作者：徐渤bobo
出版社：人民邮电出版社
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绩效管理全能一本通(附赠实用模板)试读：
前言
人力资源是需要厚积薄发的行业，然而更多的人希望找寻捷径，这就导致人力资源行业成为人们眼中就业门槛不高的行业之一。殊不知，人力资源领域如海洋一般浩瀚，入门简单，做精极难。从零开始逐渐积累，从招聘到培训，从薪酬设计到绩效管理，没有数以百计、千计的项目经验，何谈“资深”？又如何敢谈“资深”？看起来简单的六大模块，在实际运用中却有着复杂的行为准则。没有坚实的基础，没有良好的根基，即使在短时间内飞黄腾达，将来也可能会摔落谷底。
曾经看过一则关于神奇数字的小节目，其展示了三组算式：3653653650.99=0.03、1.01=37.8、1.02=1377.4，相差不大的三个数字，但365次方后的结果却有着天壤之别。从中我们可以得到的启示是：只要每天进步一点点，哪怕是1%，一年之后你就能超过别人约37倍。
正所谓博观而约取，厚积而薄发。博观指大量地读书以了解事物；约取指简约审慎地取用；厚积则指大量地、充分地积蓄；薄发却是慢慢放出。这本书带给我们的是人力资源“厚积”中的重要组成部分，更是每天进步1%的基础。
我坚信，只要你坚持每天进步1%，坚持博观与厚积，在人力资源领域成为“资深”之人便指日可待。
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在制订员工绩效目标时必须遵循SMART原则，SMART原则的五个要点分别是S（Specific）：具体的；M（Measurable）：可衡量的；A（Attainable）：能达到或能完成的；R（Relevant）：有相关性的；T（Time-based）：有时间限制的。遵循以上原则，公司就可为员工制订绩效目标，有了目标也就有了考核标准。本节就以制订绩效计划需要遵循的SMART原则入手，为大家讲解绩效目标的设立与实践，SMART原则的具体内容如图1-1所示。图1-1 SMART原则1.1.1 S（Specific）：具体的
SMART原则的第一要点是“具体的”，绩效目标要有特定的工作指标，而不是笼统的。根据SMART原则，绩效目标首先要具体而明确。
这里明确强调两点内容，一是设定的绩效目标不能过于宽泛，二是设定的绩效目标不能过于主观。具体而客观的绩效目标才能让员工按照其要求去实践。
在设定绩效目标中，大家常抱有这样的想法，“我们必须提高员工的个人能力以使其适应公司快速发展的要求”“只有个人能力提高了才能有晋升加薪的可能”，这样的目标将个人能力特别强调出来，但过于宽泛，因为个人能力是一个相对的概念。而且，团队中的每个成员都有自己的特长，因此个人能力无法具体化和明确化。
根据SMART原则设立的具体的绩效目标，就是运用具体的语言明确表达与说明预期要达成的行为标准，而设定一个具体而明确的目标几乎是所有成功团队的共同特点。反之，很多团队即使成员非常优秀，但因为团队目标模糊，而使其无法帮助团队实现绩效目标。
再如，有些公司在设定绩效目标时提出“提升和增强公司的整体服务意识”，在这里提升和增强服务意识就是一个相对模糊的目标，服务意识的提升途径、反馈结果具有很强的不确定性，服务意识本身也表现在很多方面。前台接待员、客户经理、销售人员、采购专员等各个岗位的成员都要面对各自的服务对象和服务目标，那么，提升和增强服务意识到底侧重哪些方面，就是一个无法给出明确标准的绩效目标。
对此，我们就需要使绩效目标真正落地、可执行。例如，我们要在三个月内将客户的投诉率由3%降到1%，具体措施有如下六条，分三个阶段完成，分别是×××。
所以，要想遵循SMART原则制订员工的绩效目标，就要设置具体而明确的绩效目标，让大家按照一定的步骤、方法或途径去实现，而不是直接给出一个宽泛的目标。具体来说，就是将绩效目标的具体内容、实施步骤、完成期限以及资源要求等一一列出，让被考核人能够明确自己要做哪些工作，有哪些努力的方向，应该完成到什么程度等。1.1.2 M（Measurable）：可衡量的
SMART原则中的第二个要点就是“可衡量的”。具有可衡量性的绩效目标是非常明确的，有量化的标准，大家可以参照与执行。例如，给出一组详细而真实的数据，以此作为衡量绩效目标的依据。如果绩效目标无法被量化，那么其是否可实现也就无法判断。
例如，领导问：“本季度的任务目标还剩下多少没有完成”，员工回答：“就剩下一小部分了”，在这里，员工和领导就没有使目标量化，原因是他们没有给目标设立可衡量的标准。
再如，“从下个月开始，对新职工进行深入的技能提升培训”，这里“深入的”就是一个既不是非常明确又无法被量化的绩效目标，什么样的培训才是深入的技能培训？是否只要开始了培训就可以完成任务？不追求培训效果，只提“深入的”这一个无法确定量化的目标，就很难完成绩效目标的考核。
具体来说，我们应该对这一句总括性的话加以补充，例如，本周五下午3~5点，在公司大型会议室进行新职工主题性培训，主讲人为人力资源部经理唐丽。培训课程结束后当堂测验，实行百分制，得分至少为90分，90分以下的职工必须再次接受培训，具体事宜本次培训结束后再宣布。
小提示：在制订员工绩效目标时，之所以强调SMART原则中的可衡量要点，就是要对目标进行有效的管理和量化，使目标执行人有一个清晰的标准尺度。所以，在目标设置中不要使用形容词、虚词等，要准确描述。1.1.3 A（Attainable）：能达到或能完成的
SMART原则中的第三个要点就是“能达到或能完成的”。这里强调一个“能”字，也就是员工可以凭借自己的能力和努力来完成这个绩效目标。但是，在实际的工作中，我们常常会看到某些强势领导，不看过程只求结果，当员工达成目标时，非常高兴；一旦无法按要求完成，则会非常恼怒。
绩效目标是在考核员工，但也要看员工能完成到什么程度，SMART原则中的“A”强调的是使员工通过努力能够完成绩效目标。就好像摘树上的桃子，员工可以跳起来摘，可以蹬着板凳摘，也可以直接爬到树上摘，但如果是让其摘星星或摘月亮呢？这就无法完成了。
将过高的绩效目标强压给员工，员工很可能会回应：“我可以接受这个目标，但能否完成就没有多少把握了。”一旦目标无法完成，员工就会说：“我已经说过这个目标很可能完成不了，是你非要强加给我。”员工的这种表现实际上就是一种心理和行为上的抗拒。
与其强制性地为员工制订过高的绩效目标，不如让更多的员工来参与绩效目标的制订，可以在若干个可能达到的目标中选择较高的那个目标，以此激励员工“蹦”得更高一些。
绩效目标的制订需要员工的参与，进而使制订的绩效目标在企业与员工之间达成一致，令绩效目标既有挑战性又有可执行性。1.1.4 R（Relevant）：有相关性的
SMART原则中的第四个要点就是人与目标、目标与目的之间要“有相关性”。如果目标脱离了目的，就会南辕北辙，无法达到绩效目标管理的目的。
目标的相关性就是要建立目标与目的之间的联系，如果目标与目的不相符或关联性很低，就会失去意义。
例如，公司为前台人员制订了英语学习计划，以便在接待外国客户时，可以更顺畅地沟通交流，并且，还为学习计划制订了考核细化目标。可以说，学习英语这一目标与前台人员是有比较紧密的相关性的，毕竟前台人员需要面对的客户很多，用到英语的可能性也非常大，特别是对于一些外资企业的前台人员来说，更是如此。
但如果安排前台人员去学习先进且有难度的六西格玛管理理念，就与该岗位没有太大的相关性，因为六西格玛管理理念与前台人员的工作联系并不是非常紧密。
除了相关性，针对SMART原则的R要点，我们还可以从实际的角度来考虑。例如，一位酒店餐饮部门经理提出，要将午餐时段的销售额在以往平均午餐销售额的基础上提高10%，推算下来，也就是需要将总销售额提高3000多元，其中的利润并不是很高。那么，为实现这个10%的目标，需要投入的成本是多少呢？结果是远高于3000元。
也就是说，如果单纯为了提高午餐时段的销售额，那么，这个绩效目标并不实际，因为投入比回报明显高出很多。但也不能一票否定这10%的销售目标。如果从提高酒店知名度、增加回头客的角度看，其价值远高于3000元的投入，就非常值得一试。
小提示：按照SMART原则，员工的绩效目标是否有相关性，还是要看目标与目的之间的关系如何、是否有实际的回报、这种回报是不是值得投入资金和资源等。如果答案是肯定的，那么，就可以以绩效目标的要求去执行。1.1.5 T（Time-based）：有时间限制的
SMART原则中的第五个要点强调的是目标是“有时间限制的”。例如，合同上要求工程在2017年8月31日前必须完工，承建公司就要按照这个日期安排施工，做出进度安排，在制订绩效目标时，就要将时间限制条件加进去。
另外，公司内部的上下级之间可能对任务目标的认知不同，这可能是因为领导急于完成任务，但员工认为任务重需要更多时间完成，所以无法确定具体的日期，而这也会带来绩效考核的不公平，影响工作关系。
所以，在制订员工绩效目标时应遵循SMART原则的T要求，对目标设定时间限制，并且就时间截止日期做出相应的工作安排，保证按时完成工作。设置时间限制以后，就要拟订完成目标各阶段任务的时间进度表，并且及时地检查项目进度，以及项目变化情况。
小提示：制订员工绩效目标要遵循SMART原则，该原则的核心就是对目标从各个角度进行深度剖析，使绩效目标切合实际，如此员工才会有热情，才能更好地完成工作。1.2 绩效计划的信息准备
绩效计划在信息准备方面主要涉及三个方面的内容，分别是企业信息、部门信息、员工个人信息。企业信息包括战略目标和年度计划，属于总括性的内容，部门信息包括部门计划和员工沟通内容，而员工个人信息则包括工作描述以及上一期评估结果。1.2.1 企业信息：战略目标+年度计划
绩效计划是管理者与被管理者多次双向沟通的结果，企业为了得到更好的结果，提高绩效计划的实施效率，就必须做好事前的信息准备。其中，首要的信息就是企业信息，那么，从哪些方面深入了解绩效计划的企业信息呢？具体来说，我们可以从以下两个方面入手。
1．企业的战略目标
企业的战略目标是绩效计划的重要构成部分，企业追求的是年销售业绩的增长，还是新产品的市场开拓？是资金实力的积累，还是员工福利的完善，又或者是双向或多向的全面拓展？这些与绩效计划的信息准备有着密切关系。
某公司生产的复印机是行业内的拳头产品，该公司以出租复印机为主要业务，但其凭借在行业内的垄断地位，在近年的竞争中缺乏提高复印机质量和性能的原动力。出租复印机和提供复印服务是该公司的主要利润增长源。当复印机出现故障时，该公司分布在各地的维修服务站便异常忙碌，财务盈利水平始终处在高峰阶段。
为了保持这种优势，该公司制订了战略目标，那就是以行业内领跑者身份继续占领优势地位，同时，生产更多的复印机，以减少客户在机器故障时的等待时间。可见，从该公司的战略目标来看，其绩效计划也是以财务盈利为主的。那么这样的公司有没有什么问题呢？当然有。
第一，以盈利为目的的财务目标，让公司看到过去绩效与决策的结果，但并没有给出未来的发展方向，反而容易误导公司的未来发展。
第二，在优势业务上赢得短期利润不是难事，但从战略发展的角度看，该公司并没有对潜在的风险进行有效评估。例如，同行竞争对手是否在研制技术更先进的复印机，是否会对其造成威胁。
第三，以盈利和短期目标为主的绩效计划，容易使公司忽视对非盈利内容的拓展，如员工福利、培训、晋升机制等。
企业的战略目标从大方向上规定了公司前进的方向和步伐，也会影响具体的年度计划，所以，绩效计划中的企业信息准备就格外重要。
2．企业的年度计划
企业的年度计划也是绩效计划中值得关注的信息。公司管理层应该与员工一起，在绩效计划会议中就公司的年度计划达成一致，包括一系列目标、计划及行动方案，其目的是实现战略目标，最终帮助企业长远发展，也让企业的绩效计划更为科学。1.2.2 部门信息：部门计划+员工沟通
部门信息是绩效计划的准备内容之一，而每一个部门的目标信息则是根据公司的整体目标而来的，所以这也强调了部门信息在绩效计划中的重要性。其中，经营性绩效计划可以划归到采购、生产、销售等业务性部门，而且也可以直接影响人力资源、财务等服务性部门，所有部门的绩效计划都与部门经营计划有关系。
例如，公司年度计划中的经营目标是这样设定的：某新品牌产品在今年的市场占有率提高到60%，减少服务性支出。
采购部门按照公司的总要求，就可以将自己的绩效计划设定为：供应商的采购价格降低5%~10%，部分关键物料价格可上涨，以保证供应链运转；采购部门的服务性支出按照预算制执行，包括员工差旅费、餐饮费用，可有10%~20%的上涨，以和客户建立更好的关系，提高市场占有率。
另外，绩效计划中的部门信息中还需要有员工沟通的内容。例如，部门内部员工之间对绩效计划进行交流沟通后，给出一致意见。当然，也可以是部门与部门的员工之间进行沟通，如员工就某项绩效计划内容进行沟通，提出不同意见，并通过沟通达成一致意见。
小提示：绩效计划的信息准备，在部门层面来看是非常重要且必需的，管理者只有充分了解部门信息，才能将公司总的绩效计划目标传达下去，然后经部门分解再传导到员工个人信息层面。1.2.3 员工个人信息：工作描述+上个考核期的评估结果
员工个人信息也是绩效信息中的重点内容，具体来说包括两项内容，分别是工作描述和上个考核期的评估结果。
工作描述板块中，绩效计划规定了员工的主要工作职责，以员工个人的工作职责为出发点，再反馈到工作绩效目标中，这样才能使员工的工作目标与职位要求联系起来。
另外，工作描述本身需要被不断地修订，所以在制订绩效计划之前，需要对员工个人的工作描述进行再次确定，以保证绩效计划与员工动态的工作描述相一致，而不是相互排斥，以免影响绩效计划的实施。
在绩效计划的员工个人信息中，员工上个考核期的评估结果也是需要被考量的内容，因为员工每一个绩效考核期间的工作目标都有一定的相关性。例如，在上个考核期，员工的销售业绩是重点考查项目，在这个考核期也是。
小提示：在制订绩效计划前，需要回顾员工上个考核期的考核结果。如果上个考核期出现的某些问题影响了绩效计划的执行，就要在这个考核期正式开始前加以修正。1.3 制订绩效计划过程中的沟通技巧
制订绩效计划时在沟通方面也要讲求一定的技巧，需要经过充分的双向沟通以达成共识，而且还要在轻松的气氛下沟通，避免沟通氛围太过压抑。接下来，就为大家详细讲解在制订绩效计划的过程中进行沟通需要注意的三个方面。1.3.1 绩效计划的四个沟通原则
在制订绩效计划期间，公司绩效部门领导需要运用一定的沟通技巧，和部门与员工之间进行有效沟通，从而制订出符合公司利益、让员工有热情执行的绩效计划。在这里，绩效计划有四个沟通原则，如图1-2所示。图1-2 绩效计划的四个沟通原则
1．真诚性原则
真诚是沟通的感情基础，也是前提条件。领导对待员工要肯定其成绩，表扬也要是真情流露，而不是敷衍了事。当然也无须过于谦逊，实事求是就行。员工对领导也要真心对待，有问题及时反馈，只有双方平等真诚地沟通，才有利于制订出更加合理的绩效计划，员工也才会更有热情地努力工作，完成绩效目标。
2．客观性原则
在制订绩效计划之前，主管人员应该思考这样的问题：影响员工绩效的因素有哪些？哪些是必然因素？哪些是不良因素？如果绩效目标在规定时间内未实现，真的就是员工的懈怠或错误所致吗？
实际上，影响员工绩效表现的因素主要有两个，一是个人因素，包括个人的能力水平、技能水平、经验积累、敬业精神等，属于员工的内部因素；二是系统因素，主要是员工不可控制的要素，如工作流程出现错误、产品设计不合理、资源匮乏、客户违约等，这些都属于外部因素。
结合以上分析可以看出，绩效计划的执行结果由员工个人主导，但也受不可抗因素影响。所以，在为绩效计划的制订进行沟通时，一定要遵循客观性的原则。
3．具体性原则
制订绩效计划时，在沟通方面还要把握具体性原则，将探讨的内容和主题具体化。例如，主管要表扬一位业绩出色的员工，可以这样说：“小陈同学，你在此次的设计小组赛中拔得头筹，你的设计作品思路清晰，数据翔实，创意性强，充分展现了我们设计部门的创新水平。而且，公司领导也非常赞赏你，希望你能继续努力，创作出更好的作品！”“周强为了完成这个合同稿，连续主动加班，还为我们公司避免了很大的损失，非常敬业，值得我们学习！”
无论是表扬还是批评，都要落实到具体事件上，就事论事，这样才能使员工有更大的动力参与绩效计划的制订并认真执行。
4．建设性原则
沟通要针对客观具体的内容，本质上以解决问题为主，在沟通中需要遵循建设性原则。正向的激励使员工的表现和成果得到肯定，让员工对公司、对领导更为忠心，工作热情也随之高涨，反向的反馈也是向员工提出改进意见，设立建设性的目标，使员工与公司的关系更加和谐。
在与员工沟通时，建设性原则有利于促进双方建立良性的合作关系，营造和谐的沟通氛围，使管理者更深层次地认识管理工作的技巧性和务实性。
小提示：绩效计划的四个沟通原则就是真诚、客观、具体而富有建设性，以这些原则去和员工沟通，会非常有利于制订一个切合实际的绩效计划。1.3.2 经过充分的双向沟通，达成共识
绩效计划的制订与执行是一个连续性的多部门参与的过程，主管领导与部门员工需要进行充分的双向沟通以达成共识。从整个过程来看，绩效计划的沟通阶段也是非常重要的环节。在该阶段，领导与员工之间有必要进行双向沟通，消除沟通错位。
从内容上看，沟通是为了给员工制订更合适的绩效计划目标，使员工在绩效考核期内，能够充分展现自己的能力和水平，这也直接促成了绩效目标的实现。而在此过程中，召开会议是一种较为普遍的方式。
例如，某公司为了下一季度的销售绩效目标而召开部门会议，时间定在周一下午，会议要求所有参会人员手机静音，不准请假。同时，领导层为了得到更多信息，在会议之前，对上一季度的销售绩效目标以及完成情况进行了汇总，并且以前三个季度的平均指标为参考，制订了下一个季度的绩效计划目标。
该公司的这些做法，其实就是为本次绩效计划沟通会议做准备，以便于进行充分的双向沟通，达成共识。
既然是双向沟通，就强调领导和员工充分发表各自的意见，彼此沟通，从领导层面讲，需要对员工进行适当鼓励和激励，对绩效计划的制订以及目标的确定拿出有说服力的根据和指导意见。
例如，领导希望下个月的采购成本下降10%，但不能影响供应链运转，并且根据这10%的目标，给出了相应的对策，并且邀请员工进行沟通，发表自己的意见。
从员工层面看，面对绩效计划的目标，不能有畏难情绪，有压力才能有实现绩效目标的驱动力。而且，在实现绩效目标过程中需要哪些资源支持等都可以成为沟通的内容。
无论双方对绩效计划有何种看法，都可以提出自己的见解和理由，供大家探讨，但双向沟通的最终结果一定是双方达成共识，并且使绩效计划可以坚定地执行，绩效目标可以努力地实现。1.3.3 沟通气氛要轻松，不能给人太大的压力
在绩效计划制订的过程中，沟通的环境与氛围也是十分重要的外部条件，所以，管理者要在进行绩效计划沟通时创造一个轻松的氛围与环境，不能给人太大压力，否则，不利于双方的沟通。那么，应该如何营造一个轻松的沟通氛围呢？具体应该从时间、地点和环境三个方面考虑，如图1-3所示。图1-3 如何设置轻松的沟通氛围
1．沟通时间
在对绩效计划进行沟通时，应该明确一个固定的时间，而且在这段沟通时间内，领导和员工都要尽可能避免一些突发事件的干扰，在特定时间段内专门处理绩效计划的问题。
2．沟通地点
绩效计划的沟通地点最好选在公司的会议室或领导的办公室内进行，以让沟通对象意识到公司以及领导对本次沟通的重视。
3．沟通环境
绩效计划的沟通环境要尽可能安静，不受外界干扰，双方就绩效计划的某个问题可以充分沟通与讨论。而在沟通过程中如果有干扰因素如正在发言的员工手机铃声响起，或者领导临时有其他事情，起身离开办公室，这些都会在一定程度上影响整个沟通的质量。所以，要避免这些情况的发生。
可以说，在沟通过程中轻松的氛围是非常必要的，主要是不能给人太大压力，要让大家尽情畅谈、自由表达。总体来说，绩效计划沟通想要得到比较理想的结果，就要选择合适的沟通时间、地点和环境，在这方面，领导者的姿态要适当放低一些，不能搞“一言堂”。
某公司董事长在月底的绩效结果公布的当天即抽取15名员工，与其进行面对面谈话，这15名员工分别来自公司的15个主要部门。这15名员工不一定是绩效考评成绩第一的那个人，可能是第二名或第六名，董事长分别听取其绩效结果报告，并以此作为下一个绩效考核目标的参考。
在沟通结束以后，董事长还与这15名员工共进晚餐，在用餐期间不再刻意讨论绩效计划的问题，而是更加关心员工的个人生活和工作情况。
董事长的这种做法让员工非常称赞，因为不只是绩效考核第一名才有资格和董事长面对面沟通，其他名次的员工也有机会。而且，董事长对人非常友好，即使绩效考核成绩不佳也不会严厉批评，而是帮助员工想办法克服困难，争取在下一考核期取得进步。
小提示：沟通气氛要轻松，不能给员工压力。1.4 绩效计划的要点确定
绩效计划的制订从开始到结束都是追求产生有效结果的活动，而绩效计划本身也是在为这个结果服务。所以，我们需要确认绩效计划的要点，这里的要点包括两个，一是绩效计划确定前应回答的问题，二是绩效计划确定时应得到的结果。在确定前要回答的问题就是探讨沟通的主题，确定时的结果就是执行的目标。两者覆盖了绩效计划的全部过程。1.4.1 绩效计划确定前应回答八大问题
事实上，很多公司在实施绩效管理的过程中会遇到各种各样的问题，甚至陷入绩效管理的恶性循环中，也有很多人认为这是绩效管理在执行阶段出现的问题，但实际上，很多风险在制订绩效计划阶段就已经存在了。
从本质上来讲，企业制订绩效计划其实就是想确定一个合乎规范的业绩考核指标和衡量标准，这种指标和标准是员工的执行目标，也与员工的工资直接或间接挂钩。
为了避免绩效管理在执行中出现更多的问题，我们需要在确定绩效计划前就有相应的针对性解决方案。具体来说，我们需要在绩效计划确定前回答以下八个问题，如图1-4所示。图1-4 绩效计划确定前应回答的八大问题
1．如何确定绩效指标和标准
企业在制订绩效计划时，首先要回答一个问题，即如何确定绩效指标和标准。回答这个问题的关键就是岗位说明书。绩效计划以及绩效指标究竟按照哪些标准来，关键就是岗位说明书。每一个岗位的目标和职责是什么，如何贯彻执行岗位目标，人力资源总监与采购部门经理各有哪些职责，这些都是通过岗位说明书体现出来的。
如果每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定，那么，在制订绩效计划时，就会缺少强有力的支撑，员工也很难去认真执行。
2．确定什么样的绩效计划
在确定绩效计划前应确定要制订什么样的绩效计划，也就是预期达到的绩效结果是什么，其中，最关键的是要把握以下三点。（1）具体可执行性。绩效计划的各个指标都要具体可执行，有难度的也要把握适度原则。（2）可量化。只有可量化的绩效计划，才更有可能去落地实施。例如，公司规定今年的销售业绩增加1亿元，这1亿元的增长额到底如何实现、由谁执行、有哪些要点等，都要有一个可量化的目标。（3）可反馈。绩效计划在确定前应当是有弹性的，领导和员工都可以对绩效管理的各个方面做出反馈，而这种反馈当然也可以反过来影响绩效计划的制订和执行。这样可以使绩效计划具有相对灵活性，也便于企业发现偏差时予以纠正。
3．如何评价绩效结果
当某员工在近期的某项工作中表现突出，而在另一方面又因为投入精力有限而绩效结果不好时，如何评价该员工的绩效结果便非常重要。只看重做得突出的部分或做得较差的部分，对其他员工或员工本人来说就会显得不公平，因此，在评价绩效结果时，要全面客观地看待问题，成绩与不足都不能忽视。
4．如何抓住绩效考核的重点
每家公司面临的任务都非常多，可以纳入绩效考核的内容也很多，覆盖了公司经营的方方面面。如果将公司所有的部门、员工和工作都纳入绩效计划，是不是就非常完美？事实上，绩效计划太全面反而抓不住重点，而且还会使公司忽视关键绩效指标。根据管理学中的“二八”定律，应当将目光放在20%的重点指标上，抓主要矛盾，而不是面面俱到。
5．在制订绩效计划过程中如何沟通
沟通对整个绩效计划的影响非常大，所以在上一节中强调了要与员工充分沟通，使其参与绩效计划以及指标的制订。而沟通的方式、途径以及结果也会对绩效计划的制订产生影响。
有些企业在绩效计划中不重视与员工的沟通和员工参与，到最后绩效计划制订出来，员工却不知道到底该如何执行，也不知道考核的方法，对绩效奖金数目的认识也模糊不清。
6．绩效计划中的奖金分配问题
如果说绩效指标是推动员工按计划执行的外在驱动力，那么奖金就是驱动员工更加努力完成绩效计划的催化剂。而这在绩效计划阶段就要被列为重点沟通问题，领导要与员工充分沟通，保证奖金的分配相对公平。当然，在制订绩效计划时也不应将奖金作为激励员工的唯一手段，而要探索多元化的绩效考核标准。
7．绩效计划的执行力度问题
理论上来说，一旦制订了绩效计划，就要严格执行，落实不到位的部门和个人要受到相应的处罚。当然处罚不是最终目的，而是加强绩效计划执行力度的一种手段。如果绩效计划无法被有效执行或打了折扣，那就失去了绩效计划的意义。
所以，在绩效计划确定前应考虑好该计划的执行力度问题，采取必要的措施，以确保计划制订以后，各部门和员工都能自觉落实。
8．绩效计划的指导性问题
绩效计划的指导性问题是针对绩效计划本身对未来公司绩效管理的促进作用的问题。例如，在本期绩效计划方案中，增加了某些方面的考核内容，而这些内容恰是公司未来发展可能或必然要遇到的问题。这时就要在绩效计划中确定这些指导性问题的地位。
例如，在生产研发部门增加对某项新材料的绩效考核，对产生的绩效结果加以保存，借鉴有效经验，必要时可推广到其他计划中。
绩效计划是整个绩效管理的头部，只有制订一个合理有效的计划，才有产生执行结果的后续可能，所以，在绩效计划确定前应就这八大问题给出明确的答案，确定要点。1.4.2 绩效计划确定时应取得七项成果
当绩效管理的计划阶段完成以后，公司就应当取得以下七项成果，如图1-5所示。图1-5 绩效计划确定时应取得七项成果
1．员工目标与公司战略目标一致
员工的工作目标必须与公司的战略目标一致，并且员工本人也应当清楚自己的绩效目标与公司整体目标的关系。
2．使员工清楚绩效目标与公司的关系
员工的绩效目标与公司的关系，即为什么制订这样的绩效目标、对公司有什么样的作用。
例如，公司在本季度要实现采购成本下降5%的绩效目标，分解到某个采购员工，就是该采购员工要在采购价格上降低20%，这直接关系到5%的目标的实现。这样将员工目标与公司目标绑定在一起，能让员工更有使命感。
3．岗位职责描述与本绩效考核期目标一致
员工的岗位职责描述在本绩效计划中相比以往可能会有所变动，员工应适应本绩效考核期的目标。当然，这种变动要根据公司、部门、员工甚至市场的情况来综合确定。这样也利于在本考核期内更好地执行绩效计划。
4．领导与员工对绩效计划目标达成一致
领导与员工必须对绩效计划目标达成一致，只有上下级达成一致性认知，才能协商完成绩效计划的具体任务，大家为同一个目标努力，该目标才有更大的实现可能。
5．主管人员对绩效计划所需资源给予支持和帮助
绩效计划与目标的实现必然要有一定的资源支持，而主管人员对绩效计划所需资源给予支持和帮助是员工工作的辅助性动力，也是完成绩效计划的有利条件。例如，员工需要得到某些权限，而直属领导也给予了这样的支持，其结果必然是推动了员工的工作进度。
6．员工对绩效计划的完成做出一定承诺
有了绩效计划与目标，主管人员便可以指导员工去执行。为了增强执行力度，还要让员工做出一定的承诺，预期设定某些结果。而员工有了承诺，也会在无形之中增加工作动力和热情，更加积极地解决问题。
7．领导与员工就绩效计划签字确认
签字确认也是确认成果的一种表达方式，对某项绩效计划，公司要求领导与员工都签字确认，就是使计划得到书面形式的认同，以确保签字双方都按照计划中的目标而努力工作。
小提示：绩效计划在确定时理应得到公司与员工、部门与员工、员工与员工的一致认同，使其对绩效目标和执行没有异议，且都有意愿和动力去完成，这才是绩效计划确定时应当达到的结果。案例
云翔公司成立于2013年，在规模上，它属于一家中小型公司。在创业初期，云翔公司的总目标是降低成本、提高销售额。然而公司前期由于人员不足且业务繁忙，总经理刘某根本没有时间制定一套正式且完整的绩效考核评价制度，也没有财力专门设立一个绩效管理部门。于是，刘某便自己兼任绩效考核总监，简单地设立了几个考核指标。刘某会不定期地给予工作业务完成好的员工精神上的表扬以及物质上的奖励；还会对工作业务完成差或者态度不积极的员工提出批评。一旦员工的销售业绩连续下滑，他还会找员工谈心，帮助这些员工找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
随着公司不断发展壮大，其规模已经从最初的由十几个人组成的中小型公司发展到现在的有上百员工的大型公司。公司规模大了，各部门的员工也随之增多。然而随着管理人员和销售人员的不断增多，之前的绩效管理方式已经不再适用，而且公司还出现了各种问题，如员工流失率一直居高不下，员工的工作士气比创业前期要低很多。当总经理刘某意识到问题的严重性后，他不得不考虑为公司建立一套正规的绩效考评制度，以及如何对管理人员进行考评等问题。
对于云翔公司目前的绩效管理方式，您认为其是否有必要建立一套正式的绩效管理制度？案例解析
有必要。如今，已经有了一定规模的云翔公司有必要建立一套正式的绩效管理制度，这对公司和员工都有积极作用。对公司而言，绩效管理有监测功能、诊断功能、导向功能以及竞争功能等；而对员工而言，绩效管理还有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。而绩效管理制度是使以上功能正常发挥作用的制度性保证。而且现在的云翔公司出现了员工士气不高、员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决。鉴于此，云翔公司需要建立一套正式的绩效管理制度。
复习思考题
1．个人绩效计划是整个绩效计划体系的（ ）。
A.关键点
B.出发点
C.落脚点
D.转折点
参考答案：C
2．制订绩效计划的原则有（ ）。
A.战略性原则
B.SMART原则
C.协同性原则
D.参与性原则
参考答案：ABCD
3．绩效计划的制订流程包括（ ）。
A.制订绩效计划前的准备
B.绩效标准的确定
C.绩效目标的确定
D.绩效计划的沟通
E.绩效计划的审定和确定
参考答案：ABCDE
4．绩效计划的主体内容是确定（ ）。
A.绩效目标
B.绩效评价标准
C.行动方案
D.绩效指标
参考答案：ABCD
5．绩效评价指标的设计步骤是（ ）。
A.分解组织目标，确定岗位职责
C.提出建议评价指标组合
E.确定评价指标的标准
B.确定工作内容与工作要求
D.设置评价指标的优先顺序
F.明确评价指标的评价尺度
参考答案：ABCDEF
6．计划的目的和作用在于（ ）。
A.给出行动的方向
C.减少浪费和冗余
参考答案：ABCD
B.降低变化的冲击力
D.设立标准以利于控制第2章绩效辅导：对员工不断进行指导和反馈学习目的绩效辅导的目的是让管理者能够提前发现员工存在的问题，并与员工经常性地根据已经存在或者可能存在的问题展开讨论，在不断进行交流沟通后解决问题。这样能让公司、管理者和员工共同进步和共同提高，从而实现提高绩效的目的，而且还有利于管理者与员工建立良好的工作关系。本章内容主要介绍了绩效辅导的方法、渠道、追踪等，公司管理者通过学习可以发现员工存在的问题，并对员工不断进行绩效指导和意见反馈。引导案例张末是某IT公司的市场总监，他在该公司已经工作了近十年，完全可以称得上是一位资深的高级经理。在张末手下工作的经理有七位，包括市场经理、客服经理以及五位大区销售经理。其中，王经理是其从竞争对手那里“挖”过来的区域销售经理，专门负责公司华南区的销售管理工作，此区域是公司最重要的销售区域，其销售额几乎占公司销售总额的50%。不过，华南区近期的销售情况不是太乐观，严重影响了公司的整体销售业绩，这让张末感到很棘手。于是，张末决定召开一次会议向王经理及其下属了解一下具体情况，可是王经理竟然整整迟到了半个小时，开会时他也一直心不在焉，而且他还说会前没来得及看讨论报告。张末看到王经理的这种工作状态，决定找他谈一谈，看看到底是什么原因。张末：“王经理，最近工作怎么样？”王经理：“还行吧。”张末：“‘还行’是什么意思，有什么问题吗？”王经理：（沉默）张末：“你最近工作态度好像有问题，经常迟到早退，工作也漫不经心。”听完张末的话，王经理惊讶地看着张末，似乎很冤枉，想要解释什么，但最终还是把话咽了回去。张末：“（叹了口气）你知道，前任经理在的时候，我根本就不用操心华南区的销售，客户基础也非常好，现在怎么会搞成这样？”王经理：（沉默）最后，张末也没能通过谈话找出解决办法，甚至也没弄清是什么原因影响了华南区的销售。张末与王经理的谈话，问题到底出在哪里呢？从以上案例可以看出，张末在与王经理沟通时，只是一味地批评和指责，这根本不算是一次真正的绩效辅导，更准确地说是一次“批斗”会，自然不会达到沟通的目的。好的绩效目标不会自动实现，而是需要管理者运用良好的绩效反馈与辅导技巧，帮助员工实现绩效目标。那么管理者到底应该如何对员工进行行之有效的绩效辅导呢？绩效辅导指的是管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的办法、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程，其实质就是管理者对员工工作不断进行指导和给予反馈。那么，针对不同的员工该如何开展绩效辅导？绩效辅导有哪些途经？绩效辅导如何追踪？这些问题也是本章要探讨的重点问题。2.1 有针对性的绩效辅导方法
有针对性的绩效辅导方法是从有着不同表现的不同员工入手，“因材施教”，如针对进步神速者、表现进步者、表现退步者、未尽全力者、业绩不佳者以及新员工，员工需要什么样的辅导，管理者就进行什么样的绩效辅导，该鼓励的鼓励，该批评的批评。2.1.1 进步神速者
绩效辅导是在绩效管理过程中，对员工进行的有计划、有步骤、有目标的培训和辅导，其直接目的是让员工取得更快、更好的进步。而在实际的绩效管理工作中，绩效辅导的方法不尽相同，关键是要有针对性，因材施教。
从进步程度来看，员工可以分为进步神速者、表现进步者或业绩不佳者，既然是有针对性的绩效辅导，管理者就要根据员工的具体表现进行辅导。本小节的重点就是针对进步神速者应该如何进行绩效辅导。
公司当然希望员工在业务以及绩效考核中有突出表现，而如果有这样的员工，其绩效辅导必然是以表扬与肯定为主，肯定其进步，激励其再接再厉。
例如，销售部门的陈海洋入职半年以来，其在绩效考核中业绩均不佳，总体处于中下游水平，到了第7个月，陈海洋与一位客户签下了500多万元的大订单，陈海洋也一跃成为该销售部门的销售月冠军。
销售经理认为，陈海洋从中下游水平晋升到冠军位置，对其他员工非常有激励作用。绩效结果公布以后的第二天，正好召开部门例会，销售经理当众表扬了陈海洋，并让陈海洋向其他同事分享自己拿下这500万元大单的心得体会与成功经验。
说到这个问题，陈海洋显得非常激动，因为这位客户之所以最终能签下订单，他也是投入了很多精力。
有一次，他想和这位客户面谈一下工程设备的详细信息，但该客户表示第二天要去杭州开会。于是，陈海洋立即拜托同学打听这位客户的详细行程安排，订了去杭州的机票。当陈海洋出现在这位客户的面前时，这位客户非常震惊。他原以为这样可以“摆脱”陈海洋，但没想到陈海洋竟然会来杭州找他，他觉得陈海洋这个小伙子确实不错，值得信赖。
最终，陈海洋向客户当面详细陈述了公司设备的具体数据和性能等问题，向赢得客户的完全信任迈出了关键的一步。
在业务方面进步神速者当然值得表扬，从绩效辅导的角度看也是如此，但为了更好地发挥表扬所带来的积极作用，在表扬员工本人外，还要带动其他员工，感染其他员工，使公司和员工更加团结，让大家都为了完成目标而努力，都争取进步。
当然，以上是从积极影响的角度来进行辅导的，员工取得了较大的进步，得到了领导的肯定，同事的认可，自己的干劲也更足。但凡事都有两面性，如果绩效辅导运用不当，很可能使进步神速者得不到应有的满足，进而降低其工作热情。
例如，之前业绩不佳的某员工当月取得了较大的进步，考核业绩非常突出，但部门领导在表扬时却一再强调该员工此前的绩效考核成绩是多么差，然后再轻描淡写地说他这次取得了进步，值得大家学习。听到这里，该员工心里会非常不是滋味，也觉得再怎么努力，进步再多，领导看到的还是以前的自己。于是，该员工就不会有太强的工作动力，其工作又回到了之前的状态。
在这个过程中，部门领导在进行绩效辅导时方法欠佳，该员工确实取得了很大进步，但部门领导在实际表扬中，还是以其业绩不佳为主，虽然领导此举可能是想让那些考核业绩在中下游徘徊的员工向该名员工学习，但其绩效辅导还是要以肯定为主。2.1.2 表现进步者
对表现进步者的绩效辅导也要讲求一定的技巧，与进步神速者相比，表现进步者可能更多的是处于一种慢慢上升的状态，而不是一种直线上升的状态。首先，领导者要判断一名员工是否为表现进步者，然后才能结合其实际情况进行有针对性的绩效辅导。
例如，甲员工的绩效考核得分是80分，乙员工的绩效考核得分是75分，从本次考核结果看，甲员工的表现要好一点，但上个考核期的结果是：甲员工的得分是85分，乙员工的得分是60分。
成绩都是相对波动的，我们判断一名员工是否为进步者，通常要以其过往成绩以及历史表现为参考，在甲、乙员工对比中，乙员工应该属于表现进步者。
确定了员工是否为表现进步者以后，领导者就要制订相应的绩效辅导方案，首先要确定既然其取得了进步，就要有相应的奖励，包括精神奖励和物质奖励，这与公司的奖惩制度有关系，领导可以根据公司的具体规定来定。
表扬表现进步者时的技巧有以下三个，如图2-1所示。图2-1 表扬表现进步者的绩效辅导技巧
1．表扬与批评分开
作为领导，如果你决定表扬某位表现进步者的话，就要注意将表扬与批评分开，不要在表扬后面加一个“但是”，如果对表现进步者先表扬后批评，很容易使员工只记得批评而不记得表扬。这就是为什么很多员工在听到上级表扬后却并不是很开心。
2．表扬与团队价值相挂钩
员工是团体的一分子，如果表扬进步的员工，就要注意与团队的价值相挂钩，既不要为了表扬某位成员而否定团队其他成员的价值，也不要忽视整个团队的价值。例如，在表扬某位员工的同时，也要对所属团队有所激励。
3．具体的表扬更得人心
员工不仅在意表扬的形式，对表扬的内容往往也非常在意。在表扬时，领导不能表现出敷衍的态度，只是泛泛夸奖，而没有具体的内容。领导应在细节上，肯定员工的优点，如工作勤奋、孝顺父母，同时，列举一些实际案例；或者是在员工家属面前表扬他，这样会更得人心。
小提示：表现进步者值得表扬，那除了表扬，在绩效辅导中对表现进步者有没有其他的辅导方式呢？当然有。例如，在一对一面谈时，分析员工潜在的价值，帮助员工做出更好的职业生涯规划，这也是对表现进步者的一种肯定。2.1.3 表现退步者
领导可能常常要面对这样的难题：有的员工绩效考核评分低且情绪低落，影响团队精神；有的员工满腹牢骚，向其他员工传递过多的负面信息；有的员工工作踏实，但主动性差。这些员工的共同特点就是在绩效考核中表现退步。
在绩效辅导中，针对表现退步的员工，我们要发现其退步的原因和具体表现，有针对性地进行绩效辅导。
首先，需要了解员工出现的问题，找出表现退步的原因，最好以面谈的方式详细了解员工的情况，但了解情况不是以质问的方式和批评的态度与员工沟通。领导和员工都应该将面谈看作是积极寻找解决方法的一种方式，而事实上，如果想要面谈取得积极结果，也确实需要这样。
在面谈中，领导应当耐心地和员工交流沟通，让员工坦诚说出自己的真实想法，讲述这期绩效考核中的成绩不及平均水平的原因，让员工认识到，作为领导，你已经在关注他那个没有达标的业绩问题了，并且这个问题是本次面谈的核心。
当然，为了让员工放下戒备心理，还是以引导员工说出真实感受为主，例如，你认为部门昨天发布的绩效评分报告，你的那份和上个考核期的相比，有哪些不同？在员工对这个问题做出回答时，领导要认真倾听，关注其面部表情和肢体动作。最后，再就员工的回答给予适当的总结和归纳，并向员工确认。接下来，我们看一段简短的对话。
领导：“你觉得，和你以往的销售业绩相比，你这个月有哪些进步？”
下属：“我觉得这个月我的业绩有些下降了，进步的地方嘛，我还没找到。”
领导：“嗯，听起来你对自己的业绩也不是十分满意，那你认为该如何做才能表现得更好呢？”
下属：“因为××调到原料装备部了，我无法像以前那样直接得到客户信息，少了一只臂膀，当然会影响业绩。而且，之前总经理已经答应给我增派人手，但到现在还没有落实这件事情。”
领导：“听起来，你有点不满意？”
下属：“我当然不满意了！我现在的工作已经够多了，又得收集客户信息，确定与客户洽谈的行程；还得和客户面谈，里里外外的工作都是我一个人扛。其实我认为我的工作表现根本没有问题，但少了公司应有的支持，当然业绩会下降了。”
领导听到下属这样的回答，首先要肯定下属的付出，而不是强调下属的工作没有完成；然后，双方再深入探讨如何解决问题。只有搞清楚问题的本质，才能找到对应的解决方案。最后，按照绩效辅导的原则和方法，对员工进行情绪疏导，让其保持愉悦的工作情绪。2.1.4 未尽全力者
针对未尽全力者的绩效辅导的特点是，利用外界的力量督促其尽全力完成绩效考核目标。因为未尽全力者很可能在某些方面或某件事情的处理中，表现出了特别的抵触情绪。
例如，在某公司的绩效管理中，有一项考核内容是客户对业务人员的评价，十分制，其所占权重不是非常高，所以如果员工在销售业绩方面表现非常突出，即使客户评价这一项的得分不是非常高，对最终的绩效考核结果也没什么影响。也就是说，客户评价这项内容属于绩效考核的次要考察目标。
有位员工就非常不注重对新客户的开发，其态度和积极性当然也就可想而知，他总是想着通过维护老客户以及保持很高的复购率就可以了，而且老客户给出的评分往往都在9分以上，完全可以达成绩效考核的目标。
但公司人力资源部门最近出台了一项新的规定，销售部门员工的客户评分必须在7分以上，且必须有一定的新客户评分比例，其具体的评估意见和操作标准已经下发到各部门经理办公室。在本期的绩效考核中，这位员工并没有将这件事情放在心上，最后只得了6分，这直接影响了他的绩效奖金。对此，他非常不理解，于是主动找到部门经理，认为该“认真探讨一下”。
这样未尽全力的员工的行为实际是与公司现行的规章制度相违背的，对此，部门领导需要采用如下的方法。
对其适当加压。既然员工没有尽全力，那就由外部施压让员工用尽全力。例如，对其主动加大监督力度，采用加速模式。
在具体操作中，可以首先与员工达成共识，探讨有什么地方可以改进，其目的就是让员工认识到自己可以做得更多、更好；同时，这也能增强员工的信心。
然后，由领导对其具体的绩效考核目标进行规划与监督。例如，从这周开始每天给客户打10个电话，或者每天上班前与领导碰头，下午下班前再碰一次头，总结当天的工作情况。
最后，在监督与执行过程中，领导观察员工是否积极上进。如果其确实有困难，可以适当给予帮助。总体来说，就是要让未尽全力的员工加把劲，再努力一下。
在这个绩效辅导过程中，领导实际上扮演了施压者的角色。这虽然不能确保员工肯定会有较大进步，但至少可以保证其不会退步，或尽可能避免未尽全力的情况，毕竟这会直接影响其绩效考核的结果甚至整个团队的绩效。
当然，我们这里说的员工未尽全力并不是说员工一定是过错方，事实上，在绩效考核中，员工未尽全力的原因，更多地与公司管理层面有关。
例如，员工的超负荷工作导致其某些方面或总的绩效成绩不理想，员工本身已经自顾不暇，想要获得更好的名次需要更多的付出，在这个过程中，员工难免会表现得力不从心，甚至有抱怨和懈怠。
小提示：在各种绩效辅导方法中，我们还是强调要有针对性地使用，从员工的表现中找出其未尽全力背后的原因，发现问题及时解决，发现错误及时纠正。2.1.5 业绩不佳者
相对未尽全力者，业绩不佳者的问题比较单一，就是在业绩表现上没有达到绩效考核的标准。针对此种情况，绩效辅导者需要就造成业绩不佳的原因进行深入研究。
业绩不佳者往往自身表现出一定的懈怠情绪，如对工作目标不重视、工作态度不严谨等，这些不良情绪如果不及时被消化处理，势必会影响团队甚至公司其他员工的工作。从绩效辅导者的角度看，领导对于这样的员工，不应该只是批评或下硬性指标，要求其完成，应该从工作本身入手，帮助员工做出科学的规划。
因为没有清晰划分工作的轻重缓急以及重要程度，员工工作时眉毛胡子一把抓，必然导致员工付出了劳动却得不到满意的成果。所以，领导要帮助员工确定工作的优先顺序，从根本上梳理工作任务，执行起来才能有条不紊。
另外，在绩效辅导工作中，领导还要密切关注下属中的核心人员，将工作情况以及绩效辅导的信息有选择地传递给他们，让其提供一些有用的建议。例如，生产部门的小组长就是整个部门中的次级核心人员，生产部门经理要加强与他们的互动。面对业绩不佳的员工，领导可以和小组长们一起做出一定的努力，帮助他们。
通常情况下，员工在绩效考核中没有达到要求，可能有以下四种原因，如图2-2所示。
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