作者：李必文
出版社：电子工业出版社
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电商大数据——数据化管理与运营之道(第2版)试读：
前言
数据化或者量化思维已经在电商运营与管理中起到不可或缺的作用，数据化思维已经全面渗透到电商业态中。尤其，当电商已经进入红海阶段，机会主义不再，技术洼地被填平，通过精细化运营降低边际成本来获利是非常重要的盈利模式，数据化决策已经是电商决策者的必修课。
笔者浸淫电商行业大概六年时间，长期主持和负责数据化管理和运营的相关工作，积累了丰富的电商数据驱动的真实案例素材，这一点其实相当难能可贵，也决定了本书的建筑结构是商业案例的层层递进而非斑驳陆离、道听途说的文字堆砌。如果从记录、搜集、整理和完善案例开始算起，那么这本书至少花费了笔者六七年的时光，绝不允许有滥竽充数的内容充斥其中，哪怕是一丁点可能不合理的内容，笔者都会反复推敲与验证，否则如芒在背。其实，认认真真写一本书是很辛苦的，也很痛苦；要放弃很多休闲和应酬的时间，更需要长期让出陪家人的时间。
数据化管理与运营重在理念、方法和模式，仅凭数据分析师是断然不可能在电商业务中“兴风作浪”的，更不可能依靠某个人或者一群人的主观能动性把数据驱动做到淋漓尽致的价值诠释，它需要成熟的应用场景和可复制的业务支撑套路。数据化管理与运营在电商行业起步时期，只要大方向不错，精细化运营和管理的作用微乎其微，根本轮不到比拼数据化思维。但是，随着互联网业态不断深入发展，如今在互联网（含移动互联网）跟电力一样稀松平常作为生活、工作刚需之时，数据化管理与运营之道不再是空心概念。尤其是大数据，本质是信息链接，最大的应用场景是政府和商业中的资源优化配置和规划。
这本书其实是《电商大数据——用数据驱动电商和商业案例解析》（软精装版）的姊妹篇，主要做了以下几方面的修改。（1）删除了《电商大数据——用数据驱动电商和商业案例解析》（以下简称“《大数据》”）原书中大量的附录数据。（2）删除了“智能化仓库拣货路径的设计”、“基于神经网络建立客户流失预警机制”和“第10章 数据驱动高级商业案例”等技术难度很高的大数据商业案例。这部分案例对于偏技术的电商从业者来说是极富学习价值，但是对于偏向电商管理的人员理解起来难度不可想象，为了与本书调性和定位一致，故删除《大数据》原书中的这部分章节。（3）删除了《大数据》中“第8章 客户‘怪诞行为’研究”，这一章内容寓实用、技术和趣味性为一体，考虑到本书侧重性，亦忍痛删除整章内容。（4）增加了一章“第3章 数据驱动相关知识铺垫”，对本书所运用到的概念、定义、方法和技术进行预先铺垫说明，方便读者消化全书内容。（5）对《大数据》原书中剩下章节都反复进行了不同程度的增删和调优，内容更加饱满，更具张力。
本书仍然分为三个层次，第一个层次（第1章、第2章）着力点在于电商战略和战术层面的讲解，期间亦穿插着众多数据驱动的电商案例；只有理解了电商行业趋势和业务形态，才能更好地利用数据驱动电商的发展，数据最终的落脚点终究要回归商业的本质。第二个层次（第3章、第4章、第5章）是讲解数据驱动的相关知识、工具和理念，对数据驱动的方法论及如何构建数据化体系做了深刻探讨。第三个层次（第6章、第7章、第8章、第9章）是对数据驱动理论的践行，数据只有创造价值才会有价值，对电商常见的广告投放策略、艺术设计、管理运营和CRM四个构面进行了全新角度的阐述。
本书侧重电商数据化思维和方法的讲授，尽管也不乏大量可以直接“拿来主义”套用的电商实例，但那并不是笔者追求的初衷。能够掌握数据驱动的方法，触类旁通，举一反三才是这本书笔者矢志不渝追寻的精义。德国教育学家斯普朗格（Eduard Spranger）曾说：“不是传授已有的东西，而是要把人的创造力量诱导出来，将生命感、价值感唤醒。唤醒，是一种教育手段。父母和教师不要总是叮咛、检查、监督、审查孩子。他们一旦得到更多的信任和期待，内在动力就会被激发，会更聪明、能干、有悟性。”斯普朗格的方法论不仅适合孩子的教育，亦对笔者有所启示。读完这本书，期望读者会有更多的灵感。灵感也许并不来自于这本书，但是有可能是在阅读过程中碰撞出来的。创造力是需要被哪怕一点点微弱的灵感唤醒的。
一直以来，笔者被一些电商圈内的朋友们称之为老师、教授、专家和前辈，虽然偶尔也会去一些重要场合传道授业解惑，不过内心深处一直诚惶诚恐，怕误人子弟。这本书是笔者的诚意之作，确实耗费了很多心血，但愿能给电商人一点借鉴和参考。
本书能够面世，尤其需要感谢电子工业出版社张彦红老师锲而不舍地支持，长期地合作，事无巨细地沟通，在笔者心中，张老师早已成为亦师亦友。需要感谢文字编辑杨璐老师，悉心的书稿编排才让本书有了更高的成色。需要感谢出版社所有设计、包装、宣传、发行和运营的老师们。还要感谢雪鹰传奇那些从未见过面的粉丝们，是他们的支持让笔者有了更多的勇气，是他们的来信和建议让本书的品质有了显著提升。还要感谢我的太太查玲凤女士，背后长期默默地支持无以言谢。
这本书还要献给在2015年金羊年母亲节出生的李真小朋友，让笔者从此翻开了新的人生篇章！雪鹰传奇上海市浦东新区陆家嘴2015年8月第1章 电子商务的战略解析1.1 三言两语电子商务1.1.1 电子商务的特质
互联网本质是什么！?其实这是一个并非务虚的哲学问题，理解透彻不容易。
互联网提供了信息、数据流通的载体，大大提高了效率，从而造成了网络“颠覆式创新”的假象；其实这不是创新，是一种信道介质的改良，互联网作为媒介本身并不具备创新的DNA，“所以旨在提高作业效率的信息链接、流通和处置的任何媒介、方式方法（不一定要在互联网上，线下也可以）都能极大加速商业文明和政府服务功能的发展”。反观仍然落后的机构或单位都是信息封锁、闭门造车使然。
有了互联网，才有了电商的江湖。
电子商务的基本概念和属性我们已经足够熟悉了，每天都在接触电子商务，自然不必刻意形而上学或者很教条地将电子商务的前世今生、来龙去脉、严谨无趣地叙述一遍，这也不符合电子商务快节奏的精神。作为知识系统性和完整性的一部分，本节会对电子商务的特质做非常简短的描述。电子商务的精义在于两个“便”，即“便利”和“便宜”，由于省略了现场交易的麻烦，所以电子商务吸引了越来越多的商家和客户，尤其是年轻的客户。当然，随着电子商务（简称“电商”，下同）企业之间的竞争不断加剧，其成本也在急剧攀升。无可争议的是，电子商务改变了人们的购物方式，抑或算得上是一场互联网的革命。电商行业的初级阶段营运模式具有伸缩性强、利润空间大、投资成本低、操作简便、营销手段灵活等优点，也正是因为电商这种扁平化的业态结构使销售业务由劳动密集型转向技术密集型，甚至一些被注资的电商企业还呈现出资本密集型的形态。
B2C是英文Business To Consumer（商家对客户）的缩写，是电子商务形式的一种，即企业通过互联网为消费者提供新型的购物环境，如天猫商城店、京东商城店等。与此对应的还有电子商务的另外两种业态：B2B（商家对商家），即企业之间进行的网上交易，主要平台有阿里巴巴和慧聪网等；还有一种便是C2C（个人对个人），主要是存在于淘宝网上进行零售业务的中小卖家，淘宝上一般大型的店铺都不是以自然人为主体，而是具有法人资质的商家。无空间、无区域、无时间限制的互联网土壤促进了电子商务在初期野蛮狂飙式的“J”型增长，随着资源消耗型的企业“触网”，电商内部“格斗”升级，电商业务的增长开始趋向“S”型的渐近线。电商企业经过新一轮的洗牌之后，开始形成了自己的护城河，慢慢回归理性的轨迹，更加关注ROI（投入产出比），开始在意销售额增长的同时，成本的增长能否跑赢利润的增长，不计策略使用烧钱的方式驱动电商短线业务生长的商业模式已经成为过去式。从之前普遍认知的“规模决定电商企业的生与死”慢慢演变成“盈利才是电商企业的目的”，这条行业路演既符合逻辑规律，也符合商业的本质。“规模决定电商企业的生与死”更适合标准商品或者电商平台的商业模式。1.1.2 电子商务的整合效应
电子商务耦合了物流、零售、互联网等载体。单纯的物流，或者是零售，抑或互联网就目前情况来说，都是司空见惯的事物。但是，电商的业态却是将物流、零售、互联网捆绑在一起，整合了资源，打通了实体和虚拟之间的界限，让彼此交互。盛大掌门人陈天桥曾说：整合就是创新。其实，说到本质，电商领域没有跳跃性的技术产生，没有革命性的产品诞生，也没有前所未有的服务面世。让人耳目一新的是它的形态，让人难以割舍的是它带给现代人的便利，让人津津乐道的是它仍然可以加载和整合更多的新技术、新服务及新产品。此外，做电商更多的是需要把握所销售商品习性范畴的东西，如果卖的是彩妆，那就是做化妆品的；如果卖的是女装，那就是做服装的；如果卖的是碧根果，那就是做坚果类的等。与电商行业特性相关度要弱于商品属性的相关度，除非是经营电商平台的，那应该另当别论。因此，从本质上看，电商既不是一项新兴的领域，又不是新兴的行业。当传统商业业态与互联网结合（即“互联网+”）时，先行的是有机会主义，当电商的技术洼地被填平之后，最终比拼的仍然是品牌和资源。互联网只是媒介，产品才是大体。为了方便行文且在不会引起误解的情况下，我们姑且认为电商是一门独立的行业，方便叙述。
电商加速了社会资源的整合效率和速率。能快速生产并提供高品质的稳健供货商希望从上游整合网上销售的店铺或者商城，这些店铺和商城在供货商的眼中是出货的渠道。品牌商全网铺货，不再担心被其中一个电商平台所牵制，这些平台在品牌商眼中只是相当于品牌专卖店或者商场专柜的角色。电商各大平台制定各种规则和商业盈利模式，循序渐进地消弱实力雄厚的寡头店铺和商城，尽量有意识、人为地引导店铺和商城朝均衡、协调的方向进化，平台总是希望能整合和统一店铺和商城店的思想。电商资源的不断消耗使其推广成本快速上涨，碎片化的流量替代了之前一统江湖的门户网站的流量，需求催生了众多个人网站和各种中小商业网站，聪明的店铺和商城一定会想办法凝聚这批网站的站长，占据流量操纵权，整合站内与站外的流量。电商整合的其他形式还有很多，不再赘述。整合效应充斥着电商的每个环节和每个节点，整合也意味着新的商业规则的重新排列组合，有更灵敏的商业嗅觉方可抢占先机。1.2 电子商务的动态格局1.2.1 草根淘宝平台动了谁的奶酪
高档商品在淘宝上有没有市场?淘宝上商品的单价一般都是相对便宜的，如图1-1所示是2012年5月下旬女装行业的单价分布，横坐标表示商品单价，纵坐标表示商品销售量，整体女装行业的均价是偏低的。看起来，淘宝上低价商品对于消费者来说具有很强的天然向心力，让其趋之若鹜。究其原因是价高质优的商品无法取得客户的足够信任，还是客户不容易找到心中想要的高档商品呢?其实，淘宝上的客户是有足够消费能量的，任何一个平台的客户消费能力一定基本服从正态分布，一定存在消费力很强的长尾客户。我们把客户粗略地划分成高收入群体和低收入群体，高收入群体毫无疑问有足够的消费能力，而低收入群体一般对应的是年轻人，暂时还没有房贷、车贷和家庭方面的压力，消费观念偏向冲动型，所以从逻辑上说，这部分客户的消费力也是不容小觑的。之所以淘宝网上鲜有价格高的商品还是因为消费者具有在价格上“就低不就高”的属性，所以从侧面也可以推断，一个品牌的价格带一定不能太宽。图1-1 商品单价分布
这种平价商品聚集的现象可以用博弈论很好地解释，这里要用到“非合作博弈论”的理论，博弈论是比较晦涩难懂的，但是笔者会使用简单、形象的语言描述低价商品在淘宝上集群的现象。假设一条小街上东、西两头有A和B两家商店，从距离上讲，小街上的中间与东边沿线的客户一定倾向A家商店，中间与西边沿线的客户一定倾向B家商店。为了赢得更多的客户，A家商店决定朝小街中间的位置挪了挪；同样的道理，B家商店为了获得更多客户，也朝小街中间移动。久而久之，A和B的距离越来越近，慢慢形成了商业集群，并且在移动过程中，为了吸引更多客户，商品价格也有了“同步效应”，渐渐趋向一致（一致性程度的度量，化学科学中有两个概念可以准确表示：熵和超熵）。淘宝生态也是一样的，店铺商家集群，价格也基本一致（平价甚至低价），高档商品难以突破栉比林立的价格战重围。因此，从“非合作博弈论”的角度来说，一些大牌或者奢侈品牌如果想觊觎淘宝上巨大的流量，要在淘宝上开设店铺，除了勇气可嘉和富有开拓、冒险精神外，这种开创必定不能成为先驱但是可以成为先烈，违背逻辑和规律的事情不会成功。
淘宝店由于平民的价格策略，偏向保护消费者权益的环境，假货、水货猖獗和鱼目混珠，物品丰富及方便购买等因素逐渐侵蚀到线下的非阳春白雪的二三流品牌，对这些品牌店、专卖店和专柜都形成了巨大的压力，商家直接对接消费者的策略，使加价率偏高的线下二三流品牌难以招架。为了转移压力和成本，这些类型的品牌入驻天猫商城（阿里官方自诩的“万能淘宝、品质天猫和活力聚划算”都是淘宝体孕育）已在纠结许久之后终于“千呼万唤始出来”。虽然，淘宝店铺对这些二三流品牌冲击最大，但是对于俯拾皆是的地摊货也只能“蚍蜉撼树不自量力”般的望洋兴叹了，在价格上并没有优势。
目前，已经有相当多的入驻淘宝网的卖家势力相当强大，只因为从淘宝系平台（含天猫）上孵化出来的，故在电商业界有“淘品牌”的烙印。为了让“淘品牌”走得更远，也为了让“淘品牌”具有更高的溢价能力，大卖家都迫不及待、按耐不住欲打造自己的大品牌，在保证不触怒淘宝网的前提下，小心翼翼地弱化“淘品牌”色彩，强化自有品牌个性化的一面。淘宝网的文化也是开放的，应该与大卖家就品牌定位问题会体现出探讨的诚意。不过，淘品牌终究是有天花板的，当销售量达到一定数量级的时候，淘宝体系已经在各方面无法支撑，开辟自有的独立B2C平台是趋势和必然。1.2.2 猫与狗的战争
电子商务的格局从来都不是静谧的，而是瞬息万变、风云际会的，尤其在天猫平台和机器狗京东平台之间火药味越来越浓的时候。
先说说京东商城。京东以销售3C（Computer、Communication、Consumer Electronic）产品起家，在不降低3C品质的前提下要取得永恒的竞争力恐怕就要不断提高各项效率了，但是空间有限，增加毛利率高的品类线比如服装类目可能是一个比较好的选择，3C商品与服装运作套路大相径庭，京东需要改变玩法，做起来有可能步履维艰。京东既然不能在短期内快速提升利润率方向的增长，那只能把细节做到极致以便降低成本，依靠规模红利来盈利。问题是，其他跟京东同一性质的平台比如苏宁易购、国美在线等一定不会甘心坐等京东做大之后坐收规模红利，一定纠缠不休，掣肘京东的快速成长。这就是京东先不惜成本打败对手，再以高效精准的系统管理在平和的环境中逐渐实现盈利的原因。显然，情势的发展不如京东人设计的那般顺利，原因之一是融资仍在继续，尽管随时具备盈利能力的优势还能再融资用以填充软硬基建的资金“黑洞”，但显然，对赌协议的风险在上涨；原因之二是不断有传统企业巨头涌入这片独立B2C的生态环境，加速了电商市场的非和平开发，在企业中圈进了更多的客户；原因之三是京东盈利模式并非100%可控，这其中就包括政策的取向和倾斜。
京东盈利的思路是很清晰的，就是依照做大规模降低边际成本来实现盈利。从商业模式的本质上说，这与沃尔玛、苏宁、国美等零售企业并没区别，所以也从另一个侧面说明，电商就像一个“元素周期表”，初期看起来比较新颖奇特的地方完全不同于线下企业，就好像“元素周围表”中的一些未知元素。但是，随着电商模式的逐渐成熟，会发现这些元素都能在“元素周期表”中找到其对应和对照的位置。京东释放给市场的盈利模式的讯息，部分流露出市场业绩给予京东决策层的信心，京东的盈利模式在市场上扩散，若对比一般性公司对于自己商业盈利模式的避讳确实稍有反常，原因是什么呢?有可能是，对于猜测京东盈利问题的人们来说算是一种释疑；也有可能是醉翁之意不在酒隐藏京东的真实战略意图；有可能是隔空喊话，比王婆卖瓜自卖自夸效果好，对投资人间接表白，盈利是肯定的，但是需要时日，为最近几年可能不会盈利埋下伏笔；或者是其他方面的原因就不得而知了。
来自股东的压力让京东管理层如芒在背。
惨烈价格战可能是对国内电商业态来说的，这的确是一种怪现象，如今的价格战、光棍节促销及其他形式的促销都很好地教育了网购群体的消费观念。本来，促销对于商家来说期望能够产生增量市场，不过事与愿违，现在响应促销的多数网购群体常常借助大促囤货居奇。如果从数据上解读，消费者客单价变高，单价也变高说明大促带来了增量市场，非刚性需求。不过，目前的情况却是，客单价固然变高，但是单价都在下降，表明大促更像是一场饥饿销售的盛宴，是刚性需求。
京东动不动就发动价格战，例如，2010年12月与当当网的图书价格战，2012年8月15日与苏宁的3C商品价格战。实际上，京东来势汹汹的价格战是一种手段、一种外衣，也有可能是一种骗局。电商以互联网为载体并耦合了物流体系，整个业态是通过整合形成的，但是它仍然脱离不了销售的本质，线下销售所具有的一切特征都会在线上一一呈现出来。价格战是为了取胜，但是取胜却不一定要用价格战，譬如中高端女装，做这类女装电商并不一定需要价格战，抓取能凝聚人心的特质就能战胜对手，或者跨入不同于竞争对手的另外一种层级就能有效避免价格战。带有破坏市场秩序的价格战看起来是京东为了荡平对手，但是在此真实目的之下更深层的原因可能是为了与淘宝系的客户相互融合、相互渗透。在力量悬殊的条件下，你中有我、我中有你，弱势一方是比较讨巧的，而且在轰轰烈烈的价格战掩护之下，客户重新洗牌不太容易引起别人的注意，为进一步扩大市场份额赢得了宝贵时间。
再说说天猫平台。天猫本身销售自有商品，主要赢利点是商家所缴纳的保证金和技术服务费形成的资金流、寸土寸金的付费广告和销售扣点。淘宝和天猫体量虽然庞大，但是，是各个卖家之间的集成，商家和平台未必是一条心，大商家成气候之后，纷纷寻找新的销售渠道来分化风险，甚至淘宝/天猫联合卖家举行的大促活动，也常常调度不灵，例如，有的大卖家不参加活动，就像一个联邦制，优点是成长潜力能发挥极致但是难以步调统一，难以组建高效统一化的物流体系。而京东目前还是以自身的商品销售为主（尽管现在也开放POP商家入驻平台），容易统一协调，就像集权制，容易建成大项目，譬如“亚洲一号”仓储中心就是一个极有力的佐证。天猫和京东的PK从更高的规格来讲，是两种不同体制的较量。天猫现在应该是如坐针毡，看着京东一天天壮大威胁到自己的地位，但是无法收紧拳头给予致命一击，因为不能统一号令把天猫上的卖家拧成一股力量。
天猫平台相比京东平台而言，更具有电商生态的气息，一些电商“教父式”的理念也是从天猫平台中孕育的。每年的“双11光棍节”年终大促是电商业界翘首以盼的压轴大戏，不过大促之后，天猫上商家过不了多久就会发现，年终大促更多的是“杀敌一万，自损八千”，从图1-2特别高的退款率就能看出端倪，所以会有越来越多的自有品牌商家不愿意参与“双11大促”的价格战（把电商作为清理尾货或者呆滞库存的下水道的线下传统品牌除外）。但是，“双11”是天猫教育市场后形成的保留节目，如果不再进行，那消费者必然会发生迁移，势必前往举办类似“双11”年终大促的平台上去，比如京东商城，所以从逻辑上判断，天猫和京东之间的“猫狗”拉锯战一定会长期存在。图1-2 天猫“双11”年终大促过后疯狂的退款率
天猫平台一方面规模已经十分庞大，卖家之于买家，数量偏多，导致广告费飙升，备受卖家诟病；同时，广告费飙升压缩了卖家后端的成本，产品品质和服务投入较少，备受买家诟病。新时代的网购买家，即使花了很少的钱买到了一个便宜货也期望它能物有所值。另一方面天猫平台的卖家和买家不断地朝京东等平台渗透，两家平台的客户簇群重合度曲线走势将会逐渐强劲。1.2.3 线下传统企业大鳄的电商梦
说历史不一定有新意，但是对比着说历史就颇有新意了。“柯达时代”黯然落幕，舆论都说是推出数码相机迟了，这是故事结局的背影，不是故事里的背景，为了最大程度的还原这个历史事件的跌宕起伏，我们再次把镜头对准2012年2月9日：柯达在2012年2月9日宣布退出数码相机产业。退出数码相机领域之后，大约每年可以给柯达减少1亿美元的亏损，标志着132年历史的电影胶卷垄断时代已经过去。柯达寻求破产保护的时候，外界传闻其负债67亿美元。其实，世界上第一部黑白数码相机，是一个叫史蒂文·萨森的柯达工程师利用贝尔实验室的电子传感器原理于1975年发明的，这台机器重约3.6公斤，很是笨重。20世纪90年代柯达斥资40亿美元研发数码成像技术，但为避免与自身电影胶卷自相残杀，直到2001年才向市场推出数码相机。但是那个时候，是数码相机群雄并起、诸侯割据的后时代，江河日下的柯达已经不是索尼和佳能的对手。有资料显示，柯达在推出数码相机之后的第三年也就是2003年，胶卷业务仍然占公司总营收的90%左右的份额，充分佐证柯达已经失去市场先机，难以力挽狂澜，也难以走出产品落后和市场份额落后的双重困局。
任何逆势雪藏都注定会失败，无独有偶，IBM也是一例。虽然IBM目前业务不及最辉煌“IBM帝国”时代的如日中天，但是仍然是信息工业领域的巨擘，这得益于蓝色基因的睿智和及时的战略调整。然而在20世纪，IBM为了避免PC业务对自己大型商用计算机的市场产生冲击，没有及时推出PC业务，直到1986年才发布了一款名为RT/PC的机器，而且IBM内部在这之前有一个明文规定：“拒绝使用非本公司自己开发的技术”，这是一种相当自负的心态，不过一直以来IBM在此领域都是专利申请数量最多的公司，所以当时如火如荼的PC业务在技术层面是完全没有障碍的。等到发现PC是必然趋势的时候已经悔之晚矣，错失了一次在PC业务上也许能占据鳌头的机会。懂计算机技术的读者朋友都能懂得一个道理，PC绝不仅仅是IBM公司一个盈利的事业部那么简单，计算机固然是一种技术，但是更多的是一种行业标准，计算机必须有统一的系统架构协议和硬件标准，否则会因无法兼容而不能正常工作，先占领市场就更有机会树立整个行业标准的大旗。这个经典雪藏的案例已经被美国人写入MBA的经典教材中，比如著名管理学家Richard L.Daft的经典著作《组织理论与设计》，被后来人反复研读和讨论。
虽然历史的悲剧可能会再次出现，虽然在每个人的心里都深知必须“以史为鉴”，虽然活在当下的人都认为“众人皆醉笔者独醒”，就像国际线下快消奢侈品大牌一样，坚决不触网。希望在日后历史重演之日，有更新鲜、有创意的解释，因为历史虽然不会重演，但是，一定会惊人的相似。这方面的案例还有很多，例如互联网搜索业务中的翘楚百度——一个有流量、有钱的互联网公司——曾经就试图打造“有啊”和“乐酷天商城”两个电商平台，但是最终结果是两个平台半死不活、不温不火、奄奄一息，原因之一在于百度CPC（广告竞价）业务营收虽单调但稳健且生长迅速，对电商平台的徘徊观望导致将自身打造电商平台的欲望和资源都雪藏了（当年的柯达就是因为自身的胶卷业务营收占其公司总收入的80%以上，所以雪藏了早已研发成功的第一代数码相机；战略设想其实并没有打错，先赚足胶卷时代的黄金，然后功成身退转战数码相机的战场，毕竟已有雄厚的技术储备，至少有后发制人的优势，但是失策之处在于低估了数码领域的风云变幻），等到阿里、京东和拍拍“廓清环宇”之后，格局已经形成，百度再想重塑电商规则和标准甚至仅仅分一杯羹都是一个困局。此外，良莠不齐的海量商品汇聚淘宝网，如此庞大规模的商品集聚地，若没有强大的搜索引擎，用户选择商品之时定然陷入迷茫和不知所措。搜索引擎本应是百度的强项所在，但是为了抑制淘宝的生长武断地掐掉了从百度到淘宝的搜索流量，失去了一次绝好的机会，这是百度电商战略的又一次失误。
越来越多的线下知名品牌开始思考进驻电商领域，害怕与已有品牌发生客户重叠或者冲乱价格体系，问题的解法可以考虑重新开辟新品牌。实际上，电商蚕食线下市场份额已是不争的事实，开拓电商业务是趋势所向、不可阻遏。当然，营销手段和技巧也要思虑周全，例如，线下商城一定不希望将品牌客户迁移到网上交易，所以欲用线下资源顺便大力宣传线上商城，不仅不能产生增量市场，连线下商场也饶不过品牌商。
传统企业大鳄涉水电商的能力不会比先行进入电商行业的企业差，传统企业凭借巨大的规模和资源优势及优厚的待遇可以吸引电商操盘手通盘营运。对于后发制人的传统企业来说，目前电商一些成熟的运作模式可以实行“拿来主义”，例如，淘宝网上打造“爆款”和凡客诚品的29元一件“T计划”本质上都是单款制胜的策略。传统实体企业可以借力成熟的电商模式迅速实现蜕变转型，产生增量市场，甚至可以在电商后时代吞噬下海经营多年的、没有核心竞争力的纯电商公司的市场份额。而传统企业之前并没有很积极地进入电商行业是因为持有踟蹰不决的观望态度，同时，一些传统企业大鳄害怕电子商务破坏企业的既得利益、成熟和独一无二的渠道营销及相对陌生领域竞争格局的重新洗牌，所以尽量推迟进军电子商务。但是这样做只是短暂的，且会丢失抢占市场的先机。不过庆幸的是，电商的营业额相比线下份额着实不多（2013年上半年电商销售额约占零售销售额6.5%左右），不足以挤压传统企业的利润空间。也许，正是这种后知后觉让传统企业进军电商节奏慢了一点。节奏慢了，但是巨大的发力潜能是不容置疑的。
目前线上和线下融合已是大势所趋。线上向线下蔓延可以增加品牌生动的接触点从而增加品牌的质感，尤其是服装、化妆品等类目；而线下向线上渗透不仅是因为触网乃时代潮流，而且也是外力剿杀的结果。尤其在大环境经济不算景气的条件下，经济越不景气大商场越下达更高的销售目标，为了减轻压力，线下企业必将重新分配资源。
另外，传统背景出身的电商企业，目前做的规模巨大的（比如苏宁易购业内预测2013年销售规模可能会达到300亿元），甚至包括成熟的纯电商平台（比如阿里巴巴集团），都看到了移动电商的方向，但是移动电商如何布局，却未必能给出五年以内的蓝图。移动电商的布局理论还是需要从移动互联网的角度去深刻解析。做好移动互联网必须具备浓郁的互联网DNA，这是一种渗透到公司文化里面的东西。笔者认为，目前能捕捉到移动互联网影子的国内公司只有腾讯，虽然腾讯之前的电商业务是相对阿里而言的，客观地从市场份额层面来说，相差甚远，但是移动互联网确实走在时代的前沿（虽然最终鹿死谁手还难以定论），不是因为微信这张船票，而是微信产品所折射出来的移动互联网的基因。移动互联网与传统互联网其实是不一样的，绝大部分以传统行业出身的电商公司，也包括纯互联网公司，善于在传统互联网模式的基础上采用“改良”的方法去做移动互联网。旧方法终究解决不了问题，于是有很多困惑和纷扰，于是慢慢进步……因为自身庞大当量的相互掣肘，启动新型移动互联网的战略很少是颠覆式的创新，更难以下定决心革自己的命。但是，腾讯敢于左右手互博（如手Q与微信），从它的小步快跑快速迭代升级微信的步伐不难看出，起初腾讯对移动互联网的格局看得也不是特别清晰明了，但是通过锁定移动客户端，再根据网络环境的发展不断添加微信新的插件，其战略一方面体现出与移动互联网用户探讨的诚意，另一方面也是基于“行不行，先占据位置再说”。
需要说明的是，电商大鳄的发展都有历史的必然性，其发展轨迹与“天时、地利、人和”是密不可分的，模式难以复制。所以，后来人研究这些电商案例时，关注其崛起的环境和前提是有必要的，否则难以还原事实。1.3 电子商务时代的品牌运作1.3.1 电商品牌的定位
1.什么是品牌
线上品牌跟线下品牌的功能性大相径庭，线下品牌更多代表的是一种档次、体验和服务，但是这些有质感（“质感”的意思是能近距离感触到）的东西是无法平移到网购平台上去的。线上品牌的最大功能性在于“流量卡位”作用，是搜索的入口，尤其在非独立B2C平台上的电商品牌表现更甚。
我们以年轻女装为例来解说品牌的相关知识。后工业时代透视了人的信息，洗礼了人的大脑，改变了人的生活方式，寻觅灵魂衣裳颇为费力。服装的最低层次是服用性能，最高层次是表达自我。草根的网络女装品牌借助电子商务风驰电掣、方兴未艾的大势，已经走在了蓬勃发展的路上。
我们常常感觉不到品牌的存在，或者常常看不懂服装的款型和造型，说明我们对服装的理解还不够。服装“品牌”是什么东西呢?它是服装的一种无形的标识、形象和价值。举例来说，假如一个在校大学生酷爱动漫文化，并在网上开了一家动漫服装淘宝店，每次网上接单，然后在宿舍里用缝纫机连夜赶工制作。像这种模式就成不了品牌，因为多一条少一条花式缉线，多一个少一个口袋，多一个少一个设计元素都没有关系，只要按图索骥做成动漫服装的样衣即可，缺少设计师那种匠心独运的内涵和特定的魅力文化（比如某线下品牌将敦煌文化融入女装中），这种内涵、这种思想、这种文化、这种理念，便是“品牌”。品牌的衍生品是知名度、美誉度、识别度和忠诚度。当人们感到物欲乏味、人文透支的时候，必然会掉过头来反刍一些有文化有营养的东西。
在如今的服装市场上，任何品牌若试图以一个笼统的“时尚”概念将所有的都市年轻人一网打尽，这显然是不可能的，这是一个很诱人同时也很显而易见的陷阱。要想真正赢得现代都市年轻时尚女性的青睐，必须通过品牌“建立”起某种信念或者生活真谛，将其明确、生动且全方位地传达出来，在女性心智中占有一席之地（很多商家对轻度老客户不断重复做广告，也是占领心智的方法之一），并以此为基础来张扬和表现品牌的风格与个性。英国学者研究得出结论：重新建造社会秩序是现在年轻人乐于进行的事情，他们希冀打破“勒沙特列”的社会平衡，有叛逆精神和逆反心理，喜欢张扬的个性并希望得到关注。因此，恰恰是打破常规才是让生活有所皈依、增强质感、形成凝聚力和魅力磁场的核心与根本。例如，随处可见的大众时尚风吹遍大江南北，特立独行不同于大众时尚的欧美复古风就显得“小而美”，更能独树一帜，令人耳目一新，相对几乎千人一面的、风格轮廓不是很分明的大众时尚风格，欧美复古风更有品牌记忆点。品牌的记忆点表现在很多细节上，譬如在纽扣上烙上品牌LOGO的印记；服装的洗标采用透明类似毛玻璃的材质；品牌的名称让客户能够记住个性，如图1-3所示。
图（a）设计大气、传统、拘谨，适合做职业装的LOGO；图（b）形式随意轻松、简洁活泼，可做休闲女装的品牌LOGO；图（c）女性化十足，轻逸柔和，适合做那些以真丝为主要面料的女装品牌；图（d）结构松散，适合做家纺产品和家居服的品牌LOGO。至于品牌概念就不多说了，内容清晰不模糊、能抓住特质、简短有力、易于传诵。笔者见过的一些电商服装品牌，品牌概念有点长了，并且听上去更像箴言，像在谈人生，不是从品牌的特质中提炼出来的。图1-3 品牌的记忆点
2.品牌如何定位
品牌定位是永恒的话题。网络女装品牌定位即其品牌坐标，品牌定位由市场定位、产品定位及形象定位构成，如图1-4所示。图1-4 品牌定位构成
市场定位由社会地位、年龄层次和SNS社交惯性三部分构成。社会地位意思不能曲解成权势和身份有多么显赫，而是要依据目标客户群体可能出入的生活和工作场所来设计品牌商品。例如，一般女性年轻小白领工作环境还不是很优越，所以面料，那么一般不选用真丝，不符合年龄，也跟工作行为不协调，如果使用涤棉混纺的面料就能恰到好处，服用性能好且耐磨容易打理。年龄是一个人的自然属性，也是基本的人口特征之一，代表着不同环境下造就的迥异的性格和喜好，不同的年龄段女性有完全不同的是非判断标准、审美观念及价值观。一般对年龄的划分都是以心理年龄为参照物，因为女人的心理年龄普遍比生理年龄小。惯性参与不同社交网站的互动展现了不同女性对时尚、个性、品位、富裕、营养、欲望追逐的取向。
产品定位由风格、价格和品质三部分构成。风格定位清晰，不同质，具有连贯性。不同质要求女装工艺、品牌价值、品牌形象方面绝不雷同。常见的服装风格有很多，譬如宫廷、奢华、性感、精致、简约、知性、典雅、叛逆等。这些风格具体通过服装的相关元素，包括款型、面料肌理及流行色系（一般以ICA和Inter Color机构发布的年度色调流行报告作为参考，服装这东西是“远看色，近看花”）得以展示，比如金扣、网纱、珠片、撞顶、鸡眼扣、A字、印象派、格子、晕染、胸针、拼接、滚边、胶印、抽褶、楼空、碎花等。服装价格是由公司战略、客户层次、产品差异和竞争环境四方面决定的。价格便是品牌价值+具有“同步效应”随行就市日渐趋同的行业成本，品牌价值是无形的。品牌价值不同，使品牌档次分级，从而吸引目标客户向品牌靠拢和“电泳”。品质包括工艺设计、外形设计、分割设计和面辅料运用等方面。品质是品牌的硬件，是品牌软文化的基石，没有品质的品牌，品牌文化必定荡然无存。但是，过分片面追求品质而忽视品牌文化的赋予和品牌写真的设计也有可能导致品牌孵化陷入进退维谷的囹圄尴尬境地。
形象定位由品牌文化、网站装潢、客服专业性、客户形象四部分构成。品牌文化不是虚拟的，不是无本之木，而是实实在在的。品牌建设中应该融入人文精神，客户通过物理感官甚至通感引起心灵、思想和文化上的共振。网站作为品牌形象展示的绝好窗口，设计上一定要有层次感，比如采用线性结构、矩阵结构等，将不具有功能性但是具有装饰性的模块分割线、文字及图片都去掉，同时散发着品牌相关的艺术气息，品牌的具象是对于客户而言有一张过目不忘的脸。客服需要具备的基本素质：与客户建立互动、信任和感情，为客户节省解决问题的时间，不和客户谈情说爱不释放爱的讯息，聊天的适当时机恰到好处地点缀一下公司文化和品牌文化。客户形象是品牌文化的生命载体，泛指使用某种品牌的客户群体在生活和工作中的形象。客户会在生活和工作中传播品牌形象，这种口碑营销是“品牌形象促进销售”的极有力的佐证，就像恋爱；在笔者高中时代，恋爱是一件奢侈品，只有极少数人拥有它；上了大学，恋爱是一件日用品，没有就会显得寒碜。一件品牌的女装穿在女性的身上，品牌文化或多或少融进她的血液里，表现在气质上。凡客诚品使用韩寒和王珞丹代言，本质上讲就是为了展示品牌的客户形象，希冀产生强大的客户见证，引起别人的注意，进而产生购买欲望。
3.品牌运作的战略匹配
品牌运作，实力很重要，方向更重要。实力决定操作规模，方向决定品牌的出路甚至命运。品牌战略定位三个关键点：与公司目标规划相匹配；与公司实力相匹配；与品牌文化相匹配。1.3.2 电商品牌的突围
在电商这个风云际会的地方，能把女装在线上卖得风生云起的是高手，能把女装不促销卖到断货的是绝顶高手。能按照质量标准加工生产商品的人一定远远多于能按照一定利润率在网上销售商品的人。不过相当遗憾的是，品牌之路通常缺乏进攻的意识。目前电商女装品牌之路主要存在这样的一种错位：品牌操盘手似乎心理知道品牌应该怎样运作，但是品牌实际运作却是全然混乱。笔者以为可能是由几种原因造成的：品牌操盘手与电商掌门人之间没有真正进行过有效沟通，掌门人总是很强势地将自己的理念传递给品牌操盘手；现实主义，公司把经济效益放在首要位置，毕竟无形的品牌价值不可能一蹴而就；急于扩张，贪念知名度和江湖地位，品牌不是在孵化而是在揠苗助长；品牌建设投入资源不足；所处的环境约束力过多。
做品牌首先明确关键点：有量才有质。在网络上做品牌，在初期不能太坚持创业者自己的一些东西，具有一定的盈利能力能解决企业生与死的问题才是通往品牌之路坚实的一步。为了迅速壮大量级并找准品牌突破点，电商品牌操盘手努力找到丰富的流量资源，比如，例行的平台大促销活动，聚划算（淘宝系的团购平台）活动。聚划算思维定式的印象是客户层次低、利润低、售后成本高、不纳入搜索排名，似乎弊端大于好处。但是，换一种思维，聚划算如果作为品牌曝光量的平台，其ROI（投入产出比）比任何硬广都要高。在一般情况下，通过非同质化的视觉传达是一种相对较小成本的突围方式。
品牌有量才有质的观念是辩证的。品牌运作既要保证有量（意味着有市场），又不能以成交量为导向，不向暂时滞销的产品的定位妥协。各部门需要协调一致，品牌孵化和市场盈利是相互矛盾的，不断博弈，要保证品牌调性矢志不渝地走下去并不容易。1.3.3 品牌与平台的达尔文进化论
关于品牌的介绍，有一点提醒是不可小觑的，那就是品牌与电商平台的关系，这里的品牌特指的不是独立B2C品牌，而是寄生在电商平台上的品牌，比如淘宝网上的自有品牌。作为在淘宝网上生存并发展的卖家，一定要忠于淘宝网，否则很快就会被淘宝规则边缘化。而品牌更像是一张名片，是链接商品与客户的纽带，所以品牌一定要具有市场号召力和品牌记忆点，也就是客户弱化平台的概念，而对品牌忠诚度极高，换句话说，客户忠于品牌的程度要大于忠于平台的程度。因此，卖家过分忠于平台，客户记住的往往是平台；过分经营品牌个性化的东西（特指商业模式而不是商品本身的风格属性）有可能被平台所阻抗。如何在驾驭平台规则和品牌运作之间找到制衡点是每个电商人都应当三思的问题。
从淘宝网孵化的品牌我们姑且称之为“淘品牌”，那么“淘品牌”可以移植吗?实际上，移植是很困难的，因为品牌赖以生存的土壤是客户。客户移植不是一件容易的事，一方面是因为依附于平台的客户忠诚度不够高，向心力不够；另一方面是因为客户是淘宝的客户，熟悉淘宝交易的各个环节，已经养成了在淘宝网购的惯性。换一个网购环境客户未必顺手，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。1.4 电子商务时代的“铁血”战争1.4.1 电子商务时代的价格之战
当今电商格局的写真。
● 同欲者相憎，同忧者相亲，愈发明显。
● 惊醒和抱团是国内电子商务的主题。
● 行业前茅永远都是众矢之的，躺着也能中枪，成为电商诸侯削弱的对象。
● 由于传统企业大鳄有钱、有资源，可以后发制人，所以在电商环境成熟之后，线下有实力的企业一定隆重登场，以纯电商公司占据主导位置的格局一定会发生逆转。
现在电商成本飙升，各个平台和卖家都不能幸免。例如淘宝平台，ROI极低的硬广常常与优质资源位绑定在一起出售，而已经被淘宝绑在淘宝网（或者天猫商城）战车上的卖家继续怀揣梦想、高歌猛进、血流成河，并且坚信，是狼就要和狼群在一起，是英雄就应该永远在路上。
电商惨绝人寰的价格战（有部分夸张的成分在里面）——“电商原意，乃让草根创业有其地，社会向荣，人皆有赚，惜人性贪婪，耗尽心思，巧取豪夺，乐土变炼狱，血雨腥风，杀戮不息。无数人荡产倾家输性命，胜者则丧良知人格，余于电商数载，未尝见一真正赢者，智者应知此乃一处永无赢家之战场，取胜唯一法……“及早离去”四字而已！”。纵然，这段台词告诫人们不要太“贪嗔痴”的禅理，其实，电商跟股票一样，风云变幻，但是心态都应该一样，都应当遵守别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我恐惧的基本规律。贪婪与恐惧，相生相克，相反相成，亦相似相容。
时下电商愈演愈烈的价格肉搏战惨绝人寰、硝烟四起，不知何时方休，“树欲静而风不止”，最终的均衡是多数价格逼近成本价而后回归理性的轨迹。价格战从来都没有真正的赢家，尤其，当价格战不是基于企业运营效率时，或者价格战目的不明确，又或者价格战之后并不能有效锁住客户，不仅挤压利润空间，而且毫无疑问地给消费者心理带来负面的影响。价格战一个重要起因是同质化非常严重。同质化之于企业，表示企业没有核心的产品，没有竞争力；同质化之于消费者，表明消费者无法轻易辨别产品来自哪个供货商或者哪个品牌。所以读者朋友们知道，一个有意思的现实是，一边是同质化的商品，一边是电商企业喊着做品牌，思路混乱。因此对于同质化的企业，解决的其中之一方法是通过兼并或者联合，在价格上达成共识，在产品上形成差异化，这也是笔者很早之前提出的“合纵连横”的思想。当然，最好的方法是从源头上解决产品、店铺装潢及拍摄、服务等差异化。需要说明的是，同质化不是特指商品，其他方面也有同质化怪相。这里最大的问题在于，电商快节奏的属性决定了相当多的差异化的东西在网上都没有壁垒，很容易快速被复制，所以要做到差异化的同时，也要付出极大的成本。1.4.2 电子商务时代的人才之战
一个企业的发展归根结底还是人才的竞争。在全球化的今天，资源都是可以自由流动的。在市场经济时代，人才也是资源，称为人力资源。既然是资源就可以定向有效流动。电商人才最好能在企业内部自己培养和提拔，一方面企业用起来感觉更加顺手；另一方面，电商行业发展时间不算长，真正的专家是没有的，都在“摸着石头过河”，很多电商运作方法都要不断试错，最重要的是，基于之前的经验往往在后续的电商运营思路上再做调整，因为此一时彼一时，环境又变了。电商企业跟传统企业显著的不同点是，传统企业对于目标的追求一般是先瞄准再射击，而电商模式一般先射击再调整瞄准的角度。所以，电商公司一般多数崇尚赛马文化，“相马不如赛马”，先执行结果再修正方案，而传统企业精于策略的精细化和科学性，然后再决定是否实施。
电商企业通常会碰到员工忠诚度不高的问题，跳槽频繁。笔者不反对跳槽，因为流动性有时候也是人才的特征之一，长期就职于同一家企业容易被忽视和轻视，但是跳槽不能解决所有问题。对于电商行业而言，这是一种常态，首先是电商从业者总体偏年轻化，心智还未完全成熟，急功近利的不乏其人，低收入高物价的现状总在引导一些员工朝体面的工作靠拢。实际上，西晋陈寿曾在《三国志》里记载了曹操的一句话：治平尚德行，有事赏功能，这也成了曹操的用人标准。在三国枭雄辈出的乱世，德并不是第一位的，就像吕布为荣华而杀丁原，为美色而刺董卓，投刘备而夺徐州，结袁术而斩婚使，反复无常而失德，但是勇猛无比才算是人才。实际上，一个人的忠诚度是最靠不住的。
知识小卡片：一代枭雄吴三桂的跳槽悲剧
有时候我们以为是我们成就了公司，但是很多时候实际上是公司成就了个人。想想大清朝的四位高管：行政总监索尼，营销总监鳌拜，财务总监鄂毕隆，办公室主任苏克萨哈，全部都是旗人，并没有绩效优秀的吴三桂。
吴三桂其实是个人才，可惜碰到的CEO崇祯皇帝水平太差。崇祯是个好木匠但是不是一个合格的CEO。吴三桂非常郁闷，在日渐衰落的国企里没作为。这时候，新锐的民营企业家李自成给吴三桂发来offer，说我们是一家很正规的民营企业，马上就要借壳上市了，闯王这个概念股还是不错的，吴总要不要来看看。
吴三桂想想在国企是混不下去了，遂跳槽去了大顺民营企业。吴三桂一到民营企业，无流程无制度无执照的“三无公司”，完全不按套路出牌，吴三桂更加心生怨怼。民营企业还不如国有企业。这时候，皇太极给他发了一条微信，要挖吴三桂过去。皇太极说，吴先生雄才大略终究非池中物，民营企业不适合您，您来我们外企吧，任职董事总经理，IPO后持股49%。然而大清IPO之后，新任董事长康熙再也不提股份的事情，只任命吴三桂做偏安一隅的西南大区总经理。吴三桂不服遂率众注册新公司，结果被康熙扼杀在襁褓之中。
吴三桂的历史事实，让我们有一点很深的体会，“心有多大，舞台就有多大”，有时候，其实是一句空话，而是“舞台有多大，心就有多大”；吴三桂骁勇一世，却找不到自己的舞台。很多员工看起来能力无限，但是脱离公司给的舞台，能做的有时候很少。许多的迷茫和悸动皆是因为欲望太丰富而现实太骨感。
员工的去留一般取决于公司前景，个人发展空间，薪资福利和上下级关系，其他离职原因大部分并不是真实的。同时，年龄是电商公司招人用人的重要考量维度，不同年龄的人处在人生的不同阶段，会有截然不同的诉求，例如，20岁的员工一般宛如一张白纸，能学习知识和经验是他们较看重的方面，30岁的员工期望能有一份体面的薪水来养家糊口，40岁的员工希望能提供独当一面的舞台……做好公司文化和入职员工的背调，提供与其能力相匹配的薪水在电商人才的“世纪之战”中方能立有一席之地。1.4.3 电子商务时代的流量之战
有两则小故事，当广袤无垠的荒山没有一棵树的时候，一个农民作为第一个种植梨树的先行者，自然会有一个不错的收获。然而，外来人员不断涌入这块不毛之地，越来越多的梨树被种起来。当梨树变多的时候，梨就贬值了，这时候更需要的是用来盛放梨的藤条箩筐，所以，这个农民又种植了藤条。还有一则故事讲述的是两位美国经济学家，一位是马里兰州立大学的朱利安·西蒙（Julian Simon），另一位是斯坦福大学的保罗·埃尔里奇（Pawl Ehrltch）。在关于人类前途的问题上，埃尔里奇是悲观派，认为由于人口爆炸、食物短缺、不可再生性资源的消耗、环境污染等原因，人类前景堪忧。西蒙是乐观派，认为人类社会的技术进步和价格机制会解决人类发展中出现的各种问题，人类前途光明，因为当成本上涨到一定程度，资源必然会出现替代品，用以取代原来的资源，所以资源是永远消耗不尽的。
两则故事的共同点是当哪一方面有更大利益空间时，资源就会自动进行最有效配置。目前的流量获取成本异常昂贵，而之前做草根淘宝店的人很多，所以现在做各种流量推广、个人网站和SNS网站如雨后春笋般涌现，都是为了在电商流量获取大战中获取利益。不论是平台内部还是平台之外的流量获取成本都是非常昂贵的，并且站内外流量价格已经趋于平衡。控制住了流量入口，就能将流量变现，如图1-5所示。图1-5 流量与成交金额的显著线性关系
流量经营的背后是流量的量与质的有效配置，是兼顾新、老流量组织构成，同时注重性价比，说到底，流量经营的本质便是资源最优化的经济学命题。作为铺垫，这里先简单介绍下三种付费广告的名词术语。CPC：按照点击付费的广告；CPS：按照成交金额付费的广告；CPM：按照千次展现付费的广告。
流量获取方式在不同的阶段不能盲目出招，不同时期有不同的流量获取渠道。比如，对于淘宝店来说，初期店铺的流量获取方法主要是三种。
● 卖家建立的客户旺旺群
● 帮派和论坛
● 自然搜索的优化
中期流量获取方式如下。
● CPM类型广告（因为ROI比CPC广告高）
● CPS类型的推广，如淘宝客推广
成熟期的流量是全网多口径获取，需整合流量。
需要提醒的是，电商生态的发展已经趋向成熟，所以不应当再幻想使用各种技巧可以获取大量免费流量，这是一个美丽并且奢侈的陷阱，是无法办到的，因为自然搜索的排名永远都是与商品销量或者CPC出价绑定在一起的，与质量得分固然有关系，优化的技巧空间也是有限的，比如淘宝网或者天猫上的爆款往往能带来较多的免费流量，但是爆款多数源于砸钱的付费流量（CPC/CPM）。试想，如果销量权重萎缩，则没有商家愿意烧钱，毋庸置疑都专注DSR（动态服务评分）品质的提升，而付费广告是其主要赢利点。只要商业模式不变，爆款在搜索排名中的重要性永远是第一位的。淘宝和天猫始终无法解开优质的搜索流量总体上按照商家投入的广告资本之厚度进行分配的死结。1.4.4 电子商务时代的数据之战
大数据的精髓在于数据库之间的打通形成数据流。数据流既可以变现也可以曝光客户群体的信息，甚至是绝对的隐私。举一个例子来说，比如做女装行业，我们可以根据订单数据分析客户的购买服装尺寸、颜色和款型的相关数据，利用各种机器学习的技术来预测客户的心理、年龄、嗜好和三围。继续向下挖掘，会发现很多不可能凭空想象的价值规律，例如，根据女性消费者的BRA尺寸对客户精准分群。
● BRA尺寸大小跟婚姻的幸福程度是线性相关关系；美国的PEW研究机构早已经研究出BRA 尺寸跟离婚率是负相关的。A杯离婚率37%，B 杯离婚率16.3%，C杯4%，>=D杯离婚率小于1%。
● BRA尺寸跟其购买力（体现在客单价和GMV两个层面）正相关。
● 英国科学家研究表明，BRA尺寸越大，智商越高（是否足够努力另当别论），而我国古代用“胸中有丘壑”来形容女性的智慧。
● 其他方面，不再一一赘述。
电子商务时代数据透明，很可能意味着信息甚至个人隐私都是透明的，其战略“高地”的作用可见一斑。
由上面简单地分析可知，数据是电商之战的重要砝码之一，“电商群雄逐鹿中原，数据驱动主宰沉浮”或多或少能反映数据之于电商企业的重要性。保证数据的安全性不被泄露对电商企业来说是最基本的要求，但是现实形式并不乐观，数据泄密防不胜防，一些企业与员工签订的防数据泄露的合同亦形同虚设，数据泄露的管道非常多，无法真正做到完全卡位。美国一项研究调查表明，每年数亿计美元的大量数据和企业交易机密正从政府和企业的计算机中被窃取。电商企业要保护好自己的商品数据、库存数据、合伙人数据、客户人口数据、订单数据、流量数据等不能完全依靠员工的自觉性和自律性，需要配合数据保密体制和IT技术手段一起并行管控方可有效。当然，数据只是载体，是信息来源的基本单元，对于如何利用数据却是另当别论。这是本书的重要内容，后面章节会陆续展开，此处不再赘述。1.5 互联网+中最为关键的迭代思维与高等数学中的微积分关系
做互联网和电商的人必须要了解迭代思想。
学过高等数学的人都知道，微积分由微分和积分构成，微分核心思想是瞬间、即时的思想，积分即为无限趋近，表示一种可以达到的可能性。古代的割圆术就是一种不断迭代的思想以期逼近完美的结论。迭代是使用重复结构，利用旧值来推导新值的过程。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]