作者：陆家嘴财富管理培训中心
出版社：中信出版社
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零售金融效能提升术：实战技巧与案例解析试读：
前言
以效能提升驱动零售金融转型与变革在过去八年间，陆家嘴财富管理培训中心（以下简称“中心”）与各大商业银行总行、分行以及全国邮政22个省份160多个地市进行了深度合作，深度参与并见证了各大商业银行在零售业务领域内的变革实践。作为第三方独立的咨询机构，我们总是期望能够依据不同商业银行在零售业务领域内的战略规划，提供全面有效的综合解决方案。而事实是，一套全面、系统且行之有效的方案在未被实施和验证之前，总是难以推行的，在实践过程中，通常是只有某一部分的解决方案能够落地。然而，部分方案的落地并不能构建完整的零售业务经营体系，从而不能真正达成战略目标。通俗地讲，这就像治病一样，我们期望能够提供的是治愈的方案，而非治疗的方法。
我们花了十个月的时间，梳理中心过去八年所服务的客户和相关案例，期望能够从中总结、提炼出零售银行转型的共性和规律性的东西，并将这些撰写成书，让各家银行的高层管理者在制定零售业务战略和推动战略落地时，能够有所参照；让每一位一线从业者在开展具体经营工作时，能够有方法可循。而令我们欣慰的是，在梳理过去八年我们所运作的咨询项目的过程中，我们发现零售银行转型确实有许多共性的地方，我们将此进行提炼，形成了一套既符合当下现实情况又有一定前瞻性的“零售银行效能提升方法论”。八年沉淀，来自金融机构，终归回馈给金融机构。
一、转型是商业银行发展到一定阶段的必经之路
我们发现，自2005年开始，随着利率市场化的进一步加剧，互联网金融的崛起，中国零售银行业的发展环境正在发生急速的改变，并呈现出一系列新常态：行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期显著改变，产品日益演变成为综合金融服务解决方案，信息科技技术（大数据技术）的创新运用成为重要的战略资源。为更好地应对和适应新常态的变化，打造持久的竞争优势，商业银行必须建立起差异化的业务模式，培养关键基础能力。基于这样的背景，商业银行纷纷启动零售业务转型战略，如建设银行的“蓝色风暴”、招商银行的“因您而变”、农业银行的“3510”战略等，无一不是基于零售业务去发力，形成新的业务增长点，寻找能够提供稳定、低成本的资金来源，同时能够平衡对公业务、信贷业务以及同业业务的波动性和风险。
而在面对宏观环境的变化时，零售银行转型是商业银行在发展与顺应新常态环境中变革的特定产物，各家金融机构都想要在发展过程中寻找一条差异化经营之路，从最初自下而上的网点转型到现在自上而下的总行架构重组、产品创新、渠道创新、营销创新，无一不是为了零售转型。而在中心过去八年持续服务的邮政系统客户中，更是如此。邮政代理金融作为零售金融的缩影，是邮政集团改革过程中的特定产物，是国家的政策红利，代理金融业务也成为“吃饭”业务，发展的好坏能够衡量一个分公司的整体经营情况。在这种情况下，提升零售金融效能、找到正确的转型方向，就显得至关重要了。
转型是商业银行发展到一定阶段的标志，是企业应对自身内部变化和外在环境变化的必然选择，不论是主动的还是被动的，其核心目的都是期望通过转型，建立起持久的竞争优势。在此过程中，我们看到的往往是总行的战略，在层层推进到分行、支行网点的落地过程中，存在着诸多问题，如战略理解不到位、制度建设推进缓慢、落地路径不清晰等。而在这个过程中，也催生了一批内外部的智库组织，意在协助金融机构在转型过程中正确落地。陆家嘴财富管理培训中心正是在这种新常态下的商业银行转型浪潮中发展起来的一员。我们将商业银行零售转型归纳为三个阶段，即1.0版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本的转型是以网点层面为主，以硬件改造和网点服务营销流程导入为核心标志，其核心目标是建立标准化的客户体验；2.0版本的转型是以效能提升为主，以业务推动和营销体系建立为核心标志，其核心目标是建立差异化的客户体验；3.0版本的转型是以平台建设为主，以金融+互联网、大数据平台建设、内部条线联动、资源整合为核心标志，其核心目标是依靠平台建立差异化的竞争优势。
二、零售金融转型聚焦三大层面的能力构建
不可否认的是，无论是处于哪个发展阶段的商业银行，都建立了有一定差异的业务发展模式，如客群深耕型、渠道创新型、生态整合型和全面制胜型等模式。不同发展周期阶段的商业银行都应该根据自身的优势、劣势，做出清晰的战略选择和发展规划。然而，不管选择何种模式，零售业务转型都应致力于提升以下三大层面的能力，为未来可持续的竞争优势建立基础。
产品和服务
客户对金融机构的需求从过去单纯的存取款、代理便利性业务向现在的资产配置、直击痛点的综合性服务进行转变，这就要求现代商业银行的产品和服务创新要以“用户思维”的角度去设计，而“用户思维”最核心的是围绕用户的生活场景去设计产品与服务。
当金融产品开始与场景合为一体，单靠传统产品本身实现差异化已经变得很难了，只有将产品、场景及时地与客户需求相结合，才能被客户认可。举个例子，很多银行会在情人节那天推出“520元我爱你”“1314一生一世”等爱情存单服务，其实就是将金融产品与过情人节这一生活场景进行了融合，客户也会觉得有趣。
获客和经营
在获客和经营方面，商业银行要做到两个转变：一是从过去的“被动坐等客户上门”的获客模式向现在的“主动走出去”的获客模式进行转变；二是从过去的“粗放式客户管理”向现在的“精益化客户管理”进行转变。客户对银行的重要性不言而喻，“走出去、请进来、留得住”成为商业银行经营客户的“三部曲”，“节流与开源”也成为经营的主题。
首先，在“节流”方面，银行必须寻找已有渠道（如网点、电子银行、自助机具、微信银行等）获客慢、流失快的原因，想办法激活存量客户。例如，在线下打造满足客户需求的全功能、综合性的前端经营网点；在线上优化电子银行、微信银行等渠道的业务办理流程，提升便捷、高效的客户体验，防止客户流失。
其次，在“开源”方面，坐等客户上门已成为过去，“主动走出去”营销和借助渠道合作开展业务已成为共识。银行也要学会借助渠道拓展客户，与客户生活中的高频场景（如健身房、美容院、超市、菜市场等）相结合，为银行业务拓展延伸渠道。例如，很多银行与汽车4S店经销商开展合作，以“汽车金融服务”为切入点，推动信用卡购车分期业务和个人消费信贷业务的发展。
运营和支撑
在运营和支撑方面，一是解决“能不能干”的问题，关键核心在于高效的运营机制、完善的系统支撑和高效的大数据能力。商业银行要从过去行政化的运营机制、低效的大数据能力和系统支撑推动向市场化的运营机制、精准的数据分析和信息支撑进行转变。举例来说，比如银行的CRM系统建设，尽管银行近年来不断强调“以客户为中心”的理念，但其实际的经营模式仍旧是以产品为中心，CRM系统基本是从产品与业务的维度来存储客户数据，而缺乏以客户维护属性划分的数据。
二是解决“有没有人干”和“愿不愿意干”的问题，关键在于队伍建设、绩效考核和经营方法的支撑。通常来说，无论是大银行还是小银行，在队伍建设上，尤其是在员工待遇、员工福利与员工培养方面所做的工作都大同小异，都忽视了一个最应该解决的核心问题，即如何激发员工的内生动力。一切员工管理工作的核心是围绕人，是要激发和唤醒队伍的内在力量。员工不积极主动，一般来说有以下四个方面的原因：第一是不知道干什么；第二是不知道怎么干；第三是干起来不顺畅；第四是不知道干好与干不好分别有什么好处与坏处。从这个角度出发，我们要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
实践证明，任何一家银行战略最终实现落地，其运营和支撑至关重要，否则就是停留在口号和理念层面，而在落地过程中，则要做到激发员工的内生动力。因为管理员工达成目标，是最需要关注的根本问题。
我们在梳理中心过去八年所服务的客户和案例及撰写本书的过程中，有两个深切感受：一是感受到从过去到现在，各家商业银行的零售业务转型的聚焦点随着时间的推移是不断变化的，不同生命周期的银行应该制定不同的零售业务转型战略，而不是套用最先进的做法，适合才是最好的；二是感受到在撰写本书的过程中，从一个个具体的服务案例中去进行分类、归纳提炼、形成共性的方法论再到以文字的形式进行呈现，是一个极为烦琐的过程，远远超出我们最初的想象。
最后，我们要感谢在撰写本书的过程中给予我们编写团队很多帮助的人。一是感谢过去八年间我们所服务的客户对中心的信任，是你们的信任让我们可以有那么多鲜活的案例与素材；二是感谢中信出版集团的王宏静老师，在本书从策划到出版上市的整个过程中提出了很多中肯的、有建设性的意见和建议；三是感谢中心董事长薛桢梁先生、总裁邬瑜骏博士和联席总裁杨小芳先生为编写团队创造了撰写本书的环境，并在撰写过程中给予编写团队许多鼓励与支持；四是感谢中心的各位咨询顾问，是你们的专业、敬业与智慧让我们可以拥有这么多的智库材料。编写团队全体成员2017年5月，于上海波特营创意园第一篇管理为纲创新与变革的出发点第一章目标为始，达成业绩+完善体系+历练队伍
我们一直在思考两个问题：一是零售业务转型的目标是什么；二是为达成零售业务转型目标，转型的模型如何构建。
关于零售业务转型的目标，中心在实践过程中发现，有些人的观点是唯业绩论，有些人的观点是唯流程论，有些人的观点是唯人员能力提升论。不可否认，这些观点从某一角度出发都是正确的。中心认为，零售业务转型要实现的是三位一体的目标，需坚持以终为始的思维和理念，将效能提升作为所有工作的出发点。其本质是用正确的方式达成业绩目标，在达成业绩目标的过程中历练队伍，即转型要实现的是以效能为终，实现“达成业绩、完善体系和历练队伍”三位一体的目标，如图1-1所示。图1-1 三位一体目标一、以终为始提两端
为达成三位一体的效能提升目标，组织应构建科学、落地的转型模型。中心在八年的实践过程中，不断进行提炼、总结，形成了一套行之有效的效能提升转型模型（以邮政代理金融效能提升转型模型为例）。效能提升是一个系统工程，需要从经营端和管理端两个部分进行设计。
经营端转型的本质是解决企业和客户的关系问题，建立以客户为中心的专业客户经营体系。这需要解决以下三方面具体问题：（1）精准定位主流客群；（2）主流客群核心需求分析，构建金融产品包和非金融服务包；（3）以客户经营活动为载体，以客户喜欢的方式满足其需求。
管理端转型的本质是解决企业内部的关系问题，建立以终为始的资源配置、业务推动体系、执行管控体系和科技信息支撑系统。这需要解决以下三方面具体问题：（1）精准的资源配置，解决能不能做的问题；（2）精心的内生动力制度设计，解决愿不愿意做的问题；（3）精细的智慧执行，解决会不会做以及执行效率的问题。
管理端和经营端不能一分为二，而是相辅相成的。经营端的策略能不能最终落地，不在经营端本身，很多看似经营上的问题，究其原因，其本质问题往往出在管理端，出在管理者和企业管理体系本身。基于此，我们设计了代理金融效能提升转型模型，如图1-2所示。图1-2 效能提升转型模型二、转型模型深度解读（一）经营端解读
经营端是解决金融业务发展过程中的专业方法问题，涵盖客群抓手、核心需求、经营框架和平台支撑四个方面的具体内容。（1）客群抓手
金融业务发展需要树立以客户为中心的发展理念。客户规模的大小在很大程度上能够衡量金融业务发展的好坏。为了更好地实现客户规模的扩大与提升，可以从不同的维度对客户进行分类，从而形成不同的客群抓手。例如，以资产维度划分客户时，能够实现对临界客户进行精准价值提升，能够对满足金卡、白金卡发卡条件但未发卡的客户进行邀约，实现VIP客户持卡率和黏度提升。（2）核心需求
基于不同的客户属性，分析客户的金融与非金融需求，从而匹配有针对性的金融产品包和非金融服务包，实现客户开拓前的顶层设计先行。例如，将主流客群分为社区居民（中老年）、商贸客户、外出（来）务工客户和特色种养殖客户四大类。以社区居民（中老年）为例，先分析其金融与非金融需求，再根据社区客户需求，为社区中老年客户制定金融产品包和非金融服务包，如“专属金晖卡+专属理财+专属四送服务（送健康、送关怀、送联谊和送优惠）”等。（3）经营框架
以客群为主线的金融产品包和非金融服务包设计完成后，如何将这些推送给不同类的客户，需要构建三步论和六步法的经营体系。三步论是指在客户开发过程中，建立获客、获信和获金的开发体系；六步法是指在客户开发过程中，通过村社建档、信息比对、分岗（田）管户、营销策划、有计划走访与邀约、活动执行六个步骤实现新增客户的开发和存量客户的维护与价值提升。（4）平台支撑
涵盖两个方面的内容：一是信息系统支撑，如个人客户营销系统、积分系统，核心是提升客户经营过程的工作效率，系统是辅助工具；[1]二是平台建设，如农村电商平台和城市O2O模式，实现创新发展。（二）管理端解读
管理端是解决金融业务发展过程中的精准支撑问题，涵盖内生动力、智慧执行和资源配置三个方面的具体内容。（1）内生动力
金融业务发展最终是依靠各层级人员的有效执行去达成的，而如何调动各层级人员的主观能动性，需要从绩效考核、荣誉体系、职业生涯、文化氛围等方面进行设计，充分激发各层级人员的内生动力。（2）智慧执行
智慧执行是指坚持以终为始的思维，以目标为导向，围绕经营目标制定逻辑到位、管控到位、意愿到位和资源到位的经营策略，建立有目标、有方法、有意愿、有管控的闭环执行管理体系。（3）资源配置
资源配置是指在金融业务发展过程中，营销费用配置、营销物料配置、基本队伍配置（如客户经理队伍、转型督导员队伍）等资源配置要精准，实现资源使用效率的最大化。
[1] 线上到线下Online To Offline的缩写。第二章方法植入，创新与变革的落脚点一、谋而后动：一点一策制定思路与四步法（一）为什么做一点一策
效能提升转型模型管理端和经营端的内容落地实现都依靠一线网点的执行，上面千条线，下面一根针，顶层战略的实现是建立在一线网点执行到位的基础上的。中心在实践过程中发现，众多一线网点负责人在日常经营过程中，都是被动执行上级下达的任务和营销方案的，“为做而做”的现象突出，并未形成一套基于网点实际情况的经营思路。基于此，为保证顶层战略在一线能够得到有效的执行，同时能够帮助一线网点梳理经营思路，改变网点粗放式的经营管理模式，中心形成了一套基于一线网点层面的一点一策经营方法。（二）一点一策制定思路
一点一策是围绕经营目标达成而制定的经营策略，并依据策略制定实施方案和管控措施。具体而言，它是指银行网点基于内部经营现状、周边经济资源（潜在客户资源）、同业竞争分析，确定网点所服务的重点客群（分别按照层级和群类进行分类），制定相应的经营策略和行动计划，对客户进行持续经营（存量客户提升和增量客户批量获取），如图2-1所示。图2-1 一点一策制定思路
从总体上来说，经营端是围绕客户、产品和营销三个方面进行的，即网点主流客户如何定位，定位后如何选择优势产品与服务去满足客户需求，而营销是发现和激发客户的金融需求和非金融需求，并让客户相信银行的产品和服务组合可以满足他们的需求，最后引导客户做出相应的综合金融服务决策，持有相关的产品和服务。管理端是围绕团队来进行的，团队是营销过程中的执行者，是连接客户和产品的纽带，团队的能力和动力是决定营销过程能否执行到位和营销结果能否实现的关键要素。
一点一策的制定思路要坚持以终为始的思维，以网点零售业务目标达成为出发点，围绕经营端和管理端出发，从目标、产品、客户、营销与团队五个方面出发去构建。（1）第一方面：关于目标
作为银行网点负责人，必须要对网点的收入与利润构成有具体的理解，同时更要明确网点零售业务的核心目标：存款规模、VIP客户数量和中间业务收入。而随着客户的金融资产配置去储蓄化后，即从单一的存取款朝多元化的资产配置发展，我们发现以上三项目标中似乎存在“冲突”。例如，存款与中间业务收入之间就是“此消彼长”的关系，存款与中间业务收入是否有可能“双增长”？这个问题，也是经常令很多网点负责人头痛的问题。我们一起思考一下，假设网点零售业务管理的资产总量是不变的，那么很显然，这个问题是无解的，因为假如把总资产比作一个池子里的水，中间业务收入增加，势必会导致存款减少；而存款增加，就会导致中间业务收入下降。
如果我们换个思路去想，银行的产品相对于储蓄来说，是比较容易营销的，原因在于产品的收益率相对较高，而且有卖点，从2016年全年的统计数据来看，城乡居民金融资产中的储蓄比例增长率已经开始下降，按照金融发展的规律，今后储蓄存款的整体总量和占比也会下降，这是不可逆的发展趋势。既然这些趋势已经成为事实，而且在未来会愈演愈烈，我们要去化解存款与中间业务收入之间的矛盾，实现双增长，只有一条路可以走——做大网点零售业务的资产总量。这就要求我们要主动走出去，去经营客户，去“抢”他行的存款。零售业务经营需要打破过去依靠代发工资、存款自然增长和拉大户的“三板斧模式”，因为这些已经不能满足网点零售业务目标增长的需求。在现实经营过程中，有很多银行在零售业务发展上，提出“行外吸金”和“存量盘活”的口号，其本质上都是一点，就是如何增加有效客户数，提升客户总资产。
总结来说，存款和中间业务收入其实也可以不发生矛盾，关键是看资金从哪里来。从实践的经验来看，一个低效睡眠客户或新增客户，将他行的资金转到我行时，基本上都是存款与中间业务收入同时增加的，毕竟客户不会在将资金转过来后立刻购买产品或者全部购买产品，这中间有一个信任感培养的过程，这样一来就会有部分储蓄沉淀下来。在客户的资产结构中，未来的储蓄存款将是客户在各种银行理财产品间进行切换时短期过渡所带来的，比如说客户的理财产品到期后，下一期的产品还未接续上，这个阶段的资金会以储蓄存款的形式存在。与此同时，我们也不用过度悲观，我们仍旧能够找到喜欢储蓄的市场和客户，比如短期内的农村网点市场、城市区域内的中老年客户，他们仍是储蓄存款增加的主要来源。（2）第二方面：关于产品
作为网点负责人，网点没有产品开发的权限，只有产品包装和营销的权限，而让大家头痛的问题是，对于产品，大多数网点负责人和员工都会觉得别家银行的产品比自己家的好。其实，产品同质化已经成为现实常态，更重要的是，在同质化的时代，我们要思考：我们银行的产品有哪些独特的基因？有什么样的卖点？如何发挥产品本身的价值？例如，现在很多银行都有跨行资金归集业务，我们在营销过程中，就可以赋予其“老公工资管理神器”的标题和内涵，对于那些在监督老公工资、省钱或者要将两人工资搬到共同账户的女性来说，“老公工资管理神器”要比“跨行资金归集业务”这一名称更有吸引力，即使是同样的内容不同的包装，所带来的效果也会大相径庭。总之，在单纯卖产品还是通过教育客户来传导产品价值之间，我们需要做出正确的选择，同时要找到产品的核心要素，进行包装。否则，在利率下行的大趋势下，单纯靠收益去吸引客户，客户终会因收益而离开，我们要做的是更多地去教育客户、引导客户。这也印证了那句话：谁教育了客户，谁就拥有客户。（3）第三方面：关于客户
从银行网点层面来看，客户细分的工作是一项既复杂又难坚持的工作。我们通常用两个维度对客户进行划分：第一个维度是基于客户的属性，比如按照客户需求特点将客户划分为外出（来）务工客户、商贸客户、社区居民（中老年）客户、特色种养殖客户。第二个维度是基于客户在银行网点的形态进行划分，即存量客户和行外新客户；在存量客户中，又根据客户与网点的黏度大小划分为睡眠客户、低效客户、潜力客户与价值客户。
在一点一策制定思路中，我们要始终记住以下关键点：一是网点的主流客群是哪类客户；二是网点现有客户资源能否支撑达成网点的任务指标。我们在实践中总结出网点基于第二个维度客户在银行网点的形态（存量客户和行外新客户）的效能提升模型，如图2-2所示。图2-2 网点效能提升模型
客户是网点一切业务发展的基础，是由网点本身的存量客户和行外新客户（周边潜在资源）构成的。如果网点的总体存量客户资源匮乏，那么其在经营过程中的核心重点就是开发行外新客户，这类网点一般是新网点或者老城区改造后的网点，我们通常把这类网点定义为获客网点。有了客户基础后，单个客户对网点的贡献率是由客户的交叉销售率（持有产品的数量）、交易金额大小和交叉销售频次三个核心要素构成的。如果一个网点本身存量资源很丰富，但现有客户却在不断流失，那么这类网点不仅要“节流”，同时还要去新开拓客户来作为业务的补充，以攻为守，即“开源节流”。我们通常把这类网点定义为获金网点，它也是最普遍的网点。而在实际经营过程中，网点负责人需要做的是以客户资源为基础，通过对客户进行合理的产品配置与结构调整来提升网点利润，实现收入的增长，但很多网点负责人没有这样的理念，需要树立“创造更多的利润是网点经营的落脚点”这一理念，并围绕这一理念进行日常经营。（4）第四方面：关于营销
网点从任务指标出发，基于核心主流客群的定位，围绕主流客群对优势产品与服务进行卖点的包装和营销工具的设计，营销动作落实在阵地内和阵地外两个层面。一是阵地内，通过网点的营销氛围打造、岗位间的协作营销流程、厅堂内营销活动开展、存量客户盘活等营销手段，实现将客户与产品有效衔接。二是阵地外，通过对周边资源和竞争对手的分析，主动走出去，以走访、做活动等方式实现新增客户的开发。特别值得一提的是，在渠道合作方面，借助异业联盟，实现网点与商家的合作，如与24小时便利店、社区物业、药店等合作；同时通过渠道的延伸去拓展业务，如与大型商超合作，设立信用卡代办点，并且制定信用卡刷卡消费优惠政策，以此方式实现银行与商家的客户双引流，实现银行、商家与客户的三方共赢。（5）第五方面：关于团队
我们在实践过程中发现，网点员工不积极主动，一般有四个原因：一是不知道做什么，对自己的岗位职责不清晰；二是不知道怎么做，知道自己的岗位职责，但是没有能力做到；三是不知道做好了有什么好处，网点的绩效激励政策不明晰；四是知道做不好也没什么坏处，网点的考核不明确，导致员工处于“混日子”的状态。因此，网点负责人在工作中要做到“岗位职责清晰、目标下达明确、措施方法可行、绩效激励到位、绩效考核有效”。尤其是绩效考核，是网点团队管理的“指挥棒”，在绩效沟通环节，网点负责人要通过沟通结果评估员工对目标是否明确、执行过程是否到位，从而给予员工更多的指导和帮助，激发员工的内生动力，实现网点整体经营业绩的达成。（三）一点一策制定四步骤
作为网点负责人，需要具备网点一点一策制定思路，同时从目标、产品、客户、营销和团队五个方面对网点经营状况有充分的把握，这样才能够制定细化的一点一策。网点一点一策制定需要遵循以下四个步骤，如图2-3所示。图2-3 一点一策制定四步骤二、知己知彼：内外部经营资源盘点（一）精准设定经营目标，全面深挖网点资源
内外部资源盘点的目的在于，让网点负责人对经营策略制定的目标更加精准，在盘点的过程中发现自身的不足和可提升的空间（内部管理和业绩目标达成）。资源盘点分为内部盘点和外部盘点，内部盘点借助于系统数据、各类台账，以及依据历史经验进行数据的采集；外部盘点主要通过网站查询、关键人获取、实地明察暗访和客户调研等方式进行。（二）内外部资源盘点的核心要点
1．内部资源盘点
内部资源盘点主要从网点经营基本情况、存量客户结构、条线客户资源、内部团队等四个方面进行盘点与分析。（1）网点经营基本情况
它主要从以下两个方面对网点经营的基本情况进行分析：
● 过去三个年度、月度的业务走势；
● 网点日常业务的办理情况。
根据上述分析，我们可以得出网点经营发展现状、业务办理饱和度、客户经营维护情况、业务交叉办理情况等方面的结论。（2）存量客户结构分析
通过对存量客户进行分层分级盘点（如表2-1所示），我们可以得出以下重要数据。表2-1 存量客户资源盘点表③临界客户数是指资产达1万~5万元的客户中余额为3万~5万元的客户数；资产达5万~10万元的客户中余额为7万~10万元的客户数；资产达10万~20万元的客户中余额为17万~20万元的客户数，具体取数标准还可以细分。
● 资产分段分析：分析贡献度客户主要来源，用于明确经营维护重点。
● 环比分析：对上月流失客户按照层级进行流失原因分析。
● 户均分析：了解不同层级客户的平均资产水平。
● 信息完整率：客户信息完整率是否需要提升，针对需要提升的情况，明确各岗位员工日常信息收集的工作任务、信息归集流程等。
● 有联络电话客户数：明确可联络客户数，通过该数量可以看出活动的宣传面以及后续需要完善的工作量。
● 临界客户数：为后续临界客户提升做数据支撑。
● 有联络电话临界客户数：明确临界客户可提升空间。[1]
● 小额活跃客户：针对这类可开发的目标客户，设计“提升小额资金”或“增加产品持有”的活动，重点维护客户的黏度。
● 调取持有4种以上产品的客户数，尤其是对5万元以上客户的产品持有情况进行了解，并分析交叉销售率及变动，通过产品绑定增加客户黏度。（3）内部团队情况
内部团队资源盘点的主要目的是评估团队能力，网点负责人要考虑员工的工作背景、家庭情况以及员工的特长，进行合理调配并制订能力提升计划（业务处理能力、专业知识能力、沟通能力等），如表2-2所示。表2-2 内部团队资源盘点表
2.外部资源盘点
网点主要从区域整体经济、客群构成、同业竞争、渠道、异业资源等方面盘点外部资源。（1）盘点区域整体经济和客群构成
● 过去三个年度区域经济发展趋势。
● 区域内行业构成。
● 区域内发展改造规划（如“铁公基”建设、城中村改造等）。
通过分析区域整体经济和客群构成，掌握该区域经济体量和可提升空间并精准定位客群，如表2-3所示。表2-3 区域整体经济盘点表（2）盘点同业竞争
● 同业总体情况与网点分布。
● 同业产品与发展模式。
● 哪些同业主流客户是网点可以服务的（如代发、补贴）。
通过与竞争同业比较，找出我行现有竞争优势或者建议竞争优势在哪几个方面，比如产品收益、服务体验等，从而与他行采取差异化的竞争策略，如表2-4所示。表2-4 网点周边竞争对手盘点表（3）盘点渠道和异业资源
● 区域内客户资源。
● 区域内渠道及公共服务资源。
通过对网点周边（城区网点半径2公里，农村网点半径5公里）片区进行排查分析，找到增量的客户目标及可利用的外部资源，绘制外部资源盘点鱼骨图，如图2-4所示。图2-4 外部资源盘点鱼骨图三、有的放矢：目标分解与经营措施（一）经营目标与经营方案的融合
网点负责人在明确网点任务目标后，确定目标的来源，将目标来源与方案及目标相匹配，并制定相匹配的行动与策略。（二）目标分解与经营措施核心要点
1.目标设定及目标来源（1）目标设定和目标来源。目标设定不低于上级下达的目标；各目标来源达成的目标值总和需大于上级下达的目标（120%~ 150%）。（2）目标来源的设定原则。先设定可确定性业绩来源，再设定不确定性业绩来源，目标来源设定需要给出可行性理由。
2.目标设定后分解的方法（1）网点目标分解与SMRAT法则
● S代表具体的：目标分解必须围绕各岗位的核心工作职责，分解特定的工作指标，不能笼统。
● M代表可度量的：目标要数量化或者行为化，验证目标的数据或者信息是可以获得的。
● A代表可实现的：目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
● R代表相关性的：目标设定与网点经营的其他目标是相关联的，也是与岗位本职工作相关联的。
● T代表有时限的：关注完成绩效目标的特定期限。（2）目标分解流程
目标设定后，网点负责人将目标进行分解：目标需分解至客户；目标需分解至行为；目标需分解至时间段；目标需分解至岗位。
3.目标分解下的经营策略制定
目标分解后根据目标来源，将目标分为可确定性业绩来源和不确定性业绩来源，并制定相关策略，如图2-5所示。图2-5 目标分解与策略制定
在网点的行动计划制订上，网点负责人可以根据员工情况进行合理安排。首先，明确各岗位的分岗管户工作，做好防流失和客户的价值提升工作；其次，依据网点的业务闲时对新增业绩来源如客群开发和他行挖转等工作进行分工，制订执行计划，明确目标，如表2-5所示。表2-5 目标抓手分解表四、运筹帷幄：经营方案策划与制订（一）核心：客群开发流程+经营方案
经营方案包含两方面内容：一是针对网点的经营策略制定客群开发的流程，二是针对不同客群设计满足其需求的经营方案。（二）策划：情感维护活动+厅堂爆点活动
1.厅堂外部客群获客活动策划
通过外部客户资源盘点，网点结合一区（村）一库信息，策划实施相关情感维护型活动，以达到获客的目标。（1）城区网点策略
城区网点策略指以下三个方面。一是对社区关键人（居委会主任、物业管理人、街道负责人等）进行开发联络，通过关键人进入社区开展宣传，获取客户活动。
二是网点结合社区内外部渠道进行客户开发。对内，通过社团组织（如广场舞团体、老年书法协会、门球协会等）和为社区提供服务的机构（如送奶服务、家政服务、送报服务、宽带安装服务等），联合开展宣传活动，获取客户信息并开立账户。对外，通过与社区周边居民频繁光顾的商户合作，以持卡消费享优惠等活动形式，获得新开账户客户。
三是对商户资源进行开发。网点对周边商户资源的分析与开发主要通过普访、精访和商户沙龙三步进行，如图2-6所示。（2）农村网点策略
农村网点通过一村一库的建立，真正地了解网点周边的客群情况以及客户的具体分布，以精准数据为支撑，实现客户的精准营销。同时，明确农村金融的资金流特点，遵循资金在哪儿就抓哪儿的原则。图2-6 区域作战地图
2.厅堂内阵地营销与爆点活动策划
厅堂内的活动设计要注意两点：一是结合客群需求；二是匹配客群的资金回笼周期。如图2-7所示。五、步步为营：经营活动实施与管控
就开展现状来看，许多经营活动的获客与获金效果往往不尽如人意，究其原因：一是活动缺乏前期规划，前期未对客群的需求进行分析，导致活动的人气不足；二是活动缺乏中期管控，在活动执行过程中，在目标设定、物料准备、人员分工、活动宣传、客户邀约等环节存在一定的疏漏，导致活动达不到预期的效果；三是活动缺乏后期跟进，活动结束后，意向客户的后期跟进以及有信息客户的后续激活工作缺失，导致活动评价只关注执行时的效果，未关注活动执行后一段时间的累积效应。所以，若要保证一点一策经营方案的落地实施，网点就需要对经营活动的各个阶段进行督导管控，以达到既定经营目标。图2-7 厅堂活动流程图[2]WMI观点
转型策略需要从经营端和管理端两个体系进行设计，经营端的核心解决的是企业与客户之间的问题，管理端的核心解决的是企业与员工之间的问题。
一点一策是帮助一线网点负责人梳理经营思路、达成业绩指标、提升内部管理效能的有效方法。
[1] 客户资产在本行较少，但与银行业务往来频繁的客户，称为小额活跃客户。
[2] 上海浦东新区陆家嘴财富管理培训中心（Wealth Management Institute of Lujiazui）的英文简称。WMI观点，即作者观点。第三章内外兼顾，网点经营活动制胜策略
随着金融市场竞争的加剧，金融机构在客户经营方面从过去的“坐商”模式逐渐改变为“行商”模式，“走出去，请进来，留得住”逐渐成为客户经营的主流做法，与此同时，通过对不同客群的金融与非金融需求进行深入分析，金融机构逐步开始构建针对不同客群的金融产品包和非金融服务包，并以活动为载体将这些优势组合推送给客户，活动营销也逐渐成为网点开展新增客户获取与存量客户价值提升的有效手段。一、银行网点营销活动组合体系（一）三类外拓营销活动的开展形式
从营销活动的开展形式上看，可以将其归纳总结为小型、中型和大型外拓营销活动。一是小型外拓。它是指以网点为中心，对周边1.5~3公里范围内的商户、市场、办公楼、社区等目标客户，以上门走访/发放宣传折页的形式进行客户信息采集与宣传，建立客户档案，拓展储源，推荐高价值产品。
二是中型外拓。它是指以网点为中心，在周边企事业单位门口、学校门口、菜场门口、商超门口、社区广场等客流密集的地方进行定点设摊，定点定时宣传银行产品与服务，同时获取客户信息，邀约意向客户到网点。
三是大型外拓。它是指针对特定的客群，以沙龙、讲座、路演等形式，向客户宣传银行产品与服务，树立品牌形象，常见的活动有VIP客户沙龙、保险客户沙龙、广场舞大赛等。
以上三类形式的外拓营销活动是金融机构网点在客户拓展过程中的常见做法，但实际上我们在执行过程中会发现，三类外拓营销活动的开展通常都是围绕着具体的营销主题推进的，如特定优势产品的宣传、厅堂节日营销活动、存量VIP客户维护等。（二）一套“5411”营销活动组合体系
在客户经营过程中，遵循“获客、获信、获金”三步走的经营步骤，在活动营销过程中，从活动开展目的的角度来说，分为情感获客、获信型活动和获金型活动；从活动开展地点的角度来说，分为厅堂内和厅堂外活动。基于此，我们在实践过程中总结出了网点“5411”营销活动组合体系（如图3-1所示），帮助网点更好地实现新增客户获取与存量客户价值提升，达成预期的业绩目标。图3-1 “5411”营销活动组织体系“5411”营销活动组合体系各个环节都可以选择网点周边的中老年客户、商贸市场客户、代发工资人员、外来务工人员、外出务工人员、留守儿童、特色种养殖户中的适当群体，作为本单位的特色客户经营目标，分阶段、分重点地进行客户经营。“5411”营销活动组合体系中的“5”就是要求各网点每周5天进行存量、增量端的获客、获信活动，以“存量端电访，增量端客户走访、定点宣传”为主要方式。需要制订明确的电访与走访计划，并由网点负责人提前一周递交电访与走访计划书。电访计划需明确电访对象及电访切入点。走访计划需明确走访时间，如与关键人约定的外拓时间；明确走访地点，如前期盘点得出的走访区域，明确走访对象，如网点周边的重点客群；明确走访形式，如定点宣传或是逐户陌生拜访；明确走访目标，如此次走访需收集的客户信息；明确走访内容，如以本次走访目标为导向的走访内容；明确走访责任人，如网点负责人或客户经理。“5411”营销活动组合体系中的“4”就是要求各网点每月组织4次大型互动外拓营销活动。大型互动外拓营销活动以“获客、获信”为主要目标，以互动的形式增进网点与客户之间的感情。需要制订外拓计划，并提前一周递交外拓方案；需明确外拓方案的物料清单，如活动对应的相关专业设施；明确外拓营销活动时间，如中秋节或国庆节；明确外拓营销活动对象，如网点周边的主要客群；明确外拓营销活动宣传方案，如关键人建联或定点宣传；明确外拓营销活动目的，如通过活动获得客户的认可度；明确活动责任人，如网点负责人或客户经理。“5411”营销活动组合体系中的第一个“1”就是要求各网点每周举办1次小型客户节活动。各网点选择周边主要客群，借助周边机关单位及商户资源，邀约意向客户到网点参与活动。通过厅堂活动的形式增加厅堂内的流量客户数、完善存量客户的信息、提升吸引增量客户进入网点的概率，起到“获客、获信”的效果。“5411”营销活动组合体系中的第二个“1”就是要求各网点每月举办1次大型客户节活动。各网点在上级单位的帮助下，以重要节日为节点，选择周边主要客群，借助周边机关单位、商户资源，邀约客户至网点参加厅堂活动。首先，需要明确活动的目标对象，如外拓过程中新增的意向客户。其次，明确活动的形式，如交换类或者趣味类活动。其中，交换类活动的核心点在于与客户进行等价或等量交换的模式，如“办理定期转存业务即赠小礼品”；而趣味类活动主要以趣味型活动为主，增加客户的参与度，起到“获金”的效果。最后，需要明确活动的事后评估流程，按照活动指定的目标方案比对活动后的反馈结果，如以“获金”为目的的活动需要在事后进行余额增长等业务指标的数据比对，细化比对到单个客户，对于参加活动但未对网点有贡献度的客户，则要进行跟踪维护。（三）一套活动管控机制——活动策划的四个如何，活动实施的三个阶段管控
营销活动在开展过程中，涉及的环节多，流程复杂，为了能够让每次活动真正“活”起来，让“5411”营销活动组合体系发挥最大效果，我们需要围绕两个层面进行管控：一是活动策划层面的管控，二是活动实施层面的管控。
1.活动策划的四个“如何”（1）如何让客户知道这项活动
效能=客户量×客单价，因此，知晓活动的客户量越大，才越有可能打造一场有效果的活动。而客户对于活动的知晓度则取决于活动的信息传递范围有多广。所以，一场成功的营销活动必须要全方位从三端向客户传递信息，即厅堂流量端、系统存量端、外部增量端。厅堂流量端，一方面是各类营销氛围的打造，让客户进入网点后直观地接收到活动的信息，包括利用LED滚屏、厅堂看板、台卡、荧光板、展柜等；另一方面则依靠网点员工的开口宣传，既要有标准的宣传话术，又要设定适合的协销流程，使得每一位进入网点的客户都了解活动的内容、参与要求等信息。系统存量端的宣传，主要是结合活动的特点，在个人客户营销系统中筛选出与活动主题相匹配的客群，在限定时间内通过短信、微信、电话等形式完成对这些客户的邀约。外部增量端是指对网点周边社区或村镇的陌生客群进行活动宣传，通过上门走访与定点宣传完成对周边客群的信息传递，并记录意向客户信息，后续进行电话跟进与邀约。（2）如何才能让客户来参加活动
客户只会参加对自身来说有价值的活动，所以要想事半功倍，就必须在活动主题的选定及礼品设置的环节紧紧围绕目标客户的需求，以超预期的非金融服务来吸引客户。举例来说，有家网点周边大多为中老年客户，在做节日爆点活动时与周边异业商户合作，向客户赠送半价洗衣券，虽然洗衣店给到客户的折扣已经很低，但老年客户生活节俭，日常并没有太多干洗衣物的需求，因此来参加活动领取洗衣券的客户寥寥无几。同样，如果网点结合中老年客户日常寻医问药的需求，与药房进行异业合作，联合向客户赠送周边药房的打折卡，相信一定会受到更多老年客户的青睐。（3）如何才能让客户来了之后有停留或产生购买的欲望
对于厅堂的爆点活动，要想激发客户的需求，关键是要重细节、重感受。重细节，主要是指活动现场的分工协作，从客户引导、规则介绍、产品购买到礼品发放都应该有专人负责，分工明确。重感受则是指需要网点的员工嘴勤、腿勤，主动与到场客户交流，挖掘客户需求，介绍活动或者产品的卖点等，让客户充分了解产品与服务的价值。（4）如何让客户这次来了以后下次还会来
大部分的营销活动现场出单率都不会超过50%，因此一场好的营销活动的事后跟踪工作就显得尤为重要。它包括要对参与活动的客户信息进行记录；活动三天内要针对所有参与活动的客户进行回访；对于未出单客户，要了解其未购买的原因以及客户对于产品的需求点，以便做持续跟进。当然，我们在活动设计过程中，也可以通过一些环节设置使得客户主动再次来到网点。例如，将活动的兑奖号码后续公布在网点厅堂的白板上，引导客户主动来网点兑奖。
网点在策划营销活动时如果能够紧紧围绕以上四个问题去策划内容、安排细节，那么相信营销活动最终一定会带来双赢的局面。
2.活动实施的三个阶段管控
营销活动前期策划关注有效性与可行性，组织执行的关键则在于督导管控落地的各个环节。网点的营销活动要想持续提升业绩，确保策划的内容都能落地实施到位，就需要把活动流程标准化，让活动组织工作与日常网点经营工作相结合。
所谓活动流程标准化，就是将活动流程进行切割细分，为每个环节规范固定要做的动作及要求，责任到岗。根据活动营销规划中的重点工作，每次活动开展至少要提前3~4周制定相应的管理细节，抓住活动实施前中后三个重点环节。（1）活动前期准备阶段
主要进行人员准备、宣传准备及物资准备。首先，在人员准备阶段必不可少的是进行思想动员、解读策略方案并对员工进行培训，然后将活动的营销宣传话术进行提炼，在活动开始前对员工进行通关训练，确保每位员工对于活动方案的理解认识到位；其次，提前准备相关礼品物料，做好网点宣传品设计工作，并进行整体营销氛围布置；最后则是做好宣传准备工作，确定活动目标客群，同时进行厅堂阵地营销宣传、存量客户电话宣传，并做好网点周边人流密集处的外拓走访宣传，充分攒客。（2）活动执行阶段
为确保活动顺利实施和客户积极参与，需要提前7天梳理名单，对客户进行邀约，也需要在活动前3天对意向客户再次进行邀约，活动前1天进行提醒。在活动执行现场要对网点人员进行分工安排，并采用营销话术进行全员营销，对意向客户及时进行信息登记。网点负责人须做好现场管控及协调工作，随时根据现场情况进行纠偏，以确保方案的顺利落实。（3）活动执行后
要进行总结评估，首先，要做好后续客户跟踪及活动后回访，在黄金72小时内进行意向客户邀约。其次，要对方案执行情况进行总结，对数据进行汇总分析，将设定目标与达成情况进行对比与奖励。最后，对于收集的客户信息进行系统录入，对存在的问题进行记录，并提出改进措施。
综上，可以通过一张活动管控表来对各个环节进行流程把控，如表3-1所示。表3-1 活动管控表
而活动组织中的宣传准备阶段、客户邀约阶段、跟踪维护阶段的工作也完全可以与存量客户经营维护建联、邀约等结合，把活动营销的主题融入客户关系管理的活动中。
以下为某省VIP客户答谢活动流程管控表。案例
某省VIP客户答谢活动流程管控表
主题：__________
目标：__________
时间：__________
会址：__________表3-2 活动流程管控表——会前准备表3-3 活动流程管控表——会中控制表3-4 活动流程管控表——会后跟踪二、某省中秋节爆点活动实例解析
以下是某省某银行中秋节完整的营销活动方案，我们将详细解析荣誉激励到位、营销策略到位与督导管控到位的内容。
某省分行将于中秋节开展“浓情中秋•邮礼相伴”节日营销活动，具体时间是在中秋节前3天，活动目标是3天内所有网点累计净增储蓄余额10亿元。围绕这一主题及目标，该银行是如何策划与推进的呢？（一）荣誉激励到位
1.网点层面
活动期间对于储蓄余额净增超过100万元的网点，授予“中秋节营销活动‘百万雄师’”称号，省分行在微信高管群中对网点进行通报表扬。
2.县市层面[1]
按照网点数量相近的原则，将全省县市分组，分别开展PK对决。活动期间，对于获得“百万雄师”称号较多的一方，授予“中秋节营销活动‘单挑王’”称号；对于净增储蓄余额名列全省前10名的网点，授予“中秋节营销活动‘PK大赢家’”称号，省分行在微信高管群中对网点进行通报表扬。
3.市州层面
活动期间，对于储蓄余额净增名列全省前5名的网点，授予“中秋节营销活动优胜单位”称号，省分行在微信高管群中对网点进行通报表扬。（二）营销策略到位
1.宣传触点吸睛（1）线上广为传播
活动开展前，省分行将制作微信推广模板和软文推广模板，各级单位通过微信公众号和职工朋友圈广为传播。网点开展客户扫码关注、转发集赞送礼品两项活动并扩大传播面，通过存量客户的传播带动增量客户。（2）阵地造氛围
各单位提前两周对厅堂内外做精心布置，针对两大阵地，营造氛围。一是厅堂内外营造立体宣传氛围，要求门楣、橱窗、咨询台、填单台、等候区、柜面、天花板、自助区都要有相应的宣传品和装饰品，拉杆音箱和视频有相应播放内容；二是“邮掌柜”等服务平台要作为另一块宣传阵地，悬挂横幅、张贴海报、摆放宣传单。（3）地推促效果
● 短信打头阵：针对已建档客户，各网点须在厅堂活动开始前两周发送一轮营销短信，内容以节日祝福和活动邀约为主，做到目标客户全覆盖。省分行将在个人客户营销系统内设置统一短信模板，供网点使用。有个性化短信需求的单位，可上报短信内容至省金融办。
● 电话促邀约：各网点参照“731”流程，对重点客户开展电话邀约，要求每位客户经理的日电访量不低于50户，至少做到管户客户全覆盖。同时，柜面要重视流量客户的宣传邀约，客流高峰期可组织微型沙龙。
● 走访抓落地：针对三季度的重点客群，各网点提前两周开展重点走访活动，广发“英雄帖”，跟进意向客户。农村网点针对集镇商贸客户开展重点走访，针对种养殖客户开展农家宣讲活动。城区网点在“三场两口”（菜场、商场、广场、校门口、超市门口）组织路演活动和进社区活动。
2.情感型活动获客（1）答谢活动
目标客群：白金、钻石客户，代发单位高管。
活动形式：在活动前一周，以县市为单位统一组织一次客户答谢活动，邀请辖内存量高端客户参加，落实维护动作，提升客户资产。[2]活动内容可以是赏月、DIY美食、品红酒、看演出、猜灯谜等，到会客户均赠送中秋主题贺卡和节日礼品，表达谢意。贺卡样式由省公司统一设计，各市州自行印制。节日礼品为价值50元的月饼礼盒，由省公司按各单位高端客户数量统一采购下发。（2）关爱活动
● 目标客群：务工客户、种养殖客户、社区客户。
● 活动形式：在活动前两周，针对以上目标客群，以关爱活动为切入，实现获信、获金。
农村网点针对两大客群开展三类活动，即以务工客户家庭和种养殖客户为重点，开展关爱留守儿童、关爱空巢老人、关注农业生产活动。关爱留守儿童活动，利用开学季时机，联合邮政发行投递局（发投局）和当地中小学，为留守儿童捐赠课外书籍；关爱空巢老人活动，可联合当地乡镇医院或诊所，进村开展义诊或体检活动；关注农业生产活动，可联合保险公司针对种养殖大户赠送意外伤害险或农业保险，也可结合“农家夜”宣讲进行广泛宣传。关爱活动过程拍照发给在外的务工客户，并宣传中秋节营销活动。
城区网点重点推进社区老年客户节日关怀活动，以节日慰问表演、健康咨询、义诊、棋牌比赛等为主要内容，营造节日气氛，宣传节日营销活动。
3.“壕”礼获金引爆点（1）团圆礼
活动期间，凡到点客户，赠送价值2元的精美月饼一个，每日限量，送完为止。（2）富贵礼
活动期间，新增存款1万元以上的客户可享受三重礼遇。
● 送积分：活动期间加倍积分，并当场兑换，存款1万~5万元1.2倍，存款5万~10万元1.5倍，存款10万元以上2倍。
● 送优惠：赠送异业商户优惠券或代金券，存款额度每增加1万元赠送1张。
● 送幸运：现场抽奖，存款额度每增加2万元抽奖1次，抽奖形式可以是扎气球、掷骰子、掷飞镖、摇转盘、摸乒乓球、猜谜语、抽红包等。（三）督导管控到位
1.省分行层面
下发活动方案和宣传模板，组织召开培训会，跟踪督导基层活动开展，定期下发活动通报。
2.市州、县市层面
● 活动开展前：各单位在中秋节前一个月月底做好活动策划，下发活动方案，并报送省金融办。召开启动会议，对活动方案进行讲解，对活动参与人员进行营销培训，对前台人员和走访人员进行话术通关，制作下发宣传物料，采购下发回馈礼品。
● 活动进行中：①市、县两级包挂人员下沉网点，参与活动的组织和执行，并按天反馈推进进度；②组织一次抽查活动，检查网点物料准备、宣传布置、数据支撑及氛围营造工作的开展情况；③从活动前一周开始，按天通报走访邀约情况，对进度落后的单位进行督导帮扶；④各单位领导定期巡查，查看宣传是否到位，走访是否真实，政策是否落地；⑤通过微信群、QQ群营造比拼氛围。
● 爆点日：各市州按顺序在微信群中汇报活动组织情况，图文并茂地晒宣传、晒走访、晒经验、晒心得、晒业绩、晒风采；省分行按日通报上日各单位业绩和PK情况，发放锦旗，发送贺电，营造氛围。
3.网点层面
● 活动开展前：①对员工进行组织发动，明确目标任务，确定营销策略，按人分解工作计划，按天倒排工作进度；②做好店面的布置和宣传物料的摆放，营造外部宣传氛围；③做好客户数据的支撑工作、异业商户的联系工作和员工的培训工作。
● 活动进行中：网点人员每日按计划推进电访、走访、路演、厅堂邀约和客户联谊活动；网点负责人全程跟进，指导督促员工落实规定动作，每日日终汇总走访资料，通报员工工作进度，向上级反馈活动开展情况。
● 爆点日：①厅堂内安排足够的服务人员，做好客户引流、政策讲解、礼品兑换、信息登记等工作；②做好未到店客户的再次邀约和服务工作；③按规定的时间节点，上报业绩增长情况。案例
爆点活动流程管控表
一、客户积累阶段（一）阵地宣传
1.活动前一周（9月8日前），按照要求把大厅、渠道布置到位，充分吸引客户眼球，如表3-5所示。表3-5 爆点活动流程管控表
2. 9月1~15日，务必保证厅堂内宣传开口率为100%，同时收集有意向客户的信息和意向金额，如表3-6所示。表3-6 厅堂宣传话术模板（二）电访宣传
活动前两周（9月1~15日），城市网点针对白金、钻石客户/代收付业务、公司业务及社区关键人、商贸客户，农村网点针对白金、钻石客户/A、B类邮掌柜/种养殖大户/经纪人/商贸客户，以电访、短信的形式进行主动宣传，具体如表3-7所示。表3-7 电访、短信宣传模板（三）走访及路演活动
农村网点收集并按村组整理重点客户信息，城区网点重点筛选并按区整理商户、中老年代发户，以及社区居民客户信息。
1.宣传走访与邀约计划
针对整理出来的村组、社区、人流集中处，按照活动前一周的宣传时间制订计划。根据实际情况，建议宣传与邀约的时间，如表3-8所示。表3-8 宣传走访计划表
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]