作者：董坤
出版社：北京日报出版社
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创业要过哪些坎试读：
导读
在多年企业战略咨询工作中，我深刻地发现：无论在什么行业，什么样的商业环境中，能获得收益的，几乎都是那些能够创造变化的企业。而学会从多角度、多维度观察事物的规律，结合自身优势，找到最适合自己的变革之路，是创业者和变革者的首要任务。
本书结合了笔者10多年企业战略咨询顾问实战经验和部分全球著名商业理论，立足于找到最适合中国企业的变革之路，拓宽读者的认知带宽，希望可以为迷茫之中的创业者和变革者提供一种新的思考模式。
笔者发现，专注于“点”的商业畅销书，往往满足不了大家的实际需求。创业和变革，需要既懂商业模式，还懂人力资源，更要懂战略管理和扩张计划的安排及融资并购等知识。创业家和变革者需要的是一个面，乃至一个立方体，而不仅仅是某一点的深入研究。这本书，就力求在一个系统的“点-线-面-体”上，让创业家和变革者整体了解创业和变革这个体系，从而获得从容面对难题的能力。
在本书付梓的早期，曾经邀请过100位创业者和30位主导变革的企业家通读，大家纷纷表示，如果早能看到这本书，就会帮助自己在创业的过程中，避免很多特别重大的错误。这些错误，往往让自己和公司损失惨重。
其中一大部分读者，在本书的每一页都做出了详细的笔记和分析。他们先通读一遍，理解创业和变革的全过程，再把它当成一本工具书。每当出现了书中所描述的难题时，就翻到相应的章节，参考书中的方法论和分析工具，从而指导和提高自己的决策。
其中每个章节中所提出的方法论和分析工具，都经过作者长达10多年的实践检验，也是作者咨询工作中常常使用的实战分析手段。它们帮助超过1000家企业在不同的创业和变革阶段，获得了大大小小的成就。因此，对于在不确定性激增的时代中的创业公司和变革团队，相当于提供了一种很容易理解，拿来就能用的实战分析宝典。
每一个方法论和分析工具的背后，都有极为深厚的商业理论支持。读者应认真思考其逻辑性，从底层逻辑上掌握其中的分析思路，从而获得能灵活运用这些工具的能力。这是作者所期盼的，也是本书对读者最大的价值和贡献。
为了传播这些工具以及工具设计背后的思维，让更多的创业公司和变革项目获得成功，作者结合大量案例分析，写成了这部书，供大家阅读、分析、使用。
你可以结合自己对书中内容背后的思考，分析并得出自己的方法论或者直接理解使用其中的方法论和工具，取得自己想要达成的目标。
本书适合创业者、中小企业变革团队的管理者、早期天使投资人、孵化器提供者等读者阅读学习。董坤2019.10.10
推荐序1
和本书作者董坤的相识，始于“得到”APP上的《刘润·5分钟商学院》专栏。他经常会为专栏贡献一些很有见地的留言，因此，我们常得以在专栏进行沟通。
后来，通过几次接触，我逐渐加深了对他的印象，了解到他是一名很有经验的创业公司咨询顾问。因为时常给大家一些中肯的意见，他也被5分钟商学院的线下大课微信群中的同学们亲切地称为“大董”。
这本书以一个有着丰富经验的商业咨询顾问的视角，解读了创业公司从成立、发展到逐步强大的过程中所遇到的诸多问题，包括创业想法的检验、商业模式的设计、商业计划书的编写和创业团队的组建，以及在融资和扩张时，创业公司需要面对的各种机遇与挑战。作者针对这些问题，给出了一些很有创新性思维的解决办法。与此同时，书中还强调了创业初心和创业成果之间的关系，并给失败的创业项目提供了一条“正确面对失败”的思考路径。
创业公司常常面对大概率的失败，因此，对失败的解读十分有必要。
互联网、移动互联网、大数据、云计算及AI人工智能，将毫无疑问地给我们的商业和创业环境带来巨大的变化。如同董坤在书中所说，认知带宽的提升，是每个创业者和变革者都需要面临的重大挑战。原有的思维，解决不了现在和未来可能出现的问题。在书中，作者总结出了很多实用但又不乏创新的想法。相信公司处于不同发展阶段的创业者，都可以在这本书中得到一些新思路、新启迪，以便更好地开创自己的事业。
为此，我把这本书推荐给大家，希望认真阅读的读者都有所收获。刘润润米咨询董事长、“得到”APP《刘润·5分钟商学院》创始人
推荐序2
早些年，创业似乎是一件较为简单的事情。虽然当时的环境、政策等客观因素对于创业公司来说不是特别完善，市场竞争的强度和复杂度也没有今天这么高。
对于那时处于“早期发展阶段”的创业公司来说，研究战略、市场、团队、商业模式、科技发展等创业要素，必要性不是很高。“瞄准一个需求市场，立即行动”，是当时的创业公司取得发展的最优路径。虽然很多公司都要在不断发展过程中下功夫补回之前欠缺的部分，否则就会遭遇“滑铁卢”，但经济的高速增长和需求的爆发，还是创造了很多机遇，造就了一批成功的企业。
从2014年开始，我国经济增速明显放缓。同时，科技领域内常常出现一些自带“颠覆式”能力的创新，生产效率的提高带来了大量的同质化产品和服务……这些因素，都使得今天的公司，哪怕是早期的创业公司，面临的复杂度迅速增加，让创业领域充满了激烈的竞争。因此，创业初期的公司对战略、市场、团队、商业模式和科技要素的研究，就显得极其重要了。
作为创东方投资的创始合伙人，10年来我带领团队接触、考察过11000多家企业，深知如今成功创业的艰难不易。特别是近些年来的经历，让我形成一个理念：投资就是服务！创东方注重为被投企业提供除了资金之外的投资服务，包括战略梳理、规范管理、资源整合、资本运作。
此外，我把创东方投资的企业定位于“三大一新”，即大IT、大健康、大消费及新制造。同时，创东方对于“三高一新”型企业尤为感兴趣，即那些“高科技、高成长、高毛利和新模式”的创新项目。
如果一个创业公司在当下的时代，能够把自己的创业项目按照上述要求来打造，创东方一定会非常愿意在资本层面及战略、人才、管理等层面上，给予新公司大力的帮助和支持。要满足这些要求，就需要创业团队能够在早期对公司的发展战略、市场、团队构成、商业模式及可以运用哪些成熟的创新技术等环节上做出深入的研究。
研究得越是通透，越是清晰，未来爆发的可能性就越大，成功的概率就越高。因此，董坤的这本书出版得非常及时，符合这个时代创业公司和变革团队的需求，能够帮助大家在上述工作中梳理出具有创新性的思维和思考模式。
面对激烈变化带来的复杂性、不确定性，创业公司或变革团队如果能够按照书中提到的思考维度去实践并总结出属于自己的、独特的创业和变革心法，将会大大提升成功的概率。
我把这本书推荐给大家，希望读者可以拓宽自己的认知带宽，积极地创造变化，能够把自己的创业公司打造成“三大一新”领域内的“三高一新”型企业，也欢迎这样的创业者们与创东方多沟通交流。
发愿发心，利世利民！祝各位创业者成功创业！祝我国“双创”事业越来越好！肖水龙深圳市创东方投资有限公司创始合伙人、董事长曾任深圳国际信托投资公司（原“华润信托”）常务副总、沃尔玛深国投百货有限公司董事和国信证券公司董事等职务第一章 创业和变革——重新开始的决心章首语
不管是推行原有企业的转型变革，还是创立一家新的公司，如果在一切开始之前，或者在项目进行中任何阶段，有人告诉你或者自己能够悟出这样一个道理：我们所从事的事业，是一项从未发生过的、崭新的项目。
那么，无疑你将是幸运的！第一节 3762例失败案例阐述一个真理：所有的变革，本质上都是重新开始
在遍览近百家传统企业互联网转型的策划案之后，直觉上，我形成了一种观念：任何试图从企业内部发起、希望借助强大既有优势的变革项目，成功的机会都十分渺茫。
产生这个想法时，我着实被自己吓了一跳。
为了求证，公司把近年来积累的案例，按照行业类型、规模大小、收入状况、市场地位、变革目标及初步成果等因素列成清单。其中，最重要的分类要素是：新项目是大企业内部发起的，还是独立创办的。然后，我要求负责客户项目追踪的同事按照调查清单逐一回访老客户，调研他们项目时下的状态。一个半月之后，我们得到了原始素材。工作人员把这些表格去掉必要的隐私信息，交给一个与咨询公司合作的数据分析专家。数据涉及312家企业，样本量不大。数据专家很快就给了我一个答复，结果表明：312家企业中，竟然没有一家在内部发起的创新项目能够取得令人满意的效果！
直觉，有的时候，往往是对的！
之后，为了进一步检验这个结论是否正确，一有机会，我就做关于这个问题的调查。本书成稿时，已整理和分析了3762家企业的数据，调查结果竟然惊人地一致：几乎没有一个“内部发起的关联性创新项目”获得喜人的成果。虽然有的项目还在运作中，但已经可以看到它们“黯淡”的前途。
这是非常残酷的事实——“3762家转型企业，由内部发起的项目无一成功”。果真如此，那么海量的社会和企业资源白白浪费掉，大量的时间和机会白白流失。这究竟是怎么一回事儿？咨询公司的商业行为专家试图总结出造成这个结果的原因，部分列举如下：（1）管理不善。对变革的团队，仍采取传统“官僚”的管理办法。
决策要经过层层审批才能得以执行，造成大量的时间浪费。迂腐的企业中高层，阻挠了创新的发生。（2）企业人才观不正。样本中的大多数企业将人力资源的花费当成成本，而鲜有人力资本概念。因此，不愿意支付高薪，聘请优秀的团队。（3）变革“姿势”不对。错误的商业模式规划，未能将新技术和商业行为进行有效结合，获得高效率。（4）内部的经验主义传导。用以前成功的经验来主导新条件下的变革——“穿旧鞋，走新路”。（5）知识和思维受限。领导变革的团队知识水平不够，思维方式受到传统思维的限制。（6）客观因素：
①人才在高薪的诱惑下，大量流入“BAT”等高能企业，逃离传统行业，使变革无路可循、无人可用。
②商业发展节奏太快，产生对因果思维或者线性思维的巨大挑战。
可大家一致认为：虽然这些因素的确会干扰变革项目，却并非不可改善。
如果某些优秀的企业意识到变革的必要性，下定决心，还是有可能获得不错的效果的。
既然如此，上述分析根本解释不了：“3762家企业的内部变革项目竟无一成功”这一现实。
与此同时，还有一个出人意料的样本分析结果：
独立于原组织之外的创新变革项目，竟然异常成功！小规模创业企业的发展势头非常强劲。
样本中，超过30%的独立变革项目，都初步获得了市场或风险资本的认可。
这些项目表面上看各不相同，发生在不同的领域内。但在核心层面上，却有着惊人的相同之处：（1）团队规模和资金投入都很小，灵活性很强。（2）都隔离于原有企业，包括物理隔离和管理隔离。（3）都有一个要“改变点什么的”创业目标。现实情况和我们的想象有着极大的差别：
大规模的转型项目，投入巨资，在3700多个样本全军覆没；而由“母”公司或创业者建立的初始资金规模在500万元以下的独立项目，却有相当大的比例，异军突起。
难道大企业的资源实力、商脉关系、影响力，还不如一些年轻人创办的小企业吗？
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森教授对此给出了更准确的分析。
他在其著作《创新者的窘境》中，对美国商业史中那些身处变革时代的企业所采取的一系列创新措施及其效果做了深刻的研究，并指出：[1]（1）RPV是企业的DNA，每个成功的大企业都有自己多年自发形成的RPV。（2）RPV不以企业高管或者老板的价值取向而更改。
只有天才级的强势CEO才能通过改变现有的RPV来支持创新。但你不能寄希望于找到下一个乔布斯、郭士纳、韦尔奇，才开始自己的变革工作。（3）全新的创新企业，会在实际运作中、新的成本结构下形成自己独特的RPV，来支持和承载企业的发展。（4）主导变革的大企业RPV三要素中，只有R要素，也就是资源，可以传导给某个外部孵化的比较成功的小项目，而P（流程）和V（价值观）是绝对不能传递到新企业的，否则就会破坏创新行为。
克莱顿教授对大量数据进行分析后形成一个观点：转型和创新能否成功，虽然与企业管理水平有明显的关联，但并非是像人们预料的那样，管理水平越高，成功率越高。与此相反，越是管理优秀的企业，越是不能采取“内部发起”的方式来促进变革性创新。这是因为管理水平优秀的大型企业，其DNA的“遗传性”极强，意味着其RPV难以撼动。在RPV配置下，企业会自发形成一张无法由内部突破的“价值[2]网络”。虽然大型企业能有效地支持提高原产品性能的延续性创新，[3]但却无法主导在新商业模式下全新市场中的颠覆式创新。《创新者的窘境》依靠对大量案例和数据的分析，归纳和总结出创新变革的规律。整书的主旨是：颠覆式创新变革，不能在大企业内部以“关联发起”的方式发生。可惜的是，这本书的可读性却不高。主要原因是：为了观察RPV引起的“创新窘境”，作者列举了大量数字信息存储业和计算机研发生产行业的案例。虽然此举方便了作者的观察和写作，但却让文科专业的读者一筹莫展。
总而言之，无论是从我的落地实践，还是从克莱顿教授长期的观察总结，都得出一个十分清晰的结论：颠覆式创新，几乎无法从企业内部发起并完成。不管主导变革的人原来是怎么设想的，大企业的内部孵化只适合延续性创新。与此同时，我发现：延续性创新，是在行业中建立了优势的龙头企业要做的事情。创业公司和中小企业，不能进入大企业延续性创新的轨道上去。这就是说，如果一家公司的变革目标是做一个比大企业现有产品更高端的同类产品，将置公司于十分危险的境地。
即便是大型企业，也要注意控制发起“延续性创新”的节奏。否则，它就会带来“技术供给”过剩的隐患。以个人电脑和智能手机行业为例，根据摩尔定律：每18个月硬件成本将下降一半；或者说每18个月同样价格的产品性能将提升一倍。事实上，人们可能很快就不需要那些高性能，同时价格昂贵的手机。PC时代，由于“安迪比尔定律”（Andy gives，Bill takes away.），普通人没有直观地感觉到硬件速度提升所引起的变化。安迪·格鲁夫（Intel原CEO）带来的CPU硬件能力的提升，被比尔·盖茨用烦冗复杂的操作系统“吃掉”了。这才让计算机的使用者永远觉得电脑速度不够快。“安迪比尔定律”是两家公司心照不宣的发展策略。
移动手机时代，微软和英特尔都丧失了主导性的地位。登上历史舞台的安卓和iOS，未必能够按照原来的进度去消耗硬件提升带来的效率。即便苹果公司和各个手机公司都在力图用类似的办法来保证产品能持续推出新系列并带来销量，但手机毕竟是“手”机，尺寸不能太大。由于“屏幕大小提升空间有限”这个短板，我很怀疑人们会在手机上进行异常复杂的操作。因此，智能手机行业的延续性创新，很快就会到达一个瓶颈。除了“发烧友”之外，没人会购买速度飞快但价格昂贵的手机。究其本质，延续性创新的目的是满足既有客户需求，追求高利润，并不是为了满足新市场的消费需求。因此，会迅速带来“技术供给”过剩，使延续性技术的发展超过了人们的真实需求。
前文提到过，创业企业和中小企业不要进入大企业延续性创新的轨道。这是因为延续性创新是大企业具有绝对优势的领域。它要求大量的资源投入，包括海量资金、科研团队和实验型损耗。中小企业除了采购之外，几乎无法通过其他办法跟上大公司延续性创新的脚步。事实上，正与那些主张延续性创新的大公司所宣传的行业发展前景相反，市场上的中低端需求其实并没有被满足。颠覆式创新就是为了满足这种中低端的需求而发起的创新变革。所以，新的颠覆式创新让中小企业能在“巨怪”林立的市场中，通过逐步蚕食大企业低端市场的方法，把它们逼向高端市场。
仍以智能手机品牌为例：
小米公司通过商业模式创新，运用公司创办时（2010年4月）已经非常成熟的智能手机技术，从满足低端需求开始，以“不赚取硬件利润”的低价战略，迅速建立了品牌优势。
小米的出现，迫使三星、苹果、华为等大型手机厂商不得不研制高端机，占领高端用户市场。这是由大企业的成本结构决定的，大企业需要追求高利润以支撑企业的高成本。
可一旦“小米们”建立了足够的优势（资源、收入、品牌优势），就会有能力继续提升产品性能，不断地把想赚取高利润的“苹果们”逼向高端市场（现在小米手机的性能，已经和公司创立初期时不可同日而语了）。同时，随着“苹果们”手机的售价越来越贵、性能越来越强大，人们可能在某一时刻突然发现，也许他们根本不需要一台性能如此之高、功能如此之强、价格如此之贵的手机。
随着摩尔定律使硬件成本迅速下降，技术供给过剩，“小米们”很快就可以在硬件上获得利润。同时，它们更大的发展动力来源于：因为最初的商业模式几乎完全放弃了“硬件利润”，“小米们”反而比单纯靠硬件利润的厂商多出了其他类型的盈利模式。也就是说，它们并不完全需要靠硬件利润赚钱，但“苹果们”则不行。
久而久之，一旦智能手机行业的消费逻辑变成“硬件低价，甚至免费；服务收费”的方式，“小米们”的商业模式天生就适合这群数量巨大、习惯为服务付费的用户。处于高端市场中的巨头厂商，无法迅速做到降低成本，建立新的盈利模式。最终，“小米们”很可能获得智能手机领域的胜利。当然，如果可以引导这种变化，那它们将更有力、更快速地摧毁巨头们的商业模式。比如，智能手机新锐OPPO和vivo，就有这个发展趋势，因此获得了令人瞩目的发展。
现在来看，硬件免费的想法无疑是天方夜谭。缺乏想象力的人会问，手机硬件怎么可能免费？
我觉得，那只是因为还没有一个基础，让手机厂商合理高效地建立其他盈利模式。但我相信，一旦大家找到这种模式，那些天生具有创新思维的企业家们将很乐意用免费的硬件，换取无穷无尽的未来。颠覆式创新，在变革时代特别是技术供给过剩时，将彻底扫除一切同领域的延续性创新。
美国心理学专家、诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中提出一个观点：当环境稳定不发生变化时，专家的直觉常常会起到积极的作用；一旦环境发生重大变化，则无人能够预测未来的发展。此时此刻，历史正处在这样的激烈变革中，传统专家们的直觉和意见正在失效。
颠覆式创新在悄然发生。难怪那些执掌大型企业的商业领袖们，每天都在担心：车库里、农民房里的“那几个小子”正在捣鼓的项目，将在什么时候、以什么方式干掉他们的企业？因此，一些熟知了“创新者的窘境”的商业领袖们，不断用极其任性的价格，收购一切有潜[4]力颠覆他们的创新企业。
天生具有颠覆式创新精神的创业者们，可以利用这个机会，将自己开办的、被大企业认可其价值的创业公司，卖出一个好价格。然后，他们很可能会再躲进某个角落，拿着花不完的现金资源，悄悄地捣鼓出一个能真正“干掉”巨头们的产品出来。他们将是一批随时准备重新开始的、真正的野心家！对这些创新者来说，颠覆式创新在本质上，就是抛弃过去、重新开始——他们亦深谙此道！第二节 不管是从0到1，还是从1到N，目的都是N
现在你终于知道了，所有转型和创新项目，最好以“独立的重新开始”的方式运作。创新者需要建立与大型公司相隔离（包括物理隔离）的新公司。那么接下来，在崭新的办公室里，哪怕它只是居民楼里面摆放的一张桌子，请打开这本书，继续读下去。
相反，如果条件不允许你建立独立的企业，你不得不在原公司的层层“监视”和RPV的裹挟下试图开展颠覆式创新。那我劝你，尽一切可能去改变它；否则，就退出，找一个可以让你独立行动的地方再来创业。如果某件事注定会失败，时间成本和机会成本会拖垮你所有的计划与梦想。
现在假设你已经成立了“物理隔离”“管理隔离”的新公司，或者你是一个压根儿和大型企业没关系的创业团队的CEO，做好了准备、下定决心重新开始。
那么接下来我们将一起思考，那些关于“从0到1，从1到N”的观点：不管你听到过多少关于它的诠释，都必须要明确——无论如何，你的目标都是N！
为了说明这个道理，先给大家讲一个小故事：众所周知，爱迪生并不是发明灯泡的第一人，他是第N位灯泡的尝试发明者！
实际上，从人类第一次用电能点亮房间，到爱迪生通过1000多次尝试找到了钨丝，制造出真正可以稳定照明的灯泡，时间已经过去了25年。在这25年中，爱迪生是唯一彻彻底底地抓住了“N”的发明家。当然，他也获得了巨大的成就，无论是名声还是财富。
现在，请你告诉我，那个从0到1发明电灯的人是谁？
如果还要靠搜索引擎去搜，那么，请思考一下，你是想成为爱迪生，还是想成为那个你要去搜索才能知道他名字的人？幸运的是，那个人的名字还是被历史记载下来了，如果真的去搜，你就会知道他叫约瑟夫·斯旺。但是，这25年间，除了约瑟夫·斯旺之外，又有无数人尝试过点亮电灯都失败了。我要问你他们都是谁，你会不会很抓狂？这些人都是那个时代顶级的物理学家，如今却了无声息。
通过这个小故事我想要告诉大家的是：胜利者只有一个，他就是那个最先达到“N”的人，虽然无数人为此付出过辛勤的汗水。这个[5]“N”就是第一款可实用、有市场、有人花钱购买的产品和服务。读者可能认为，为什么要强调这个概念，这是小孩子都懂的事情，我们怎么会不知道？
你确定真的知道吗？
2008年，在第一次创业时，我就忽略了这个似乎“人人都知道”的道理。
那年，分众传媒用液晶广告牌改变了一个时代的广告媒体投放方式。在分众之后，有很多公司开始在数字传媒领域内“淘金”，包括航美传媒、触动传媒、地铁传媒等。当时，我的创业想法是：既然很多人“淘金”，如果做一个类似于“淘金镐”的产品，肯定不会失败。
这个产品就是LCD数字广告牌，它有两个目标市场：（1）成为分众传媒和其他传媒公司的广告播放机供应商。（2）为数量巨大的商店、超市、酒店、餐厅、咖啡馆提供店内广告播放设备。当时，中国市场上没有几家公司关注这个领域。分众的播放设备是从韩国定制的；其他效仿者大多是用电脑来控制显示器的办法，实现广告的播出。因此，无论是在机场，还是高档商店、酒店，人们经常看到广告牌在无人操作时进入了Windows的界面，甚至屏幕上显示的是“死机”后蓝屏的状态。这样既不方便也不美观，且因为要占用一台电脑，成本很高。如果能推出一款嵌入式播放设备，通过U盘或者SD卡，不用电脑就可以实现播放视频和图片的功能，一定大受欢迎。
这本是一次可以获得成功的创业。但却因为一个固执的“从0到1”的想法：“能做出一件原创的、有价值的产品很有意义”而惨遭失败。为了实现“从0到1”，我们投入资金，建立研发团队，试图用FPGA（可编程门阵列）来研发数字图像处理的硬件产品，完全无视“已经有无数芯片级的系统集成商在推广便宜的IC来实现类似的功能”这一事实。
公司倒闭后，创始人经过总结发现：当时市场正处于“有或没有”这类产品的阶段；除了创业团队自己，没有人关注“有没有更好的”。在历史机遇面前，因为试图追求“从0到1”，我们没有采取通用的系统集成的办法，快速推出第一代产品面市；而是希望在FPGA[6]上实现更多花样的播放效果，错过了或者说主动放弃了既有市场的“N”，直接去做下一轮的“从0到1”。最终，损失惨重！
这个错误，具有一定的代表性。只要稍微留意一下，大家就会发现，现在正有数量庞大的创业者，还在因为某种发明专利技术投入资金和精力去创业。这个发明专利技术的产品就是他们创业公司的全部优势。没有市场经验，没有团队管理经验，没有完整的产品化流程，不管是工业设计还是包装设计都不具备新颖性……他们的自信，仅仅来自于发明专利技术和自己为技术的投入；他们头脑中认为技术是最具备核心竞争力的优势，唯技术论。我非常佩服并心疼他们！经过多年对商业理论的研习，我知道这批创业项目里，能抓住N的极少，甚至没有！现实会给这些创业者上一堂沉重的课程：在把资金都花在研发上之后（就像当初我们一样），他们最好的结局就是出售专利换回微薄资金，弥补自己的损失。再次奉告所有的技术创业者：有了N，未来才有无数从0到1的机会；没有N，从0到1，纯属蛮干！
上述观点，在克莱顿教授的《创新者的窘境》一书中得到了验证。
颠覆式创新的路径应是：根据目标市场的需求，从技术储备中提取部分成熟的技术，制造能满足市场需求的最小完备产品（MVP）。然后，通过商业模式创新及建立全新的营销战略规划，占领为数众多的低端消费市场份额迅速获利。它告诉我们，创业公司应该瞄准一个领域直接抓住一轮“从0到N”过程中的“N”。这样可以让公司在建立市场和品牌优势的同时积累资金和人力等资源。之后，企业可以根据实际情况，实施能够逐步使产品不断完善的延续性创新，进入高端市场领域。[7]
掌握了这个规律之后，读者会发现当今很多初创企业的做法都有问题。我总结了一下：
1.初创企业把高端市场当成目标
很多企业创业开始不久，就引进高科技产品概念，希望锁定高端的市场需求。时间一长，创业者就会发现：这样根本行不通。高端市场意味着高利润空间。因此，这部分市场份额，是巨头企业极其关注的领地。在一个成熟领域内，直接和巨头硬碰硬，无论是资金实力、服务水平还是管理能力，都极难支撑这样项目的成功。即使有部分公司能获得微薄的利润，十有八九也是创始人多年来的商脉资源起到的作用，而不是真正的市场行为。
2.初创企业从事延续性创新项目
我经常听到一些创业者说，公司的核心竞争力就是研发能力强，某款产品的研发技术水平超过同行业巨头。实际上，对此我是十分怀疑的，理由主要有两条：
第一，作为创业者，你很难真正地知道巨头们在该产品领域内有没有技术储备。很可能，大公司早就有了强大的新技术储备。只是此时为了均衡市场需求、主要竞争对手和产品成本等诸多因素确保利润最大化，暂时决定不把新技术投放市场而已。如果是这样，技术水平超过巨头就是一种自以为是的假象。
第二，很多人其实忽略了需求，在错误的时机过多地投入改善性技术研发。
大量实用新型专利项目，其实并未从用户根本需求的角度出发去考虑新产品的实用性。也就是说，所谓的实用新型常常关注了“新型”，而忽略了适时的、深入人心的实用效果，因此要面对高昂的市场教育成本。
举例来说，我曾经遇到过一位做电动牙刷产品的创业者。他投入大量资金，改善了电动牙刷刷头的振动方向：除了能前后振动，还增[8]加了左右振动方式。但新技术方案却在“电动牙刷”这一概念还没有深入人心时，就投入了大量资源，实现产品化。于是，这位创业者不得不面对极其复杂的局面：一方面，公司需要通过市场行为提升消费者对于电动牙刷产品的认知；另一方面，又必须教育消费者了解刷头振动方向的多元化会给“用电动牙刷刷牙的人”带来什么好处。如果这类项目是大型企业主导的，教育市场的费用或许可以因为持续投入得到满足，从而获得实际的市场收入；如果是创业公司来做这件事，很可能它就会成为延续性创新的“先烈”。这样的项目非常可惜，往往多年之后同类产品才大行其道，但已经和最初的发明者没有任何关系了。
3.初创企业投入资金，追逐新型技术创新
技术“军备竞赛”的情形更加常见。
几乎每项新技术被公之于众时，都会吸引一大批追逐者。当然，资本的目光也会投入到这些新技术领域。例如，时下正火爆的虚拟现实、增强现实、大数据、AI人工智能等。
1995年，美国加徳纳咨询公司开始用一条漂亮的曲线——加徳纳技术成熟曲线（图1.1），总结了每一项新技术从面世之初，到真正[9]产生实用价值的5个发展阶段。
大量“迷信”技术的涌入者，正是在“技术萌芽期—过热期”这段时期，加入以新技术为核心的创业大军，造成大量的泡沫。其原[10][11]因有科技媒体的炒作，也有风险资金的造势之嫌。随着泡沫的破裂，绝大多数初创公司会因为没有“造出真正有价值的产品”而遭遇淘汰，成为技术革命的“先烈”。
因此，创业者和变革者最好牢牢记住，不管梦想多么伟大，不管试图从哪里开始，N才是你的目标。一定要反复检视自己的创业目标，是不是以“尽快拿到N”为首要标准。只有先拿到了第一个N，才有下一轮从0到1的资格。
如果不是，那么，上帝保佑你！图1.1 加德纳技术成熟曲线第三节 没有对错，亦无因果，只有概率
今时今日，世界已如此复杂。聪慧的创业者都能深刻地理解一个道理：世界不再是非黑即白、不对就错的组成。事实上，假如时光可以倒退100年，回到那个相比于今天来说更简单的世界，它也不是非黑即白的。
很多人认为，世界进入了非连续性变化时代。深思起来，世界又何尝有过连续性？若与之前对比，不过是现在断续的变化提高了频率，进入了人们的可感知周期内。以前，如果某家企业能在一个领域内建立起绝对的优势，它可以几十年、上百年地存在。这是因为农业、工业、能源时代的所有企业发展，都遵循着线性思维。举例来说，想要多收获几百斤水稻，最好的方法是多种一亩地；想要多生产一辆车，就要多购买一台发动机和一定质量的钢铁，也需要更多的空间和厂房，以及一定数量的工人。这样的时代中，产出和投入的关系是线性的。这种情况下，大面积的土地，宽大的厂房，数以万计的工人，不是一朝一夕能够建立起来的竞争壁垒，也不是一朝一夕就会丧失的优势。在这样的商业社会中，即使某个企业会因为自身的管理问题、资源问题、商业环境因素或者遭遇法律诉讼等挫折而兴衰迭代，但特定的行业发展在人们的可感知周期内，是连续的、没有变化的。一个行业能存在几百年，在生命不过百年的人眼中，看上去就是连续的。
所以，互联网时代之前的商业规律证明：只要能建立起优秀的管理制度，制定更加分散的风险机制及对生产场所进行分布式布局，就可以实现真正意义上的永续经营。这种观点曾让《基业长青》一书广为流传。事实上，这本书中提到的企业，绝大多数已经消失了。并非因为公司自身的原因，而是它们所处的行业发生了彻底的变革。
现在，科技发展加快了行业变化频率，缩短了一个行业存在的周期。互联网加速了企业兴衰成败的速度，甚至频繁而彻底地颠覆着行业格局。因此，在人类有限的生命里，可以看到很多行业的“生死轮回”。大家因此就觉得，时代产生了非连续性。
我们总是以人类的视角去理解问题。
实际上，事物的发展规律，并非总是以人类的想法作为依据，甚至与此毫不相关。因此，不论世界发展进程连续与否，适应变化，摸索规律，并以此为基础创造变化，找到适合自己的发展路径，才是取胜之道。巴菲特的合伙人查理·芒格认为：智者可以在纷繁变化的世界中，找出那些不变的“硬”知识，然后深刻掌握它，就可以获得人生的成功——这是一种普世的智慧。在激烈的变化中，全世界的创业者们能够确保做到的，无非就是掌握“硬”科学的几个模型，研究“硬”需求，并以适合自己的方式，不断创造变化，就能使企业的发展适应时代的脚步。换言之，从来就没有非黑即白的连续世界，也没有什么正确和错误的明显界限：在普世智慧和规则之上，适合你的就是好的。
向更深层次去思考，我更想要表达的是：不仅黑白对错的界限模糊了，事实上，在复杂的商业环境中，因果关系逻辑也往往不成立[12]。我们一直都是按照因果思维来理解世界的，就算在本书某些语句中，也不得不使用因果关系的表达。但时代的发展，越来越强烈地引发我们的思考：“因为某件事情发生，所以接下来一件事情就会发生”的逻辑，一定成立吗？
工业时代，全世界任何一所商学院的教授，虽然自己从未创过业，但却可以用复杂的商业理论，加上模型和案例分析来告诉你一家企业成功或者失败的原因。专家们常常说：因为某家公司违反了某个规则，就失败了；而另外一家企业遵守了这个规则，就成功了。真实的情况却是创业者无法每天都去商学院学习，听取教授专家们的不同课程。因此，每当遇到一个新观点时，大家就会觉得他们说得非常对。这些课程中的论述逻辑清晰、思维严密，特别是因果逻辑十分严谨，这些都增加了其可信度。但慢慢地有一些听过很多不同的课程之后思考维度逐渐开阔的人发现，教授和专家们的观点好像存在自相矛盾的地方。例如，A教授说A企业成功是因为A原因；B教授会说A企业成功是因为B原因。A原因和B原因是完全相反的、相对的说法。甚至A教授上A门课程时，会说A企业成功是A原因；上B门课程时，会说A企业成功是B原因。此时的A、B是完全不同领域的商业知识，如A是市场营销，B是管理知识。这还算是负责任的，他们会努力保持观点的一致性。更令人困惑的是，A教授在A时间教授A课程时，说企业成功的原因是A；过了一段时间，又说使得同样的企业取得成功的是B，A、B竟然是同一商业理论中的两种截然相反的观点。
网上曾流传一篇揭露这个现象且十分有意思的文章。文章的标题大概是：《上了总裁班之后，我的企业终于倒闭了》。这篇文章被疯狂转发时，很多人附和着说“知识无用”。看，人们就是喜欢习惯性地找因果关系。有人不禁要问，是教授和专家们故意要这样做的吗？其实，我相信绝大多数的教授专家，在传授他们的商业理论时，都坚信这些理论是正确的。造成这种现象的原因是：（1）现在的商业环境太复杂，理论体系非常多。（2）从不同的角度出发，来寻找企业成功的归因，自然会看到不同的结果。（3）认知偏误使得人们偏向于主动发现能证明自己观点的事实，而忽略那些与自己观点不符的。
商学院的教授们犯了“事后明智”谬误。他们认为某家企业的成功，一定有商业理论上的原因，甚至这些原因是他们在研究了企业成功过程之后，依照自己所掌握的商业理论整理归纳出来的。也就是说，教授们的结论很可能根本不是成功的原因（最多只是原因的一部分），而是大家根据某家公司成功的过程和结果，拿理论“套”出来的因。但他们依然认为它是正确的，并用这些当作案例，去证明他们理论的正确性。这样的归因过程得出的结论，有可复制性吗？谁要拿去复制，谁就是傻瓜，他的企业一定会倒闭。所有原来引领某个企业成功的客观因素，都会因为换了一家企业、变了一个时期而被重塑。在新的条件下，运用旧方法几乎不可能成功。
为了便于大家理解，举个例子说明：
在国内开车，一定要靠右通行。但到了英国、日本等国，你再靠右通行，就会被拦下来罚款。
同理，工业时代中总结出来的获取商业成功的归因，一定会导致在互联网时代中的失败，如同“被罚款”一般。我曾经看到有创业者支付不菲的学费和时间，学习类似于“商业模式画布”的知识，不禁感慨万千。事实上，现在人们已经充分验证了因果关系在复杂事件中[13]不成立。很多情况下，一件事情不能成为另一件事情发生的原因。事情的起因和结果并没有对照性。就算再次按照相同条件推导，[14]也不一定得出相同的结论。因此，因果关系，有极大的可能性是一种谬误。阅历越多，越感觉如此。
那么，哪种逻辑是真实、客观、有效的呢？
统计学上的概率思维，是现在国际商业理论界被主流人士接受的有效思维之一。我们持续学习的目的，就是可以为了增加统计学意义上成功的概率。找到适合自己的办法，大大提升成功的概率。
认清这一点，对创业者来说十分有必要。
如果你很明确自己是在努力取得一件事情成功的概率，就会对它有心理准备。既不会盲目乐观，也不会妄自菲薄。面对投资人时，强调自己的项目有极大的概率可以成功，比盲目地自拍胸脯、百分之百保证，更能吸引这些见多识广的精明人。
同时，对于新入行的投资人来说，必须充分意识到，你投资的企业也仅仅是有一定概率可能成功的。同样，对于变革者来说，你主导的变革项目是否能成功，也不过是概率事件。而事实证明，能找到适合自己的方式和方法，会让成功的概率大幅增加。
因此，我希望你对创业和变革有了一个基本的认识。接下来，我们将进入提升创业成功概率方法论的介绍。第二章 先要有一个好的想法章首语
一个好想法，是一切行动开始之前，必须要先找到的行事准则。如果没有它，创业和变革就如同在茫茫沙漠中迷失方向一般，没有出路。
因此，创业者和变革者要清晰地知道，究竟什么样的想法才算一个好想法，它应该具备什么样的要素？另外，大家还必须知道，好的想法来源于哪些渠道。
本章通过总结笔者多年在企业战略咨询工作中的案例，整理出Sails帆船要素法则，以供读者用于检视创业想法的优劣，筛选出最优的创业主张。第一节 没有找到好的想法时，乱动就是亏损
2015年夏天，深圳TMT新媒体产业园，一个创业项目路演活动正在紧张地进行着。活动的规格很高，项目来源于国内知名的科技创[15]业媒体——36氪。这家刚刚获得了阿里巴巴集团战略投资的科技媒体公司，新增了“创业孵化平台”业务，发展势头正猛。因此，路演活动吸引了很多风险投资领域的知名公司参与。
作为项目评委嘉宾之一，我应邀出席这次投融资对接的项目路演活动。主办方要求我从商业模式的角度给创业项目打分，为投资人提供参考意见。单个项目的路演时间很短，只有15分钟。为此，在会议开始之前，36氪提供了关于那天参加路演的项目资料，希望我可以事先浏览一下。
我注意到一个很有意思的创业项目介绍：两位90后的联合创始人，希望可以用一款他们自己设计和研发的APP，为大城市白领父母们提供“接送、看护孩子”的服务。我是数据控，从创业者提供的资料来看，他们做了详尽的市场数据分析，证明这个项目的市场前景很大。同时，因为本身是一个10岁小女孩儿的父亲，繁忙的工作和接送女儿上下学之间的矛盾，是像我这样的家长们的“痛点”。如果这个项目靠谱，那么一定有很多人下载和使用这款APP，成为他们的忠实客户。
从表面上看，这个创业主张或许是一个好想法：原因是项目规划满足了目标市场人群的刚需。但是不是做到这些，就可以成功呢？它算不算一个可以让创业者和投资人“发大财”的机会呢？事实上，“一个好想法”和具有可执行性的商机之间，往往有一条“波浪宽”的大河。创业者如果过不了这条河，那这个想法就仅仅是一个想法而已，不能商业化；如果创业者已经想清楚了如何“过河”，或者他们能够让投资人相信团队有“过河的能力”，那这将是一个非常好的创业项目。
对于这个“接送、看护孩子”的项目，我只有两个问题，只要该项目的创业者能给出正确的回答，我会立即把他们推荐给投资人：
第一，如何预防别有用心的人，成为提供接送和看护孩子的服务人员？
第二，如果出现了意外，谁来负责任，怎么负责任？
遗憾的是，在路演时，这个创业团队并没有人能够回答这两个问题。更让大家担忧的是，他们好像根本就没有思考过这两个问题中的任何一个。最后，我问他们，创始人团队中，哪一位现在已经身为父母了？对方CEO回答说：没有。他们是90后，还没有要孩子，要以事业为重。
当时，他们已经在这个项目上，花掉了创始人一起凑出的120万元创业资金，希望公司能够有新的投资人关注。但在那一天的活动中，对这两个“实质问题”的疏忽，使他们没能达到自己的目的。
其实，这两个问题是有“正确答案”的。令人惋惜的是，创业者在一开始策划项目时，并没有意识到项目的缺陷。他们本来有机会将问题抛回来，向在座的人询问答案，却因为“要确保自己的构思是完美的”，而放弃了这次学习机会。因此，从他们的身上，投资人没有看到“过河”的能力，以及未来可以“过河”的潜力。大家在沉默中，放弃了这一本来可以很有前景的创业项目。
这个团队，在花掉了120万元宝贵的创业资金后，仍没有能够全面地考虑问题，实在让人唏嘘不已。他们太过于专注如何解决问题，但从没想过问题本身可能就是问题。项目运营的实际状况早已向他们暗示了问题所在：这款APP开发出来之后，用户寥寥无几。他们此次融资的目的，是希望可以获得做市场推广的资金。很明显，创始人把没有用户的原因，归结于“没有钱做推广”。但稍经思考，读者就会发现，事实并非如此。没有父母会把自己的孩子交给无法回答上述两个问题的公司来照看，这才是缺乏用户的关键。祝他们在未来能够尽快找到问题所在，更快地成长。
通过讲述这个案例，我想告诫创业者：一个好的创业想法，不是因为仅仅符合了某种“刚需”就可以立即付诸执行的。符合刚需，是好项目的必要条件，但并不充分。除了满足刚需之外，创业者们还需要仔细考虑，落实这个商业计划会遇到什么困难，以及如何解决这些潜在的困难？把这些问题想清楚之后，再开始行动，才会大大增加胜算。因此，我们建议读者：不管你是想要引领一次变革，还是想要开创一个公司，在没有找到真正的好想法之前，先不要轻举妄动。否则，就会因为过早地消耗掉得来不易的资源，而草草以失败收场。另外，你可能需要深刻地意识到，并不是每一次失败都有东山再起的机会。
那么，究竟一个好想法要具备什么条件呢？[16]第二节 Sails帆船要素法则：如何检验一个想法是优秀的还是糟糕透顶的？
如果要给创业或变革的“好想法”下一个定义，那么它应该是：一个具有可实现性，并能在未来按照需要的方式延展，且能够在一个大市场内解决目标用户的刚性需求，并因此能让创业公司获得收益的主张。
它包括5点要素（图2.1）：图2.1“Sails帆船要素”法则[17]
我称之为Sails帆船要素法则。
如果一个创业的想法符合以上全部规则，那么事实证明，它将是一个绝妙的主意。如果不能，希望创业者可以把缺少的要素弥补好。接下来，我们详细介绍一下Sails帆船要素，并教会大家如何使用它来判断一个创业想法是否靠谱。
1.可扩展性（Scalability）
第一点强调：创业想法要具有可扩展的商业空间。
我们希望任何创业或变革的项目都能从一个单点突破。在第一章里花费大量的笔墨告诉大家，创业和变革都是“单打独斗”的独立项目。因此，很少有人可以在一开始就拥有雄厚的资源。单点突破，可以将最集中的资源分配在最有价值的“突破点”上。但这并不意味着，创业项目只要在单点商业模式上实现成功后就彻底成功了。如果要保证一个项目的可持续发展，给企业创始人和投资人带来真正的收益，创业项目还必须有可扩展性。
商业理论界曾有很多观点认为：创业者仅要专心把握这个突破点，至于扩展性，可以在单点战役胜利之后再考虑也为时不晚。当时，我就感觉这绝对是一个“昏招”。但由于人微言轻，即使不断地试图去纠正它，影响力也十分有限。事后看来，那些风风火火地突破了“单点”之后的创业项目，正是由于事先对可扩展性考虑得不多，发展停滞或遭遇失败。例如，超级课程表、脸萌、知乎、36氪等，都在单点实现突破后，没能及时找到“可扩展性的”新思路，而丧失了主导地位。最可惜的就是知乎，它本是中国第一个知识问答平台，如今只能靠着单调的知乎live，跟在后来者的后面，吃点为知识付费新市场的“残羹冷炙”。36氪也在苦苦寻找出路，如推出投融资平台、创业孵化器，以及现在的付费订阅栏目。但都由于事先没有充分地考虑单点突破后的可扩展性，丧失了巨大的先发优势。
因此，我们建议不论是创业还是变革项目，在一开始，最起码要对单点突破后的可扩展性有一个大概方向上的探索，而不能抱着“到时候再说”的想法。创始人团队要想清楚，如果流量大了，用户来了，接下来要如何扩展商业模式以获得收益。毕竟商业不是慈善，不能获利难以持久。
2.可获益性（Availability）
帆船要素的第二点就是可获益性，要确保创业项目可以实现稳定的获益。
淘宝和eBay间的“免费与付费”之战，让全国“观众”印象太深刻了。于是，很长一段时间里，中国创业者们纷纷嘲笑美国人的观点——免费不是商业模式。大家奋起疾呼“免费也是商业模式”，甚至无数的创业项目干脆以“赚钱和获得收益”为耻，这是多么荒谬的想法。
其实，只需要有一点商业分析能力，就可以透过表面现象，看到事情的本质：淘宝当初的免费，是在“明确了如何获得收益”的基础上，驱逐竞争对手的商战策略。
eBay和其他电子商务公司被淘宝的“免费战术”击退后，淘宝和天猫成为中国最会赚钱的电子商务公司。因此，创业和变革项目即使有足够的资金实力，希望通过免费的方式获取用户，也必须在“清晰地知道如何获得收益”的基础上实施自己的计划，否则难以成功。
毫无疑问，一个好的创业点子必须考虑到可获益性：即公司在何时，以什么方式，赚谁的钱。
要想清楚，目标用户为什么会支付这笔钱？付了钱之后，他会不会觉得很值？当然，创业者可以考虑暂时或永久不收取用户的钱。但必须知道，谁会为公司提供的产品和服务付钱，他们有什么目的？团队该如何管理并优化自己的项目，使它可以对“那些肯付钱的人”产生越来越大的吸引力。现在及未来，创业者将会更清晰地看到，思考项目的可获益性是多么重要。
3.可实现性（Implementability）
即确保创业想法，具有当下的可实现性。
真希望关于这个要点不用过多地解释。事实上，有非常多的创业者忽略了它，甚至在项目进行了一半之后，大家才发现原来自己的想法是个伪命题。为什么会有非常多的人，在“可实现性”上犯错呢？如果人们确切地知道一个想法不具备可实现性，那么肯定不会去做这件事。很多人犯错的根本原因很可能是：事先不知道自己的想法不具备“可实现性”。从这个角度，才能找到符合逻辑的解释。
事实上，越简单的问题，越具有迷惑性和欺骗性。表面上看，项目的“可实现性”非常易于理解，实际上却非常难把握。其中的原因是，没有一个清晰的定义，能明确地界定某件事是否可行。甚至一个想法，3年前不可行，今天则可行；一个项目，A团队做不了，B团队却能轻而易举地成功。那么，有什么办法来区分某件事是否具有可实现性呢？我给大家提三个建议，读者可以据此认真思考自己创业想法的可实现性。
第一，如果某件事情非常明显地与被公认的规律和定理不符，则根本不可行。
创业公司所开展的项目，不能与基本的规律和定理不相符。举例来说，创业项目如果是针对生物科学领域内某个痛点来开展的，那就必须确保整个产品研发过程符合生物学的基本原理。传统企业的转型项目，需要对原来公司所处的行业进行深刻分析，总结出行业规律，才能提高成功的概率。同样，如果你的创业项目是制造滑翔伞，那就必须使产品设计符合空气动力学定理。否则，一定会失败。这些基本的普世规律和定理，是不能违背的。想要制造“永动机”的尝试，即便是有多少资源、多少专家学者的努力，也不能成真。规律和定理是衡量创业项目是否具备可实现性的底线，不可跨越。
同时，创新又会要求公司团队具有打破旧思维的能力。任何突破性的创新，不能在原来的思考维度下“生长”出来，而往往是基于既有的解决方案，寻找更优办法时“涌现”出来的。创业者要有一定的突破性思维，来满足创新的需要，筑构创新的环境和氛围。这就需要创始人能够区分究竟哪些是不可改变的规律，哪些是可以突破的旧规。利用前者突破后者，是创新的重要手段。
第二，如果某件事情有一定的地域性限制，你的想法就不能与不同地域的主流文化有冲突。
单纯在互联网上进行的创业项目，也会受到地域性的限制。即使人人都可以通过网络下载和访问创业公司的APP，但不同地域的人的不同使用习惯，需要被重视和尊重。因此，很多有全国性客户的通用网络平台公司，都会深入研究基本的人性需求，从用户具有高度一致性的切入点来设定平台的功能和属性。比如，社交应用软件，要提供多种手段帮助不同用户表达自己的想法，而不是限制必须使用某种特定的语言。相反，如果立足于深耕某个区域内的社交平台，如新疆地区、内蒙古地区等，则必须提供相关语言输入功能。
O2O类的创业项目，就更需要尊重地域性的文化和习惯差异，否则无法顺利进行。
第三，如果创业主张需要改变目标用户习惯或是必须要让用户新增技能，也要有特别的心理和资金准备。
教育市场是一件非常困难的事情，要花费巨大的成本。当然，如果成功，也可以建立起很强的竞争优势壁垒。很多创新项目，即便是创业者绞尽脑汁，也不得不改变目标用户的某些习惯，甚至还要让用户新增一些技能才能落地。例如，移动互联网项目，就必须要用户养成在手机中购物、下单、租车的习惯和技能。咨询公司在移动互联网发展的早期，遇到很多创业公司因为不能解决“如何培养用户扫二维码支付的习惯”而失败的案例。这种情况下，就需要创业公司有特别的心理和资金准备，不能因为自己熟悉新方式，就忽视改变用户习惯的难度。低估了这个难度，一定会让创业公司遇到挫折。
当然，如果能够设计优秀的产品，逐步改变用户的使用习惯，也会给创业公司带来极大的成就。培育市场的工作，因此变得特别有必要。举例来说，iPhone改变了很多用户使用手机的习惯，以至于用惯了iOS操作系统的人很难突然转用安卓系统。这给苹果公司带来了一些固定的用户，建立了行业竞争的壁垒。否则，免费的安卓软件极容易吃掉苹果的市场。宝洁公司推广并培养了年轻父母使用纸尿裤的习惯，使得“帮宝适”成为全球知名的纸尿裤品牌，也是改变用户习惯建立竞争壁垒的成功案例之一。
综合上述观点，创业公司的项目是否有可实现性，需要创业者仔细观察、深入思考，获得更多信息，才能清楚地做出判断。同时，建议创业者可以找身边有经验的人多聊聊，看看他们能否为自己创业想法的可实现性提供一些客观的看法。但在这之前，你最好有自己的想法，然后，批判性地继承他人的意见。不要固执己见，更不要耳根子软。
4.大市场范围（Large market scope）“大市场范围”这一条规则很容易理解，即创业公司提供的产品和服务要有能“由小变大”的市场潜力。当然，这并不是说创业公司在项目启动期所针对的市场越大越好，随着市场范围的扩大，创业的复杂度也会急剧提升。合格的创业者应该根据自己的情况，选择适当的启动期目标市场范围，客观地估计这个指标，最好做到不夸张，也不过低估算。很多时候，小而美的市场，反而可以获得丰厚的利润和广泛的认同度。但基于互联网技术的创业公司，也不能专注过于狭小的市场范围，否则，就会让投入和产出不成比例。最优秀的创业想法，往往都是能从一个小的范围开始，并有潜力逐步蚕食巨大的市场空间。这需要创业者能够结合项目的可扩展性，综合考虑并选择创业项目。
对目标市场范围的充分预估，可以帮助创业者厘清很多思路。例如，投资大小、回报率预估、市场开拓进度规划、收益预估、项目实施节奏的把握，都是从对目标市场范围的充分预估开始的。这一点，可以充分考察创业者对市场和项目的理解深度及规划能力。
5.解决用户刚需（Solution of essential demand）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]