作者：（美）Linda Kretz Zaval（琳达·克雷兹·扎瓦尔）,Terri Wagner（特里·瓦格纳）
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
从PMP到卓越项目经理：项目管理实战技巧与案例解析(第2版)(修订版)试读：
®Linda Kretz Zaval， PMP and Terri Wagner， MA， PMP®： Project Manager Street Smarts：A Real ® World Guide to PMP Skills， 2nd Edition
ISBN: 9781118093924
Copyright © 2011 by John Wiley ＆ Sons， Inc.， Indianapolis， Indiana
All rights reserved. This translation published under license. The SYBEX Brand trade dress is a trademark of John Wiley ＆ Sons， Inc. in the United States and/or other countries. Used by permission. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of John Wiley ＆ Sons， Inc.
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版权贸易合同登记号 图字：01-2012-6195
图书在版编目（CIP）数据
从 到卓越项目经理：项目管理实战技巧与案例解析：第 版PMP2修订版（美）琳达·克雷兹·扎瓦尔（），（美）特里·瓦/Linda Kretz Zaval格纳（）著；郑佃锋，李利玲，李小玲译 —北京：电子工Terri Wagner.业出版社，2019.7（项目管理核心资源库）
书名原文：Project Manager Street Smarts: A Real World Guide to PMP Skills，2nd Edition
ISBN 978-7-121-36668-0
Ⅰ. ①从… Ⅱ. ①琳… ②特… ③郑… ④李… ⑤李… Ⅲ. ①项目管理 Ⅳ. ①F224.5
中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第100411号
责任编辑：刘淑敏
印刷：
装订：
出版发行：电子工业出版社
北京市海淀区万寿路173信箱 邮编 100036
开本：720×1000 1/16 印张：20.25 字数：467千字
版次：2015年5月第1版（原著第2版）
2019年7月第2版
印次：2019年7月第1次印刷
定价：88.00元
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致Eldred，我永远的爱人，因为他的耐心和支持；致Bud B，因为相信我可以做成任何我着手要做的事情。——琳达
致我的母亲，她总是告诉我有一天我应该写一本书；致Von，他教我如何为梦想注入活力，看着它们成真。——特里推荐序
20世纪90年代，我有幸参与了联想集团的几个大型信息化项目，从ERP项目到Y2K项目，再到CRM等一系列项目。在那个年代，国内大项目经理较少，主要由美国、新加坡等地华人主导项目管理工作。在当时的认知中，项目的实施更强调技术的实现，往往忽略了项目的管控，项目交付后总觉得和国外同行有差距。®
项目全球化促进了项目知识体系的升级，《PMBOK指南》在中国十多年的推广过程让更多的项目管理者不断走向专业化。特别是中国经济的快速发展，中国项目管理者在国内、国际舞台上展示了项目®管理的专业水平。《PMBOK指南》持续深入人心，在项目管理界被®项目管理者视为项目管理“圣经”。1996年出版《PMBOK指南》（第 1版），2000年、2004年、2008年分别出版了第 2～4版，2012年温哥华 PMI年会的 standard session最终确定了第 版。会议期间，5在与全球著名项目管理出版商Wiley公司高管沟通时，希望其推荐几本项目管理书籍以飨中国读者，Wiley公司高管Bob先生推荐了 PM’S Book of Forms和 Project Manager Street Smarts两本书，这两本书都是项目管理的实战书籍，特别适合项目管理者收藏与使用。两本书的®使用方法：学完《PMBOK指南》通过 PMP认证后，对项目管理知识体系有了完整认识，作为由理论到实战的指导，PM’S Book of Forms（该书中文版已由电子工业出版社有限公司出版）是全球唯一®®一本与《PMBOK指南》捆绑销售的书籍，该书将《PMBOK指南》中各种过程输出一一列出，非常适合项目管理者在平日的项目管理工作中使用，“相关方登记册”“项目章程”“风险登记册”等经典项目管理文档都有收录。随着对项目实践的深入，很多学员会有更高的期望，Project Manager Street Smarts正好满足此类需求。如果说第一本书是模拟项目，第二本书就是真实项目，通过一个又一个项目场景，详细描述项目管理工作及步骤，将复杂难懂的项目管理知识通过真实的项目案例详细解读，读者理解起来更加直观，可以活学活用，学以致用。本书特别适合项目管理办公室成员、项目总监、项目经理、项目团队成员和其他喜爱项目管理的读者。
本书译者郑佃锋是我项目管理圈多年的挚友，他扎根华南，在项目管理界辛勤耕耘十多年，在项目管理领域颇有建树。Project Manager Street Smarts是一本实战性很强的书，如果没有深厚的专业英语和项目功底，很难胜任此书的翻译。为保证此书的严谨性，本书的翻译经历了较长的打磨过程，慢工出细活。感谢读者的耐心等待，衷心希望本书给读者带来项目管理实务方面的收获!与 Wiley公司高管 Bob先生留影于温哥华（右为推荐人）
赵 弘
用友大学联合创始人
世纪畅优企业大学校长®《PMBOK指南》（第 5版）主要译者
美国项目管理协会(PMI)认证讲师®
美国运营管理协会（APICS）
认证讲师®
美国培训发展协会（ATD）认证讲师译者序
1.本书不愧是内行推荐的书
首先要向读者介绍我跟Project Manager Street Smarts的渊源。原用友新道总经理赵弘先生在项目管理领域经历丰富，且有深厚的培训功底，赵总在加拿大参加国际项目管理大会期间，Wiley公司副总裁Bob先生亲自向他推荐了这本书，推崇为项目管理领域实践性的指南，赵总看后极为赞赏。两位行内专家的认可，成为翻译此书的起因之一。
2.本书填补了项目管理学习的真空
本人在多年项目管理的培训咨询中发现，遇到的过半PMP持证人士并不能够真刀真枪地管理项目。究其原因，在于PMP考试虽然一直尝试对项目管理实战技能的场景测试，但毕竟要兼顾概念、工具、过程等，所以PMP考试及相关培训对实际动手执行能力的培养有限。
同时，由于本人多年热衷参与 PMP认证考前辅导工作，发现考®生们在备考期间必须使用《PMBOK指南》作为参考书，但®《PMBOK指南》类似词典，有骨感而无肉感，虽然是考试必备，但对项目管理新手而言，多有难以理解之处。
而 Project Manager Street Smarts以一个案例贯穿始终，应用了®项目管理常见的 38个主要过程，完全符合《PMBOK指南》的架构，®结合实例使用工具，并且对《PMBOK指南》有非常接近实际的补®充。从这个意义上说，本书填补了如何使得《PMBOK指南》更加接近实际工作的真空，是真正接地气、抓落地的一本好书。比如，有关®项目选择的净现值技术，在《PMBOK指南》中没有提及，有些考前辅导讲义会有所涉及，但在本书中用了两个页面，提到了相关的概念、做法、意义、案例、练习，可以说解释得简单直接、清晰有效。又比如，沟通规划，大多数管理者都明白沟通在工作中很重要，但规划时®该考虑哪些？《PMBOK指南》只是提纲挈领地指出一些要求，在本书中，使用了图表、模板、清单、问题等，让原本含糊的工作变得明确，变得容易准备、容易监控。
3.本书对准PMP和PMP人士的切实好处
从上述的内容特色可以发现，本书对于准备参加考试的 PMP考®生，是轻松理解《PMBOK指南》的得力工具，是考试的敲门砖。对®《PMBOK指南》各过程，本书用实际问题来印证其管理效力，对理®解《PMBOK指南》来说不可多得。
对于已经获得PMP的人士，本书具有更大的价值。贯穿全书的案例是工作中实际项目的翻版，遇上项目管理问题时，翻阅本书中的相应章节，可以找到许多对症的工具和有关如何使用的解释。
本书在每个知识点都考虑到要设计帮助读者提升的环节：亲手实践。亲手实践使用案例或问题来测试读者对某个实战技能的理解程度。这类亲手实践在本书中有78个。
以上是我们迫不及待要翻译此书的原因，希望此工具成为项目管理人士方便使用的工具。
老 郑
译者简介
郑佃锋 暨南大学工商管理硕士（MBA），从事项目管理培训、咨询、辅导工作多年，曾任职于某国有石油单位、某北美上市 IT公司、广东某报业集团等，全国首家自美国引进全球领先 e-Learning产品，从业经验涉及石油、教育、媒体、IT、投资等行业。2001年成为全国最早的 PMP人士之一，此后两次担任某 PMP考试中心负责人，并担任考试中心首席顾问，迄今超过十年的时间里，该中心服务企业过百家，有过万名 PMP在此诞生。因讲课风格幽默轻松，被历届学员称为“老郑”。而老郑之老，在于对 PMP试题往往一语道破，让学生恍然大悟；对于企业管理中遇到的项目问题能够深入浅出、直指人心地给予解释，帮助企业团队熟练驾驭各类项目管理工具、提高执行力、实现“快准狠”。老郑是多本项目管理专业书籍的译者或作者。导读
项目管理准则正在迅速成为现代商业模式变革选择的催化剂。由于为净利润带来增值，项目管理目前被视为公司救星，而不是公司的成本中心。尽管准则通常不会产生收入（除了在项目型组织中），它通过积极考虑项目活动和保持对支出的严格控制以实现利润的产生。
如今，项目经理被赋予权力和权威来建立、维护和预测项目的结果，这是一个主动而不是被动的过程。今天，项目经理与财务和营销分析师一起证明项目的财务合理性。他们对公司净利润的贡献使项目管理准则成为21世纪的核心业务流程之一。
如果使用正确，项目管理过程会以一种积极的方式影响收益成本比。它可以减少开支和协助高级管理层在项目之间选择项目，它可以提供一个现实的和可控的成本结构，该结构目的在于提高竞争优势和最大化股东财富。换句话说，项目管理是成本节约者而不是一个成本中心。
难道只是项目该如何适应组织目标和策略的问题吗?项目经理该如何让别人对项目感到兴奋?复杂项目挑战着当代组织的能力，要求组织拥有新的组织结构、先进的管理技能及新的角色和关系。本书能应对这些挑战：新手项目经理能够从头到尾跟随一个项目；经验丰富的项目执行者能够看出本书是如何保持一致的。在学习项目流程及其相关活动时，读者可以：
· 描述项目管理准则和技术如何应用于项目管理的真实挑战。
· 了解如何定义项目范围，解释项目计划成功执行的各个步骤。
· 开发编制工作分解结构的能力。
· 对比职能经理与项目经理的责任。
· 制定进度逻辑。
· 开发进度绩效的评估能力。
· 了解如何确定计划出错的纠正措施。
· 有效利用人力资源。
· 理解项目相关方的正确沟通。
· 粗略了解项目组合管理及其与项目选择的关系。
· 理解高效团队的特点及挑战。
· 通过建设性讨论理解激励技巧。
· 了解在冲突情况下如何更有效沟通。
· 理解并演示倾听、说服和授权的技巧。
· 描述风险管理要素和概念。
· 理解不确定性及其在决策中的作用。项目成功因素
在开始之前，让我们看一看可能决定项目成败的那些因素。当你向前发展时，牢记这些要素，项目将以积极的方式开始。如果这些成功因素并不存在于组织，也许在你开始你的项目管理旅程之前，将需要更多的前期工作。
成功因素1
为了使项目管理在一个组织内成功，必须有自上而下的、高层或高级管理人员的支持。项目所有者必须支持项目的利益，接受承担提供资金和预算状况的责任，同意项目和章程要求，签署风险计划，熟知规划结果及实际结果的状态。
成功因素2
客户和用户应该拥有项目的所有权。这可以通过提供资源，参与项目计划，计划完成后批准需求、签署进度计划、参与风险管理流程、同意范围变更等来显示。
成功因素3
业务流程必须被充分了解。项目经理和团队必须掌握业务流程。很多项目都是由一个业务问题产生的，团队必须理解这一问题，并就项目解决方案将如何变更业务流程进行定义。当变更发生时，其影响应该记录并得到客户的完全了解。过程改进指标也必须识别，这样就可以确定项目是否达到解决商业问题的预期目的。
成功因素4
选择项目应该基于可靠的业务计划，这些计划是为某些特殊的阶段或工作而完成的。必须识别出基础设施和业务解决方案执行单位，这些要与企业计划同步并得到经济上的验证。
成功因素5
项目范围应明确定义并在项目章程中得到识别。当范围变更时，必须进行预算和进度的影响分析，必须把团队关注点仅限于批准的变更。变更负责人必须面对范围变更的所有风险和收益。
成功因素6
必须存在有效的变更控制过程，所有相关方需要遵循。项目经理必须跟变更负责人定期审查所有的变更及影响，变更负责人批准变更请求和相关的资金。
成功因素7
业务驱动必须完全识别并得到所有者和用户群的同意。换句话说，项目必须为业务增加价值。项目的解决方案要素应源自业务驱动，它的成功标准在项目开始时得到定义并在每个阶段被设定为标杆。应该建立某种收集数据的方法，以便用于测量指标。
成功因素8
不要尝试实验新技术。在把技术用于关键任务类的项目之前，必须论证以前的使用情况。在把技术用于客户做决定类的项目之前，必须论证以前的行业应用。必须有适当的技术小组准备就绪并同意支持该技术。什么是PMP认证
项目管理协会（PMI）成立于 1969 年，其目标是制定全球的跨®行业的项目管理标准。其出版的项目管理知识体系指南（PMBOK指南）概括了流程和技术，经 ANSI （美国国家标准研究所）认定为美国国家标准。PMI 还管理一个认证过程，根据工作经验、教育和专业特长如风险、进度计划、项目集管理和项目管理，授予不同认证。项目管理专业人员（PMP）认证是至今为止最受欢迎的认证。
据其网站介绍（www.pmi.org），“PMP证书认可在领导和指导项目团队及在进度、预算和资源的约束内交付项目结果方面所展示的知识和技能”。参加PMP考试，你必须填写申请表及在过去8年的职业生涯中获得领导项目任务的小时数来证明经验。在本书出版时，PMI要求持有学士学位的专业人员在过去8年中至少有4 500小时及36个月的项目管理经验，而那些只有高中文凭的人需要证明在过去8年中 有7 500小时及60个月的项目管理经验。除了这些工作经验，申请人还必须表明在申请前已经累积了至少35小时的项目管理教育经验来参加专业考试。当申请得到批准及申请人同意遵守该组织的道德准则时，申请人就可参加考试，考试有人监考，包括200道选择题，需在4小时内完成。考试由第三方专业考试机构在世界各地的考点提供。对于专业考试更详细的信息，请访问www.pmi.org。本书适合你吗
本书的目的是为项目经理提供取得成功的所有的工具和技术。不管你是PMP（项目管理专业人员），或者渴望成为PMP，还是一位项目实习新手，本书都会指导你从项目开始做到项目结束。
贯穿整本书的是一个案例，把项目经理面临的挑战和成功呈现在你面前。本书包含65个练习，结合现实场景，测试你的项目管理准则知识。本书还提供了数十份模板，适合自己的工作环境没有模板的情况下使用。®
注意：虽然本书确实匹配最新的 PMBOK指南，但这不是一本 PMP考试辅导手册，这是 Kim Heldman Project Management Professional Study Guide（Sybex，2002）的配套用书。本书如何组织
本书分为五个阶段，分别代表项目管理知识体系指南划分的五个主要的过程组。每个阶段都被分成了独立的任务。每个阶段的任务引导你一步一步走向阶段的完成。
阶段0——专业责任 这一阶段解释PMI在专业行为和道德操守领域建立的项目管理标准，包括责任、尊重、公平和诚实等。
阶段1——启动过程 这个过程包括项目所需财务信息、编制章程、定义项目范围。
阶段2——规划过程 这个过程指导您完成项目管理主计划所需要的所有的项目管理计划。
阶段3——执行过程 这个过程带您实现所有计划及管理团队成员。
阶段4——监控过程 这个过程提供了保持项目正常运作的现实场景及如何管理与成本、进度、范围、质量、风险、沟通、采购等相关的绩效问题。
阶段5——收尾过程 将引导您体验结束合同和项目的所有步骤。
本书中每个任务分为几节，这是为方便学习而设计的写作架构。一般在第一节介绍任务情况。其他节的说明如下。
场景 本节里为你戴上项目经理的帽子，体验工作中很可能会面对的场景。
任务范围 本节全是任务准备工作，让您了解需要多长时间完成任务，开始之前需要什么设置过程，以及需要留心的任何担忧或问题。
过程 本节是任务中将学到的知识技能的大纲。
细节 这就是学习的地方，将告诉你如何完成任务中的每一事项。项目管理任务
阶段1：启动过程
· 评估项目。
· 定义高层次范围。
· 理解你的相关方。
· 识别项目的局限，并提出实现方法。
· 制定章程。
· 获得项目章程批准。
阶段2：规划过程
· 建立项目可交付成果。
· 编制工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）。
· 制订预算计划。
· 制订项目进度计划。
· 制订资源计划。
· 制订沟通计划。
· 制订采购计划。
· 制订质量管理计划。
· 制订变更管理计划。
· 制订风险管理计划。
· 记录并展示项目管理主计划。
· 举行开工会。
阶段3：执行过程
· 获取和管理项目资源。
· 指导和管理项目执行。
· 实施质量管理计划。
· 实施批准的变更到主项目计划。
· 遵循风险计划最小化风险影响。
· 开发和管理团队绩效。
阶段4：监控过程
· 测量项目绩效。
· 管理项目变更。
· 确保项目可交付成果符合质量标准。
· 管理风险对项目的影响。
· 评估问题日志中的纠正措施。
· 沟通项目状态。
阶段5：收尾过程
· 规范化项目验收。
· 转移可交付成果的所有权。
· 获得法律和行政收尾。
· 分发最终报告。
· 整理经验教训。
· 归档项目文档。
· 测量项目绩效。阶段0 专业责任
恭喜!你已经被任命为项目经理（不管有没有通过选择），现在具备了胜任一份满意的职业，或者至少是有趣的工作的潜力。你将有机会以你从没想过的方式成长。你将开始在决策制定和变更管理的大海上度过美妙的旅程，你将在很多方面变得更有能力，可能的比你想的还要厉害。
作为一个项目经理，你必须时刻注意自己的专业状态。不论你是否已经成为或即将成为一位PMP（项目管理专业人员）或任何其他项目管理从业者，在本质上你是一位企业资金管家或客户关系维系人员。你可能面临潜在的利益冲突和有争议的资源问题所带来的挑战，或者你可能需要处理不良供应商。你对这些问题的回应不仅定义了你的行动，而且定义了你的为人。
作为项目管理实践者，如PMI的专业行为和道德准则所描述的那样，应该在责任、尊重、公平和诚实的领域拥有而且努力去实现的高标准，这是你的责任。
注意：关于 PMI 的专业行为和道德准则的更多信息，请访问项目管理协会的网站 www.pmi.org/About-Us/Ethics/Code-of-Ethics.aspx。
在这个阶段，您将学习PMI的专业行为和道德准则的四个领域，了解它们将如何适用于你。大多数职业依赖道德规范驱动其成员的行为。在丑闻和道德泛滥的今天，遵守一套道德规范更加重要。1980年，PMI开始研究专业行为和道德准则的标准，并于1983年8月公布首次报告。从那时起，不仅PMI在成长，而且全球项目管理社区也在不断增加，更加需要一套全球共同的专业行为和道德准则标准。PMI在随后的几年里几次修订道德规范问题。
用了不同的方法，研究全球项目管理社区面对的道德问题，包括但不限于互联网调查及成员、非会员、非营利性组织和世界各地的小组讨论。道德问题的共同特征包含以下内容：
· 责任。
· 尊重。
· 公平。
· 诚实。如何影响项目管理人员
PMI要求所有PMP申请人和其他证书持有者支持PMI的专业行为和道德准则。
维护PMI的专业行为和道德准则不仅适用于我们个人的和专业的日常活动，也适用于全球项目管理社区活动。PMI行为准则设定的价值观是责任、尊重、公平和诚实。这些特征成为我们的愿景。拥有这四种价值观的愿景，并始终保持在头脑中，可以为您提供一个框架，即便面临的问题可能影响你的价值观、可靠度和个人荣誉，也能做出良好的道德决策。责任、尊重、公平和诚实在行为准则中的特征分为典范性准则和强制性准则。《PMP手册》（Project Management Professional Handbook，PMI，2011年3月18日修订）对典范性准则的描述：“典范性标准描述我们作为从业者力求遵循的行为。”
强制性准则也在PMP手册中有描述：“强制性标准规定了硬性的要求，在某些情况下还指出了限制或禁止的行为。”
注意：重要的是要明白，有时可能既违反典范性准则又违反强制性准则。责任
作为一个负责任的人，我们必须“担当”自己的行动，即使失败也不推卸。这包括我们已经制定或未能制定的决策、我们已经采取或未能采取的行动、勇于承担我们的决策和行动所产生的后果。
责任价值观的典范性行为准则
负责任的人被视为可靠的、一致的、可信的和认真的。我们应该立志通过以下管理体现责任的价值：
· 我们基于社会、公共安全和环境的最佳利益来制定决策并采取行动。
· 我们不错误地夸大我们的能力、经验、学历、技能以接受任务，我们遵守承诺。
· 即使失败我们也“担当”自己的行动。
· 专有权和/或机密信息始终受到保护。
· 我们捍卫这一准则并互相负责。
让我们看一个例子。项目经理要求一位团队成员执行一些项目测试，这些测试通常不需要执行，但是将会提供额外的质量水平和客户满意度。团队成员和他的上司同意完成这些测试，并提供了确保检测成功的书面指示，准备并用文件记录了假如测试失败可以应用的过程。然而，测试没有执行。因此，项目处于危险之中，并且客户非常愤怒。项目经理花了三天发现额外的步骤没有执行，从而导致这个特殊的变更。当项目经理发现如上所述的测试遗漏问题后，他坚持团队成员应被停职并立刻打发回家。这引起了一次工会骚动。最后，问题解决，团队成员没有停职，但是从那位成员、他的上司或项目团队的角度来看，项目经理给大家留下了负面印象。
在这一例子中，项目经理并没有“担当”这个错误。因为他确信有人应该承担责任。正确的做法是与此相反，项目经理应该说类似的话：“我可能没有做到我该做的，我应该就额外测试工作先沟通我的期望。我对这些结果承担全部责任，并将采取任何必要措施来确定它不会再次发生。”
责任价值观的强制性行为准则
责任价值观的强制性行为准则能保持我们的典范性行为准则有效。
· 我们保证我们自己了解那些管理我们的行动的法规、政策和规则。
· 非法或不道德的行为会报告给相关部门。
· 将会把准则违反者提交给适当的团体来解决。
· 我们只当有事实确凿时提出道德投诉。
以下所述由David A.Lax和James K.Sebenius开发［发表在《谈判者经理人：谈判及竞争性获得中的讨价还价》（The Manager as Negotiator： Bargaining for Cooperation and Competitive Gain）Free Press，1986年］。坚守这些行为准则，它们可能对你有用：
· 对正在发生的任务，你在遵循社会广泛理解和接受的规则吗？如在扑克游戏中，虚张声势也是游戏公认的一部分。
· 对你的行动进行公开讨论和辩护会让你舒服吗？
· 如果朋友们都知道它，你会舒服吗？你的家庭知道吗？如果它出现在报纸头版呢？
· 你希望别人那样对你或你的家庭吗？
· 如果每个人都那样做会怎样？受结果影响的群体会满意吗？
· 还有没有其他基础更坚实的备选方案？
可能检验你的个人和道德信仰系统的事情包括：
· 你不能用竞争性建议书的同等标准衡量一份建议书。
· 你向管理层、发起人、团队或你的客户隐瞒坏消息。
· 为保持进度的利益，你省略测试或忽略质量控制。
· 对侵占或欺诈的行为，你睁一只眼闭一只眼。
· 你接受某供应商的贿赂，他想成为唯一来源供应商。
· 你提供有缺陷的报告来掩盖未解决的问题。尊重
你可曾遭受不公正的无礼对待吗?作为项目经理，我们可能曾遇上过有人对我们不敬，因为我们是“新”的或“默默无闻的”。如果你管理的项目属于你的异性掌权的行业，性别就可能是一个问题。也许你还曾在一个不尊重你观点的团队中待过。许多人遭受不敬时只是简单地停止交流，不再分享他们的宝贵信息。
在儿童时，我们可能被教导过，要尊敬父母和老师，以及我们的财产。作为成年人，我们学会了尊重金钱、其他人的安全、我们的声誉和环境。
当我们给予自己和他人明智的尊重，给他们自由言论的信心（即使我们不同意），激励大家合作时，人们就开始信任我们了。
尊重价值观的典范性行为准则
能够对他人表现尊重的人是有礼貌的、得体的。达到该价值观的典范性准则：
· 我们了解别人的风俗，因此我们不会不尊重他们的价值观和文化。例如，如果您正在一个亚洲国家使用筷子，吃饭的适当行为是暂停吃饭时把筷子摆在碗的顶端而不是插在碗里的食物中。
· 我们倾听他人的观点，不仅努力追求理解它们的意思而且争取理解沟通的意图。这意味着学习有效的沟通技巧。
· 我们公开表扬，私下训斥或争论。
· 我们以专业的方式行事和说话，即使得不到同等的回报。如果我们回报以非专业的方式，就贬低我们自己和我们的声誉。
一位项目经理讲了这个故事。在一个严重的错误发生后她召开了一次会议。会议的目的是确定如何修正这个错误。参加者想出了如何解决这个问题的办法。然后，项目经理询问这个团队：“有没有什么事情，如果我换个方式去做，或许就能避免这个问题?”在房间后面的一个人说：“好吧，如果你在上周的会议上问我这个，我可能告诉你如何避免它。”项目经理感到完全不受尊重。她脸色铁青，回应说：“如果你的意图是让我看起来像个傻瓜，你已经做到了。如果你的意图是想羞辱我们的公司，你也已经做到了。但我要问你，为什么你要以危害我们的客户服务为代价来满足这种病态呢?”在那个时候，其余的团队成员变得对他很生气。
有些人会把信息紧紧地抓住不放。项目经理知道这个吗?她提出过正确的问题吗?或许情况是可以避免的，如果她这样问，“在我们继续行动之前，还有没有我需要知道的其他事情?”
尊重价值观的强制性行为准则
当表现出尊重的价值观，你提升了别人的自尊。以下是尊重别人的强制性行为方式：
· 用双赢的态度谈判。
· 我们不使用我们的专业权力或地位来影响他人的决定或行为。
· 我们不以牺牲他人为代价获取个人利益的方式来提升自己。
· 我们不以侮辱的方式对待他人。
· 我们尊重他人的权利，无论是财产、保密，还是将导致某人失去他人的尊重的其他事项。
一位项目经理培训师讲过一个故事。团队集中讨论。这个培训班有一个项目经理和他的队员，项目经理正面临着安排工作让事情做好方面的一些困难。讲师问：“项目经理必须是团队里面技术最牛的成员吗?”房间里的项目经理回应：“我必须知道一切，否则工作不会按照应有的方式去完成。”当看到房间里其他人的肢体语言时，讲师停顿了几秒钟。项目经理问：“那有什么问题吗?”培训师说：“我个人认为，一个人的团队不是一个团队。”
问题就在这儿了。项目经理不相信他的队员可以做他们的任务。他们觉得不被尊重。公平
远离偏好、个人利益及在行动中不抱偏见，是我们的责任。我们应该公平和客观地做出决策。
公平价值观的典范性行为准则
为了做到公平，你必须是正直的和公正的。以下是一些可以维持你客观性的方法：
· 做出决策时，我们的决策过程应该透明。换句话说，我们会展现出我们如何做出的决定。
· 如果我们的客观性或公正性看似缺失，我们采取步骤纠正行动。
项目经理收到来自一家供应商的提议，要给她世界职业棒球大赛期间所有主场比赛的包厢。门票多到足够让她的整个团队看三场比赛。而作为回报，供应商希望项目经理选择他的公司参与一些即将开始的项目工作。“交个朋友，互相关照。”他说。但这不仅是不道德的，而且对其他供应商也是不公平的——不管这个提议多么诱人。
公平价值观的强制性行为准则
根据PMP手册：
·“我们积极主动地、完全地向适当的相关方披露任何实际或潜在的利益冲突。”
·“当我们意识到我们有潜在的利益冲突时，我们应避免参与决策过程或试图影响结果，除非或直到：我们已充分向受影响的相关方披露，我们有一个批准的缓解计划，以及我们已获得的相关方同意继续进行。”
你可能没有意识到存在潜在的利益冲突。问自己下列问题可能有帮助：
· 有没有涉及我的个人财务？
· 我有没有任何经济利益，如股票或房地产？
· 项目是否给我提供收入来源？
· 在我负责的项目的供应商或供货商组织中，我是否拥有管理职位，如董事、高级职员、合作伙伴、受托人、雇员？
· 我有没有馈赠金钱或提供食物、提供旅行开支，或者提供其他超出了法律法规限制的东西？
· 礼物超出管理层批准的金额吗？
· 有人提议负担我的旅行开支吗？
· 有人提供娱乐活动门票和入场券吗？
· 我用了非公开信息为个人获利吗（例如，股票市场内幕交易）？
你必须让自己意识到潜在的利益冲突和组织内管理它们的规则。根据PMP手册：
· 我们在处理敏感问题如雇用或解雇、奖励或惩罚、授予合同或拒绝授予等这类事情时，不依据私人的因素来做出抉择，这些私人因素包括但不限于偏袒、裙带关系或受贿。
· 我们不以别人的以下一些状况而歧视他们，这些状况包括但不限于性别、种族、年龄、宗教信仰、伤残、国籍或性取向。
· 我们既不偏袒也不抱成见地使用组织（雇主、PMI或其他团体）的规章。诚实
根据PMP手册：诚实是我们了解真相并以真实的方式去沟通和行为的义务。
诚实价值观的典范性行为准则
行动中诚实会促进信任。有时坦率可能让人感到不舒服，但你将因诚意和“据实以告”而被人记住。
· 我们总是努力了解真相。
· 例如，可能发起人和其他人不想听到项目状态的实情。不要讲他们想听到的。说实话，尽管可能有麻烦。在你的解释中准备好细节，这样他们明白实情真正意味着什么。
· 提供及时、准确的信息。不要隐藏信息或指责别人糟糕的业绩。正如我们前面所说，“担当”它，不要忘记赞美那些值得赞美的人。
· 我们创造一个环境，让其他人感到讲真话是安全的。没人打算在工作中犯错。他们是每个项目的一部分。这是我们解决问题的地方，而不是指责。
诚实价值观的强制性行为准则
根据PMP手册：
· 我们不介入也不姑息欺骗别人的行为，包括但不限于编造误导的或虚假的言论，半真半假的言辞，提供断章取义的信息或者扣发信息，而明知这样做将使我们的言论成为误导或片面的。
· 我们不介入欺骗性的行为，以达到获取个人利益或损害别人利益的目的。
在一个大型建设项目，采购总监有一个兄弟，他在另一个州有钻孔业务。鉴于成本过于昂贵，项目工程决策是不做任何钻孔工作。项目经理收到一份寄到家里的匿名信，附有一张发票复印件。在发票上，采购总监签署了5英里的钻孔，还包括一台单列的钻孔机。发票金额超过300 000美元。更令人吃惊的是，项目经理从未见发票，也从未请她签过字。项目经理与采购总监争论有关的发票事宜。采购总监告诉她不用理了，因为早已付过款了。
项目经理目瞪口呆。她把发票拿给批准发票的首席财务官，被警告别管闲事，要不就会失去她的工作。她把它带给委员会主席，却被告知立即停止这些查询，只做自己的工作。她不想要任何欺诈活动发生在她的项目。当面临专业管治准则缺乏的情况，你会做些什么?
现在，带着对我们行业标准和期望的清晰视野，您可以开始项目管理的旅程了。
注意：在每个阶段的结束，都会有这个主题的问题需要回答。阶段1 启动过程
工人们可能认为项目开始时可以什么都不用做，就像从透明的空气中抓出来。有些人认为私下的“甜心交易”之后才开始项目的合理成本分析。其他人使用复杂的可行性分析及商业论证来决定是否启动一个项目。
无论项目如何批准，在某种程度上那些可信赖的经验丰富的项目经理可能需要挑战高级管理层的理性，然后才能将项目编入项目组合或移动到下一个阶段。我们需要面对这样的事实：这些高级管理层并不总是了解项目经理可能掌握的全部信息。我们需要基于数据和事实做事。情绪在这里没有用处。
例如，项目经理负责内部项目（如资产改良项目）工作时，被建议不要考虑成本；似乎来自发起人和高级管理层的命令是“不论如何只要做好工作”。项目经理是公司资金的管家。你应该帮助公司启动这样的项目，不仅能提供收益，而且能节约成本。当然你必须从最初来开始。在本阶段，书中将探索项目启动时能够让你作为项目经理发挥影响的几种方式：
·理解公司战略。
·理解财务原则。
·实施项目选择方法。
·使用内置的可行性分析建立渐进的业务论证。任务1.1：执行项目评估
要恰当地评估一个项目，你必须先理解公司战略及其在项目选择中的用处。战略计划描述了企业对目标市场的愿景及其有效创造客户满意度的市场目标。
你的项目符合公司战略目标吗?许多项目没有按照企业愿景来规划。其中一些可能有利于一个部门或另一个部门，但不符合公司战略。所有项目都应该回答这个问题：“项目对公司有益吗?”项目经理应该能够询问发起人这个问题并得到诚实的回答。没有什么比不得不问“为什么我们要这样做”更让项目团队沮丧的了。
战略计划有时编制之后从没执行过，因为总在“规划”阶段。如果没有执行，那它们就没有服务于任何有用的目的。由于执行全部的可选项目并不合算，必须理解和利用组织内各种可用的项目选择方法。
项目选择方法帮助决策者基于某些标准做出选择。有几种项目选择方法。本任务将介绍经济模型，包括净现值、内部收益率及根据预设标准比较项目的比较利益法。我们还会了解加权评分模型。
项目经理也可能在项目的经济工程中扮演关键角色，而且还应参与可行性研究和项目经济合理性分析。如果没有深刻理解资金如何使用的概念，你就无法参与财务问题。当然这并不是完全绝对的，掌握这一主题的人可以获得专业学位，而我们只探讨财务的基本原则。
当掌握了企业战略和财务知识后，我们将探讨商业论证及其对项目管理的价值。
场景
Cimarron工业是一家从小作坊发展起来的百万美元级的公司。现在跻身财富500强，拥有200家店铺和一家集中加工面料的纺织厂。
该公司的业务开始于出版一系列的儿童书籍，撰写人是公司创始人兼现任首席执行官Olivia Ross。图书生意大获成功后，图书事业的收益就投入到开设儿童服装连锁店，服装图案也来自书中的主要人物。
每个角色的服装系列最初都由Ross女士设计制造，委托给一个大型服装连锁店的儿童精品店销售。产品迅速售罄。后来，公司的服装商店也非常成功。市场战略继续专注于折扣价格的优质服装。
以该成功为基础，Ross女士现在想开设女装系列的连锁商店，叫作“苹果”和“梨子”。Ross女士相信商店会为世界各地的女士们提供她们正在寻找的衣服，即按照身材量身定制的时髦服装。腰粗的女人是“苹果”，臀肥的女人是“梨子”。目标顾客是中老年女性，但对于那些体型不太完美的年轻女士，苹果和梨子还将提供一个服装系列。它不关注加大码，而是各种尺码的体型。
Ross女士不认为自己有商业头脑。她的学位是纺织和销售，所以她希望Skylar Reese——首席财务官（CFO），指导她的业务和财务决策。在讨论中，Reese女士提醒Ross女士，有几个其他的项目正在审议。其中之一是重新装修销量居前的五家商店。另一个项目是升级纺织厂设备。
Reese女士认为，现在启动另一个项目将会收紧现金流。她提议，应该对建议书进行市场分析和经济研究，然后再做出决策。Ross女士同意。
你已经被指定为苹果和梨子项目的项目经理，全力协助Reese女士。Reese女士选择你的原因是你以前的职位是业务分析师。你至今已做了5年成功的项目经理，但实施规模都很小。你以前仅仅是被安排负责管理项目执行。你了解公司和大部分的流程。
你最近参加了一门资本预算课程，你很想尝试所学的东西。所有这些看起来都很有希望，但是真正的答案是用金钱来说话的。
自从上课起，你就一直在收集现金流数据，思考运营成本和息税前利润（EBIT），以及在项目上工作人员的可用性、需要的培训、战略契合、竞争优势和高层次的比较分析。你跟Reese女士分享了这一信息。
尽管Reese女士能够基于目前所了解的情况，99%断定Ross女士会批准该项目，但Reese女士还想更仔细地了解业务的真实情况。她要求你编制一份渐进的业务论证，通过查看运营问题、收入测试和其他可能影响利润的非财务要素，进一步证实你目前所知的事实。
Reese女士跟James Stevens讨论了你的建议，两人都是财务委员会的成员，他决定使用一个渐进的业务论证。他认为这将为所做的假设提供现实数据，并且从那些可能的项目反对者那里获得坚定的支持。
任务范围
持续时间
该任务应该需要几天，不然就是几周，取决于项目的规模和项目选择方法的参与程度。
设置
在这项任务中，你必须知道项目该如何符合公司战略，以及如果财务不是你的专业，你需要理解关键的财务原则。项目经理收集项目相关数据，财务人员进行运算。你必须知道运算的数字意味着什么，并且能够利用它们来帮助你建立项目计划。
对于这项任务，你还需要对公司的业务运营实现基本了解。这可让你很轻松地协助准备商业论证。你将与其他经理共事，他们所有人都会参与。
注意事项
你必须能够接触叫作公司战略计划、战略目标等情况的信息。
在项目选择中，项目经理通常有一位财务人员搭档，以便把项目向高级管理层解释清楚。
然后一般由项目经理负责商业论证中的“成功的概率和里程碑”，这部分的操作要求会发给项目经理，因为这是项目经理的专长。这里所说的专长的意思是，大多数项目经理对运营工作中的流程有良好的理解。
步骤
在这个任务中，你将看到那些你理解战略计划所需的事项：
· 战略计划说明。
· 战略计划要素。
· 成功测量系统。
· 项目组合管理。
· 定义业务需求。
你还将了解资金如何在业务或组织中使用及与项目管理的联系。我们将学习以下内容：
· 资金的时间价值。
· 资本预算的概念。
· 现金流的概念。
· 资金的现值。
· 资金的未来值。
你将学习各种用来决定项目批准或否决的方法。相关主题包括：
· 净现值（Net Present Value，NPV）。
· 内部收益率（Internal Rate of Return，IRR）。
· 收益测量方法，如比较法和加权评分模型。
当你了解渐进商业论证的各种要素，你会看到它们是如何被迭代优化的。我们将看到商业论证的五个部分并比较它们的迭代计分卡。这五个部分是：
· 项目评估。
· 财务。
· 内部问题。
· 替代方案和建议。
· 里程碑。
细节
由于技术进步、法律要求、市场需求、客户需求等，组织总是处于变化的状态。组织的战略计划也将会依据变化的速度和组织管理这些变化的能力而变化。
此外，我们的经验是尽管项目管理课程通常不会讲授全部财务概念，业务领导们期望项目经理能够讨论财务问题。你可能不会参与实际的项目选择，但学会项目选择方法的基础知识及选择项目的方式，能让你为这方面的问题提供符合逻辑的答案。我们将介绍符合项目经理在“金钱游戏”中的角色的简单财务概念。
由于选择项目有时会很难，所以要在各种不同的项目选择方法中挑选，其中至少应该有一种项目选择方法应包含客观的经济模型如NPV或IRR。为巩固你的意见，你不仅要能够使用你自己主观的想法和观点，还要能够使用事实和数据。
然而，如果使用商业论证，你就能很好地维护你的想法。商业论证经常用来评估项目。商业论证由掌握企业财务管理知识和项目管理知识的人完成。一个渐进的商业论证含有内建的可行性分析，并在每个阶段完成都给出一个“得分”。要想进入下一阶段，需要超过最低分数。每个阶段都有专用的“计分卡”，使用最低得分来衡量过程。我们将关注以下计分卡：
· 项目选择计分卡。
· 项目章程签署计分卡。
· 项目规划计分卡。
1.战略计划说明
战略计划是企业为满足有效创造客户满意度的目标而阐述的目标市场企业愿景。
没有执行的战略计划无助于任何有用的目的。为了解决问题及编制营销计划、产品开发、研发、资产改良和其他的商业计划，可以说，把战略计划放在龙头的位置是非常重要的。当把所有计划和问题都进行整合并提供支持后，其终极结果就是得到最佳决策。
2.战略计划要素
战略计划要素通常回答下面的问题：你和你的业务走向何方?业务和市场环境是否有利于成功?你怎么从当下到达终点?
项目计划应该对应战略计划。与营销计划、业务计划等结合在一起，它就成为一份战术计划。所以理解战略计划的要素至关重要，它大概包括：
· 价值和愿景说明。
· 使命说明。
· 关键的业务成功因素。
· 你想要什么样的形象。
· 你想要以什么而闻名。
· 未来五年你想达到什么地位。
· 关键业务驱动因素。
· 实现目标的行动。
· 成功测量系统。
项目应该基于它们与战略目的和目标的符合程度而获得批准。
3.成功测量系统
战略测量指标对组织的成功十分关键。稳定的环境对错误有更多的宽容，也有更强的能力从错误中恢复。不稳定的环境很少容忍错误存在，需要更经常地做出衡量以便为战略进行关键调整。
战略衡量是常见的规划工具，在面对不确定性时更加重要，还可以对战略衡量的执行效力补充资料并提出反馈。Richard T.Quinn（Sears公司质量副总裁）说：“如果你无法衡量它，你就不能管理它。”
4.项目组合管理
项目组合管理是对各个项目及它们需要的总投资进行整体观察的业务过程。通过这种方式，投资决策的优先级排序可以根据企业战略、战略符合度及可用的资源来完成。不应该根据一个部门胜过他人的政治影响做出投资。
例如，多数大公司有业务单位，这些单位有高级经理。高级经理在他们的团队的帮助下，预测哪些项目将有益于他们自己的业务单位，然后制定相应预算。为什么不使用项目组合管理?业务单位负责人一起开会，把他们所有的项目都摆上台面。团队基于对业务最好而不是对业务单位最好的标准对这些项目进行优先级排序。其中的好处是非常明显的：
· 得到理性投资决定。
· 提供最佳的投资风险和回报组合。
· 在高风险高回报项目与更安全低回报项目之间促成平衡。
· 对新的及正在进行的投资进行分类、优先排序和监视。
· 在项目所有者和业务领导之间促进更好的沟通。
· 实现对资金分配问题上的更大的理解与合作，每个人都能看到资金的流动和使用原因。
· 提供更高的投资业务责任。
· 能使用项目组合管理为合适的领导人指派责任。
· 更加有效地使用人力资源，分配到不同项目的员工和经理数量变得更有可见性和可比性。
· 暴露多余的和重复的项目。
不过，也有一些项目组合管理的陷阱：
· 在所有提出的项目请求都没有得到投资时，有些业务单位领导会觉得处境很危险。
· 即使位居高层，有时难以改变思维。
高级管理人员将支持这个过程，并在工作进展过程中做出直接报告。
5.定义业务需求
项目的业务需求应该紧密联系战略计划。典型的业务需求可能如下所示：
· 增加收入。
· 增加市场份额。
· 增加客户满意度。
· 减少开支。
· 更新技术。
· 更新基础设施。
· 增加新的产品和服务。
· 执行资产改良。
· 遵守法律或法规的规定。
帮助创建战略计划的关键业务驱动因素可能每年随着经济或关键人员的可用性而改变。某年的战略计划可能是通过解雇人员来减少开支，而另一年可能是通过改变一种能力来保持竞争力。还有许多其他的。你的工作就是总能够回答这个问题：“为什么我们要这样做?”
亲手实践1.1：知识测试——企业战略
1.为什么项目经理必须理解企业战略?
2.列出战略计划的三个要素。
3.为什么项目组合管理重要?
4.苹果和梨子项目的业务需求是什么?
6.资金的时间价值
商业经济和管理决策有一个基本概念，一笔钱的价值是现金接收或支付时间的一个函数。今天收到的一美元比未来某个时间收到的一美元更有价值。让这个概念有效需要一个前提，那就是无论什么情况下，投资利率为正值。通过展示如何得到未来资金的现值和现在资金的未来值。我们将会进一步探索这个概念。资金的时间价值是资本预算的核心。
7.资本预算的概念
资本预算用于投资决策，可能包括以下目标：
· 股东财富最大化。
· 考虑所有的现金流。
· 按照资金成本折现现金流。
· 尝试为新项目的战略意义赋以经济价值，并把它们纳入经济分析中。
· 以非财务术语量化新项目的战略利益（如质量改进或减少提前时间）。
资本预算的目的：
· 生成并收集投资理念。
· 估算/预测投资成本和收益。
· 分析/评估每个备选方案的成本和效益。
· 在投资备选方案中做出选择并实施所选方案。
· 评估实施的投资。
8.现金流的概念
因为投资决策需要现金流的知识，让我们简要研究一份简单的现金流图解（见 表1.1）。一个公司花费100 000美元从事概念研究，并使用以下信息来确定现金流（单位：美元）：
设备 2 400.00（第0年）
折旧 450.00,360.00,270.00,180.00,90.00
培训成本 816.00（第0年）
销售增加 7 500.00,6年中每年增加10%
营业费用增加 6 500.00,5年中每年增加6%表1.1 现金流示例 单位：美元
请注意，在第0年只有支出。接下来的几年里显示的折旧是负数，接着从销售收入增量减去折旧及营业费用得到息税前利润的数据。然后减去税金得到现金流。大多数的现金流会更为复杂，包括又加回来的折旧，然后得到净现金流。
9.资金的现值
现在大多数的大公司在投资决策（资本预算）时都使用某种形式的贴现现金流技术（Discounted Cash Flow,DCF）。执行贴现分析，你必须找到未来货币款项的现值。如果你两年后能得到200美元，那么今天你可能愿意接受较少数额的一笔（例如，188.68美元），前提是在接下来的两年你的投资足以挣到200美元。
现值公式是：
式中，（1+r）t是周期 t结束时收到的一美元的现在的价值；r是t资金的时间价值；FV是未来值；1/（1+r）叫作现值系数或折现系数。
这些折现系数决定了潜在的增长。现值等于未来值乘以折现系数。这些系数可以用三种方法计算：通过表格、手工计算器或计算机程序。表格是最简单的。表1.2就是折现系数的例子。表1.2 折现系数
如果每个时段的货币时间价值是0.10，三个时段后收到的1美元的现值是多少?
在表1.2中，在10%和三个时段的交叉点，值等于0.7 513。因此，如果你投 资0.7 513美元，每年赚10%，三年后你会收到1美元。
如果每个时段的货币时间价值是 0.10，三个时段后收到的 100 3美元的现值是多少？因为1/（1+0.1） =0.7513（见表 1.2），你可以看到在表 1.3，可以看到 100美元在时段 1的现值是 75.13美元，在时段 2的现值是 82.64美元，在时段 3的现值是 100美元。表1.3 现值示例
使用折现系数，你可以计算任何单一现金流的现值。但大多数时候，你需要计算任意数量现金流序列的现值。
10.现值加法规则
现值加法规则指出，任何一组现金流的价值是该组中每一现金流的现值之和。例如，使用表1.2，如果资金的时间价值是0.10，时段1收到100美元，时段2收到200美元，两笔现金流的现值是多少?表1.4中展示了如何计算的例子。表1.4 现值加法规则
通过使用未来现金流的现值公式和现值加法规则，你就可以计算任意可能现金流的现值。
11.资金的未来值
假设你现在有1美元，可以投资赚取利息i。经过1个时段，你就会有1美元加上这1美元赚来的利息。FV为未来值，r是年息。2
重复这个过程中，在时段 2，你会得到 FV=PV（1+r）22
如果 r=0.1，n=2，你会得到 FV=PV（1+r） =（1+0.1） =1.21（美元）
如果不是从1美元开始，而是从某一现值PV=50美元开始，那么阶段2的价值是：t2
FV=PV（1+r）=50×（1+0.1）=60.50（美元）
按照利率 10%计算，50.00美元在阶段 1增长到 55.00美元。55.00美元（仍以 10%计算利率）在阶段 2增长到 60.50美元。这个方t程是现有金额的未来值的标准复利公式。术语 （1+r）叫作复利终值。它显示了如何计算现有金额的未来值：现有金额 PV按照每阶段利率 r来计算 n个时段（可能是几个月、季度、年等）的复利。业务决策不计算未来值，而是时常基于现值。
亲手实践1.2：知识测试——财务原则
年利率是5%。做出必要的计算，判断以下哪些陈述是正确的或哪些是错误的。记住，n用于计算复利终值而不是做一个乘数。
1.现在98.00美元相当于一年以后的105.60美元。（正确或错误?）
2.一年前的200.00美元相当于现在的205.00美元。（正确或错误?）
3.现在3 000.00美元相当于一年后的3 150.00美元。（正确或错误?）
4.现在3 000.00美元相当于一年前的2 887.14美元。（正确或错误?）
5.投资2 000.00美元一年的累积利息是100.00美元。（正确或错误?）
12.经济模型
有时候从几个项目中选择一个是很困难的一件事，你可能要从各种不同的项目选择方法中挑选，但至少应该挑选一种包含客观的经济模型的项目选择方法，如NPV或IRR。因为除自己主观的想法和观点外，你还希望能够用事实和数据维护你的想法。（1）经济模型：净现值（NPV）
NPV是在未来时间n的现金流量在当前时间的市场价值，折现系数Dn基于贴现率r，贴现率相当于使用1美元的市场价格。这是现值概念的一个应用，其中跨过不同时间的价值汇总起来。NPV也被认为是现金总流量的市场价值。
如果NPV大于1，一般认为投资可以接受。你当然可以基于其他因素做不同选择。如果税金为0，那么投资方案的NPV可以描述为一家公司可以为投资机会付出而不带来财务恶化的最大金额。
计算投资方案的NPV是用现金流的现值总和减去初始投资。NPV由以下几步确定：
1）选择合适的贴现率。
2）计算投资方案预期收益的现金的现值。
3）计算投资方案要求的现金支出的现值。
4）用收入现值的总和减去支出的现值。
按照表1.5，假设投资花费10 000 000美元，1年后回报12 100 000美元。若贴现率是10%，那么公司最多可以直接花费11 000 110美元来期望1年后获得12 100 000美元的收入。如果实际上只花费了10 000 000美元就可以获得12 100 000美元的收入，那么这笔投资的NPV是1 000 110美元。换句话说，1 000 110美元代表收入的现值
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