作者：漆晨曦 等
出版社：人民邮电出版社
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电信市场经营分析方法与案例试读：
前言
2004年3月，某电信公司意识到完成当年经营任务困难重重，遂热情邀请中国电信广州研究院的市场研究团队提供市场经营分析咨询。该团队应用市场经营分析方法，诊断经营问题，洞察客户行为，并据此策划、跟踪、评估了系列营销活动。历经几个月的努力，该电信公司市场经营工作渐入正轨。年终成绩揭晓，不但超额完成当年经营任务，而且优化并规范了市场营销管理流程及工作，为今后的市场经营工作奠定了坚实基础。
同样的故事于2005年、2006年分别在其他两家电信公司重演，大家惊奇地发现，市场经营分析工作一次又一次帮助电信企业创造了精确营销的神话。
精确营销目前已经成为电信企业的一种发展战略，但是，从粗放营销如何向精确营销过渡呢？上述事例显示，市场经营分析工作是通向精确营销的桥梁，是精确营销持续健康发展的基石。
市场经营分析，是科学、准确、及时、有效地用数据揭示市场经营问题、发现市场经营机会和支撑策略实施的艺术。整个工作以对市场经营问题和市场经营机会做出有效假设为起点，以统计分析或数据挖掘为手段，以充分利用企业内、外部数据对假设进行检验为重点，以对经营问题和机会做出准确、及时判断为目的。
近10年来，电信市场经营分析经历了飞跃发展：
① 分析的数据基础，从10年前的纸质统计报表发展到今天的数据仓库；
② 分析的对象从原来单一的业务主题，演变成包括业务、客户、营销和竞争四大主题，且客户、营销和竞争等分析主题日益重要；
③ 分析的工具也从原来单一的电子表格工具Excel发展到兼有 SPSS、SAS等高级统计分析工具，部分电信企业甚至兼有Clementine、Enterprise Miner、KXEN等数据挖掘工具。
本书的作者们即是伴随这一发展历程成长起来的。
作为国内通信行业成立时间最早的专业经营分析研究团队，在电信市场经营分析工作领域，作者们创下了多个业界第一。
1999年即开始从事营销活动的评估工作。作者们将纷繁复杂的营销活动进行了科学分类，据此总结了各类活动效果评估的方法模型，并以模板的形式在电信企业快速推广。
2001年，在绝大多数电信企业还不知何谓经营分析、外部根本找不到任何有关资料的时候，即开始总结经营分析方法模型，并将其整理成培训课件，开始对某省公司及各分公司的相关人员进行最早的经营分析培训，迄今为止，培训对象包括广东、四川、云南、新疆、甘肃、湖南、海南等多个省电信公司及分公司。
2002年，在对市场经营分析方法模型作了大量研究积累的基础上，负责研发成功国内电信行业最早的市场经营分析系统（TMAS，Telecom Market Analysis System），TMAS于2005年入选全球TOP10数据仓库，是国内首次也是迄今为止唯一入选TOP10的数据仓库。
2003年，开始全心投入数据挖掘领域，成为国内电信企业内部最早研究和操作数据挖掘的专业队伍，并结合营销工作将数据挖掘技术广泛应用于企业营销管理流程各环节，在客户洞察、签约管理、目标客户定位以及套餐设计、评估等工作中发挥重要作用，显著提高了企业营销效率，将精确营销工作落到实处。
2005年，为推动数据挖掘模型向各电信分公司高效推广，在 TMAS 数据仓库的基础上，研发出国内电信行业首个数据挖掘平台（即客户洞察系统，IDMS：Insight-Driven Marketing System），该平台对于数据挖掘技术在电信企业精确营销中的快速应用发挥了极大支撑作用。
本书是国内电信行业第一本市场经营分析专著，基于作者们长期的电信企业经营分析工作实战经验、分析方法和分析模型的积累，参考历年经营分析培训课件整理而成，是一本分析翔实的理论及实务读本，能帮助读者迅速、系统地掌握市场经营分析工作要点，并直接指导读者的市场经营分析实际工作。主要读者群包括电信行业从事市场经营分析的工作人员、市场经营管理及研究人员、业务支撑人员、营销人员、数据仓库设计与研发人员以及所有对经营分析工作感兴趣的人员。
本书各章节的主要作者如下：
前言、第1章、第2章由漆晨曦编写；第3章、第4章由辜敏编写；第5章由曾宪伟、漆晨曦、柯晓燕编写；第6章由柯晓燕、林清怡编写；第7章由刘斌、林清怡、柯晓燕编写；第8章由梁昉、芦陈辉、康钧、辜敏、柯晓燕编写；第9章由刘斌、漆晨曦、陈晓东编写；第10章由柯晓燕、张淑芳编写；第11章由陈金亮、康钧、张亮编写。在此感谢各位作者的辛勤劳动。编著者2007年1月第1篇基础理论篇第1章经营分析概述
电信企业要在激烈的竞争中立于不败之地，只有做到“知己知彼”，方能“百战不殆”。电信市场经营分析就是实现知己知彼的工具，它能帮助企业客观、准确、及时地了解内、外部市场环境现状和趋势，从而支撑企业经营决策或营销策略制定。
国内的电信市场经营分析于20世纪90年代末在电信企业开始盛行。其对应的背景是电信行业原一家垄断的平静市场被打破，形成“5+1”的激烈竞争局面。
目前召开每月经营分析例会已成为各级电信企业一项重要的工作，而经营分析也成为电信企业最有挑战、最锻炼能力、最培养人才的岗位之一。1.1 经营分析的涵义
经营分析的涵义有广义和狭义之分。1.1.1 广义的经营分析
广义的经营分析又名运营分析，它以电信企业的运营管理为分析对象，对市场、财务、运维、资源、日常管理等方面的工作情况，进行分项分析、综合分析和综合评价，如图1-1所示。
分项分析是以市场、财务、运维、资源、日常管理等工作中的某一个方面为对象进行的分析；
综合分析是同时以市场、财务、运维、资源、日常管理等工作中的某两个或以上方面为对象进行的分析；
综合评价则是全面衡量市场、财务、运维、资源、日常管理等方面的工作，衡量评价企业的运营管理水平的分析。通过综合评价，可以了解企业的运营管理总体水平，并可以发现影响目前运营管理水平的正面因素和负面因素，发现企业运营管理中存在的问题和机会，指导企业经营决策的制定，确定企业的经营重点。图1-1 广义的经营分析及其构成
综合评价的指标体系可以归纳为业务、营销、经济效益及资源效率等四大类，各大类又可以划分为几个方面，比如业务类指标划分为发展水平和发展潜力两个方面；营销类指标划分为营销效果和营销效率两个方面；经济效益类指标划分为收益性、流动性和安全性三个方面；资源效率类指标则划分为人力资源效率、设备效率和网络效率三个方面。
示例：某电信企业运营管理综合评价指标体系续表1.1.2 狭义的经营分析
狭义的经营分析（即市场经营分析）特指主要以客户、营销、竞争等为分析对象，以对企业内部经营数据或客户消费数据的统计分析、数据挖掘分析等为核心手段，辅以市场调查、二手报告等，评估企业市场经营状况、发现存在问题、揭示影响因素以及预测发展趋势，最终支撑企业经营决策和市场营销策略的制定的工作。与广义的经营分析比较，它不含财务、运维、资源、日常管理等方面的内容。市场经营分析在电信企业运营分析中的定位如图1-2所示。图1-2 市场经营分析在电信企业运营分析中的定位
说明：
1.狭义的经营分析是广义的经营分析的组成部分
狭义的经营分析（即市场经营分析）和财务分析、网络运营分析一道共同构成企业的运营分析。
根据分析对象，市场经营分析又由业务分析、客户分析、营销分析和竞争分析四大主题分析组成；而财务分析主要是了解企业资金利用效率的分析；网络运营分析则是了解网络运作效率的分析。
市场经营分析、财务分析和网络运营分析一方面分别以企业的四大类报表作为数据源，如统计报表、业务报表、四张财务会计报表和网络运营报表；另一方面，市场经营分析越来越多的依赖于数据仓库提供的数据源，没建立数据仓库的则会以生产管理系统，比如各类业务的计费系统（主要提供客户消费行为方面的数据）和营业系统（提供客户背景资料方面的数据）作为数据源；另外，作为内部数据的重要补充，统计局的统计指标以及市场调查及外部情报机构购买的信息也都是市场经营分析的重要数据来源。
2.狭义的经营分析
从迈克尔·波特的五力模型，可以发现影响电信企业利润的主要因素是客户和供应商的议价能力，替代品和潜在进入者的威胁以及企业在现有行业的竞争地位。这实际上也勾绘出了企业市场经营工作的重点，就是对上述五要素进行管理。从电信企业实际情况来说，日常工作主要是对业务、客户、营销、竞争的管理，因此，电信经营分析主要以业务、客户、营销、竞争等作为分析对象，必要时，也涉及对供应商以及产品供应情况的分析（如图1-3所示）。（1）对电信企业来说，存在的实际情况是电信企业规模大，供应商砍价能力相对弱，且大量的设备投资并不是经常的，因此，供应商的管理相对不太重要，一般不是日常经营工作重点，但在特殊情况下，如新产品投入市场时，终端供应问题就可能成为阶段性重点，此时供应商也将需纳入分析：（2）在激烈的竞争情况下，客户议价能力日益增强，客户的分析、研究越来越重要，显然客户管理是日常市场经营工作的重点；（3）企业取得现有行业中的竞争地位一方面依赖企业现有的营销策略，另一方面与行业内现有竞争者的策略紧密相关，因此，对企业现有营销组合的管理和行业内现有竞争者的管理是日常工作的重点；（4）替代品，潜在进入者在技术发生变革时也会出现，如Cable modem就是ADSL 宽带技术的替代品，所以作为竞争的表现形式，也是分析重点，纳入竞争分析中一并管理。图1-3 电信市场经营分析对象
本书论述的对象即为狭义的经营分析，我们称为电信市场经营分析。1.2 电信市场经营分析的分类
按照不同角度，可以对电信市场经营分析作不同的分类。
1.按照经营分析对象
可以划分为业务、客户、营销组合和竞争四大主题分析。
2.按照分析工作的周期性
可以分成常规分析和专题分析。（1）常规分析：一般指按照固定模板，每月只是动态地更新经营数据而进行的分析工作。
要了解一个企业的总体经营情况，有经验的领导心里总是有一些类似KPI的指标，每个月看那几个指标，对企业当前的运营情况就大致“心中有数”了；“心中有数”落实在经营分析工作中，就是每个月持续、动态地跟踪了解几个方面的情况，从而把握企业总体经营态势，因此，常规分析经常跟业务分析对应，又称关键指标分析。
为了帮助领导持续动态地把握企业总体经营态势，做到心中有数；同时，为了将经营分析工作更有效率地开展，分析人员一般将这部分分析工作按照科学、合理的分析思路形成工作模板，根据最新的经营数据每个月更新模板中的有关信息，从而高速有效地形成企业每个月的常规分析工作。
当然，常规分析模板并非是一成不变的，它随着企业经营工作的改变而不断发生变化，以帮助领导把控总体的经营态势作为主要内容，以揭示经营过程中存在的重点问题和机会作为最终目标。（2）专题分析：相对按照固定模板、周期性开展的常规分析而言，指根据企业某一阶段工作重点、热点或新产生的问题，临时开展的分析工作，可能支撑经营决策，但主要支撑营销策略制定。
专题分析相对常规分析来说，更微观、更深入，经常针对企业新推出市场的某个产品跟踪、某项营销活动的评估、某类客户的消费特征刻画、某种经营问题（比如拆机、话务流失、零次话务等）来展开，帮助市场经营人员客观评判某项经营情况并揭示其内在规律或原因，最终以支撑市场经营人员制定或调整专项营销决策为目标。
3.按照分析手段
可以分为定性分析和定量分析，目前定量分析的主要手段是统计分析和数据挖掘。
4.按照分析所用到的数据粒度
可以划分为报表分析、帐单级数据分析和清单级数据分析。
总结上述分类如图1-4所示。图1-4 电信市场经营分析的分类1.3 电信市场经营分析框架
根据电信市场经营分析不同维度以及分析人员的专业背景，电信企业可以建立本企业经营分析工作的框架。比如，按照分析对象，企业可以将分析人员划分为业务分析人员、客户分析人员、营销分析人员以及竞争分析人员；按照分析手段，可以将分析人员相对分工为统计分析人员和数据挖掘人员；按照分析周期，可以将分析人员划分为常规分析人员和专题分析人员。
三个维度依据电信企业的经营管理架构有主要维度和次要维度的层次之分，比如某电信企业市场经营工作按照业务、客户、营销等主题划分他们的管理职能，那相对应的，必然也是按照业务、客户、营销和竞争的分析对象作为主维度划分该企业的经营分析工作，否则经营分析工作跟管理职能脱节，必然导致经营分析支撑经营管理和营销决策不到位的后果；次维度和第三维度的选择，则看分析手段和周期哪种维度的划分更为突出，如果要强调分析手段在分析工作中的区别，则把分析手段作为次要维度，而分析周期的划分作为第三维度；如果要强调周期性的划分，则把分析周期作为次要维度而分析手段作为第三维度。（参见图1-5）图1-5 市场经营分析的典型框架
经营分析本身是支撑企业市场经营管理和营销管理决策需要而存在，因此其架构也应视企业的实际情况或需要而定，原则是和企业市场经营管理架构相一致，并且随着经营管理架构的变动而变动，并不是千人同面或一成不变的。1.4 电信企业市场经营分析发展的三个阶段
电信市场经营分析以支撑市场经营决策或营销策略为目标，其发展与电信企业经营管理、营销管理的发展，以及技术手段的进步息息相关。
从经营分析近10年的发展来看，迄今为止，电信企业经营分析发展可划分为三个不同的阶段：第一阶段，统计分析-固定报表阶段；第二阶段，统计分析-多维报表阶段；第三阶段，数据挖掘阶段。随着阶段的后移，企业的经营分析水平不断提高，经营分析对企业的支撑作用也越来越大，如图1-6所示。图1-6 电信企业市场经营分析发展的三个阶段
目前，由于各个省、市电信公司的技术条件和营销管理需求不同，可能分别处于上述三个不同的经营分析阶段。对于营销管理需求单一、技术不成熟的省、市电信公司，经营分析尚处于统计分析的固定报表阶段，而对于一些发达的省、市电信公司，因为市场竞争严峻，客户需求多样，导致营销管理需求多样化，加上数据仓库和数据挖掘技术的不断发展，经营分析已进入数据挖掘阶段。总的来说，随着电信市场竞争的不断加剧，各个省、市电信公司的经营分析将逐步向数据挖掘阶段迈进，对于现在处于第一阶段的省份，甚至可能会跨过第二阶段而直接进入第三阶段。
第一个阶段：统计分析—固定报表阶段
本阶段的经营分析工作主要面向经营决策支撑，以统计报表、计费系统的业务报表等作为主要数据源，由于报表维度的局限性，经营分析维度相对单一，分析工具主要以 Excel 为主；分析的对象主要针对电信企业的几个专业产品，如本地电话、长途电话以及数据业务等，指标为用户数、话务量、话费等。
在这个阶段，企业有专门的经营分析人员，通常经营分析人员还兼有其他工作。部分公司开始对经营分析工作平台——数据仓库（市场经营分析系统）——的策划、设计和建设进行尝试。
第二阶段：统计分析—多维报表阶段
本阶段，以企业成功建立数据仓库（市场经营分析系统）为标志，经营分析既面向经营决策支撑，也开始服务营销策略制定。
此时，固有的报表分析已不能满足经营分析的需要，数据仓库或数据库作为经营分析支撑的主要平台出现。以此为基础，作为经营分析原材料的维度、指标几乎可以随心所欲的进行灵活组合，并可深入到报表数据根本不可比拟的帐单、清单级数据，除产品之外，分析人员有更多的条件来对套餐效果和客户消费行为作进一步的分析和跟踪。
在本阶段，部分电信（分）公司基于客户消费清单和帐单建立数据仓库；部分电信分公司虽然只是基于客户消费帐单建成同样支撑经营分析的数据库，也被称之为经营分析系统。
同时，在本阶段，经营分析成为电信企业的一个专门岗位，而且由于每月经营分析会的定期召开，这个岗位集统计分析、市场营销、数据库管理甚至演说家等专业于一身，并且成为领导询问最多、最锻炼能力、加班最频繁且极具挑战性的工作。
第三阶段：数据挖掘阶段
本阶段，以数据挖掘技术引入企业经营分析工作为标志。
以客户为核心，建立流失预警、客户签约管理、客户分群、目标客户定位、套餐设计、套餐效果评估等模型，提高电信企业营销工作的针对性、命中率，优化企业营销资源的配置，成为经营分析人员的日常工作。经营分析职能得到强化，此时，与精确营销管理的需求相适应，经营分析在企业的定位也从原支撑宏观经营决策为主转变为营销策略的支撑为主，分析对象也从原有的产品对象为主转变为客户、套餐、竞争兼顾，并以客户为主。经营分析队伍也由1个岗位，扩展到1个团队，部分发达的、领先的电信（分）公司甚至有8～10人的经营分析队伍专门从事该项工作，
另外，随着企业数据仓库运作越来越规范、越来越成熟，对经营分析工作的支撑力度越来越大；加之长期注重经营分析方法、模型和模板的积累总结，经营分析人员常规分析水平提高，投入精力减少，更多的精力将投入专题分析，尤其是数据挖掘模型的建立和应用，实实在在地支撑企业精确营销工作的真正落实。
目前，各电信公司真正处于数据挖掘阶段的还很少，深圳移动可以作为一个代表。欠发达省份主要处于统计分析—固定报表阶段，个别处于统计分析-多维报表阶段；发达省份的大部分电信分公司处于统计分析—多维报表阶段，个别分公司处于从统计分析—多维报表向数据挖掘过渡阶段。1.5 电信市场经营分析的运作管理
电信市场经营分析有一个很重要的特点，就是多部门、多个专业人员的协同作业，所以经营分析工作的成败有赖于企业同事之间的合作精神同时有助于专业人员合作精神的培养。
以下举个某电信公司每月经营分析工作流程的例子，说明电信市场经营分析工作的运作管理。
1.成立经营分析虚拟小组
小组成员包括：主管经营分析工作的主任、常规分析人员、专题分析人员、营销策略人员和数据支撑人员。
职责划分：
主管经营分析工作的主任：虚拟小组组长。负责召开虚拟小组会议，包括专题分析主题讨论会和经营分析小组预审会。根据讨论结果分别确定每月专题分析主题以及汇报的经营分析报告；
常规分析人员：制定和调整常规分析模板，每月向计财部接口取数，更新数据；
专题分析人员：提出每月专题分析的主题，向网运部或分公司帐务中心提出数据需求，根据虚拟小组确定的主题组织和完成专题分析，；
营销策略人员：提出近期营销活动的关注重点，为专题分析人员制定专题分析主题提供资料；并协助专题分析人员完成策略建议部分的报告。
后台支撑人员：根据要求按时按质提供数据。
2.建立经营分析工作流程
工作流程如图1-7所示。（1）专题分析主题确认
每月15日左右召开专题分析主题讨论会，根据上一次经营分析会中常规分析表现出来的异常现象、公司领导要求进一步研究的主题、本月主要营销活动等提出本月专题分析的备选主题，经讨论确定2个左右的主题。图1-7 经营分析工作流程（2）专题分析思路和方案设计
分析人员根据确定的主题设计专题分析思路和方案，并对业务支撑部门提出数据需求，每月20日提交省公司网运部。（3）网运部提供历史消费数据
根据分析人员提出的专题分析数据需求，网运部每月25日提供上月以前的历史消费数据。（4）分公司帐务中心提供上月消费数据
根据分析人员提出的专题分析数据需求，如果需要上月的消费数据，分公司帐务中心每月8日提供上月的消费数据（省公司网运部处理各分公司上传数据要到12日，来不及响应，所以专题分析如果有上月消费数据的支撑需求，得由分公司帐务中心提供）。（5）常规分析模板调整
每月25日，常规分析人员在上月的常规分析模板基础上，根据当月市场经营情况，对常规分析模板作调整和完善。（6）计财部向常规分析人员提供财务和统计报表
每月7日，计财部向常规分析人员提供财务和统计报表。（7）经营分析预审会
每月经营分析会之前1～2天，即每月9日，市场部内部召开经营分析预审会，审核常规分析的结论是否适当，专题分析的方法、结果和表现是否合适，确定最终报告版本。（8）经营分析会召开
每月10日，召开省公司经营分析会。第2章电信市场经营分析内容2.1 分析内容设置
对于电信市场经营分析工作的开展来说，主题设置非常重要，应该符合以下三个原则。
首先，要求主题的设置符合系统性原则，即各个主题合在一起，能够满足企业经营管理或营销管理对于经营分析工作的支撑需要；
其次，要求主题设置符合独立性原则，即主题之间基本不会出现交叉，并且各自能够形成自己的内容体系；
再次，要求主题设置符合可操作性原则，由于电信市场经营分析的主题设置最终要落实在分析人员的工作分工上，所以要结合分析人员的专业发展考虑，避免出现分析主题的设置影响分析人员工作积极性发挥的问题。
需要强调的问题是，电信市场经营分析的主题设置对于企业数据仓库（市场经营分析系统）的建设也起到十分重要的作用。主题设置混乱，主题之间交叉严重，必然导致数据仓库的底层数据模型之间关系混乱或者存储重复、系统效率不高的问题。总结这些年来数据仓库建设失败的教训，主题设置不合理经常是一个重要原因。
基于波特的五力模型，我们将电信市场经营分析划分为业务、客户、营销和竞争四大主题，具体来由详见1.1.2节，不再赘述。
从应用的角度看，三大模块需根据企业经营管理或营销组织的实际需要将对象进一步细分，比如电信企业将客户分为大客户、商业客户、公众客户和流动客户来管理，管理的内容又分为分群管理，价值管理等，则需将客户分析模块最终落实到相应的客户分群主题、客户价值分析等主题上；业务或产品分析模块也同样需要进一步细分到各专业。2.2 业务分析
按照人们对一样事情的认识规律总结得到电信关键指标分析五步法，主要包括发展状况分析、标杆分析、影响因素分析、发展预测以及下一步经营重点选择等内容。如图2-1所示。图2-1 业务分析五步法（1）发展状况分析
人们对一件事情的认识总是从当前这个时点上这件事情的情况怎么样开始，对于关键指标分析来说，首先要分析的内容是：业务的发展状况如何？客户发展的状况如何？市场占有率如何？对于这个分析内容主要采取的分析手段是绝对指标和结构指标，一方面了解业务的发展规模，另一方面从结构指标揭示业务的构成。从这两个方面基本可以全面反映一个业务某个时点上的发展状况。（2）标杆分析
对一件事情的认识，了解了某个时点上情况如何之后，人们接下来要问的就是这种情况是否正常，因此，对于业务分析来说，第二步同样面对的是业务发展状况既然如此，那么是否正常的问题。要解决这个问题，就需要通过标杆分析，客观地对现状进行评估，以了解现状与以往或目标的差距。根据标杆分析采用的基期不同，标杆分析结果可以用环比、定基比、同比或进度等指标来体现，从而帮助我们把握企业整体发展情况是否正常。需要强调的是，受到节假日以及长短月等季节因素的影响，电信业务发展在一定程度上存在季节性因素，所以在标杆的选取上，越来越集中在同比分析上，而环比或定基比通常配合同比分析作为参考。（3）影响因素分析
对于一件事情的认识，如果知道了它的发展变化趋势，并且判断出它是不正常的，那么人们的下一个问题肯定是，是什么原因导致它不正常呢？因此，业务分析的第三个步骤就是分析导致业务发展异常的影响因素分析。对于影响因素分析，常用的分析手段是统计学中的综合指数分析法，即把一个指标按照因子分解的方式分解为几个能够连乘的因子，从而判断各个因子对这个指标的影响程度。我们经常用到的有二因子、三因子甚至四因子分解方法。比如长话业务收入可以分解为话务量和平均单价二因子；也可以分解为通话用户数、MOU 和平均单价三因子；同样可以分解为通话用户数、户均次数、平均单次时长和平均单价四个因子，在因子分解的基础上，即可以得出各个因子，比如通话用户数、MOU、平均单价等因子对长话业务收入的影响程度。（4）发展预测
在摸清楚一件事情目前的情况如何、情况是否正常以及如果不正常那么导致不正常的因素是什么之后，最后一个问题肯定是它今后会如何？因此，对于关键指标分析来说，最后一个分析内容就是要在现有情况下，预测这些指标或影响指标的关键因子在未来某个时点或某段的发展情况，从而得出下一步需要改善的重点工作。通用的预测手段一般可分为时间序列法和回归法，时间序列法是通过一组足够多的历史数据，对未来时间的数值作预测；回归法是通过模拟一个函数的方法，通过自变量来推导因变量，从而对未来业务发展状况作出预测。在历史数据丰富的情况下，时间序列法采用较多。（5）下一步工作重点
根据上述分析，选择对未来影响大的关键指标或因子作为工作重点，以规避风险，把握机会。
示例：2.3 客户分析
客户分析以数据挖掘分析为主要手段，面向营销策略制定。
根据客户生命周期的规律，可以依次设计客户分析的内容为：潜在需求分析、交叉销售分析、增值销售分析、客户签约分析、客户流失分析、客户价值分析、客户分群分析、客户信用度分析等，如图2-2所示。图2-2 基于客户生命周期管理客户分析应用框架（1）基础分析
客户分群、客户价值分析、信用分析对每一阶段均适用，是客户分析的基础工作。
客户分群模型：客户分群是根据一个或多个客户属性组合把所有客户划分成不同的类，同类内的客户具有最大的相似性，异类间的客户具有最大的差异性。
通过对客户合理的类别划分，可以对客户总体构成有准确的认识，这样对客户的服务和营销更具针对性。对客户分群可以达到如下目标：
了解客户的总体构成；
了解各种客户价值的客户群体特征；
了解流失客户的客户群体特征；
了解使用各种套餐的客户群体特征；
了解各信用等级的客户群体特征；
……
客户分群后的结果可应用于：对不同价值分段的客户进一步细分以了解各个分段的客户组成，对流失倾向高的客户进一步细分以采取不同的挽留策略，对交叉销售的目标客户进一步细分以采取不同的行销策略。
客户价值分析：客户价值是指根据客户和企业的当前关系，分析单个客户和客户群对整个企业收益的贡献度。它包括两部分：客户当前价值评分和客户潜在价值，前者通过客户现有价值与客户成本的数量计算得到客户的利润贡献度，它是分析客户对通信公司贡献价值的一个较为准确的度量；后者主要通过输入客户的人口统计属性、客户的通话行为、客户的计帐属性以及客户的扩展属性等变量，建立适当的数据挖掘分析模型，估计确定出未来价值。客户价值是衡量一个客户对通信公司的利润或者贡献大小的标准，可以用于客户挽留和推出新资费方案时的目标客户群选择，是通信公司对客户进行争取、保持、市场营销活动等的重要依据之一。
客户信用度模型：客户信用度根据客户在网时间、缴费情况、客户积分等相关要素对集团客户和个人客户进行评分，用于衡量客户缴费行为的好坏。客户信用度模型主要用于制定合适的催欠策略，对于信用度高的客户适当延长催欠时间，对于信用度极低的客户则及时停机以避免更大的损失，同时客户信用度也是计算客户价值时的要素之一。（2）进入阶段——潜在需求分析
在这个阶段，企业需要了解客户的需求，并设计出相应的产品满足客户潜在需求从而获取客户，或是根据现有产品的特点，识别哪些客户可能感兴趣，对电信经营分析人员来说，主要的工作是后者。（3）成长阶段——增量销售与交叉销售分析
当客户处在成长阶段，企业一般采取增值策略，希望促成客户价值的快速增长，因此这个阶段的分析内容主要以增量销售分析及交叉销售为主。
增量销售分析：是指向顾客销售某一特定产品或服务的升级品、附加品，或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品或服务。对电信运营商来说，经常是指在客户原有消费的基础上，让其消费更多的量。
交叉销售分析：交叉销售是指企业向原有客户销售新的产品或服务的过程。Cross Selling 是对于现有客户的补充销售，把主要产品和附加的产品或服务结合起来，形成一种更好的产品配套或更完善的解决方案，从而增加客户的价值。在这种情况下，客户的忠诚度可望提高：客户对企业有越多的需求，客户与企业的联系越紧密，防止客户转向别的公司的约束就越多；更重要的是可以增加利润，实践证明，将一种产品和服务推销给一个现有客户的成本远低于吸收一个新客户的成本。（4）成熟阶段——客户忠诚度分析
当客户处在成熟阶段，企业希望客户的成熟阶段持续时间越长越好，因此一般采取客户保持策略或进行签约管理稳住客户，而支撑保持策略或签约管理的常用手段是客户忠诚度分析，通过忠诚度的分析判断，找到客户保持的契机和隐患，更针对的实施客户保持策略，进行签约。（5）衰退阶段——客户流失分析
客户处于衰退阶段，企业需要对客户采取挽留策略，以便客户能够重念旧好，回心转意，而支撑客户挽留策略的分析则是对客户的流失判断和对流失客户的预警。
了解客户流失的原因和特征，建立模型，预测客户流失对企业造成的损失和实施挽留措施的必要性，在客户流失前挽留住高价值客户已经成为电信企业关注的重点。
而对于流失问题来说，清晰地界定流失客户是流失分析的前提，流失判断分析的工作就是设计出一个标准，用来区分一个没有发话或发话减少的客户是流失了还是只是处于消费波动阶段。2.4 营销分析
电信企业营销管理流程可以归纳为四个环节：分析（Analysis）、策划（Plan）、执行（Do）、评估（Evaluate），简称APDE环。
市场经营分析落实在营销管理流程中各环节的分析工作，合称为营销分析，各环节有不同的分析内容和侧重如图2-3所示，简单说明如下。图2-3 电信企业营销管理流程APDE示意图（1）分析（Analysis）环节
根据企业某阶段经营分析反映出来的问题，企业面对的热点经营问题，新技术或竞争引发的问题，在了解客户需求的基础上，判断营销机会，是分析阶段需要完成的工作。分析的主要内容有：
分析现状，发现问题；
识别各种影响因素；
识别营销机会；
确定营销目标。（2）策划（Plan）环节
根据营销机会的判断，并在一定目标客户群范围内，策划营销活动或套餐，并根据客户消费行为和特点分析，确定营销活动或套餐的对象、形式、框架以及参数的取值范围，完成营销策划阶段工作。分析的主要内容有：
客户消费特点。
营销参数设计：在营销参数设计上，营销计划预演（Rate Plan Simulation）是一个十分重要的工作。通过营销计划预演，业务人员即可轻松对以往的资费方案做一定的调整（比率调高调低、计费单位调整、计费单位费率变化区隔等），并依据业务人员对业务的了解、对客户的了解、对以往资费方案实施效果的了解，填入相应调整后用户的成长率，通过对以往 CDR 详单、租费信息的分析，预演出资费方案调整后的结果（用户人数以及总收入的变化）。
目标客户群定位。
活动范围、时间。（3）执行（Do）环节
营销执行阶段，经营分析的主要工作是根据目标客户群的特点制定一定规则，并将此规则用于潜在客户群，从而落实目标客户的号码清单，并通过派单指导一线营销人员的营销执行工作。主要内容有：
目标客户名单派单；
营销试点；
营销指导和监督。（4）评估（Evaluate）环节
营销评估一般将营销活动根据营销活动的三大目的——获取客户、提高ARPU、客户保持设计相应分析内容，比如对于以获取客户为主要目标的营销活动，新客户发展数是评估的关键指标；对于以提高ARPU为主要目标的营销活动，则以相应产品话务量、话费收入作为关键指标进行评估；对于以客户保持为主要目标的营销活动，则以客户流失趋势的变化作为主要指标来进行相应评估。主要内容有：
对比活动用户前后消费；
对比活动用户和非活动用户消费行为；
对营销效果下结论；
下一步优化建议。2.5 竞争分析
电信企业可以利用网关信息进行一些竞争分析，如：竞争对手用户发展情况、本企业用户使用竞争对手产品情况和竞争对手用户使用本企业产品情况等内容的分析，但就一个电信企业来说，网关信息远远不足以支撑全部的竞争分析，要完成全面系统的竞争分析，还要结合情报体系获取的外部竞争数据。但目前，由于外部数据不完整、非连续等特殊性，外部情报数据还不适合植入数据仓库，所以依据数据仓库开展的竞争分析的重点还是放在网关信息的利用上，但从发展趋势来说，结合两方面的数据源，进行深入分析必将成为竞争分析的发展趋势。完整的竞争分析主题如图2-4所示。图2-4 电信市场经营分析—竞争分析示意图第3章市场经营分析流程3.1 分析流程
经营分析人员通常会有这样的感受：“我好像是什么都知道，但却什么都做不了”。之所以会有这种感受，一方面是因为经营分析人员长期与报表数据打交道，对数据有着较高的敏感性，在进行数据分析的过程中，通常可以发现企业经营过程中出现的一些问题。但从另一个方面来讲，分析工作如果没有依照一种科学合理的流程开展，经常会出现分析未切主题或不够全面，获取数据反复，发现了问题但是不知道如何挖掘引发问题的深层次原因，通过分析得到了正确的结论却没有适当明确地转达给决策层等等问题，这样也就势必造成“我好像是什么都知道，但却什么都做不了”的局面。因此，对于经营分析工作而言，一个科学合理的流程就显得尤为重要。
我们认为一个完整的经营分析流程应当包含6个步骤，如图3-1所示。图3-1 经营分析流程
1.问题定义
确定分析目的、分析对象和分析内容。
2.分解问题
通过层层分解将大的、不可控的问题分解为小的、可控的问题。
3.数据需求
依据分析目的、分析对象和分析内容确定分析所需的各种数据。
4.获取数据
依据数据需求从系统中提取所需数据，从外部收集数据和资料。
5.分析论证
使用恰当的方法对所采集到的数据和资料进行分析、推理，得到分析结论。
6.结果表达
制作分析报告，将分析结果准确无误地表达出来。3.2 问题定义
问题定义，顾名思义，就是确定分析要解决或要回答的问题，即分析工作的目的。
由于经营分析是以支撑市场经营决策或营销策略为目标，因此，多数情况下，经营分析工作的目的是为了解答领导决策层在决策过程中所遇到的一些问题。比如：目前的经营状况是否正常，我们是否需要采取一些措施？竞争对手新推出的市场策略对我们有什么影响？如何应对？为了保证分析结论能够有效支撑经营决策，经营分析人员就必须与领导决策层多多沟通，了解他们真正需要解决什么问题，事先会有一些什么样的假设等等。比如：数据显示某月用户离网严重，领导决策层需要知道客户为什么离网，是因为套餐到期，还是竞争对手有所动作？对于客户离网这个问题，领导决策层给出了两个假设：一是套餐到期；二是竞争原因。经营分析人员在了解了领导决策层要解决的问题和相关假设之后，就可以有针对性地开展工作，从而使得分析工作对决策的支撑更加有效。
依据问题产生的方式，问题定义的方法通常有两种：目标导向和问题导向，如图3-2所示。图3-2 问题定义的方法
1.目标导向
目标导向指依据一个既定的目标来创建问题，确定分析目的。比如，目标是市场占有率达到60%，针对这个目标，我们的分析目的就是如何才能使市场占有率达到60%？我们在存量市场应该如何，在增量市场应该如何？
2.问题导向
问题导向指直接由存在的问题来确定分析目的。比如，报表显示收入出现了下降，针对收入下降这个问题，我们的分析目的就是这种下降是否正常？收入的下降与季节因素有多大的关系？可能的关键问题在哪里？
无论是通过哪一种方式来确定经营分析的目的，我们都需要注意一点，就是在分析工作开展之前，要与领导决策层确认分析目的及相关假设，以确保分析工作的针对性和有效性。
分析目的确定之后，相关的分析对象和分析内容也就随之确定。分析对象可能是宏观层面的企业、竞争对手、客户等等，也可能是某个具体的客户群、产品、营销活动等等。分析内容指针对研究对象，我们要分析什么。可以是宏观层面的市场竞争情况、市场策略、客户感知、服务情况等等，也可以是具体的收入、业务量、用户数等等。比如，如果分析目的是如何才能使市场占有率达到 60%，则分析对象就是企业自身、竞争对手、客户等等，分析内容则是各个企业的占有率、市场策略、客户忠诚度等等。如果分析目的是了解住宅客户收入下降原因，则分析对象就是企业住宅客户，分析内容则是收入、MOU、ARPU、拆机数等等。3.3 分解问题
如果说定义问题是先决的第一步，那么将大问题层层分解则是解决问题的关键。
在上一个步骤中，我们确定了分析工作要解决的关键问题，通常情况下，这些问题都是由许多相关因素的共同作用导致的，因此我们可以将对关键问题的分析转化为对其相关问题的分析。比如，关键问题是收入为什么出现下降？那么与之相关的问题可能是季节因素，也可能是竞争因素，或者是自身内部管理方面的因素。通过对所有相关问题的分析我们就可以基本上确定到底为什么收入出现了下降。
分解问题阶段的主要工作就是将大的关键问题转化为小的相关问题，我们称这种方法为结构化的分解问题方式，具体有3种形式，如图3-3所示。图3-3 结构化分解问题方式3.3.1 演绎树
演绎树是将问题分解为有内在逻辑联系的子问题的一种工具，本质上是通过不断分解问题来探求问题。在分解的过程中，根据问题与子问题之间是否存在数量关系，可以将演绎分为定量演绎和定性演绎。
3.3.1.1 定量演绎
我们将问题与子问题之间存在数量关系的演绎方法称为定量演绎。定量演绎的优势在于由于问题与子问题之间存在数量关系，我们可以非常精确地将大的问题拆分为相对独立的各个子问题，而且不会出现遗漏。
依据定量关系的具体种类，定量演绎又可以分为结构分解和因素分解，如图3-4所示。
1.结构分解
结构分解是指问题与子问题之间是加和关系时的演绎方法，演绎过程也就是将问题按照其加和元素直接进行拆分。比如，对于总收入出现下降这个问题，由于总收入等于几个不同客户群收入的总和，因此我们可以直接将总收入拆分成几个不同客户群收入，这样总收入出现下降这个问题就可以拆分成为具体某个客户群收入下降的问题。
上面的例子是从客户群对收入进行了分解，在电信行业，我们通常可以采用如图3-5所示的维度进行结构分解。图3-4 定量演绎图3-5 结构分解可采用的维度
在进行结构分解的过程中，我们应依据实际需要选择合适的维度，可以是单维度分解，也可以使用多个维度层层分解，分解的层次越多，所得到的问题也就越具体。比如，我们可以仅仅是将总收入下降这个问题分解成某一个客户群收入下降的问题，也可以继续将其分解为某一个客户群的某一个业务收入下降的问题。
2.因素分解
因素分解是问题与子问题之间是相乘关系时的演绎方法，演绎的过程是利用指数分析法分解出各个因素对整体的影响程度。
根据因子的个数，因素分解可分为二因素分解、三因素分解和四因素分解，比较常用的是二因素分解和三因素分解。（1）二因素分解
整体结果由两个因素共同作用形成，通过指数分析法分解出两个构成因素对整体结果的影响程度。
比如，长途话费收入=长途话务量×平均单价。
通过二因素分解将长途话费收入的变化分解为长途话务量变化带来的影响和平均单价变化带来的影响。
假设Y为长途话费，A为长途话务量，B为平均单价，Y、A、B111代表报告期，Y、A、B代表基期，分解公式如下：000
长途话费收入变化=Y−Y=A×B−A×B101100=(A×B−A×B)+(A×B−A×B)10001110
其中，（A×B−A×B）代表话务量变化对整体话费收入变化的1000影响，（A× B−A×B）代表单价变化对整体话费收入变化的影响。1110
假如长途话费收入下降了100万元，经过二因素分解发现，话务量下降导致的话费收入下降为90万元，平均单价下降导致的话费收入下降为10万元，我们可以因此断定话务量下降是导致收入下降的主要原因，这样就把长途话费收入下降的问题进一步分解为长途话务量下降的问题。（2）三因素分解
整体结果由三个因素共同作用形成，通过指数分析法分解出三个构成因素对整体的影响程度。
比如，长途话费收入=实际发生长话用户数×MOU（平均每户通话时长）×平均单价。
通过三因素分解将长途话费收入的变化分解为用户数变化带来的影响、MOU变化带来的影响以及平均单价变化带来的影响。
假设Y为长途话费收入，A为实际发生长话用户数，B为MOU，C为平均单价，Y、A、B、C代表对比期，Y、A、B、C代表基11110000期。
长途话费收入变化=Y−Y=A×B×C−A×B×C10111000
=(A×B×C−A×B×C)（用户数变化对收入变化的影响）100000
+(A×B×C−A×B×C)（MOU变化对收入变化的影响）110100
+(A×B×C−A×B×C)（平均单价变化对收入变化的影响）111110（3）四因素分解
相对二因素分解和三因素分解，四因素分解不太常用，不过为了方便大家查阅，这里还是列出四因素分解的方法。
比如，长话费收入＝通话用户数×单次时长×户均次数×平均单价。
通过四因素分解将长途话费收入的变化分解成为用户数变化带来的影响、单次时长变化带来的影响、户均次数变化带来的影响以及平均单价变化带来的影响。
假设Y为长话费收入，A为用户数，B为单次时长，C为户均次数，D为平均单价，Y、A、B、C、D代表对比期，Y、A、B、C、111110000D代表基期。0
长途话费收入变化=Y−Y=A×B×C×D−A×B×C×D1011110000
=(A×B×C×D−A×B×C×D)（用户数变化对收入的影响）10000000
+(A×B×C×D−A×B×C×D)（单次时长变化对收入的影响）11001000
+(A×B×C×D−A×B×C×D)（户均次数变化对收入的影响）11101100
+(A×B×C×D−A×B×C×D)（平均单价变化对收入的影响）11111110（4）案例实操在某分公司1月份的经营分析工作中，经营分析人员发现当月普通电话收入与去年同期相比有较大幅度的下降，为了搞清楚收入下降的原因，对普通电话同比收入下降进行了定量的分解，最终通过结构分解和因素分解找到了问题所在。
某分公司1月的经营分析工作中，普通电话收入同比出现了下降，如图3-6所示。图3-6 案例：普通电话收入走势
对于普通电话收入同比下降这个问题从业务的角度进行结构分解，发现普通电话收入下降主要是由长话业务收入下滑引起；接下来对长话业务收入下滑进行三因素分解，分解得到了通话用户、平均单价及MOU变化对长话业务收入下滑的影响，最终发现 MOU下降是最主要的影响因素。分解的结果如图3-7所示，具体分析计算过程略。图3-7 案例：普通电话收入下滑分解
3.3.1.2 定性演绎
前面详细介绍了定量演绎方法，但在实际分析过程中，经常会遇到一些问题无法通过定量的方法分解成为若干子问题，在这种情况下，我们就只能进行一些定性的分解，即定性演绎。
通常情况下，我们把定性演绎树又称为鱼骨图，主要是因为其形状与鱼骨相似而得名。
比如，问题是为什么今年没有完成收入任务，通过定性演绎我们可以得到如图3-8所示的鱼骨图。图3-8 鱼骨图——收入任务未完成原因分析
定性演绎虽然可以进行非定量关系的分解，但是由于各子问题之间没有数量关系，只能是根据分析人员的思维进行发散分析，因而对问题的分解很难全面。为了保证问题分解的正确和全面，我们可以采用头脑风暴的方法进行问题的分解，在专家的脑力激荡中尽可能地使问题分解得正确、全面。3.3.2 假设树
假设树也是对问题进行分解的一种工具，与演绎树不同的是，演绎树是通过分解问题来探求问题，而假设树是直接给出引发问题的各种假设，然后通过分析来论证这种假设正确与否。假设树会比较集中于潜在的解决方案，可以从一定的程度上加快发现问题及解决问题的进程。
比如，在确定了话务量是收入下降的主要原因之后，我们通过假设树先给出引发话务量下降的各种假设，如图3-9所示。图3-9 话务量下降假设
在给出各种假设之后，我们需要通过分析来肯定或否定这些假设，这样势必使得我们的分析工作更加具有针对性，而不会像进行演绎分析那样不断地去摸索，从而也就加快了分析工作的进程。同时，由于给出的假设通常会带有解决方案的意图，因此在某个假设被证明之后，就可以非常迅速地依据假设设计出问题的解决方案。3.3.3 问题地图
问题地图，又名是否树，是用来协助确认行动方案的一种工具。在实际的操作过程中，首先对整个问题提出一个假设，然后通过分析验证假设是否可行，如果假设可行则依据假设提出行动方案；如果假设不可行，则继续提出假设，就这样不断提出假设、验证假设、提出方案，并最终得到正确的行动方案。
比如，对是否可以通过提高话务量的方式来改善收入下滑这个问题，我们可以构建如图3-10所示的问题地图，来协助最佳的解决问题的行动方案。图3-10 问题地图示例
上面我们分别介绍了3种分解问题的方式：演绎树、假设树、问题地图。在实际运用过程中，3者是可以有机地结合的。在解决问题的早期，由于对问题还没有足够的了解，我们只能通过探索的方式来发现问题所在；随着对问题的了解不断加深，如果可以比较有把握地提出合理的假设，我们就可以通过假设树来加快发现问题、定位问题的进程；当我们对某个问题及其构成有了非常深入的了解之后，我们就可以通过问题地图来直接提出假设、验证假设，并依据假设来设计行动方案，解决问题。3.4 数据需求
在确定了分析的关键问题及一些相关问题之后，接下来要做的就是根据前面两个阶段确定的关键问题以及通过问题分解得到的相关子问题和相关假设，结合企业自身数据情况，提出分析的数据需求和数据采集进度计划。3.4.1 了解企业现有数据情况
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，对于经营分析工作来说，数据就是“米”，如果没有数据，任何分析工作都成了纸上谈兵。这样就要求经营分析人员在提出数据需求之前就必须对企业所拥有的内外部数据有一个大致的了解，否则就会导致数据需求无法满足，分析工作也无法开展。
依据企业信息化的程度，其数据源可大致分为3类。
1.生产系统
指企业的生产经营系统，通常包含多个系统，每个系统都有相对独立的功能，比如：业务受理系统、帐务系统、计费系统、网管系统等等。生产系统中存储着企业最原始的数据，是企业内部数据的源头。
由于一些历史原因，通常情况下，企业各生产系统之间功能相对独立、相互之间关联性不强，每一个系统都是一个数据孤岛或者信息孤岛。这也就导致了直接从生产系统获取数据会比较困难，不仅要求分析人员要对各个系统有比较深入的了解，而且在数据需求涉及到多个系统数据的时候，将额外增加协调、关联数据、核实数据的时间。
2.统计报表
统计报表是指将企业部分指标统计汇总之后生成的报表，主要包括统计报表、业务报表、财务会计报表、网络运营报表等，对于市场经营分析人员来说，主要是统计报表和业务报表。统计报表主要统计企业在运营过程中产生的各种收入，业务报表主要统计企业所提供的各种业务的使用量。统计报表是常规分析的主要数据来源。
3.经营分析系统
为了应对激烈的市场竞争，拓宽和加深经营分析工作的广度和深度，不少省份都建立了经营分析系统。
经营分析系统将位于各个生产系统中的数据以客户为主线进行关联，形成客户统一视图，从数据理解、数据获取和数据分析方面都为经营分析人员提供了极大的便利，如图3-11所示。
另外，经营分析系统通过提供一些主题分析，从分析深度、分析手段等多方面大幅度提高经营分析工作的效率和能力，如图3-12所示。
关于经营分析平台的详细论述可参考本书第9章相关内容。
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