华为人力资源管理+阿里巴巴人力资源管理(套装2册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：黄志伟 陈伟

出版社：中华工商联合出版社

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华为人力资源管理+阿里巴巴人力资源管理(套装2册)试读：

前言

价值篇 关于华为围绕价值展开的人力资源建设

第一章 华为人力资源建设的价值导向

“分赃”分得好，员工才有动力

活下去是企业人力资源建设的唯一目的

围绕企业核心价值观构建人力资源体系

“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑

围绕公司战略建立KPI指标

第二章 华为薪酬与经济性激励政策

利益分享，华为内部虚拟股票机制

留人用人，华为公司薪酬体系战略

“利出一孔”，不为无效辛苦劳动埋单

易岗易薪，任职资格挂钩切身利益

贡献导向，华为卓越的激励性政策

第三章 华为价值分配基本指导原则

按劳分配与按资分配

利益分配体现各自报酬定位

奖金分配向高绩效者倾斜

避免高福利为企业发展埋下隐患

华为非物质激励系统规划

第四章 华为价值分配矛盾处理方式

效率优先，兼顾公平

历史贡献者与当前贡献者

个人利益与集体利益

管理篇 关于华为以人为本的人力资源管理体系

第五章 以人为本，以文化为核心

华为“左非右芳”时代

人与职的匹配理念

将企业文化融入人力资源管理中

核心文化，打造狼性团队

第六章 华为卓越的绩效管理制度

华为绩效管理机制

怎样让绩效管理发挥作用

华为卓有成效的绩效考核机制

实战链接：绩效管理与绩效考核范本

第七章 华为干部选拔与配备制度

实践是选拔干部的最高标准

优先从成功团队中选拔干部

优先从一线战场中选拔干部

用人所长，华为干部使用原则

大浪淘沙，干部必须能上能下

第八章 华为干部队伍的管理与建设

华为干部考核与激励制度

分权制衡，放权与监控并行

惩前毖后，华为干部监察制度

干部选拔制，将军是打出来的

人才篇 关于华为招聘、培训及人才的储备战略

第九章 华为人才招聘战略

华为人力资源的招聘理念

企业文化是重要招聘标准

华为完善的人才招聘体系

第十章 华为人才培训体系

分层分类，完善人才培训系统

迅速成长，华为全员导师制度

华为大学，培养将军的摇篮

第十一章 华为人才使用原则

让听得见炮声的人做决策

实践出真知，在战火中快速成长

破格提升，不拘一格降人才

第十二章 华为人才储备战略

摆脱“三个依赖”，走向自由王国

接班人必须认同企业核心价值观

人力资源导向冲锋，保持队伍持续奋斗

附录一 《华为公司基本法》（节选）

附录二 《致新员工书》

后记

前言

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……——任正非

华为技术有限公司（以下简称华为公司、华为）自1987年创立以来，从最初只有2.1万元人民币起家，发展到销售规模近4000亿人民币的世界500强企业，如今华为已经成长为世界通信设备产业的领导者。另外，华为终端也在不断侵蚀苹果、三星的市场，在国内市场份额成功挤掉苹果和三星，排名第一；华为手机全球销量仅次于苹果和三星，排名第三。

众多跨国对手把华为视作“东方幽灵”，为自己公司在业务上与华为没有交集而感到庆幸。短短29年，华为凭什么能在世界高科技领域后来居上？凭什么能将众多西方百年巨头纷纷斩落马下？当华为总裁任正非以70多岁的高龄，指挥着麾下近20万知识型人才大军征战世界时，你会深刻地体会到，技术很重要，资本很重要，但最重要、最具魅力的还是人力资源管理。

华为总裁任正非指出，华为如今正在突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。将来华为人力资源政策都应支撑和平崛起这样一种方式。华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与发展相融合，形成了如今华为独特的人力资源管理体系。华为的人力资源管理的密码是什么？华为的成功能够复制吗？

华为公司重视继承，这从1996年开始起草《华为公司基本法》就可以看出。追根溯源，

华为人力资源管理

华为强调，目前华为要用更好的人力资源政策来吸引全球人才，人力资源要成为支撑华为各项战略的最核心利器。本书分为价值篇、管理篇、人才篇三大板块，从华为人力资源管理的价值创造、价值分配、激活组织、人才管理、人才培养、人才使用等方面，通过理论与实践的结合，全面剖析华为人力资源管理体系特点，针对不同时期华为在人力资源管理方面的变革，了解华为人力资源管理之道。

目前，国内外众多企业都开始研究华为，美国易安信公司（EMC）曾经专门搜集华为的资料，邀请哈佛、剑桥的教授来研究，但一直没搞懂。这也体现出中国人与西方人在人力资源管理思想上的差异，而我国许多民营企业，也不善于总结属于自己的人力资源管理经验。

本书编者围绕着《华为公司基本法》，查阅了大量资料，力图通过通俗易懂的语言，为读者深入浅出地分析了华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现华为在人力资源管理上的艺术与智慧。鉴于编者水平有限，书中难免有疏漏或谬误之处，敬请广大读者批评指正。价值篇关于华为围绕价值展开的人力资源建设

企业价值由什么来创造？

华为总裁任正非认为，资源会枯竭，唯有文化能够生生不息，任何产品都是由人的智慧创造的。

任正非说，华为没有可依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

企业真正的潜在价值是人力资源。

任正非是这样说的，他也是这样带领华为做的，华为的人力资源建设，也正是围绕着价值逐步展开的。

与动不动就把口号喊得“叮当”响，恨不得明天就是世界第一的创业者相比，任正非的道理实在是太过朴素。

一批批口号喊得震天响的企业倒下了，而任正非却用这朴素的思想，缔造了一个伟大企业，缔造了一个中国民营企业的奇迹。第一章华为人力资源建设的价值导向

什么是价值？华为的价值观是什么？华为长期信奉“以客户为中心”的企业核心价值观，华为的人力资源建设与变革，也是以企业核心价值为导向进行的。就像任正非说的那样，让客户满意是生存的基础，让股东满意是投资的目的，让员工满意才是公司能够持续发展的推动力。“分赃”分得好，员工才有动力

说华为员工爱加班，是因为“分赃”分得好。

现在许多企业都抱怨人力资源管理不好做，员工工作动力不足，工作积极性不高。造成这种情况的原因很多，从员工角度来说，主要原因是认识不到自己职位的重要性，认为自己拿这么点工资，没有必要那么卖力。从企业角度来说，公司薪酬结构不合理，也是造成这种情况的主要原因之一。

企业薪酬结构不合理，就会造成员工之间心理不平衡，进而导致工作积极性降低，甚至离职。合理的薪酬结构的最大作用就是培养员工积极工作的意识，也就是培养员工“我要干”而不是“公司要我干”的意识，借此把员工的主观能动性最大限度地调动起来。

是不是只要高薪就能留住人才，让员工的“小宇宙”爆发呢？许多公司开出天价工资也无法留住人才的例子比比皆是。因此，科学合理的薪酬制度并不意味着就是不断加薪，企业根据自身实际情况，对薪酬结构有一个清晰、准确的把握，既能让员工获取较高收入，又能体现出员工的自身价值，这样才能充分激发员工工作的积极性，增加员工对企业的归属感。

企业发展到了一定规模，怎样从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，怎样建立组织理性，淡化个性权威，等等，都是企业家要面对的重大挑战。“华为员工爱加班，是因为‘分赃’分得好”，在华为人力资源管理战略的问题上，华为总裁任正非一句话道出了华为人力资源管理的精髓，这也非常符合华为一直坚持的企业“土狼文化”。

俗话说“狼行千里吃肉”，对于一个企业而言，肉从哪里来？自然是由狼王率领的团队通过厮杀拼回来的。然而，目前国内绝大多数民营企业，肉都归狼王享有，团队中的其他成员，只享受极少一部分。这种模式下，员工的动力也就剩下满足自身生存而不得不工作这一点了。

任正非所说的“‘分赃’分得好”，指的也就是激励措施做得好，华为内部推行虚拟受限股，也就是任正非在企业内部推行的“工者有其股”激励机制，公司近99％的股份由员工持股委员会代持，身为总裁的任正非，仅持1.4％左右的股份。华为的这种激励机制，让员工与企业形成了一个有机的命运共同体，让员工与企业共同奋斗，共同受惠。例如，根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，假如一个老员工持50万股，那么年底分红就会拿到100多万元。

华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。——引自《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》

华为近99％的股份掌握在员工手里，由员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向，可以说员工成为企业的真正主人，这也是华为一直保持强劲“战斗力”的原因所在。不过，话说回来，企业老板及管理层都清楚，这个“分赃”可是个技术活，而且非常不好分。

深入解读分析的话，任正非所说的“分赃”包含着价值创造、价值评价、价值分配三个核心点，这三个核心点也正是华为人力资源建设的中心。简单来说，华为的“分赃”过程就是，首先把人与职位区分开，其次对职位进行评价，再对人进行评价，然后将合适的人放在合适的岗位上，最后根据工作业绩再进行评价，也就是绩效评价。

效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。——引自《华为公司基本法》

拓展解析

价值导向是企业人力资源建设的核心，科学合理的价值分配是使员工懂得珍惜自己工作岗位、保持工作动力、对企业产生归属感的基础，这对企业人力资源建设及管理十分重要。对于不同企业类型、不同企业管理者而言，华为的人力资源管理模式虽然不能完全照搬，但却具有极高的借鉴价值。

科学合理的价值分配，必然会给员工带来较高的满意度，进而建立较高的忠诚度，这不仅会降低员工离职率，还会大大增加员工的工作效率。目前，核心员工流失是让许多企业都十分头痛的问题，究其原因无非有两个，其一是薪酬问题，其二就是员工在企业内无法实现自身价值。

反观华为公司，虽然基层员工离职率较高，但老员工及核心成员的流失率，相对于各大企业而言，反而是最低的，而这也归功于华为在价值分配方面所建立的一套完善的绩效评价体系。说到底，依然是任正非所说的“分赃”，谈到“分赃”又无法回避另一个词，那就是公平。

公平是企业通过薪酬制度实现满足与激励员工目的的重要因素之一，对于通过劳动而获得薪酬的员工而言，不能让他们相信付出和薪酬是相适应的，人力资源管理就会出现问题，员工对薪酬制度的信任度就会下降，工作积极性和主动性也就会大打折扣。因此，企业在人力资源管理方面，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上没有绝对的公平，怎样让企业薪酬实现相对公平，则是企业人力资源管理中亟待解决的问题。活下去是企业人力资源建设的唯一目的

说华为的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀的员工必须要奋斗。要使奋斗能够持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。

员工疲劳症、腐败、山头主义是随着企业不断发展壮大，必然会出现的问题，也是所有企业都会面临的难题。新员工入职后，保持阶段性激情和活力是容易做到的，一个团队保持3～5年的激情与活力，也是能够做到的，但如何使员工长久保持激情和活力，则是世界上任何企业都要面对的问题。

招募新员工为企业增加活力，注入新鲜血液是企业常用的手段，但归根结底，想要标本兼治，还要回归到人力资源建设这个企业生存和发展的基础上来。就像华为总裁任正非所说的那样，懒，是会传染的。

企业发展到一定规模，山头、派别几乎是普遍存在的，华为也无可避免。华为总裁任正非在《一江春水向东流》中写道：“华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力；但是当它稍稍有一点基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，常常把这个组织撕裂，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲。”

腐败是人类与生俱来的问题，社会组织有、国内有、国外有，尤其是企业这种一个以财富增长为核心目标的功利性组织，更无法幸免。既然无法避免，敢于正视它，并行之有效地解决它，才是企业发展的治本良策。

为了应对这些问题，保持企业健康的发展，华为在人力资源管理方面一直坚持自我批判，经常提出整改要求，将影响企业健康发展的“毒素”及时清除掉，让企业能够持续生存。华为的唯一使命就是活下去，这也正是任正非所坚持的人力资源管理哲学。

华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已中途消失在历史风雨中。

前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙、皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。——引自《关于近期公司人力资源变革的情况通告》（2007）

我国《劳动合同法》于2007年6月第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议上正式通过。华为为了应对无固定期限劳动合同，采取了让员工自愿辞职的应对方式，华为的这次举动引起了各界强烈的反响。尽管劳动部门认定此事华为公司并没有违法之处，但华为仍然遭到各界的口诛笔伐，一时间华为所承受的压力剧增。

当时，华为对无固定期限劳动合同理解有误，认为无固定期限劳动合同等同于铁饭碗，而员工对此也产生了误解，认为只要干上几年，公司就会管自己一辈子。也正是通过这件事，华为提出了绝不保证员工一辈子的承诺，华为不容忍懒人，幸福不会从天而降，只有靠自己奋斗，只能靠劳动来创造。而这，也给华为的所有员工打了一针“清醒剂”。

被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克曾说过：“活着，是企业的首要责任。”他指出，企业人力资源管理的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。华为公司总裁任正非先生便深谙其道，他深知企业活下去才是硬道理，并将这种理念在华为人力资源管理的过程中落地。

我们的近邻日本，长寿企业非常多，超过百年历史的企业有2万多家，3000多家企业发展史超过200年。日本石川县法师温泉旅馆，始建于公元718年，至今已有1298年的历史。再看近年来我国那些动不动就将做大、做强挂在嘴边的企业，大多都是雷声大雨点小，出现与灭亡不过昙花一现而已。反观以活着为目标、一贯低调的华为公司，却逐步成长为极具影响力的世界500强企业之一。

拓展解析

国内曾经辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团，等等，如今都已销声匿迹。为什么有的企业会昙花一现，有的企业会中途陨落，而有些企业却能历经坎坷后，仍生生不息？这也是摆在那些已经获得一定成功的企业面前的重要课题，华为将活下去作为企业发展的最低纲领，也正显现出了华为人对失败的敬畏之心。

企业活下去，确实不容易，尤其是华为这么大的企业，全球约17万的员工需要管理，内外部环境的变化，随时都有可能给企业致命一击。2000年，华为副总李一男离开华为，带走了大批优秀人才，创办了港湾网络，之后很多人效仿李一男离开华为，走向创业。面对这种情况，华为提出了“企业必须不断改进和提高才能生存下去”。多年来，华为的危机意识、忧患意识让华为一直保持着坚定的前进步伐。

因此，企业在人力资源建设和管理方面，不要着眼于短时间内变强、做大，而是应该以企业持续活下去为己任，这样才能提高企业在面对各种环境变化时的适应力与生存能力，企业才会更安全、健康地发展，才更具生命力。围绕企业核心价值观构建人力资源体系

不能叫“雷锋”吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长，且源远流长。

华为人力资源管理模式中，没有学历、资历的地位，甚至素质和能力都算不上最重要的。绩效贡献和结果是企业选人的重要评判标准，干部选拔更是看重经历艰苦式磨难，具有团队号召力的人才。从企业核心价值观出发，推动人力资源管理变革，并最终形成一套自己的任人选才模式是华为公司最大的成功。

人力资源管理兴起于20世纪80年代初期的美国，到了20世纪90年代中期开始，我国人力资源管理在实践中的运用才逐渐进入探索阶段，并开始应用到企业及政府人事管理工作中。

人力资源管理指的是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等一系列管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动的总称。通常，学术界将人力资源管理分成以下6大模块：

1．人力资源规划；

2．招聘与配置；

3．培训与开发；

4．绩效管理；

5．薪酬福利管理；

6．劳动关系管理。

深入理解人力资源管理核心思想，抓住人力资源管理的本质，企业管理者才能从中领悟企业的经营之道、用人之道、生存之道。许多企业虽然建立起了人力资源管理体系，但实际效果并不好，或者无法发挥出人力资源管理的优势。华为人力资源管理体系所带来的启示就是，企业人力资源管理体系必须围绕企业核心价值观进行构建。

华为公司核心价值观，总结起来主要有以下3点：

1．以客户为中心。华为非常注重客户的感受。至于竞争对手，华为从未将其列为公司的核心内容。华为认为，将竞争对手作为工作中心，你就永远跟在别人后面，模仿别人，很难超越别人，而且自身还解决不了根本问题。将客户当作企业生存下去的核心，并以此为基础构建的人力资源管理系统，必然会培养出一批注重客户的员工，推动企业的整体发展。

2．以奋斗者为本。华为人力资源管理中的考核体系、评价体系、分配体系中，怎样让奋斗者得到应得的回报，甚至比他们想象得还多，是华为人力资源管理体系的直观体现。通俗来说，就是奋斗者期望的报酬是1万，而公司付给他2万。而这也是在华为工作压力这么大，许多人才还愿意削尖脑袋往华为钻的主要原因。用华为总裁任正非的话说，就是不能让“雷锋”吃亏。

3．敢于自我批判。自我批判对于企业中、高层管理人员来说，是一件很难做到的事情，有了钱就不愿意再艰苦奋斗了也是人类的通病，或者说是人类的惰性所在。而华为却让管理层的自我批判成为常态，建立了干部能上能下机制。1996年，时任华为市场体系总负责人的孙亚芳率领自己的团队主动辞职，重新竞聘上岗。华为的这次市场部大辞职也被称作华为“再创业”运动，这也被华为人称为保持华为狼性的一次英雄壮举。

市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。——引自《任正非华为“集体辞职”4周年纪念讲话》（2000年）

华为市场部集体大辞职，也标志着华为人力资源管理体系正规化建设的开始，也就是说，华为从“游击队”开始逐渐蜕变成“正规军”，华为的人力资源管理体系，也真正围绕着企业的核心价值观开始构建。

机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。——引自《华为公司基本法》

拓展解析

企业在如何将传统价值观改造成共享型价值观方面，华为公司的人力资源管理体系是一个非常经典的例子。华为公司创始人、总裁任正非用利他主义价值观要求自己，在生活上，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用；在公司控股方面，个人股份只占公司股份的1.4％左右，并没有像其他民营企业那样，一人独大，完全控股；在人力资源管理方面，努力打造华为共享型价值观，最直接的体现就是公司近99％的股份，掌握在员工手中。

目前，我国许多企业依然存在这种现象，那就是在员工离职的时候，不是百般刁难，就是找各种理由克扣薪酬。创业阶段海誓山盟，一朝反目，相视如仇的例子也比比皆是。而在华为，员工离职之时，会有专门的人员为其办理离职手续，包括薪资结算及股份分红，许多曾经在华为工作的员工谈及离开华为时的情景，都在接过钱的那一刹那表示有过后悔。

其中，最典型的莫过于前文提到的李一男离开华为创业的例子，华为不但没有刁难，反而李一男的创业资金及大量网络设备，全部来自华为，这为他创立港湾公司奠定了基础，大有“复制华为”之势，也成了业界的一段佳话。

因此，中国企业在很长一段时间内，以企业核心价值观为导向，建立起适合本企业文化的人力资源管理体系，才能保证企业所有成员在一段更长时间内，对企业核心价值观不离不弃的坚持，为企业长远的发展奠定基础。“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑

说企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

通信制造业有这样一种比喻，跨国公司被比喻为狮子，跨国公司在中国的合资企业被比喻为豹子，而中国本土企业则被比喻为土狼。而坚持打造狼性团队的华为，无疑是中国土狼群中，最杰出的那一只，而且，华为这支土狼团队对成功的强烈渴望和面对挫折屡败屡战的执着和忍耐，以及不惜代价的集体作战方式，向世界上的狮子们宣布，华为是一个可怕的对手。

如果说华为人是一群战斗力非常强悍的狼，任正非就是一头充满了传奇色彩的狼王。任正非所坚持的“土狼文化”，造就了华为一支高素质的战斗团队，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克。

敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进取精神，集体合作与团体奋斗意识，这些是狼身上体现出来的主要特征。华为正是将这种狼性文化融入到了人力资源管理中，“贪”“残”“野”“暴”等狼性在华为团队文化中都得以体现。对工作、对事业要有“贪性”；对待困难要有“残性”，毫不留情地把困难消灭掉；对待事业开拓要有“野性”，要有不要命的拼搏精神；对待工作要有“暴性”，要粗暴地对待难关，绝不仁慈。

这种狼性文化已经逐渐渗透到华为人的血液中，融入华为人力资源管理的各个环节，团结协作、集体奋斗成为华为企业文化之魂。也就是说，在华为，成功是集体努力的结果，失败也是集体的责任，既不将成绩归功于个人，也不把失败视为个人责任，所有一切都由集体共同承担。

华为人力资源管理最显著的体现就是，华为高层与基层员工，除了工作和工资上的差异外，没有任何特权。例如，华为高层不设专车，食堂吃饭一样排队、付费。华为的人力资源管理，已经将人人平等、集体奋斗、个人利益必须服从集体利益、个人努力融入集体奋斗的文化融入到了员工的血液中。“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的精神，在华为得到了淋漓尽致的体现。

而这些，正是许多企业在人力资源管理中所欠缺的，直白地说，就是企业的人力资源管理体系无法带给员工归属感。华为以文化为支撑的人力资源管理，在具体落地实施方面，带给员工的感受只有一个字，那就是“家”。而这，也是华为人力资源管理体系的精髓之一。

华为在人力资源管理的思想上，始终没有脱离中国传统文化。中国传统文化远胜于西方管理思想对华为的影响。例如：“利出一孔”。

华为在人力资源管理方面，还坚持为祖国昌盛、民族振兴、家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。华为认为，没有为国家奉献的精神，就会变成自私自利的小人。在这个科技飞速发展的时代，只有坚持集体奋斗、不自私自利的人，才能结成一个团结的集体。同时，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有用劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，故步自封，滋生懒惰。所以，华为提倡欲望驱动，用正派手段使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

自1996年初开始，华为开始起草《华为公司基本法》，总结公司成功管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针及基本政策，为公司未来发展构建框架，按照国际标准进行人力资源改革与开发利用，强化内部管理，优化公司形象，建立起具有华为特色的企业文化。

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。——引自《华为公司基本法》

华为认为，人力资源管理离不开企业文化，企业文化离不开民族文化与政治文化，华为将共产党最低纲领分解开来，用来约束企业高、中层管理人员，用高、中层管理人员的行为方式带动全体员工进步。华为将实现先辈繁荣梦想，民族振兴希望作为华为义不容辞的责任，使政治文化、经济文化、民族文化与华为企业文化融为一体。正因为此，华为的企业文化才能成为华为围绕价值展开的人力资源建设的文化支撑。

拓展解析

协调人与人之间的关系对于一个企业而言，也是一大难题。如果企业中人与人的关系是相互孤立的，企业就很难形成团结一致的合力，面对困难时也就无法群策群力地去面对。目前，在全球经济一体化的时代，我国企业在人力资源管理方面面临着各种挑战。

1．国际化人才管理。随着经济的快速发展，人才流动加剧，国际化人才管理也成为许多企业需要面对的问题，人力资源管理工作也变得更加复杂。

2．价值观多元化。如今，知识已经不是垄断品，社会成员学历普遍提高，年轻一代更喜欢有一定风险的自我成长方式，这种个人主义也导致了价值观的多元化，每个人的需求也千差万别，这对人力资源管理提出了更高的要求。

3．薪酬成本不断提高。随着社会环境及内部环境的变化，薪酬的成本也在不断提高，如何做到薪酬方面的公正与公平，也给人力资源管理带来了新的挑战。

华为公司同样面临着这些难题，为了适应经济全球化发展，华为实行了一系列人力资源管理改革，并取得了一定的成效，值得国内企业借鉴。总体来说，华为人力资源应对措施主要有以下几点：

1．以人为本。华为坚持以人为本的人性管理理念，人力资源管理必须在不违背公司整体利益的前提下，适应员工作为个体的某些个性特征，为管理者和被管理者提供更友好的接触面。

2．人才开发。注重员工能力的培养，培训留才，减少员工流失成本。

3．视野国际化。如今，国内市场与国外市场的边界越来越模糊，人才流动逐渐呈现出国际化态势，华为人力资源管理的重心也逐渐转向人才能力和素质的国际化。围绕公司战略建立KPI指标

说他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

华为在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系是华为不断前进的动力和保障。而KPI指标则是华为人力资源管理体系中的重要组成部分，也是华为人力资源建设的基石。

华为一直致力于创造高绩效的企业文化，将绩效企业文化视作企业生存之本，并围绕公司战略建立KPI指标，让公司目标使命化，与每位员工工作目标紧密结合在了一起。

我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。每个部门与产品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才会起到综合治理的作用。就如长江防洪，不能沿江七省各搞各的一样。——引自《不做昙花一现的英雄》

华为人力资源的绩效考核实行强制分布原则，这也是目前许多企业优化内部人力资源构架的通用做法。考核按照员工比例进行固定分配，分为A、B、C、D四个档次，A档次约占员工总数的5％，B档次约占员工总数的45％，C档次约占员工总数的45％，D档次约占员工总数的5％。其中，D档被视为“待查”。

华为绩效强制分布与其他企业不同的是，华为对绩效考核的理解不是将其当成一种增压、奖惩的依据，而是从企业人力资源管理及企业发展角度思考，发展公司内部竞争的同时，追求人才优胜劣汰的合理性。

在华为公司，三级主管以下每季度进行一次绩效考核，中、高层管理人员则半年述职一次，在绩效考核的同时设定下一步的工作目标，考核的目的也不是为了裁员，而是通过绩效考核把员工放在更加合适的位置，保证每个人都能实现自己的绩效目标，进而完成公司的总体战略目标。

华为对于那些绩效考核后不胜任工作的员工安排培训，促使其业绩改进或岗位调整，只有在下岗培训或换岗后仍不胜任的员工，才考虑将其淘汰。华为的人力资源绩效管理，真正从公司整体战略出发，通过以责任、员工能力、贡献为核心的KPI标准及相应评价手段和价值分配机制，将公司战略目标与员工个人需求和利益捆绑在一起，进而将公司战略目标内化为员工个人使命和责任。

另外，华为还注重员工思想道德品质的考核，对员工诚信进行记录，主要包括员工责任心、使命感、团队精神、工作能力等思想道德品质的评议，并且全面推行团队测评体系，员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队绩效。

高素质是创造高绩效的前提和保证。光有素质，没有绩效，就会造成部门的虚假繁荣；光有好的绩效，没有优秀的素质，就无法形成一个优秀的团队。总体来说，华为围绕公司战略建立KPI指标，让每一个认同华为核心价值观的员工，都能找到适合自己的岗位和发展通道，这一点，也是我国各大企业应该借鉴和学习的地方。

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华为人力资源绩效管理做得好，不仅是因为华为从绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估及绩效反馈形成了一套良性循环系统，还在于华为在人力资源开发管理中，将绩效管理与企业职位体系、任职资格体系、人员选拔及培养体系、薪酬管理体系等紧密联系在一起，各个模块形成了相互呼应、相互作用的整体。

华为的任职要求与任职资格标准，都要充分体现在绩效管理中，包括品德、素质及责任等情况。新干部任命也要进行全方位考察，也就是在主管、下属及周边同事全面评价的基础上，考察干部的任职情况，同时还要进行任前公示，让干部处于员工监督之下。每次任命都要进行半个月的公示期，在这段时间内，全体员工都可以提意见。

华为人力资源绩效管理模式，为国内民营企业提供了许多参考，其独特的人力资源管理模式，也为现代企业发展呈现出更多视角。正是因为华为这种高效的绩效管理模式，让华为不断地创造奇迹。

虽然华为的许多独特的管理模式、加班模式、高薪模式等理念，并不被所有管理者所认同，虽然华为行为模式不能被所有人理解，但它的成功，却是实实在在的。这对于管理者来说，才是真正应该思考和学习的。回归本质，华为的人力资源管理体系俨然已经形成了一个密切关联的体系，KPI指标不过是华为围绕公司战略搭建人力资源体系的重要一环而已。第二章华为薪酬与经济性激励政策

高薪几乎成了华为的代名词，实际上，华为的薪酬体系是建立在以经济性激励政策基础上的一系列激励政策的主要体现。华为注重效果，强调贡献，只有有贡献才能有回报，有贡献也必定有回报。同时，华为还非常重视企业文化的建设，薪酬策略也向认同公司核心价值观的奋斗者倾斜。正因为如此，华为的一系列激励性政策才得以卓有成效。利益分享，华为内部虚拟股票机制

说希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度。

任何企业都会面对人才流失的问题，也会有新鲜血液的补充，怎样将公司培养出来的优秀员工留在企业之中呢？这也是困扰我国许多企业领导者的难题。华为员工长期以来都保持着像狼一样的战斗素养。那么，华为是怎样调动员工积极性的？华为公司创始人任正非在组建公司时，设计了员工持股机制，任正非坚持将分享利益、分担责任始终贯彻在华为的人力资源建设之中，也正因为如此，才成就了华为的大事业。

1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。“文革”中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、

集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者，从未受过嘉奖。我也从未有心中的不平，我已习惯了我们不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来，我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。——引自《我的父亲母亲》

人人股份制在华为的崛起过程中，起着不可估量的作用。在华为的虚拟股份机制中，任正非所持公司股份只有1.4％左右，其余近99％的股份都由员工持股会代表员工持有。员工离职，手中持有多少股份，公司就会支付多少现金，即便是几千万，华为也不会拖欠一分钱。但是，离开华为后，就不能继续持有华为股份。

华为的这种虚拟股票机制，世界上任何一家公司都是没有的，即便“人人是股东”的沃尔玛也做不到这种程度。而这，正如任正非所说：“希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度。”

虚拟股票模式最先在美国玛丽凯公司被设计使用，是公司授予激励对象的一种虚拟股票，激励对象可以此享受公司分红及股价升值收益，目前也是各国普遍应用的一种股权激励方式。例如，完成公司业绩目标，公司授予员工一定数量的虚拟股票。

虚拟股票享有者可以享受公司分红，但没有所有权和表决权，也不能将其转让和出售，离开公司时，也会自动失效。虚拟股票通过让持有者分享企业剩余索取权，从而达到激励员工及员工长期收益与企业效益挂钩的目的。虚拟股票机制的一些特性和操作方法与股票期权很相似，虽然两种方式很接近，但虚拟股票并不等于股票期权，相对于股票期权而言，虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票。从本质上来说，虚拟股票是获取企业未来分红的凭证或权利。

华为的成功，也极大地推动了这种激励模式在国内民营企业人力资源管理中的应用。华为总裁任正非说，当初华为设计这个制度时，主要是受到了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响，华为的股份也只配给现在还在为华为奋斗的人。

父母的不自私，那时的处境可以明鉴。我那时14～15岁，是老大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口粮食，可他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。——引自《我的父亲母亲》

华为人力资源管理几经改革和创新，虚拟股票机制也逐步趋于成熟与完善，华为员工持股基本情况为：30％优秀员工集体控股，40％员工按比例持股，剩余由新员工和低级员工适当参股。华为的虚拟股票机制，充分体现了知识的价值，也兼顾了各方利益，结成员工与公司利益的命运共同体。

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虚拟股份机制在激励员工的工作积极性方面，效果是十分明显的，能为公司和员工都带来实际利益。但如果操作不当，很容易出现权益纷争；分红不当，严重时还会导致公司人力资源解体。另外，虚拟股份机制要想在企业中真正实行下去，推动企业的发展，就要求企业必须有强大的资金支撑。

目前，国内许多民营企业都面临着资金周转困难的难题，推行虚拟股份制是解决公司困境的好办法。但是，毕竟持有虚拟股票的人没有管理权，没有经营权，也不能外卖，能否拿到分红需要看老板的诚信度，因此虚拟股票机制有利有弊。

华为之所以在虚拟股票激励机制上取得成功，就是因为“诚信”二字。员工个人所得与公司收益完全挂钩，公司效益越好，盈利越多，自己所得分红也越多，这也是华为保持员工狼性的重要所在。

华为总裁任正非表示，目前华为人力资源管理成本相比国际先进企业依然过高，华为人力资源管理优化与改革，仍然在探索中前进。华为虚拟股票制度一度遭到部分学者的质疑，但从华为的发展历程来看，虚拟股票激励机制为华为企业文化建设和快速崛起做出了巨大贡献。但是，华为能够取得今日成绩，也绝不仅仅是高薪带来的。

华为内部虚拟股票制度带给我们的启示是，重视员工利益，实行公平激励制度，以人为本，做好人力资源管理的优化，是民营企业需要重视和解决的难题。毕竟人才是这个世界文明的缔造者，才是企业生存、发展及提高生产效率的基础。留人用人，华为公司薪酬体系战略

说能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。

华为员工的高薪酬在业界极负盛名，通过利益分享来团结员工，将员工个人利益与公司利益紧密结合在一起。尽管华为也有大量人员流动，工作压力之大也人尽皆知，但是华为的核心人才却始终如一，而且一直保持着强劲的战斗力，而这与华为的薪酬体系不无关系。

首先，让我们来简单了解一下华为公司薪酬体系战略的几个发展阶段，看一看华为薪酬体系是怎样建立并发展起来的。

第一个阶段：1988～1996年。此时，华为处于创业初期，非经济性薪酬处于主导地位，公司实行的是内部成长战略，内部资源贫乏，外部环境恶劣，企业发展受到人力、财力、物力的限制，通信人才的急需与无法支付竞争性薪酬也是当时的主要矛盾，这个阶段华为的薪酬和福利都低于市场平均水平。

但是，当时创业的冲动和对成功的憧憬，却吸引了一批优秀人才来到华为，此时华为薪酬激励主要是靠支付员工非经济性薪酬，如只要干出业绩，刚毕业两年的大学生也可以管理一个五六十人的部门。当时，华为出现了19岁的高级工程师，7天成为高级工程师的飞速提升以及虚拟股权激励制度。2002年以前，华为员工年终奖发放的不是现金而是股权。

第二个阶段：1997～2002年。华为在这个时期处于高速发展阶段，1997年以后，华为开始多元化经营，对优秀人才的需求巨大，此时的华为主要采用“压力+补助+加班费+奖金”的方式，每个薪酬要素又有自己的特色，基本结构大致为“基本工资+股票+福利”。

此阶段的华为薪酬体系中，包括了基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬，等等。如2000年华为应届本科生起薪4000元，硕士生起薪5000元，社会招聘进入公司的员工，3个月左右加一次薪，加薪幅度200～3000元不等。当时，华为的薪酬水平已经比深圳一般公司高出了15％～20％，高薪酬作为企业第一推动力开始将华为推上高速发展的轨道。

我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。——引自《任正非在华为通信工作会议上的讲话纪要》（1997）

此阶段华为全员持股也逐渐转变为虚拟受限股，从“普惠”走向“重点激励”，华为福利机制不以身份和资历来分配，而是按贡献大小作为利益分配的标准，这也烙上了华为独有的标签。华为人力资源管理将其视为动态分配机制的体现，将奖金发放视为一种艺术，各项补助、加班费都体现出“人本管理”的思想。

第三个阶段：2005年至今。2005年，华为高层进行了多轮激烈讨论，最终决定干部选拔以绩效为准，绩效在前25％的才看关键行为过程，没有进入前25％的，不在提拔之列。这样，华为就从制度层面杜绝了通过拉关系、走后门晋升。2006年，华为进一步推行了薪酬改革，华为薪酬制度开始实行按责任、绩效、贡献付酬，而不是按资历付酬。具有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工是此次薪酬改革的受益者，安于现状的老员工会被公司从岗位上调整下来。

总体来说，高薪酬必然会带来高满意度及忠诚度，伴随而来的便是低离职率。如果企业薪酬缺乏市场竞争力，就会造成企业核心员工流失，进而陷入企业不断招聘新员工以满足企业运营，而老员工不断离职的恶性循环。这对企业而言是致命的巨大浪费，华为的薪酬制度改革与发展给企业带来的启示就是，薪酬制度的公平性与竞争力是相对的，需要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力来决定。

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薪酬设计是人力资源管理建设的重要一环，企业在薪酬设计方面，必须同时考虑外部环境与内部的公平性，而且薪酬体系必须与企业发展战略相匹配。从华为人力资源建设方面可以看到，华为在创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用自身所拥有的资源来强化组织优势，也就是实行内部成长战略。

即便当时华为在创业初期，薪酬低于市场平均水准，华为通过与员工共担风险，体验创业和开发新市场的激情，分享企业未来的成功这些非货币性的激励政策，形成了华为早期薪酬战略。在进入高速发展阶段后，华为开始改变策略，一直采用有竞争性的薪酬模式，吸引大量人才，这种薪酬战略推动了华为的高速成长。

随后，华为开始实行绩效评价体系，1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，并在此基础上进行了新一轮的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题，使华为的薪酬体系实现了内部公平与外部竞争的统一。

华为不断变革的薪酬战略，也恰恰说明了薪酬制度随组织内部条件和外部环境变化而改变的重要性。以工作为导向，注重组织短期利益及内部资源开发利用，将薪酬视为成本中心的传统薪酬策略，越来越无法适应现代企业发展的需要。当前，企业薪酬战略必须要与企业战略紧密结合在一起，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断地提供有竞争性、高绩效的人力资源，而这才是企业实现战略目标的强大保证。

不同企业都有自身不同特色，切忌在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时，要根据自身发发展战略、经营战略、发展阶段、企业文化等因素，设计出与企业自身相匹配的薪酬模式，只有这样才能让薪酬战略保持有利的竞争地位，让人才为企业创造出更大的价值。“利出一孔”，不为无效辛苦劳动埋单

说像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。“利出一孔”出自《管子·国蓄》。“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”商鞅在《商君书》中提出“利出一孔”的思想，将秦国整个国家打造成了“农战”体制，全民为兵，最终横扫六国，实现了统一。

华为大力提倡“利出一孔”的激励机制与企业文化，在人力资源管理方面秉行严谨的奖惩制度，保证了从高层到基层的收入来源，只能是工资、奖励和分红，从组织上、制度上堵住了人谋私利的行为，进而也保证了华为的堡垒不会从内部被攻破。“利出一孔”思想在华为人力资源管理中的运用，实际上体现为以利益引导员工遵循统一的规范，向着同一个大目标努力，只要向公司战略上的“一孔”努力，就会有回报，倘若违背这“一孔”原则，就会被淘汰。“利出一孔”原则让华为得以更快、更好地实现企业目标，人力资源管理也得到更好的优化。

华为加班文化及奋斗文化多被人诟病，然而，华为却是中国最早将人才作为核心资产运营的企业，华为的人力资源管理也是推动华为二十多年来保持高速、持续发展的原动力。驱动员工保持利益一致、目标一致、力量一致，紧紧团结在一起奋斗，做到“力出一孔，利出一孔”，无不体现着华为人力资源管理的智慧。

从根源上解决问题，不为无效的辛苦劳动买单，是华为人力资源管理最大的特点。华为从组建初期开始，就提倡干部严格自律，勇于自我批判。随着公司的快速发展，华为建立了奖励分明的激励体系，并将其列入公司人力资源管理制度，即便是高层也不例外。

华为最高管理层，创立了轮值CEO制度，每人轮值半年，避免了将公司成败系于一人，也避免了“一朝天子一朝臣”。对于员工而言，华为强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值目标，努力为员工提供发展机会，为员工提供大量培训、实践和学习的机会，员工不被看成是雇员，而是公司的主人，与公司一起成长发展，员工在企业内享有建议权、质疑权以及获得帮助等一系列权力，员工更容易获得成长的机会。

我们把煤炭洗地白白的，但客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2小时可以干完的活，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。——引自《任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要》（2008）

华为的成功之路同样是在巨大的风险中前行。一个没有任何背景的民营企业，仅靠微弱资金承担巨大的开发投入，吸引和留住优秀人才，华为的人力资源管理建设功不可没，可以说华为缔造了中国民营企业的一个奇迹。当然，华为的成功不是偶然的，是许多因素综合作用的结果，但华为的人力资源建设方式及管理方法，对于正在发展中的民营企业而言，具有极高的借鉴价值。

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管仲相齐，应用“利出一孔”原则，让齐桓公九合诸侯，一匡天下；商鞅变法，应用“利出一孔”原则，目标定于富强，策略定为“农战”，最终统一华夏。“利出一孔”只是一种管理原则，或者说一种管理思想，必然会有各种不同的应用方法，用于不同目的，自然也就会有应用水平高低之分。华为用这一原则能团结17万员工为了一个目标奋进，你用这个原则，可能连几十人的团队都管理不好。因此，企业在人力资源建设方面，无论用哪种管理原则，都要明白只有合适的，才是最好的。

华为“利出一孔”的人力资源管理，简单来说，就是用利益引导员工遵循统一规范，分享利益、分担风险作为行为动力诱导，达到员工遵循公司制度，坚持正当获利渠道，向着利于公司、利于自己的方向行为，并最终实现公司发展、个人富裕的最终目标。薪酬战略与激励政策是华为“利出一孔”原则应用上的重要体现，华为凭着这种以奋斗者为本的激励机制，建立起了企业与个人的利益共同体，锤炼出一大批认同企业价值观的狼性队伍为华为开疆拓土，因此华为能有今天的成就，也就不足为奇了。易岗易薪，任职资格挂钩切身利益

说一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。

随着华为进入高速发展期，公司领导层意识到了管理体系发展的重要性，任职资格制度便是华为人力资源管理体系发展与变革的又一特色。华为任职资格管理体系主要解决了职业化进程中的一些重要问题，特别是工业经济转向知识经济过程中传统管理手段不能解决的员工管理问题。

华为任职资格制度共有5大族，51类，几百个子类，几乎所有岗位都有自己的任职资格标准，而且华为将任职资格与员工切身利益挂钩。举个例子，华为绩效测评中B+与A之间，虽然只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距，这也从根本上杜绝了“大锅饭”，保证了员工工作的动力。华为任职资格管理的意义主要体现在以下4个方面：

1．镜子作用。照出自己的问题。

2．尺子作用。量出与标准的差距。

3．梯子作用。知道自己该往什么方向发展和努力。

4．驾照作用。有新岗位，可以竞聘相应职位。

华为公司是我国民营企业最早建立员工双向晋升通道的公司之一，华为的组织结构分为五层，除了基层人员外，都有大小不等的职权。以销售人员为例，如果想做销售，就可以从底层分布在各个地区的销售代表做起，然后是客户经理，客户经理之上又有国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家三个发展方向。如果想做管理，可以从事管理职位，发展空间和职权会更大，甚至进入公司高级管理层。

职位在华为可不仅仅是权利的象征，更与收入直接挂钩，另外，晋升到中、高级管理层，也并不意味着就可以高枕无忧、不用奋斗了。如果绩效考核不达标，依然会易岗易薪。华为推行任职资格与切身利益挂钩的人力资源管理政策，一方面杜绝了高层管理人员躺在功劳簿上“养老”的行为，另一方面也给认同企业文化的奋斗者带来了机会，进而推动了整个企业发展速度。

说到华为公司的任职资格体系的建立，就不得不提到NVQ（National Vocational Qualification），NVQ是国家职业资格证书体系的简称，主要包括国家职业资格标准体系、职业资格考评体系、证书发放管理和专业人员、机构的质量监督管理体系。其标准结构及考评方法，如下表所示：

华为任职资格体系与NVQ有什么关系呢？1997年国家劳动部将华为确定为中英合作项目，华为成为NVQ在中国的试点单位，1998年初任职资格工作启动。华为并没有完全照搬英国这套NVQ体系，而是以此为基础，根据自身企业特点不断调整，最终形成了具有华为特色的一套资格认证体系。

华为任职资格考核体系强调贡献，注重效益产出，这个价值可以是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。华为任职资格体系的建立同样围绕企业以奋斗者为本的企业文化来搭建，用责任与贡献来评价员工。华为的任职资格体系，对于其他民营企业的借鉴意义，主要表现为以下几点：

1．通过建立标准职业资格认证，可以激发员工不断改进工作，

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