理者也应秉持“以人为本”的基本管理心态，从种种细节来约束和重视自己的管人、用人之术。否则，这种公司必定成为高级人才不断逃离的樊篱，而一个不能吸引人才的组织是注定要垮台的。为了给读者更多的关于细节培养的启示，我们编写了此书。全书共分九章：从领导者的自身形象、修养说起，讲述到发号命令、因势利导、激励方法、留人技巧，以及招聘、授权、考核、调人等方面。同时书中也通过大量故事，尤其是中国古代管人用人之术，更详细地阐述了现代领导在管人、用人方面应当掌握的技巧和策略，帮助各级管理者提升自身的领导修养和领导能力。
人生有细节，细节作为容易被大多数人所忽视的东西，却往往成为注意细节者的“独门兵器”，使他们很快地脱颖而出。希望读者通过对本书的阅读，能从精英中脱颖而出。另外由于时间有限，书中难免有不足之处，恳请读者朋友们批评指正。第一章领导风格的细节1.受人爱戴的细节
身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的上司。要成为受爱戴的上司，必须做到以下几点。（1）对于工作要耳熟能详。“希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听他的话绝对不会错……”若下属对你有如此印象，你必然深受尊重。至于邀下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。（2）保持和悦的表情。
一位经常面带微笑的上司，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供信息。
你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦、身心舒畅。
若你能永葆正确的举止，在无形中它早已引领你步向成功的大道了。有许多的运动选手，都表示类似的看法：“我会在重要的比赛之前，想象自己得到优胜的情景。如此，力量立刻如泉水涌上来。”
一个永葆愉悦的神情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。（3）仔细倾听下属的意见。
对于下属的意见，尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的建议多么微不足道，亦要具体地采用。
下属将因为自己的意见被采纳，而获得相当大的喜悦。即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切、产生尊重之情。
由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，因此下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。（4）不强求完美。
上司交代下属任务时说：“采取你认为最适当的方法。”即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。即使受到这个上司的叱责，下属亦能由衷地感到歉意，并且尊重他。
通常上司希望能够分配稍微超出下属能力的任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。
如果你认为“由于分配给他的任务很困难，因此，失败了也没办法”，那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。2.领导形象塑造细节
有位著名企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成，这些因素分别是领导力、执行力、团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。在这些因素当中，领导力被放在了最为重要的位置，而要实现强有力的领导力，领导者自身形象的塑造是至关重要的。
领导者形象的塑造是一个系统性的工程，它需要领导者不断认识自我，并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至整个企业中的形象。
以下就是对塑造领导者形象的几个具体的途径和方法以及塑造领导形象的重要性的一些相关研究。（1）学会尊重员工。
在现代企业大力倡导“以人为本”的企业文化的大背景下，尊重员工就成为企业领导者必备的一项基本素质。
尊重是相互的，领导尊重员工，员工反过来也会尊重领导，这种良性循环必然促使企业整体效率的提高，并且有利于优秀企业文化的形成。著名的马斯洛需要层次理论中，也将尊重和被尊重看作是人的一种高层次需求，所以领导者要将尊重员工看作是提升自身形象，满足职工需求，提升企业整体凝聚力和竞争力的重要途径。
在尊重员工方面，中国PC产业的巨头联想集团给我们树立了榜样，这一点在“联想是我家”的企业文化中就得到了充分的体现。在联想集团内部，每一位员工都会感受到来自其他成员和上级领导对自己的尊重，都能体会到一种家的气息和氛围，因此每一位员工都将自身的利益与组织目标结合在一起，随时随地都会从企业的长远角度出发去处理公司的每一件事物，也正是由于这一切才使联想创造了一个又一个的奇迹。（2）充分信任下属。
如果把尊重员工看作是内涵的话，那么信任则是这一内涵的外延。信任是领导者实施领导活动的前提和基础，更是提高领导者自身形象的有效途径。
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾高度评价了自己非常信任的爱将张良、萧何、韩信的功绩。他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，积饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也。项羽有一范增而不能用之，此其所以为我擒也！”这一点充分说明信任下属与否直接决定着领导的最终效果。
在现代企业的领导实务当中，领导者要想取得领导活动的成功，必须做到对下属员工的充分信任。只有以信任为基础，才能保证管理活动的有效展开，也只有对员工有充分的信任，才能在员工的心目中树立良好的领导形象。（3）多建议，少命令。
身为领导，在对待下属时，不要以为他们是下属，就随意地命令。
实际上，人人皆有自尊心，所以不妨以建议代替命令，这样不但能避免伤害别人的自尊，而且能使其乐于改正自己的错误，并且在自己的心目中对领导产生一种好感，正是这种好感很可能成为其后来为组织作贡献的强大动力。
建议和命令的最大区别就是被建议或接受命令者对对方的看法和心态截然不同。建议是建立在一种平等的基础上的交流方式，而命令则是建立在明显的上下级关系的基础上的。所以，从这一点来说如果领导者想在员工和下属的心里留下一个好的形象，就必须做到：多建议，少命令，使员工从内心里接受领导者的领导。
当然，少命令绝不意味着领导者不可以采取命令的方式来实现领导的权威。一般来讲，强制性的任务应多采用命令的方式，非强制性的任务则更多地采用建议的方式。只有这样，才能最终实现领导者绝对权威和相对权威的统一，也才能使领导者恩威并施的形象在员工心目中塑造和积淀。（4）广开言路。
要倾听员工的不同意见。员工寄希望于领导的，不只是领导者对自己个人生活的关心，还希望领导者能够广开言路，倾听和接纳自己的意见和建议。如果领导者能善于听取员工各方面的意见和建议，就能使员工从内心认为自己的领导者是一个虚心、平易近人、乐于纳谏的好领导，这样，领导者在员工心目中的形象也就随之上升了。
所以，领导者应当注意，在制订计划和部署工作时，不要只是自己单方面地发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话都说出来。反之，如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，从而使领导的形象在员工的心目中大打折扣。
当然，当你决定选择某个下属提出的意见时，切记不要伤害其他意见提出者的自尊心。否则，非但没有起到听取意见的效果，反而使自己的形象大损，得不偿失。（5）学会有效的授权。
授权是一种艺术，它可以从两个角度来分析。对领导者来说，有效的授权是成功领导的一个显著标志；从被授权者和其他员工的角度来说，领导授权又是领导者民主和信任下属的象征。
当然，从最终的目的来看，有效授权又是提高管理效率和劳动生产率的一个有效的方式和途径。
如果下属有能力完成某项任务，领导者应该赋予他们一定的权力，不去干涉和牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，也才有利于组织目标的最终实现。
微软公司赋予员工很大的自主权，由员工自己决定如何完成工作。员工对此反应积极，他们怀着高度的热情投入到工作中，以超高的工作效率来回报公司的这份信任。
所以说，授权不仅是提高管理效率的一个有效方式而且是提升领导者形象的一个有效途径。一箭双雕，何乐而不为？（6）善待下属，揽心有术。
常言道：“士为知己者死，女为悦己者容。”善待下属，就会使下属产生一种“知己者”的感觉，并且有为报答“知己者”而奋勇拼搏、努力工作的意向。
那么，如何才能善待下属呢？
首先，要把成功归于下属。一个领导者要时刻牢记功劳都是下属的，没有他们的努力自己是不会成功的。只有把功劳让给下属，并充分肯定他们的成绩，领导者才会得到下属们的信任，自己的形象才会得到很大的提升。若企图夺取下属的功劳，只会让自己“因小利而失义”，最终使自己的形象得到巨大的贬低。
其次，要重视下属。“疏远”是使员工工作意愿降低的最大原因，只有当员工认为自己得到最大重视以后，才会真正地去发挥自己的才智和水平。
因此，领导者要想塑造良好的形象，还必须在善待下属上下一番功夫。（7）要敢于承担责任。
领导者也不是圣人，也经常有犯错误的时候，比如决策制定的错误、职务安排的不妥当、任务分配的不合理等。这些最终都可能会导致领导力的下降，并且影响组织目标的实现。
在面对这些错误的时候，领导者不能回避，更不应该将责任转嫁到下属的头上，而是应该主动地去承担，方便时还应向全体下属作公开的自我检讨。俗话说：人非圣贤，孰能无过。当员工看到领导者在错误面前的这种积极的态度时，更多看到的是领导者的这种精神和表现，而忽略了领导者先前所犯的那些错误。所以说，领导者敢于承担责任，更能使领导者在不利的环境中获得员工的认同和赞美。3.视才而用的细节
如何掌握下属，首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样。有的工作起来利落迅速，有的则非常谨慎小心，有的擅长处理人际关系，有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的下属，你能要求他既迅速又正确吗？可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上没有万能的职员，所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他过高的评价罢了。
假使要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲快速。有些下属为力求快速而省去许多磋商机会，偶或没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对下属妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。也唯有如此，领导才能灵活、成功地调动他的下属，促使业务蒸蒸日上。
当你对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一你的下属都属于快速型的，那么尽其可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，一定能做得到。
对于如何了解下属的才能并根据其才能进行合适的任用，我国古人可谓潜心钻研、用心良苦，兹举几例我国典籍以证实这一点，或可帮助当今管理者之用。（1）远在周朝的文王，就已总结出一整套了解下属的行之有效的方法，具体如下：“富贵者观其有礼施，贫贱者观其有德守，嬖宠者观其不骄奢，隐约者观其不慑惧，其少者观其恭敬好学而能悌，其壮者观其连接务行而胜私，其老者观其思慎，强其所不足而不逾。父子之间观其孝慈，兄弟之间观其和友，君臣之间观其忠惠，乡党之间观其信诚。省其居处观其义方，省其丧哀观其贞良，省其出入观其交友，省其交友观其任廉。设之以谋以观其智，示之以难以观其勇，烦之以事以观其治，临之以利以观其不贪。滥之以乐以观其不荒，喜之以观其轻，怒之以观其重，醉之以观其恭，从之色以观其常，远之以观其不二，昵之以观其不狎。复征其言以观其精，曲省其行以观其备。此之谓观诚。”（2）中华圣贤对如何考察人才当然也少不得一番议论。“君子远使求之，而观其忠；烦使之，而观其能；卒然问之，而观其智；急与之期，而观其信；委之以财，以观其廉；告之以危，以观其节。”“巧言令色足恭，左丘明耻之，丘亦耻之。匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之。”“子羽有君子之容，而行不胜其貌；宰我有文雅之辞，而智不克其辩。”“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”“君子不以言举人，不以人废言。”“君子易事而难悦也：悦之不以其道，不悦也；及其使人也，器之。小人难事而易悦也：悦之虽不以道，悦也；及其使人也，求备焉。”“其言之不作，则为之也难。”“口锐者，多诞而寡信。”“扬人之恶者，是谓小人也；不内相教而外相谤者，是谓不足亲也。”“子贡问曰：‘乡人皆好之，何如？’子曰：‘未可也。’问曰：‘乡人有皆恶之，何如？’子曰：‘未可也。不如乡人之善者好之，其不善者恶之。’”“良药苦于口而利于病，忠言逆于耳而利于行，汤武以谔谔而昌，桀纣以唯唯而亡。”（3）兴周800年之姜子牙，更列举了不能以貌取人，其貌与其内心不相符的种种情形：“夫士外貌不与中情相应者十五：有贤而不肖者，有温良而为盗者，有貌恭敬而心慢者，有外廉谨而内无至诚者，有精精而无情者，有湛湛而无诚者，有好谋而不决者，有果敢而不能者，有悾悾而不信者，有恍恍惚惚而反忠实者，有诡激而有功效者，有外勇而内怯者，有肃肃而反易人者，有嗃嗃而反静悫者，有势虚形劣而出外无不至、无所不遂者。”“富之而观其无犯，贵之而观其无骄，付之而观其无专，使之而观其无隐，危之而观其无恐，事之而观其无穷。”（4）中华智慧的化身武侯诸葛亮，在这方面自然也不会在其他人之下：“咨之以谋，以观其诚；告之以祸，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以财，以观其廉；期之以事，以观其信；问之以是非，以观其志；穷之以词辩，以观其变。”（5）被不断炒作的、并被称为“为官必读”的曾国藩，于如何识人方面更有其独到之处：“以朴实廉介为质，有其质而傅以他长，斯为可贵，无其质而长处亦不足恃。”“取人之式，以有操守而无官气，多条理而少大言为要。”“德与才不可偏重……德而无才以辅之，则近于愚人；才而无德以主之，则近于小人。”“领导之通病有四：一曰退缩，同官互推，不肯任怨，动辄请示，不肯任咎是也；
二曰琐屏，利析锱铢，不顾大体，察及秋毫，不见舆薪是也；
三曰敷衍，装短盖面，但计当前，剜肉补疮，不问明日是也；
四曰颟顸，外面完全，中已腐烂，粉饰太平，语无归宿。
有此四者，不求习俗相沿，但求苟安无过，不求振作有为。”（6）王阳明在如何识人方面亦有一段精湛说法：“外假仁义之名，而内以行其自私自利之实；诡辞以阿俗，矫行以干誉；掩人之善而袭以为己长，讦人之私而窃以为己直；忿以相胜而犹谓之徇义，险以相倾而犹谓之疾恶；嫉贤妒能而犹以为公是非，恣情纵欲而犹自以为同好恶；相陵相贼，自其一家骨肉之亲已不能无尔我胜负之意、彼此藩篱之形，而况于天下之大、民物之众，又何能一体而视之？风无怪于纷纷藉藉，而祸乱相寻于无穷矣。”
中华文明这方面的经验和论述极多，这本身就是一本大书的内容，恕不再多列，以上几条已足证中华领导艺术之绚烂多彩。4.体察下属内心细节
下属若失去了干劲或意志消沉时，绝对无法执行上司交给他的任务。这时，就得看你如何来激励他们了。
一家食品公司的制造经理，常会对部属提出这样的要求：“现在我们公司遭遇到最大的危机，希望全体员工能够同心协力，共渡难关，牺牲自我的利益好好地干，相信定能打破消沉的现状。”
刚开始他的这一套方法还颇有效果，可是，到了第二年就没有人理会了，可能是他们听腻了吧。其实，到了第二年，这个经理应该再想出别的方法来激励部属才是。
但实际上，事情往往不是这样的单纯和容易处理。就拿迟到来说，迟到一两分钟是否应该责骂？一年中偶尔迟到一两次也要教训教训吗？因太太生病或交通阻塞而迟到的人，又该如何处置？要处理这些种种不同的情况是很难的，搞不好，还会遭致不良的后果。
那么，该怎么办呢？给他们解释的机会。“你为何这样？像这种事是如何产生的？”从他的回答里也许你可以获得解决的办法。“因为我忘了拨闹钟，所以起得太迟，我以后会小心的。”能够如此坦白的下属，就表示他只是一时疏忽，日后必会改善。但有些下属则对你的问话付诸一笑，默而不答，对这些人，你可要多加注意了。“最近老觉得很疲倦，晚上睡不好，胃也怪怪的，顺便到医院去看了一下。”若因为这样的原因而迟到，则已经不是一个简单规则问题，而是牵涉到健康的管理了。遇到这种情形，领导不仅要查出他身体上的病因，更要注意他的精神困扰，如是否由于家庭不睦、感情纠纷、通宵打牌或工作上的烦恼。明了了这些个别的情况之后，你才能够对症下药，提出一套处理办法。
遗憾的是，不是所有的下属都会告诉你真实的原因，所以不要尽信他们的回答。在你询问下属时，他们或闷声不响，或心神不定，甚至喟然叹息着……对这些反应你都要仔细观察，在观察中你可以猜到真相，然后可以进一步问他是否如此，对方若被你看穿了，就会说：“对！实际上就是如此。”然后将他的困难一一说出。
到了这时，事情就好办了。你可以和他共谋对策，以他的意见为主，再从旁协助，问题就可迎刃而解了。但是有些领导因过于相信自己的权威和经验，对于下属的过失总是草率诊查而妄下处方，其后果将是不堪设想的。“体察下属内心”原则，就是真正将“以人为本”这一理念在管理工作中落到实处。它要求你真正将下属当作如你一样的人来对待，真正设身处地地从他们的角度思考问题，考虑他们的实际情况，并从工作上、生活上给予真正有效的帮助。这样，你以诚心对待下属，他们自会报你以百倍努力的工作。我们中国人自古就有“受人滴水之恩，当以涌泉相报”的传统，在这方面，你的付出绝对不会没有回报的。5.增加幽默魅力的细节
老板，总是板着脸，好像总有很多的事情不令他满意；老板不苟言笑，因为与下属说笑会损伤做老板的威严……你是个这样的老板吗？告诉你吧，那是上一个世纪的老板，现代老板们已经增添了一个新的素质：幽默！
有人说，笑是世界上最美的表情。你是个懂得幽默的老板吗？来看看幽默的妙处吧。（1）幽默缓解压力，消除紧张气氛。
老板推行幽默化的工作方式需要持之以恒，三分钟热度是没效果的。因此，如果你心情好才推行，心情不好就随它去，就很难获得收益。比如，你可以把一些真正有意义的逗笑漫画贴在员工最意想不到的地方，也可以在布告栏上专门开辟一个幽默窗口，鼓励员工随意发挥。长此以往，员工的积极性就变成了自觉行动，工作带来的紧张感和压力就随之缓解。（2）“授权”幽默，效果奇佳。
威斯廷宾馆及娱乐场的人事部主管约翰娜·霍维说：“我是一个缺乏幽默感的人，但我喜欢公司内部有幽默气氛。因此，我鼓励员工们尽力发挥。我告诉他们，他们有责任使会场或工作变得轻松愉快。”
公司专门成立了一个“笑话小组”，成员们每年也有“配额”，规定每年一定要为员工们准备一定数目的笑话，形式各异，可以自创，也可以到处收集，员工们也可以填充。这样活跃了整个公司的气氛。（3）借助幽默，发泄不满。
约翰逊-威克斯公司的部门主管布瑞吉特·雪莉为员工创造了一个较为奇特的发泄不满的方式：拿圣诞树出气，即用小玩偶装饰圣诞树，然后给它们戴上类似老板戴的眼镜。这个方法效果奇佳，极大地舒缓了员工的不满和压力。雪莉素以“幽默管理”而著称，她的管理哲学是：压抑不如疏导。（4）幽默管理，事半功倍。
某出版社向来不吝啬幽默，幽默是该公司的管理理念。为此，还专门成立了“幽默委员会”，由员工管理。公司副总裁安娜·洛夫说：“为了缓解员工的紧张气氛，我们曾尝试过许多办法，效果都不佳。自从采用这种方式，并成立了委员会，收效很好。员工的积极性提高了，效益也有所增加。”“幽默委员会”进一步增强了员工间的凝聚力，他们举办的一些游戏和智力竞赛更别具特色。在过去10年中，公司规模扩大了4倍，流动率降低了许多，内部发生的事故也大大减少。安娜认为，这与公司的“幽默委员会”不无关系，她极力推崇幽默管理方式。“公司成长这么快，我们反而开始担心人情变得淡漠，担忧与上级间的沟通出现障碍。幸运的是，幽默消除了我们的担忧，企业文化不仅更加发扬，人们的团队精神也提高了。”（5）以身作则，劳逸结合。
史蒂夫·威尔森在《劳逸结合的艺术》中说，有位经理每当成交一笔生意就摇铃祝贺。还有一家公司结束股东大会后，让大家分享糖果。
威斯廷宾馆及娱乐场的主管劳拉·马丁说：“培养幽默员工，首先自己必须试图幽默。笑和幽默有助于增强团队精神，创造轻松愉快的工作环境，降低压力。你应该以身作则，带动员工。”6.信守诺言的细节
领导者的生命是什么？是信守诺言！
要想成为一名优秀的领导，始终坚持一诺千金的信条、对自己的每一句话负责到底、“一言既出，驷马难追”是必须做到的事。
假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时记在心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要作出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令。
假如打算说话一诺千金，就必须诚实。因为诚实是高尚道德标准的一种体现，意味着人格的正直、胸怀的坦荡而且真挚可信。想成为别人的榜样吗？那就诚实地对待别人吧！
假如能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，也有一些技巧供你参考：知道什么该说，什么不该说；知道对不同的对象讲话方式不一样；知道在不同的场合讲话方式不一样；知道讲话的技巧，不求刻板；知道讲话留余地，而不要一下把话说死；知道讲话不是凭情结来的，而是凭理性的；知道把话说到什么程度最合适；知道说过的话，就要算数。
假如你想发展高水准的诚实品质，请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确正确；在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果；任何时候都不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位，如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。
慎勿毁约。毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象。下属对上司感到不满的，通常说谎者占绝大多数。因此，上司对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。
莫非世上有这么多爱说谎的上司？实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多领导说谎多半是迫不得已的：有时是领导内心并不想说谎，但由于各种因素，造成领导无法履行约定；也有时上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，因此被迫说谎，但是下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司产生了误会，记错、说错或听错而造成的。即使如此，上司也不能轻率地处理此事。上司应该坚守一项原则——我绝不对下属说谎。
下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然这与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”，那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。
你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法执行和下属的约定。此时，你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉，必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。
在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。但是，一诺千金不能只停留在口头上，而必须付之于行动。言行不一，欺骗下属是领导者必须克服的缺点。否则，领导者会自食苦果，毁于一旦。7.选人、用人细节“一个多么好的计划，怎么执行起来却出现这样的结果？”“他看起来能胜任这项工作，为什么到头来搞得一团糟？”“要是当初换××负责这个项目，现在就不用仓促‘救火’了。”
我们经常听到一些企业家和经理人发出这样的抱怨，他们为此身心陷入疲惫之中。细究起来，他们往往是在用人上犯了错误，即没有坚持“让合适的人做合适的事”的用人准则。
作为一个企业或团队的领导者，不管你管理着多少人，如果背弃了这一准则，那么你必被其累，必受其害。这绝不是危言耸听。“世界第一CEO”杰克·韦尔奇是这样评价这一准则的：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。”他深有感触地回忆说：“我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是‘二等公民’。”
联想控股总裁柳传志则这样说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃，这是一个必要条件。”可见，即使你有世界上最好的项目，有世界上最好的策略，而且有充裕的物力支持，但是如果没有合适的人选去执行，去发展，这种策略恐怕也只能“光开花不结果”，项目也难以成功。当你让一个并不合适的人去执行一项正确的策略时，你会发现事情并不如你期望的那样发展，他通达的不是成功，而是泥潭。你不得不变成“救火小队长”，被引发的种种问题搞得手忙脚乱，也难以挽回损失。
美国一家化学公司遇到了一个很好的扩展机会，准备在发展中国家开设一家分厂。经过考察，决定将这个分厂设在印度。
派谁负责印度的事务呢？公司的领导开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅人选，最后选中了两位：佛尼斯，负责公司位于巴西的工厂的技术部门，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所名牌大学的化学专业；另一位是斯帕西，已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力。最后，他们选中了佛尼斯，因为他有在发展中国家工作的经验。
但是佛尼斯上任后的表现却极其糟糕。他虽在巴西待过几年，但印度的情况与巴西的却有着很大的差别。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定的期限，但最终还是投产了，可产品销路的问题又接踵而至。这让公司在印度的投资陷入了被动。
事后这家公司的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处都闪着耀眼的光环，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。”
这个案例充分说明了“让合适的人做合适的事”的重要性，验证了让一个并不合适的人去执行一项正确的策略是很危险甚至是徒劳的事情。这只会给作出决策的领导者留下一个难以处理的烂摊子，让拍板的人挠头不已。
让合适的人做合适的事，关键是找到适合执行的人选，这个人选具备与执行某项任务相匹配的能力，也就是要知人善任，人尽其才。这就要求领导者了解自己的下属，从性情到工作能力，都要悉数掌握，从而知道下属适合做什么，能做好什么，这才能保证让合适的人做合适的事。了解下属，可以从两个方面进行，一是通过绩效考核，从中可以了解下属的业务能力以及别人对他的评价，知道他的优点和缺点；二是亲自跟下属沟通，坚持通过各种渠道跟下属交流沟通，在这个过程中，根据下属的表现和反应，你会撕开下属的伪装，认识到下属更真实的一面，判断出下属在哪个方面是个人才，最适合干什么。这比分析研究绩效数字更重要。
柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。实际上，让合适的人做合适的事，远比制定一项新的战略更为重要。这一准则适用于任何一个团队。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的优势和潜力，找到最合适的人，并把他们放在最合适的位置上，把任务向他们交代清楚，就可以做到最好。8.清醒认清局势的细节
看象棋手对弈，那过程的确是很有趣的：下棋的，多半是“当局者迷”；而看棋的，反倒“旁观者清”。世上的很多事情也是如此。如果陷于其中，反而看不清真实的情势；如果脱身于外，反而能够一目了然。当事人被问题搞糊涂了，旁边观看的人却看得很清楚，这是什么原因呢？北京大学光华学院前院长张维迎教授这样解释：作为旁观者，他们心态平常，但目光敏锐，对自己身边所发生的事件有着深刻的洞见力。
为什么说旁观者有这样的优势呢？张维迎教授总结了两点：信息优势及心态优势。
苏轼有诗曰：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”一个人所处的情境不同，其得到的信息就会完全不同。而作为局中人，通常会处于一个特定的位置上，只能从一个特定的角度观察问题，得到的信息也往往只是某一个部分，知此而不知彼。但是，如果跳出来，反而能拥有全方位的信息，因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。局外人则能远距离地、全方位地观察事态，虽然他对山中的具体情况也许没有局中人了解得详细，但却可以将庐山全貌尽收眼底，而不会犯一叶障目的错误。
而在心态上，作为旁观者能更冷静理性地分析信息。对信息的分析，与个人的主观原因是有很大联系的。同样的信息，不同的人可能会就此得出不同的结论。心理学研究表明，人们通常倾向于根据自己的主观愿望解释所观察到的事件，也更愿意相信有利于自己的信息，即使这种信息很不可靠。所以，我们经常会听到这样的话，“恋爱中的女人智商最低”，就是这个原因。
作为局内人，事情往往关涉自身利害得失，所以对信息的分析就必然有自己的主观愿望在里面。这样就会对信息的判断起到干扰作用。旁观者的优势在于，他们没有利益在其中，没有自己的主观愿望要实现，不带有色眼镜看问题，所以更能客观地看待所有的信息，作出中立的判断。
正如IBM前董事长郭士纳先生说的那样，旁观者是职业特定意见持有者；他们的社会价值，就是他们观察的洞见力，以及他们从一个局外者的角度对某一活动的评价附加值。
所以，领导者应该尽量保持自己的平常心，使自己既能入得其内，又能出得其外，对自己周围情境作出中肯的判断。9.用人之长，容人之短
知人善任是企业家的用人之道。知人是了解和选择人才，善任则是使用人才，知人的目的是为了善任。成功的企业家都有一套善于用人的经验，其中重要的一个内容就是用人之长和容人之短。“金无足赤，人无完人。”任何人才都有自己所长的一面，同时，也必然有所短的一面。清代有一首诗说得好，“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。保长以就短，智者难为谋。生才贵适用，幸勿多苛求。”
越是某方面有超群才能的人，往往另一方面的短处也十分惊人。美国南北战争时，林肯总统准备任用格兰特将军为总司令，这时有人告诉他，此人嗜酒贪杯，恐误大事，林肯却说，如果我知道他喝什么酒，倒应送他几桶，让大家共享。林肯并非不知道酗酒的害处，而是他更了解北方军中，只有格兰特将军能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，林肯用人得当，格兰特将军的受命是美国南北战争的转折点。
怎样才能做到用人之长，容人之短呢？
用人应先问：“他能做什么”。身为领导者，要敢用能人，尤其要敢用强于自己的人。
容人之短是指不计前嫌，不以短作为用与不用的标准，而不是容许犯错误。对工作有危害的短处仍须时时告诫，不能放纵，更不能容许居功骄傲，铸成大错。
让工作去适应人。日本著名企业家土光敏夫说：“谁拿起100斤就交给谁120斤的担子。”这种挑战性的用人观念，更能把所有的长处都显露出来。日本索尼公司与其他公司在用人上最大的区别在于，索尼公司乐于雇用喜欢标新立异和具有不同经历的人，而从不雇用一名能胜任某一具体职位的人。它从每个人的现在和将来着眼，提出的口号是，“要让工作去适应人，而不是让人去适应工作”。因此，“让工作去适应人”应该成为用人之长的发展方向。10.善于倾听，善解人意
管理者工作绩效的评价不仅取决于管理下属，还取决于与员工的有效沟通，这时，善于倾听，善解人意注定成为你实现有效沟通的重要方式。要知道，作为主管，别人对你了解越少越好，而你对别人了解越多越好，于是你要记住：尽可能少地透露自己的情况，聚精会神地倾听及提问。
当你召开会议时，固然要安排下一步的工作，评价以前工作的成绩，但更要注意倾听下属的意见，尤其要注意以下几方面内容：
员工对福利的进一步要求；员工对工作安排的想法与看法；员工对公司未来发展提出的建议，员工对你办事方式的建议。
这时，倾听比交谈更重要，而且千万不要加入你自己的看法，这样就会使沟通无法无拘无束地继续下去，大家谈论的倾向会自然地向你靠拢，即使他们已经有了自己的看法或意见，但碍于你的情面，也会缄口不说或顺着你的意思说，使你形成一种错觉，更加肯定你自己原先的想法。
倾听的结果是接受或不接受，但你的表达一定要委婉，无论接受与否，都应当用肯定的语气加以表示。
会议的情况与个人私下交谈有许多不同，倘若你与员工进行个别私下交谈时，一定要学会“接话头”，用简短的话语调动谈话的气氛，并将谈话内容进一步引向深入。常见的“话头”有以下一些。
那他又怎样了呢？
这事能办成吗？
他会出差错吗？
嗯，不错，那接着又怎样了呢？
一些话头话语虽少，但却有着丰富的含义，会让员工觉得你在认真地倾听他的讲话，并且给予了充分的理解。话语要少而精，这样不会使他觉得你在有意探听隐私，谈话会显得更加流畅自然。下面我们不妨用一个例子来说明。
主管：你最近怎么啦？
员工：家里出了点儿事。
主管：需要帮忙吗？
员工：没事，我自己能解决。
主管：嗯，不过你自己一定要注意啊。
员工：不瞒您说，我和爱人离婚了。
主管：你别太难过，这没什么？
整个谈话显得很自然，刚开始员工明显不愿意说自己的隐私，但主管既表示了自己的关切与热心，又不是很好奇地打探此事，使员工很放心地对其倾诉。在主管了解情况之后，可以通过各种方式加以劝慰、引导，促使其情绪改变。
现在，你体会了倾听对主管的重要性，也学了“善解人意”的几招，最后我们要向你提出几点忠告。
倾听的目的是为了提高员工的积极性。
倾听最重要的是耐心与热心。
倾听的后续行为要明确，以达到效果。
倾听后要为员工保留隐私，不可张扬。
倾听的中心应放在员工身上。
有效倾听一定会为你和你的员工创造一个良好的、融洽的工作环境。11.隐藏好恶，洞烛真情
许多时候，领导者需要隐藏自己的好恶、情感及立场，才能让信息得到真实的反馈，让谄媚者无处下手。所以，韩非子说君主应该“循名责实”，制定客观的法律，让下属看到的只是客观法律，而不是领导本人的意愿，让谄媚者无处下手。
领导者往往对下属的升职加薪有一锤定音的作用。趋利避祸乃人之本性，为了让自己的利益尽可能的最大化，下属揣摩上司的心思，并按上司意愿行事，一切都变得极其自然了。所以，下属会顺应领导的好恶意向，顺水推舟，见风使舵。
基于这样的原因，法家代表人物韩非子强调君主要隐藏好恶，不作自我表现。君主一旦自我有了表现，向人透露了他的喜怒好恶，下面的臣子为了他们自己的私利，就会用各种方法去包围他，逢迎他，欺骗他和坑害他。因此，君主必须“循名责实”，制定客观的法律，令臣下看到的只是代表君主的客观的法律，而不是君主本人。“越王好勇而民多轻死；楚灵王好细腰而国中多饿人。”齐桓公的癖好给后人带来了诸多的启示。
齐桓公对服饰有自己的偏好，他喜欢穿紫色的衣服，上朝或会客常穿紫色的衣服。大臣们察觉到齐桓公这一爱好后，为讨好逢迎桓公，便也纷纷穿上紫衣，这样，不多久全国上下就到处变成了一片紫色。
由于当时紫衣造价较高，一匹紫布价格差不多是素布的5倍，全国都穿紫衣，过于奢侈，因此，齐桓公便想制止这一风气的蔓延，可是一直苦于没有良策。管仲看出齐桓公的想法与自己不谋而合，于是瞅准了机会对齐桓公说：“大王，只要您明天朝见群臣时，故意表现出对穿紫衣的人十分讨厌就行了。”齐桓公很奇怪，不明白管仲的用意何在，但他决定依管仲之言而行。
第二天，齐桓公上了朝，看见几个穿紫衣朝服的大臣们正在孤芳自赏，煞是得意，于是就皱起眉头说：“你们天天穿紫衣烦不烦啊，你们穿不腻，我可看腻了，离我远点儿！”从此，朝中再也没人穿紫衣了，民间紫衣之风也渐渐散去。至此，齐桓公才明白事情原委，是大臣对自己的逢迎。
无独有偶，齐灵公原来喜欢让宫女穿男人的服饰，从此，一发不可收拾，全国上下的女子都穿起男装。后来他根据晏子的建议，隐藏起自己的爱好，在全国禁止女子穿男装，从而恢复了社会的正常风气。
虽然历史已行至21世纪，但人人都有自私的一面，都会为自己打算。所以，下属依然在揣摩着上司的心思，依然在找机会讨好上司，韩非子“去好去恶”的方法仍然值得领导者们借鉴。
比如，当领导者在听下属汇报时就要十分谨慎。当涉及到有关的人和事时，如果轻易地外露自己的好恶意向，那么，下属就会按领导者的意向乱说一通，将真实情况掩盖起来，这样，领导者便失去了了解真实情况的依据。“人主欲见，则群臣之情态得其资也。”领导者要实行“无为”之术，隐藏自己的好恶，凡事装做若无其事的样子，看见也像没看见一样，知道也像不知道一样，不表现出任何主观好恶，防止别人顺着自己的好恶去办事。如此，下属就无从揣测领导者的想法，在不知道领导者思路的条件下，便只得如实汇报，道出实情了。12.淡化权威，尊重个体
老子说：“圣人不死，大盗不止。”德国戏剧家布莱希特在《伽利略传》中借伽利略之口说：“需要英雄的国家才是不幸的国家。”是的，在一个规范化的组织里，需要的是领导者专注投入，热情参与高标管事，低调管人，权威的树立并不是最重要的。
我们看到过无数悲剧的产生都缘于人们对权威的热衷。
明朝的最后一位皇帝是崇祯帝。与一些历史上传统的昏庸君主比起来，明朝崇祯帝的作为并非如历史上以往的亡国之君那么昏庸荒淫，也没有坐视国事日非而不顾及。他“即位之初，沈机独断，刈除奸逆，天下想望治平”，命王承恩赐死魏忠贤于凤阳，而后通过一系列的举措，雷厉风行地清除了魏忠贤及其党羽的势力，使阉党之祸逐渐澄清。朝野上下精神为之一振，时人欢欣鼓舞，仿佛看到了明朝的希望。
崇祯勤政律己，面对危难时局，一心励精图治，要做中兴之主。他“不迩声色，忧劝惕励，殚心治理。”在位17年间，动辄下《罪已诏》来安抚民心，所用之言都极尽自责之能事。
既然崇祯是一个勤于政事的勤勉皇帝，为何却亡在了流寇与清兵的铁蹄下呢？
崇祯帝极其注重个人权威，他事必躬亲，动辄督责臣属，兢兢业业，大臣稍有疏忽，便大加训斥。这样的后果就是，大小臣工们对于朝政中的一切事务就缄口不言。皇帝督责越严，臣下越不敢担当；皇帝操劳越勤，臣下就越偷安怠慢。
此中有名的例子是陈奇瑜。陈奇瑜是1616年进士，曾在陕西北部大胜农民军。崇祯七年即1634年初，被崇祯委任总督河南、山西、陕西、四川、湖广五省军务，专办“流贼”。陈奇瑜果然不辱使命，不出数月，就在河南西部靠近陕西边界的车厢峡诱歼了数千名农民军。农民军首领李自成被逼无奈，佯装投降。陈奇瑜欣然地接受了李自成的投降，还派人将李自成和他的部下遣送回陕北。但李自成随即杀掉护送的明军，突袭了驻扎在渭水的明军。得知消息的崇祯帝恼羞成怒，于是陈奇瑜被逮捕入狱。
晚明著名的学者刘宗周在批评崇祯帝的奏疏中这样写道：“求治之心操之过急，不免酿为功利；功利之不已，转为刑名；刑名之不已，流为猜忌；猜忌之不已，积为壅蔽。”
在个人权威的极度膨胀中，明朝本已衰败的政局更是雪上加霜。最终，崇祯帝只得自缢结束自己的生命。崇祯帝临死前都在哀叹“诸臣误朕也”，这是历史的大悲剧，也是崇祯个人的大悲剧。
现代社会，人们依然崇拜英雄，渴望做能人，将能人和英雄树立成“神”并寄予厚望。这种现象在管理学里被称为“光晕效应”。但大量的事实证明：从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。
权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制更出色的决策、建议的采纳。
任何组织的发展壮大都需要所有组织成员的努力，领导者过分强调权威会导致下属消极懈怠。掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。
当强势领导专断专行时，被统率的“大多数”就会把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。他们当一天和尚撞一天钟，对上司唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任，变得越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，不被开除就好，自然不会主动热情地开发自己的潜力为组织服务。13.做事高标准，欲望低要求
在某种意义上说，“低调管人”就是要求领导者不把自己看得太重要、太高明。倘若自认为处处胜人一筹，高人一等，那么必然会在欲望上表现得多贪多占，并视之为理所当然，这在旁人看来却是狂傲之举。所以，领导者在任何情势下，都应该放下自己的架子，严格要求自己。对事高标准要求，充分表现自己的专业精神；对人则需低调处理，表现自己的谦逊之态，这才是领导者最智慧的平衡艺术。
清代名臣张英、张廷玉父子就极擅此道。
康熙时的文华殿大学士兼礼部尚书张英在京做官，邻居吴氏欲侵占他家的宅边地，家人连忙写信到北京，原想压一压吴氏气焰。谁知张英却回诗一首曰：“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”意思很明白：退让。家人得诗，主动退让三尺。吴氏得知事情原委，受到震动也后撤三尺。这就是安徽桐城有名的“六尺巷”的由来。
张英之子张廷玉也秉承其父的谦谦君子之风，做人低调谦逊。
张廷玉是康熙时进士，官至保和殿大学士、军机大臣。雍正设军机处，其规章制度均由他拟定，是雍正的重臣。
张廷玉之长子张若霭在经过乡试、会试之后，于雍正十一年三月参加殿试。诸大臣阅卷后，将密封的试卷进呈雍正帝亲览定夺。雍正帝在阅至第五本时，被策中“善则相劝，过则相规，无诈无虞，必诚必信，则同官一体也，内外亦一体也”数语吸引，认为此论“颇得古大臣之风”，故将此本定为一甲三名。后拆开卷子，得知此卷正是张若霭所作。雍正帝很高兴，说：“大臣子弟能知忠君爱国之心，异日必能为国家抒诚宣力。”认为此事“非独家瑞，亦国之庆也”。为了让张廷玉尽快得到这个喜讯，雍正帝立即派人告知张廷玉。
金榜题名可谓是读书人最大的奋斗目标，按常理，儿子高中一甲，父亲定是欣喜无比，大肆庆祝。但张廷玉却并没有这样做。他非但没有将此喜讯通知家人，反而立即面见雍正帝，跪求换人，认为自己已身为朝廷重臣，儿子又中一甲，实有不妥。
雍正帝不允，说：“朕选才公允，此前并不知是大臣之子。”张廷玉听罢，依旧恳辞，说：“普天之下，人才众多，三年一次殿试，都望登鼎甲之榜。臣已居高位，今若子又登一甲三名，挤天下寒士进阶之位，心实不安。”
在清朝的科举制度中，一甲仅限三名，二甲、三甲则各取若干。一甲的第一名叫状元，一甲的第二名叫榜眼，一甲的第三名叫探花；而“三甲”，实际上是殿试的末等，待遇与一、二甲是完全不同的。
雍正帝深受感动，最终“不得不勉从其请”，将其子降为三甲第一名。
常言道“伴君如伴虎”，无论多么英明的皇帝终免不了以个人喜怒为核心，而清朝又加上了满汉隔阂，皇帝提防汉人作乱，大兴文字狱，稍有不慎，就会招祸。但张家却几代高官，特别是张廷玉，历经康熙、雍正、乾隆三朝，能够在官场上挥洒自如，50年官场不倒，恐怕不无秘笈。今天，我们综观其一生，可以肯定地说这秘笈一是严谨勤勉，二是做事高标准，欲望低要求，万事谦让，不与人争。
正是平凡孕育了不平凡，唯有了解平凡、力行平凡，才能做到不凡。一个自认不凡的领导者永远都无法获得团队内部的信任与认可。现代社会物质极度发达，各种诱惑也更多了，但领导者必须用理智控制自己的各种欲望，甘于平凡的生活，高标准管事，低欲望生活，只有这样才能使自己达到成功领导者的佳境。14.以无为应有为，以低调应变化的细节
老子说“太上，不知有之”，认为领导水平的最高境界是民众都不知道这个领导的存在。低调管人法所遵循的也是这条原则，就是让下属有充分的自主权，并为自己做的事担负全部的责任。
西汉有两个值得大家注意的皇帝，一个是汉文帝，一个是汉武帝。汉文帝刘桓登基之前，因为汉高祖刘邦的皇后吕雉乱政，弄得天下一片混乱、危机四伏。
汉文帝面对着这个千疮百孔的王国，实行了无为而治，相当于现在所说的自由主义政策。低税收，少干预，自由开放。汉景帝刘启延续汉文帝的政策，也实行无为而治，节俭爱民，使汉朝经济得到进一步复苏。“文景之治”期间，“海内为一，开关梁，弛山泽之禁，是以富商大贾周流天下，交易之物莫不通，得其所欲”。这就是说，国家统一，各地关卡取消了，开发山泽自然资源的禁令取消了，所以富商大贾周流天下，商品交换没有不通的，大家都得其所欲。政府在煮盐、冶铁等领域全面开放，私人得以自由经营。甚至在冶铜铸币这样的货币发行领域，也都向私人开放，私人可以从事铸币业务。经济上的自由放任到了极至，民营工商业得到很大发展。
不久之后就实现了中国历史上第一个太平盛世。那时候，吏治清明，民风淳朴，社会繁荣稳定。据说，经过汉文帝和他的儿子汉景帝两代人的治理，粮食丰收得连全国的仓库都装不下了，只能在院子里露天堆放；金库里也是长期堆满了钱币，以致于连串钱的皮绳子都朽坏了。然而，这么多的财富却被他们的继承者汉武帝挥霍一空，并导致西汉的衰落。
历史学家们总是醉心于汉武帝的雄才大略和开疆拓土的精明“有为”上，却往往有意无意地忽略了这位皇帝的穷奢极欲和凶残暴虐。
汉武帝征伐过度。汉武帝在位54年，战争持续了43年，武功极盛。其用兵少则数万人，多则30万人，军费动辄数十亿，军功赏赐黄金一次达数十万斤；连年劳民兴役，如筑朔方城沿边屯田，“衣食皆仰给于县官”。他即位之初，本来“人给家足”，府藏皆满，但连续征战之后，变成“海内虚耗”。汉武帝的穷奢极欲，大兴土木，同样给民众带来严重的灾难。汉武帝征发大量农民修建上林苑就是一个典型的例子。专门设为皇家游猎的上林苑，把终南山和原来皇家林苑之间的全部土地都划进去。上林苑建成后，周长400余里，周围有围墙环绕，苑中山林巧布，草木葱茏，湖泊清澈，麋鹿成群，70多座宫殿错落有致。苑中有21观、10池，名果异卉种类繁多，南方的龙眼、槟榔、橄榄等，也都移植于苑中。所以，北宋司马光在《资治通鉴》中论汉武帝谓：“孝武穷奢极欲，繁刑重敛，内侈宫室，外事四夷，信惑神怪，巡游无度，使百姓疲敝，起为资贼，其所以异于秦始皇者无几矣。”把汉武帝与秦始皇的残暴并列。
当然，“无为”，不是无所作为，而是有所为、有所不为，在不为中实现有为。英国著名科学史家李约瑟曾指出：“所有的翻译家和评注家都把‘为’字原原本本地译成‘行动’（action），于是道家最大的口号‘无为’就变成了‘没有行动’，我相信大部分的汉学家在这一点上都错了。无为在最初原始科学的道家思想中，是指‘避免反自然的行动’，即避免拂逆事物之天性，凡不合适的事不强而行之，势必失败的事不勉强去做，而应委婉以导之或因势而成之。”李约瑟对“无为”的理解，深得“无为”要领。“清静为天下正”，用现代的管理观点说，清静无为的管理就是管理对象的自我管理。第二章权变管理的细节1.“第二信道”利用细节
沟通有多种方式，在组织内部，有两种基本的沟通方式，或者说是“信道”。一种是由有组织的正式的上传下达渠道实现的，另一种是由人与人的嘴巴组成的。后者往往比前者有更高的效率。
许多领导便是因为不知如何巧妙运用“第二信道”来的消息，以致断送了自己的领导生涯。“第二信道”能够带给你的信息有以下几种：（1）在重大升迁中，谁会脱颖而出，谁会被冷冻。（2）公司将增设哪一个新职务，谁是考虑人选，假如你有兴趣的话，你将拥有充裕的时间争取该职务。（3）你的上司即将被擢升，这使你拥有充裕的时间与你的上司
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