作者：付红玲,陈泽明
出版社：复旦大学出版社
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共青团工作项目管理试读：
第一章 管理基础理论
1.1 管理的范畴
管理作为现实生活中无处不在的一种手段，已逐渐为广大青年所了解。管理作为生产要素，特别是在知识经济到来的今天，对经济发展的作用越来越大。人们对管理作为生产要素的认识，特别是作为知识性要素的认识，使管理的认识更加深化，管理无论是作为手段或是作为要素，都使管理的内涵和外延进一步得到了新的提升。因此，学习共青团工作项目管理，首先得对管理的范畴作一个划定。
1.1.1 什么是管理
在我们的现实生活中，各种各样工作都是有效整合组织内有限资源，以实现组织既定目标，这些工作都是由管理者来完成的。
管理这一概念在《经济与管理大辞典》中是这样论述的：“管理是与人类社会共生的，管理的概念具有极普遍的意义。社会中的每个人都在进行着管理工作，每个人都在从事把有限的资源（自己的或他人的物质、金钱和时间）分配给众多的、相互竞争的难以满足的目的。从现代管理角度来看，管理就是由一个或更多的人协调他人活动，以达到任何个人单独行动所无法达到的目标。”
管理学者约瑟夫·W·麦克盖尔在《管理与方法》一书中论述：“那些不从事任何管理的人，或是年纪太小，或是年纪太大，要不就是那些在单位里被认为是无能的人。”
美国早期管理学者J·D·穆尼在《企业组织的原则》一书中认为：“管理工作必须协调各种劳动分工。”他举了一个简单的例子：“某物体太重太大，一个人搬不动，两个人联合起来就能搬动”，两人以某种方式来协调完成。他们必须同时举起这个物体，往两人商定的方向搬动，又必须同时将这物体放在两人商定的地方。这个例子包含了管理工作中的所有因素：共同商定将搬动的物件放下的地方，相当于管理工作要收到的效果；将这个物体举起、搬动和放下，则相当于为了达到目标的活动。在这个例子中，举起和搬动这个物体的管理工作，是由两人中的一个担任的。他说“一、二、三，起”或者是经过几个来回之后，两人都清楚地懂得，什么时候各自应做什么。总之，所做的事，不管是否明确，都要通过协作才能达到工作目标。两人搬动物体的事例，说明了劳动分工的原理，不管事情在什么地方发生，无论事情发生在工商企业、医院、大学或是政府机关，这种原理是同样适用的。这些组织机构中，每个人各自从事专业分工的工作，以收到一个人所不能收到的效果。这种通力合作的优越性，长期以来已经为资源节约、经济发展、社会进步、人类和谐奠定了基础。
可见，无论过去、现在和将来，上到国家元首，下到普通百姓，每个人都在管理自己应该管的事情。因此，管理可以被看作是具有包罗万象内容、无时不在、无处不在的一种社会必不可少的工具。现代社会数以万计的组织和个人，他们生活在地球上，身处各种各样的专业组织，从事各种各样的工作，他们的行动只不过比“两人搬物件”的过程更为错综复杂一些，但是他们都有一个共同点，那就是管理。
1.1.2 管理活动
从管理的理论来说，管理人员关注的是其他人的工作。管理人员干些什么呢？在谈到管理人员的工作职责时，我们对“其他人”和“工作”这两个方面都必须加以考虑。历史上，早期管理学者几乎完全从一个方面，即“工作”方面来阐述管理人员的工作。具有这种思想的早期学者，我们称之为“古典管理学派”。他们认为管理是对雇员的工作进行计划、组织和控制。随后的管理学者认为，古典管理学派不应该过分强调计划、组织和控制雇员的“工作”，应该把侧重点放在雇员——“其他人”方面。具有这种观点的学者，我们称之为“行为科学学派”。他们把研究的重点放在激励和引导人提高工效问题上。
将这两个观点结合起来，我们要阐述的管理活动包括了管理活动的工作和人事两个方面，其中都包含有活动的目的。把管理人员协调下属员工的一切活动称为“工作方面的活动”，而把管理人员与下属员工本身有关的一切活动称为“人事方面的活动”。这两个方面活动的目的，都是经过通力合作来达到对下属员工工作进行计划、组织和控制的作用。这个管理活动如图1-1所示。图1-1 管理活动结构图
图1-1反映了方法和目的、工作和人事方面活动的连锁关系。工作和人事方面的活动是基础，取得的各种效果则是最终的目的。因此，管理活动的目的是通过有计划、有组织、有控制的工作进行协作，从而取得各种工作效果。
要充分发挥管理才能，必须对各种具体管理活动加以识别。首先，应明确管理人员应当承担哪些具体管理活动；其次，是管理人员应具有工作所要求的技能知识。例如，有位研究者想测出管理人员在每项活动中花费多少时间，就罗列了具体管理活动的内容，如表1-1所示。
其他学者则用稍有不同的术语来叙述管理活动的内容。例如，管理学界最有影响的学者之一的彼得·德鲁克提出，管理有如下五项基[1]本“活动”。
德鲁克说：“每个管理人员都自觉或不自觉地做着上述事情。管理人员可以把这些事做好，也可以把这些事办糟。但他们都同样在做着这些事情。”
管理活动还有多种说法，即使具体说法不同，但都包含了工作和人事，即包含着管理事和管理人两方面的工作。
1.1.3 管理系统
随着管理组织的规模和复杂性的扩大，管理工作也随之更加专业化。在“管理”这个名词之前，可以冠以各种修饰词，如上层管理、中层管理、基层管理、全面管理、人事管理、生产管理、市场销售管理，以及财务管理等。这众多的管理构成了管理系统。从大多数管理组织的发展历史看，管理总是一步一步地从管理简单事情，发展到管理复杂的事情；从管理少数员工发展到管理许多员工。管理组织、管理方法，也越来越完善。当管理组织逐渐扩大和管理内容逐渐增多时，这就要进行专门分工。如将原管理人员管理的部分工作重新分配给其他人，或安排人员听从原管理人员的指挥，分担原管理人员的工作。不论作出什么决定，不论是第一种情况的平行分工，或是第二种情况的垂直分工，管理的过程都是更加趋于精细化、专业化、复杂化。在整个管理系统中，一般包括垂直专业化分工和平行专业化分工。
1.垂直专业化分工
垂直专业化分工的一个重要成果是创造了等级链，即指挥和报告责任的链环。指挥链又称为等级系统，在这个垂直链系统中，每个等级都安排有一些管理人员。尽管管理组织之间所采用的名称可能有所不同，但实践中一般都分为基层管理、中层管理和上层管理。
基层管理人员是负责协调非管理人员的工作。不论何种情况，基层管理人员的职责是根据现成的计划和程序去协调基层组织。这些管理人员几乎天天接触其下属人员。一般地说，他们被委派基层管理人员的工作是因为他们善于与人共事，不仅善于同其下属人员共事，而且善于同基层监督人员共事。他们与上级、下级和其他基层管理人员都有联系，且相互影响。他们的协调工作效能，在很大程度上，取决于他们处理人事方面和工作方面问题的技能。中层管理与基层管理不同，中层管理人员负责协调其他管理人员的工作，但他们与基层管理人员有相似之处，都受上级指挥。任何一个管理组织的上层管理都是通过中层管理来协调整个组织的活动的。管理组织的上层管理人员，对其他管理人员并不负责，而只对上级组织负责。各层次的管理机构既有相同点，也有不同点。这些不同点是由各机构的本身特点、不同的工作任务和不同环境所形成的。
这个垂直专业化分工系统的各级管理工作，可以说就是在一定范围内自上而下地行使权力和利用资源的过程。管理人员的称谓可根据其所处地位的权限来加以命名。所授予的权力也决定着同级管理人员之间的工作关系。
2.平行专业化分工
平行专业化分工是指要完成一项任务，首先要完成一系列相互关联的活动。由于一系列的活动都是按顺序规定的，而完成每项活动的责任可规定给某一个管理人员，这就产生了平行专业化分工的管理。一般地说，中层管理人员负责完成管理组织内各块的工作。在中层这个层次中，每个管理人员的级别是相同的，但在总目标下，每个人要完成的任务却有所不同。中层管理人员必须将自己的任务和目标，与其他管理人员的任务和目标结合起来，起着下情上达、上情下达的中枢联络作用。同样地，基层管理人员执行的是分管任务再进一步分工之后的某部分任务，职能是协助他的直接上级（即中层管理人员）成功地完成任务。
在现代各种管理组织中，管理的全过程就是指派给许许多多接受过专门训练、同时善于应付所指派的管理活动的人去负责管理工作的过程。根据他们的称谓，我们就可以在某种程度上了解他们做的和预测他们要做的工作内容。这样，外行人也可以部分地了解到每个管理人员各自的工作内容。因为，社会机构的管理组织具有多样性，每个管理组织都有其独特的工作任务，这就造成每个管理组织的管理工作都有其特性。同时，也形成了每个管理组织具有各自的管理特点和历史。
1.1.4 管理环境
管理组织的管理环境主要是指外界环境。外界环境是产生许多管理压力的来源，这些压力可以极大地影响管理工作。如图1-2所示。
图1-2中，管理环境还充满着不稳定的因素，而管理人员在计划、组织和控制决策时，必须学会适应这些不稳定的因素。这种适应能力，在很大程度上又有赖于可靠的情报信息。如果管理人员得不到员工现有状况材料、技能进展情况等可靠情报，就不可能进行有效的管理。对于各种环境，管理人员可以根据混乱还是稳定、复杂还是简单、敌对还是和谐等主要因素来加以分析。因为，这些情况可以影响管理组织的可靠信息流通。图1-2 管理环境[2]
制约管理的环境可分为混乱、敌对、多样性、技术复杂性。混乱的环境会经常起变化。各种变化的产生往往是因为管理人员对当前的政治、法律和经济不清晰，进而管理组织的决策者就得不到较为可靠的信息。敌对环境对管理者来说是非常危险的环境。如价格、宣传推广、人力资源等竞争出现时，这些管理部门处于与竞争对手对抗的敌对环境之中。如由于政府采取宏观调控，限制了某管理部门的发展，这时该管理部门也可能出现敌对环境，相应地就应该采取一些特殊的对策。多样性环境让管理组织内部有多个管理流程。如果管理组织的各块工作有不同的需求，这就构成管理组织的多样性环境。例如，团省委的工作对象有青年工人、青年农民、青年干部、学生、士兵等，由于工作对象的不同，就可能产生不同的工作方法、活动安排等。又如一大型企业，产品涉及了食品、天然气、汽车零件、服装等，每种产品所用的技术、材料、人员和信息资料都有不同，每种产品所受到的法律和法规的约束也都不同。技术复杂性环境，主要存在于新技术和尖端科技行业。在这种行业里，管理人员需要取得尖端的技术资料，才能作出重大决策，这时的管理环境就认为是技术复杂性环境。电子工业、计算机和原子能工业的管理，都是在技术复杂的环境中进行的。这些行业的特点是必须有长远规划、系统化信息系统，技术人员、管理人员需要这些规划、系统来作出有效决策。
这些影响管理人员的现存四种环境因素，一般都要放在一起，才能综合考虑加以分析。为了全面分析这些环境，管理人员可以考虑几个重要问题，即宏观政策、当地法规、上级文件、人力资源、基础设施、工作流程（工艺流程）、资金状况、新技术的发展等。从这些分析出发，管理人员可以提高其对外界环境的洞察力。同时，又要恰当地制订计划，有效地组织流程和工作，发展和建立恰当的控制机构。[1]P·德鲁克：《人与工作成绩》，纽约哈珀学院出版社，1977年。[2]P·N·克达恩德瓦拉：《企业组织的设计》，纽约哈考特公司，1977年。
1.2 管理的发展
管理的发展其实是管理主体不断对管理真谛、管理特性认识与把握的过程，是不断对管理的规律性认识与驾驭的过程。因此，管理的发展标志着管理理论从不成熟向成熟的转化，管理发展阶段也可用管理理论发展阶段来表示。
1.2.1 管理历史演进
管理的实践同人类的历史一样悠久。自古以来，人们就是结合在一起去完成共同目标的。开始是在家庭中，继而是在部落中，以及其他更高级的政治团体中。古代的人们建造了长城、金字塔、庙宇，以及船只；创造了政府、农业、商业和战争的体系。所有这些社会成就，都是通过运用管理技巧而取得的。美国小克劳德·S·乔治教授，对于萨梅里庙宇的僧侣、埃及的法老，以及其他古代文明的机构的管理情况，提供了一个有趣的探讨。他观察到，在所有这些古代文明时期，管理是极为广泛的。这些时期的文献中，都提到了诸如计划、辅助人员、分工、控制以及领导等等管理的概念。但是，这些社会没有做出努力去积累和综合管理实践的知识，那些得以存在下来的知识是一代一代传下来的，或者是通过经验学来的。
比较高一级的管理产生于古希腊和古罗马帝国时代。这些古代城市国家，创建了进行政治、商业和军事活动的各种组织。乔治教授在《管理学思想的历史》一书中认为，古希腊人认识到了体力劳动的效率与劳动标准动作之间的关系。古希腊人通过采用音乐伴奏的方法把速度与节奏引进到劳动场所中来。柏拉图、苏格拉底、亚里士多德、克赛那芬，以及其他许多哲学家，都曾就这个主题写过许多重要的著作。这些卓有见识的思想家们，拥护和采纳了后来成为西方文明基础的逻辑学、政府和科学等方面的原则。古罗马的思想家们，由于记载和分析了古罗马共和国和后来的罗马帝国存在的问题，而对早期的管理学文献做出了贡献。
随着工厂制度以及大规模生产的出现，很快就产生了管理过程合理化的需要。这个重要的发展是属于技术和政治两个方面的。蒸汽动力和可互换部件的概念的发展，再加上自由放任主义的政治哲学思想，构成了西方国家工业化的最积极因素。在一个工业化的社会中，工商企业本身的管理就已成为专门分析的主题。在这个时期，从事管理工作的人们开始设想把科学思想运用到管理过程中去，他们开始通过语言交流和写文章交换了解彼此的见解。因此，虽然管理的实践有史以来始终存在，但管理学文献著作的历史，却仅仅只有二百多年，而其中最重要的一些著作是近百年间才问世的。
1.2.2 管理的三大学派
上述管理文献所表达的管理思想，涉及了管理学的方方面面。我们可以将这些管理学方方面面的知识归纳为三个学派：古典管理学派、行为科学学派和管理科学学派。
1.古典管理学派
古典管理学派是将管理看成是一个为了达到同一目标，而协调集体所做工作的过程。通过演绎推理，古典管理学派认为，协调所必需的职能是计划、组织和控制，以及有效管理活动的原则。古典管理学派把管理的三种基本职能与其他次要职能有效地联系在一起，使管理学第一次有了自己完整的概念体系。这个时期，管理学学者主要是一些受商业或政府部门聘用的管理人员、科学家或者工程师，他们寻求解决的是管理中的一些相当基本的问题。这一阶段研究的主要是效率问题，即产出投入的比率（产出/投入）。由于实业界力求提高工人的生产能力，因此，工程人员的技术知识对他们是有重要意义的。这些工程人员使得工厂与机器的设计、工作方法、材料输送等广泛的知识体系得到了发展。这些经验知识的总体后来被称为“科学管理”，它的方向是要运用科学的方法，去解答劳动和劳动管理中的问题。因此，用科学解决实用问题的发展，使管理与工程学、医学处于同一范畴，以至于直到今天人们仍然把管理学归入到了自然科学的范畴。在图书馆里，管理学书籍仍然归在自然科学馆。
2.行为科学学派
行为科学学派运用心理学、社会学、人类学，以及其他行为科学，把人类行为的知识扩展到了劳动环境之中。古典管理学派没有对人类行为提出深刻的见解，这并不是由于他们不了解人的因素的重要性，而是由于他们缺乏适当的实践。行为科学学派的学者们，把他们的研究成果运用在了管理组织的组织职能和控制职能中。行为科学学派有两个特点：研究的重点是管理组织范围内，管理或非管理的人的行为；研究的方法是基本的科学方法，重在发现因果关系。
3.管理科学学派
管理科学学派从某种意义上讲，是科学管理的现代化。它的基本特性是通过计划和控制，熟练地运用数学与统计学手段，来解决生产与运筹问题。因此，管理科学学派的研究，着重强调技术问题，而不是行为问题。而电子计算机的发展使得过去由于其复杂不可能做的分析成为可能，从而促进了管理科学学派的发展。
这三个学派以及与这三个学派相关的学术研究，实际上都是相互支持、相互补充、相互促进的，每一学派都对管理学这门古老而又年轻的一直在发展着的科学做出了并还在做出积极的贡献。
在实用主义和唯科学主义两个极端之间，还有许多其他的对管理学做出过贡献的学者。他们从事着多种职业，包括工程、社会学、人类学、心理学、经济学、法律、会计学、数学、政治经济学，以及哲学等。这种由于学科不同而表现出的不同观点，成为了对管理学进行分类的基础。如有些管理学者将管理学归纳为七个学派，即过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、交往中心学派、数理学派。还有的学者把管理学归纳为六个学派，即管理会计学学派、管理经济学学派、组织理论学派、人类行为学派、管理科学学派、工业工程学派等。
1.2.3 科学管理的兴起
科学管理的产生是管理发展史中的重大事件，也是管理从经验走向科学的第一步。它对管理的发展产生了巨大的推动作用，使人们认识到了管理在资源配置过程中的巨大力量。科学管理理论是19世纪末和20世纪初在美国形成的。当时美国的工商业迅猛发展、资本雄厚，但劳动力缺乏、企业管理落后。突出表现在，工人劳动时间长、强度大、生产效率低下，工人工资很低，劳资关系紧张。这些情况引起了许多管理人员和技术人员试图运用当时的科学技术去解决这些问题。弗雷德里克·泰罗（Frederick W.Taylor，1856—1915）就是这些人中的典型代表。1880年，他在米德维尔钢铁公司任职期间进行了一个著名的试验，即“生铁搬运试验”。泰罗首先挑选了一个适中的搬运工，并仔细而系统地分析和研究了他的每一个动作和劳动时间，进而总结出搬运生铁的合理动作和有效方法。他结合了工资方面的激励，使工人们愿意采用他的方法，从而使搬运生铁的工作效率大大提高。这一试验就是后来被人称为“泰罗制”的核心。
1.科学管理的理论核心
泰罗制对科学管理理论的核心贡献，是泰罗在1911年出版的[1]《科学管理原理》中全面叙述的管理思想与理论。主要包括：（1）对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；（2）科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能、促进工人的进取心；（3）摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务；（4）管理人员和工人都必须对各自的工作负责。
为了实施这一理论，泰罗进一步提出了具体的工作步骤：（1）对工作环境进行分析。其中着重分析要做的工作是什么？谁来做？管理者又应该怎么办？（2）对工作任务进行分析，即分析每一个工作任务包括哪些部分？要求达到什么标准？如何根据工作的需要和工人的技能分配合适的工作？（3）给每一项工作制定工作任务、制定具体的定额，根据这一工作性质和任务要求，精心挑选具有这种技能的工人去承担这项工作。（4）工人的工作安排就绪后，管理者就要与工人密切合作，要督促工人完成自己的任务，并要做好职责范围内的各种调配工作和计划工作。
泰罗管理理论的形成对当时美国社会经济的发展、对美国企业管理水平的提高产生了极大的影响，成为管理理论与实践中非常重要的宝贵财富。
2.科学管理对管理发展的贡献
科学管理的产生使管理从经验走向理论，使管理逐渐走向现代化、科学化，其意义绝不亚于蒸汽机发明导致的工业革命。科学管理对管理体系的形成与发展的巨大贡献，包括以下三个方面。（1）时间和动作研究。科学管理对企业管理最大的贡献是提出了时间和动作的科学研究方法，并指出选定最适于完成这一作业的工具、机器，决定最适当的作业程序，消除错误的动作、慢动作、无用的动作，以找到最有效的作业法，通过累计上述方式得出的基本动作所需要的时间，加上不可避免的迟缓而耽误的时间，规定一种作业的标准时间等等，由此确定作业标准。
科学管理理论认为这样得到的作业标准是“科学的事实和法则”，劳资双方都必须服从这个标准。这一时间和动作的研究，发现了工人在不增加劳动强度的情况下，能最轻松、最有效地进行作业的方法，成为企业管理的重要基础；促进了工具和设备的改良，通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率；使标准作业时间作为奖励工资的基础，以及作为估算标准劳务费和制订生产、工程计划的基础。时间和动作研究是解决人机关系协调的重要方面，它为员工找到了科学、合理、有效的操作工具和机器程序、规范和动作。（2）任务管理。科学管理理论提出的任务管理，是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的。科学的作业标准是在对每个员工进行时间研究后作出的，但并不是把每项工作的几个操作人员所需时间的平均值作为基础，而是以效率高的第一流员工的操作时间为基准。由于企业中一流的员工不多，这样制定的标准时间对一般员工来说就显得较高。为此，企业有必要一开始就选拔优秀的员工，或对已有员工进行严格的培训。这一思想奠定了现代企业管理对人力资源实施开发的理论基础。
实行标准化除了要求员工操作动作标准化外，还要求作业方法、材料、工具、机器等方面的标准化。这样使标准化既成为每个员工工作努力的目标，又成为了产品质量的保证。让每个员工都能最大限度地发挥身体、精神的能力以达到标准，这样企业就要因人制宜地给他们安排适当的职务，规定责任和权限，使管理的分工理论得到发展。同时，任务管理假定员工是“经济人”，其行为受经济因素影响最大，为了使员工尽量达到作业标准，就要实施奖励工资制。这一制度，又促进了管理激励理论的发展。（3）作业人员与管理者的分工协调。科学管理产生之前，企业管理是一种随意性、不规范、经验式的管理，企业中工作失误的责任往往都推到工人身上。科学管理则认为，管理人员与作业人员分别有其自己的工作职责，企业效率的责任应两者分摊，并相互协作，即管理人员通过承担其固有的计划职能来支持作业人员行使执行职能，使双方配合默契。科学管理理论认为，管理人员应知应会的方面有：
A.用时间研究等管理技术来确定劳动过程中的科学法则；
B.科学地选拔和培训工人；
C.通过管理的科学发展来支持工人进行新的工作作业，第一线的员工则必须要按照管理人员所确定的科学方法进行作业；
D.通过向计划部报告工作情况来支持管理人员进行有效的管理。
在泰罗那里，计划部的职能是把所有的“计划和脑力工作”从现场作业的工长和工人的工作中分离出来。计划部制订计划，发出工作指令，而由一个管理组织执行。其职能包括了时间研究、标准化工作、资产和产品的库存登记和管理、成本的记录和分析、组织的维持和改善、雇用和监督等劳务管理、有关销售和采购的分析等。
有了管理者与生产工人的责任的区分，管理职能独立于生产第一线之上，并由一个计划部来实施，这样的分离使得之后的时间研究、预算控制、标准成本等各种管理技术得到了发展，更有利于生产效率的提高和资源的优化配置。其提出的管理人员和作业工人的协调，已经涉及企业内员工之间的人际关系协调、管理问题的研究等。
1.2.4 行为科学的产生
正当科学管理理论为当时的企业界普遍接受时，新的管理思想与理论也已孕育而生，这一理论被人们称为行为科学理论。
1.霍桑实验
行为科学理论也称为人际关系理论，它的产生源于有名的“霍桑实验”。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥（G.E.Mayo）率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验或观察，其中比较著名的有以下实验。（1）照明实验（1924—1927年）。实验的目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。结果发现，照明度和作业效率没有单纯的直接关系，但生产效率却与某种未知因素有关。（2）继电器装配实验（1927—1932年）。实验的目的是要发现休息时间、作业时间、工资形态等作业条件的变化同作业效率的变化的关系。结果发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。情绪是由车间的环境，即车间的人际关系决定的。（3）面谈计划实验（1928—1930年）。实验的目的是要了解如何获取职工内心真正的感受，倾听他们的诉说对解决问题的帮助，进而提高生产效率。结果是：
A.离开感情就不能理解职工的意见和不满；
B.感情容易伪装；
C.只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；
D.解决职工不满的问题将有助生产效率的提高。（4）车床布线观察实验（1930—1932年）。实验通过观察发现，车间里除了存在按照公司的编制建立的正式组织外，还存在因某种原因形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重地影响工作效率。
通过调查与实验，梅奥等人发现科学管理中对人的假设有问题，不能把人看作一种工具，工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率不存在明显的因果关系，相反职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。梅奥教授在1933年发表了《工业文明中人的问题》一书，奠定了人际关系理论的基础。
2.霍桑实验的见解
梅奥教授在霍桑的实验，得到了一些新发现和一些新见解。（1）以前的管理认为，人是“经济人”，金钱是刺激人的积极性的唯一动力。霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。因此，要调动工人生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。（2）以前的管理认为，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑实验证明，工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。（3）以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等。霍桑实验发现除正式团体外，职工中还存在着非正式团体，这种无形组织有它特殊的感情和倾向，左右成员的行为，对生产率的提高有举足轻重的影响。（4）以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现，工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。（5）以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的秉性和嗜好进行工作。而霍桑实验证明，管理人员尤其是基层管理人员，应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情上的沟通。
霍桑实验及梅奥的见解，提出了企业管理中另一个值得重视的新领域，即人际关系的整合。霍桑实验之后，大批的研究者和实践者继续从心理学、社会学、人类学和管理学的角度，对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调控的一般理论。1949年，美国一些从事人际关系研究的管理学者正式采用“行为科学”一词，并成立了“行为科学高级研究中心”，进一步开展了对人的行为规律、社会环境和人际关系与提高工作效率关系的研究。至今，行为科学作为新一轮企业管理学说的发展，替代了科学管理而风行一时。我们后来看到了许多行为科学的大家及非常著名的行为科学理论，如马斯洛（A.H.Maslow）的“需求层次理论”、赫兹伯格（F.Herzberg）的“双因素理论”、麦克雷戈（D.McGregor）的“X—Y理论”、布莱克（R.Blake）和穆顿（J.S.Mou-ton）的“管理方格图理论”等等。
行为科学的产生是企业管理理论与实践发展的结果，也是当时企业生存发展对管理的需要。在大规模产销活动展开、流水线到处普及的同时，企业中的员工个个处在监工难以监督的工作位置上，尽管有工作标准，但工作标准不可能十分准确，如何使员工们在分散的岗位上有效地工作？当一个企业很大、企业的业绩已无法与员工的利益明显挂钩时，物质刺激效用便开始降低。虽然科学管理的基本原理不错，但操作实效已不明显。特别是当工人收入已达到较高水平时，经济刺激作用开始下降。为此，企业需要重新审视所面临的问题，怎样激发员工的工作积极性，这就对管理思路、管理方式、管理方法和管理手段提出了新的要求。
同时，行为科学的产生重新认识了员工的地位，员工已不是一般意义上与资本、土地等相同的生产要素，而是具有相当重要意义的主动因素。这与马克思的人是主动要素的观点一致，使行为科学理论得到了较快的发展，成为现代企业管理理论的重要组成部分。
3.霍桑实验对行为科学理论的贡献
霍桑实验对行为科学管理理论的发展的重大贡献，主要表现在以下方面。（1）社会人假定。泰罗的科学管理是建立在人是“经济人”的假设基础之上的。企业投资者作为“经济人”追求最大利润，工人作为“经济人”追求最高工资收入。科学管理旨在寻找一种方法使得工人在追求最高工资收入的同时，实现企业投资者最大利润的要求。在泰罗看来，这一方法的关键在于提高劳动生产率。只有劳动生产率提高了，单位时间内劳动创造的价值大了，才可能达到最大利润。但为了使工人努力工作，必须用物质奖励的手段以满足工人追求收入最大的需求。泰罗提出的以时间和动作研究及奖励工资制等为中心的科学管理，就是要在提高工作效率的同时满足工人的工资需求动机。
行为科学认为工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系，提出了“社会人”假定，以取代“经济人”假定。按照“社会人”假定，社会上的职工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”。“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不唯此，他在生活工作中还需得到友谊、安全、尊重和归属等需要。因此，对人的管理不能仅仅从其经济动机的一个方面去考虑，调动人的积极性有时使用非物质的方式、非经济的方法可能更为有效。行为科学的这一看法为管理实践从另一个方面的发展开辟了新的方向。（2）需求因素与激励。由于社会人的假定是在霍桑实验的基础上提出的，因而使得这一假定有了现实基础，也证明了“经济人”假定的偏颇。行为科学进一步对人的需求、动机及行为的关系进行了研究，从而提出对人的激励理论。行为科学家马斯洛在其名著《激励与个性》一书中强调：A.人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到的东西。只有尚未满足的需求能够影响其行为。换句话说，已满足了的需求不是激励因素。B.人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现，又需要满足。为此，马斯洛将人的需求划分为五个层次，如图1-3所示。图1-3 人的需求划分
马斯洛认为，在特定时刻，人的一切需求如果都得到满足，那么最主要需求的满足就比其他需求的满足更为迫切。只有排在前面的那些需求得到满足，才能产生更高一级的需求。而且，只有当前面的需求得到充分的满足后，后面的需求才显得重要。
由于人的需求有这样的层次，因此当人处于某一需求条件下时，其行为动机和行为便会带有此种需求未得到满足的特征。为此，管理主体可以根据该特征去满足员工的这一需求，而使其得到真正的激励。行为科学理论对激励过程和激励模式进行了分析与概括，如图1-4所示。图1-4 激励心态模式
行为科学对人的需求构成分析、对需求满足追求动机与行为的研究、对人的激励研究等，为管理主体如何管理好人这一关键因素，奠定了理论基础，将对人的管理提升到了所有管理对象中最重要的地位，并引发了许多全新的管理观念与方法，如参与管理、面谈制、目标管理等等。（3）作业组合。每个组织都具有由其既定的目标而产生的技术要求。实现这些目标就要求完成某些工作，而组织成员就得被分派成不同的组合，以完成这些工作任务。行为科学对影响个人与组织的作业组合内部过程，给予了特别的注意，认为作业组合是由共同持有某些准则的员工（管理者与非管理者）所组成的集合体，他们通过实现组合体的目标而努力满足各成员的需求。作业组合对其成员的所有行为与活动有强烈的影响。因此，探讨作业组合构成、作业组合的特性与运作，分析作业组合的积极效应，成了行为科学对管理理论的另一贡献。
事实上，人作为管理客体时可以是一个个人，也可能形成一个小群体。当管理客体为单独的个人时，实际上这个人将与其他生产要素形成一种组合，这一组合内的交互关系与运作，通常由人际关系来处理，这也是科学管理的内容之一。当管理客体为一个小群体时，虽然小群体与其他生产要素及资源也形成一种组合，也有其内部的交互关系，但首要的是该群体内的动力学关系，考察这样一个群体内人与人的互动关系，恰恰是“社会人”假定的延伸。（4）领导理论。行为科学对领导问题作了深入的研究，发现领导是个复杂的过程，它同许多理论和模式有联系。行为科学家认为：领导是一个个人向其他人施加影响的过程。影响的基础在于权力，一个领导者可以对下属施加影响，是由于他拥有五种不同的权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。
行为科学提出了三种广义的领导理论。一是性格理论，即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。吉赛利提出了领导者应有的八种个性特征与五种激励特征，认为个人性格对管理的成功有很大的相关性和重要性。二是个人行为理论，即可以依据个人品质或行为方式（风格）对领导进行最好的分类以及管理有效性与行为关系的理论。其中比较著名的是罗伯特·R·布莱克、简·S·莫顿的“管理方格理论”，这两位专家将关心生产还是关心人各分成九个等级，进行组合便有五种具体的领导方式，即虚弱型、任务型、乡村俱乐部型、中间路线型和协作型，并认为协作型是最有效的领导方式。三是权变理论，即有效的领导取决于外界环境与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以在任何场合下都有效，为此要根据具体情况创设新的领导方式。弗鲁姆—耶顿还给出了一个权变式领导模型，指出合适的领导方式取决于七个环境因素，当环境因素发生变化时有四种领导方式可供选择。
1.2.5 管理科学的出现
管理科学是继科学管理、行为科学理论之后管理理论与实践发展的结果。这一理论源于应用科学的方法解决生产和作业管理的问题。虽然应用科学的方法解决生产与作业问题，早在18世纪末就有人尝试，但管理科学这一理论体系的形成并正式存在，却是20世纪初的事。
管理科学中的生产是指一个制造厂中的制造技术和原材料的流程。作业则含义较广，适用于任何一种组织的商品生产和服务活动。管理科学正是在此定义下探讨生产与作业的管理。管理科学的理论特征有以下四点：（1）以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型；（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如本、量、利等模型以讨论行为的结果及变化；（3）依靠正规数学模型，这些模型实际上是以数学形式表达的解决问题的可行办法，建立合适的模型就成为管理行为可行性的前提；（4）依靠计算机运算，以便计算复杂的数学方程式，从而得出定量的结论。
1.管理科学模型
管理科学模型是对某个实际问题或客观事物进行抽象得出的一种形式化的表达方式。建立各种模型，可以有效提高管理科学处理问题的科学性。常见的模型有以下九种，如表1-2所示。
流行的管理科学模型现有以下七种。（1）决策理论模型。模型目标是要使制定决策的过程增加科学成分。决策理论的集中点在于对所有决策通用的某些组成部分提供一个系统结构，以便使决策者能够更好地分析那种方案和可能后果的复杂情况。这类模型是规范性的，并含有各种随机变量。（2）盈亏平衡点模型。这一模型主要帮助确定一个企业的任何特定产品生产量与成本、售价之间的关系，得到一个确定的盈亏平衡点，在这个水平上总收入恰好等于总成本，没有盈亏。这一模型是确定性的描述性模型。（3）库存模型。这一模型回答库存有多少、什么时候该进货与发货。因此，这一模型必须考虑库存适合生产与销售的需求，又要考虑减少仓储费用等。这一模型的可行解是经济订购批量（EOQ）。（4）资源配置模型。这里的资源主要指自然资源等实物资源，常用的资源配置模型就是线性规划模型，在给定边界约束条件下，考虑产出、利润最大，或者成本最小。这一模型是规范性模型，变量是确定性的。（5）网络模型。两种主要的和最流行的网络模型是PERT（计划评审技术）和CPM（关键路线法）。PERT是计划和控制非重复性的工程项目的一种方法。CPM这种计划和控制技术，则应用于那些有过去的成本数据可查的项目。网络模型是随机性的规范模型。（6）排队模型。在生产过程中，员工们排队等待领取所需的工具或原料所花费的时间是要计入成本的。在给顾客服务的过程中，如果顾客需要排队等候很长时间就会使顾客失去耐心，导致顾客一走了之，收入减少。但如果开设很多服务台或售货柜却很少有人光顾，则又会导致成本提高。因此，排队模型试图解决这个问题，找到一个最优解。（7）模拟模型。模拟是指具有与某种事物相同的外表和形式，但不是这种真的事物。由于真实事物所具有的复杂性，以及对其管理作用的不可重复性，为了得到预计成果，就有必要建立模拟的模型。应用此模型探讨最佳行动方案或政策。这种模拟模型是描述性的，含有各种随机变量。
2.管理科学的突出贡献
管理科学对管理理论与实践的贡献是很大的，突出表现在科学技术的运用与引入、决策理论构造和管理信息系统的建立上。（1）科学技术的引入与运用。管理科学将现代科学技术和方法用来研究管理中诸如生产、作业等方面的问题，使管理定量化成分提高、科学性增强。尤其是一些数学模型的建立和求解，使部分管理工作成为程序化的工作，管理工作效率大大提高。事实上，网络模型是运筹学的广泛应用；资源配置模型是线性规划理论与方法的一种运用；而像决策模型、排队模型等都是概率论、数列论、排序论等数学原理在管理中的应用。（2）决策理论构造。对决策理论有重大贡献的是赫尔伯特·西蒙教授。通常我们称对决策的系统分析为“决策理论”，这一理论深深扎根于统计学和行为科学领域之上。西蒙教授对决策的类型进行了分类，即程序性决策和非程序性决策，并认为组织内部层次不同所遇到的决策类型也会有所不同。决策前提可分为价值前提和事实前提，在他看来决策的价值前提相当于目的，事实前提相当于选择手段，“判断决策正确与否的方法只有一个，这就是说，为实现目的而采取的手[2]段是否是恰当的手段，这纯粹是事实性的问题”。
西蒙教授研究了决策的过程，认为决策的有效性和科学性有三个条件：
①提出所有的代替战略；
②预测这些战略各自产生的所有结果；
③根据一定的价值体系比较这些结果。
这三个条件的有效存在，在于决策人不应该是“经济人”，而是“管理人”。“管理人”不是孤立的个人，而是指这样的人物形象：他作为组织的一员，通过利用组织，克服对决策合理性的制约，从而实现合理性。之后，西蒙教授对管理人的决策模式，尤其是决策的心理过程、行为过程又作了进一步研究，得到了一些重要的结论，如“管理人”的决策特征，组织本身对决策的影响等。西蒙教授在决策理论上的贡献，使他荣获诺贝尔经济学奖。（3）管理信息系统。在任何一个组织中有效的计划和控制都需要得到有关的信息，决策的质量很大程度上有赖于对一件事情周围环境的了解，以及对各种备选方案、自然状态和竞争策略方面知识的掌握。管理的有效性需要信息的支撑，因此管理科学理论的合理发展就是管理现有的信息，利用计算机的大量数据供给形成能力，管理信息系统也就由此而产生。
管理信息系统是一种由许多个人、各种机械装置以及有关的程序所组成，从内源和外源两个方面提供有关信息的结构性综合体。它提供作为制定决策依据的统一信息，为一个组织计划、控制和作业的职能服务。管理信息类型，以及信息源在组织的不同层次中将有所不同。因此，信息可分为计划信息、控制信息和作业信息。管理信息系统就是将各层次所需要的各种信息进行组织、分析和提供，并帮助决策。管理信息系统具有如下功能：
①信息处理功能：涉及数据的采集、输入、加工处理、传输、存储和输出；
②事务处理功能：方便管理人员完成繁重的重复性劳动，使管理人员把更多的精力放在其他管理工作中；
③预测功能：通过运用数学、数理统计或模拟等方法，对历史数据进行处理，对未来进行预测；
④计划功能：对组织各部门进行计划，向不同层次的管理人员提供相应的计划报告；
⑤控制功能：对计划执行情况进行检测、检查，比较执行计划差异并分析原因，辅助管理人员及时运用各种方法进行控制；
⑥辅助决策和决策优化功能：通过运用数学模型，及时推导出有关问题的最优解决方案，辅助管理人员进行决策。
1.2.6 现代管理的发展
现代管理是指20世纪70年代开始至今的管理理论与实践，它是科学管理、行为科学和管理科学三阶段演进之后的必然产物，同时又具有不同于前者的特征，这种特征既基于时代的特点又与现代企业的发展要求相一致。
1.现代企业与现代管理
第二次世界大战后，世界出现了一个黄金发展时机，经济发展迅速，生产力提高很快，市场不断扩大，人民生活水平也有所提高。进入20世纪70年代之后，由于第二次石油危机，包括美国、日本在内的一些老牌资本主义国家经济增长速度放慢，而一些新兴的资本主义国家或地区经济突然加速，出现所谓“四小龙”等现象。全球性市场逐步形成，国际竞争激烈，生产活动出现了新的变化：（1）生产规模越来越庞大，产销已扩张到全球；（2）生产技术的复杂程度大大增加；（3）产品升级换代的周期大大缩短，科技发展迅速加快；（4）劳动生产率提高主要不是靠体力劳动的增加，而是靠智力和工作积极性的提高；（5）生产日益社会化使生产协作关系更加复杂；（6）企业与社会的联系日益广泛密切，社会责任日益加大。
这些变化使企业规模发展呈现两个趋势。
一方面，出现了不少采用现代企业制度的超大型现代公司，并且不断扩张和发展，某些单个公司的产值已达到和超过小国的国民生产总值，并控制了该产业领域的绝大部分市场。
另一方面，为适应大生产方式的需要，现代企业制度即公司制也日益成为许多企业青睐的企业制度，并有效地推动企业大规模发展。第二次世界大战后，生产手段日趋现代化、电脑化，生产和资本日益社会化、国际化，公司制恰恰为此创造了条件，成为跨国大公司的基本组织形式。此外，由于股份转让、购买的简易化，工业资本和银行、金融资本相互持股、参股、控股。人事上的相互兼职，导致了巨大的金融资本和金融财团的形成，成为控制经济命脉的主导力量。
2.现代管理的主干
随着现代企业管理新问题、新情况、新要求的不断出现，企业界和理论界纷纷尝试创新与之相适应的管理思路、方式、方法和手段。第二次世界大战以后，各种管理学说、管理实践不断涌现，其中最著名的管理学思潮与流派有程序学说、人际行为学说、经验管理、社会系统学说、决策管理学说、数理学说等，极大地促进了现代管理的发展。现代管理在企业管理方面的发展体现在以下五个方面。（1）管理内涵进一步拓展。现代管理的内容不只限于成本的降低、产出的增加，而更重视人的管理、人力潜力的开发，更重视市场、顾客的问题，管理的核心更侧重于决策的正确。（2）管理组织的多样化发展。管理组织形式多种多样，除了不断推出新的有效组织形式，如事业部制、矩阵制、立体三维制等外，为适应现代企业组织管理的要求，还创设了与资产一体化控股、参股相适应的管理组织，以及提出了组织行为等一系列组织管理理论。（3）管理方法日渐科学。现代管理虽然不摒弃传统有效的管理方法，但却为适应大规模产销活动引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，其中有投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、模拟方法、系统分析等，以期从生产资源的有效整合方面，进一步提高管理的效果。（4）管理手段自动化。现代企业面临更复杂的环境，要接受和处理大量信息，要迅速寻找解决问题的方案，并要更多地节约日益高涨的劳动力费用。为此，现代管理在管理手段方面的研究和使用也有了突破性进展，如办公设备的自动化，信息处理机的发明，电子计算机在企业管理市场研究、产品设计、生产组织、质量控制、物资管理、人事财务管理等领域的应用等。（5）管理实践丰富化。不存在万能的、固定的管理体系，各个企业必须根据自己的特点、根据现代管理的基本法则，创造性地形成自己的管理特色。于是，就有了日本式管理与松下公司管理的差异，以及美国式管理与IBM公司管理的差异。管理实践的丰富化更进一步推动了管理理论、方式方法和手段的进步。
现代管理是一个综合性的管理体系。它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把企业看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合企业资源，达到企业的既定目标。现代管理科学性的强化，使管理的预见性、综合性和可靠性有了很大的提高，基本适应了现代企业和经济发展的需要。
3.现代管理的最新思潮
进入20世纪90年代，现代管理最新的思潮当数公司再造（Re-engineering）和学习型组织。有人甚至认为这是管理的革命，将导致传统管理理论与实践出现全面更新，迎来全新的管理。（1）公司再造。美国人迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）于1994年出版了一本名为《公司再造》（Re-engineering the Corporation—A Manifesto for Business [3]Revolution）的著作。该书一出版便引起管理学界和企业界的高度重视。
该书认为，工业革命200多年来，亚当·斯密的分工理论始终主宰着社会的一切组织，大部分企业都建立在效率低下的功能组织上。公司再造是根据信息社会的要求、信息革命与技术的发展以及当今工商时代发展的需求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，拆开原有的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。显然，这样一种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命，称为公司（流程）再造。（2）学习型组织。彼得·圣吉（Peter M.Senige）在《第五项修炼[4]——学习型组织的艺术与实务》中，以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为我们片段和局部的思考方式及由其所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新，提出了学习型组织的五项修炼。
第一项修炼——自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己、认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去、超越自己、迎接未来。
第二项修炼——改善心智模式。“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图像、印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。
第三项修炼——建立共同愿景。如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心、凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，能够长盛不衰。如IBM公司以“服务”、拍立得公司以“立即摄影”、福特汽车公司以“提供大众公共运输”、苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”等都是为组织确立共同努力的愿景。因此，第三项修炼就是要求组织能够在今天与未来的环境中寻找和建立这样一种愿景。
第四项修炼——团队学习。团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且其个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团队学习的修炼从“深度会谈”开始。“深度会谈”是一个团队的所有成员摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。“深度会谈”的修炼也包括找出有碍学习的互动模式。
第五项修炼——系统思考。企业与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动所牵连而彼此影响，这种影响往往要经长年累月才完全展现出来。我们作为群体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化非常困难。因此，第五项修炼是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们的行动。[1]弗雷德里克·W·泰罗：《科学管理的原则》，中国社会科学出版社，1984年。[2]H·A·西蒙：《管理行为》，北京经济学院出版社，2000年。[3]上海译文出版社译成中文出版，书名为《改革企业》。[4]彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1995年。
1.3 管理的创新
创新是人类不断正确认识客观存在，超越前人认识的行为。管理创新是人们认识方法、认识手段的创新，对人们认识世界、改造世界有着基础性作用，对管理学的发展有着十分重要的意义。
1.3.1 管理定义新思维
法国人亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）在其名著《工业管理和一般管理》中，给出的管理概念整整影响了一个世纪。法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。计划包括预测未来和拟定一个行动计划；组织包括建立一个从事活动的双重机构（人的机构和物的机构）；指挥包括维持组织中人员的活动；协调就是把所有的活动和工作结合起来，使之统一并和谐；控制则注意使所有的事情都按照已定的计划和指挥来完成。法约尔的这一看法使人相信当你在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作时，你便是在进行管理，管理等同于计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔是一个毕生从事企业管理的管理者，在其管理工作经历中他悟出的管理要义颇受后人的推崇与肯定。美国商学院20世纪70年代使用频率很高的教科书是这样来定义管理的：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”这一定义虽然表面上与法约尔的表述不同，但其基点是一样的，即管理是一种活动、一种协调性活动。如果我们把计划、组织、指挥、协调、控制活动的目的放在一起考察的话，我们应该同意法约尔所说的五个要素都是协调他人的活动。
著名管理学家赫尔伯特·西蒙为反驳法约尔提出了自己对管理的定义，认为“管理就是决策”。这一概念颇有知名度，但并非没有缺陷。但是，法约尔对管理的定义仍被看作是经典的。管理是一种活动，这种活动由五个因素即计划、组织、指挥、协调与控制构成。对管理的不断深化、不断创新的认识，认为管理应该有着比这种定义更广泛、更复杂的内涵与本质。这是因为：（1）管理作为一种活动，在一个特定组织、特定时空环境下发生发展直至结束，从时间的角度来看管理是一个动态过程，因为时空环境并不是静止的。（2）管理活动的发生是有目的的，绝非无目的的发生，这个目的是什么呢？显然这与管理者要达到的目标相关，这一目标可以是组织的目标。（3）达成组织目标是需要资源的，但地球上资源有限，供给有价格，这就使得达成组织目标有一个成本与收益的比较，有一个投入产出的衡量。（4）当成本与收益相比较而存在时，管理活动的具体形式和管理活动的方式就有一个选择、管理活动就有了一种程序性安排，这是管理本身的选择和安排。
基于这种认识，我们可以给管理下一个统一的本质的定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，故而它们可以归入管理的范畴之内，但它们又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。由于管理是一类活动，它必定在一定的时空中发生，活动的始与末形成一个过程，因此，管理的实质及其功能是在这个过程中显现出来的。
1.3.2 管理特性再认识
管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。自从有人群组织以来，便有了这一类管理活动。这种活动不同于文化活动、科学技术活动和教育活动，这是因为管理有[1]其自己的特性。
1.动态性
管理活动的动态性特征主要表现在这类活动要在变动的环境与组织中进行，要消除资源配置过程中的各种不确定性。管理不是停留在书面上，而是现实过程中的操作。哈佛大学注重案例教学，表明了哈佛的教授们对管理真谛的一种认识与反映。事实上，由于各个组织所处的客观环境与具体的工作环境不同、各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同，这种不同就是动态特性的一种派生，使得不存在一个标准通用的成功管理模式。
2.科学性
任何管理活动都是有科学规律可循的。管理活动可分成两大类：一是程序性活动，二是非程序性活动。所谓程序性活动就是指有章可循的管理活动，非程序性活动是无章可循的管理活动。这两类活动虽然不同，但又是可以转化的，实际上现实的程序性活动就是由以前非程序活动转化而来的，这种转化的过程是人们对这类活动与管理对象规律性科学总结的过程。对新管理对象所采取的非程序性活动只能依据过去的科学结论进行，否则对这些对象的管理便失去了可靠性，而这本身也体现了管理的科学性。
3.艺术性
由于管理对象分别处于不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件等，这就导致了对每一具体管理对象的管理没有唯一的完全有章可循的模式，特别对那些非程序性的、全新的管理对象更是如此，从而造成了管理活动的成效与管理主体管理技巧发挥的大小相关性很大。事实上，管理主体对这种管理技巧的运用与发挥，体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性。另一方面，由于在达成资源有效配置的目标与责任的过程中，可供选择的管理方式、手段是多种多样的。因此，在众多可选择的管理方式中，选择一种合适的方式，这是管理主体进行管理的一种艺术性技能。艺术性更多地取决人的天赋与直觉，是一种非理性的东西，管理有时就是一种非理性的活动。否则，就不会有许多人认为“管理没有理论”。
4.创造性
管理既然是一种动态活动，对每一个具体的管理对象就没有一种唯一完全有章可循的模式。要达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。管理活动是一类创造性的活动，管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特性，使得管理创新成为必然和必需。
5.经济性
资源配置是有成本的，管理也就具有了经济特性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价的，这就是机会成本；其次，管理的经济性是指管理方式方法选择上的成本比较。众多的资源配置方式中，成本不可能相同，如何选择有个经济性的问题；再次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同资源供给和配比，就有成本的大小，这是经济性的另一表现。
管理的上述五个特性是相互关联的，是管理性质五个不同方面的反映，其相互关系如图1-5所示。图1-5 管理特性关联图
图1-5中，管理特性在创造性管理活动的基础上，表现为相互影响、相互关联。
1.3.3 管理创新的形式
创新是基于对要素的重新组合并获得更大产出的一系列突破，是生产手段的新组合，是企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效率更高和费用更低的生产经营系统的过程。熊彼特认为这种创新包括了五种形式：推出一种新的产品；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；获得一种新的原材料或半成品的供给来源；实现一种新的组织形式。
管理创新是创造一种新的资源配置方式的过程。相对于熊彼特的五种创新形式，管理创新也相应地分成五种形式：（1）推出一种新的经营思路，这种新的经营思路在一定的空间范围内是独一无二的，对区域内的企业都是新的；（2）采用一种新的管理方法，这种新的方法能够形成更先进的生产力，并有效地整合资源，达到管理的预期目标；（3）开辟一种新的管理用途，这种新的用途使管理效用得到充分发挥，有助于资源的整合，实现管理的目标；（4）设计一种新的管理制度，这种新的制度能激励人提高效率，使人际关系更加协调，提高人的工作积极性，提高运行机制的有效性；（5）形成一种新的管理组织，这种新的组织形式比原有的组织形式更先进、更有生命力，能提高资源配置效益。
基于上述管理创新的定义和形式，我们不难总结出管理创新的若干形式，包括制度创新、机制创新、模式创新、方法创新、组织创新等等。[1]芮明杰：《管理创新》，上海译文出版社，1997年。
案例 首钢ERP工程管理创新实施方法
首钢ERP项目在集团公司党委和行政领导班子的直接指挥下正在按计划推进，ERP项目的管理方法对于正在全面推进的创新工程，特别是比较复杂的管理项目是有借鉴作用的。ERP项目本质上是管理项目，其本身实施的复杂性要求一整套的科学的方法论来进行指导。管理学中一个比较新的概念是工程（Engineering）概念，这一概念由建设和土木工程的实践而进入到一般管理领域。这种方法论要求以工程概念的思维方式进行思考：项目要设置明确的目标；要设置实现目标的基本和具体的方法；要有明确的计划和进度安排；要进行一定深度的可行性研究；要分析各种可供选择的替代性方案；要有项目投入的预算；要有严格的合同约束；要应用项目管理程序；要具体化地为项目的计划管理、进度管理、质量管理、沟通管理、成本管理甚至文档资料管理等建立工程的概念。
一、围绕整体目标进行慎重可行性研究
首钢ERP项目前期经过了慎重的可行性研究阶段。可行性研究的主要内容包括以下五项。（1）项目的必要性。在认真地分析首钢的管理现状和存在问题的基础上，对照国内外先进企业的ERP实践的经验教训和首钢发展战略的要求，论证了首钢ERP项目实施的必要性。其中主要是分析ERP的理念对于首钢是否适用、在什么时候进行比较合适的问题。（2）项目的可行条件。主要是分析了首钢的基础条件和能力，进行了总体目标的确定和分阶段目标与范围的确定。（3）方式方法的选择。ERP的实施有多种的方式方法的选择，根据首钢本身的条件与能力进行适合的选择是可行性研究的重要的内容。（4）经济效益分析。动用庞大的资源进行ERP建设，企业必然要解决急需解决的关键问题，以谋求获得相应的经济效益。ERP项目在这方面也进行了具体的定量与定性的分析。（5）项目风险的分析。在一个大型企业进行管理的大幅度、大范围的变革是有着比较大的风险的，但是风险与效益又总是呈正比存在的，关键是要能够正确地分析风险的类型和原因，采取充分的规避风险的措施。在ERP项目的可行性论证中，对“我们有能力干什么”进行了充分的讨论与研究。
经过以上比较详细、系统、规范的可行性论证，使得ERP项目顺利地通过了国家有关部门组织的专家论证，具备了获得国家支持的贴息贷款的条件。同时经过这样的可行性论证也在首钢内部的决策层、执行层建立了统一的认识。这也是首钢的ERP项目按计划推进比较顺利的重要原因。
首钢在推进管理创新工程中将一个一个的项目都通过一个可行性研究到立项的过程；通过一个对项目的基本的目标、范围、主要的阶段、主要的方法和技术路线、大概的时间、投入的资源等问题进行论证的过程，以避免工作的盲目性。
二、落实项目组织
ERP项目实施的第一阶段首先就是建立项目的组织。从指挥部到各专业组的人员的设置、分工、责任都有明确的规定，项目组织图清晰明确地表示了项目的组织结构。
ERP项目还明确了组织管理中具体的会议管理制度、问题管理制度、文档管理制度。通过这样的一些组织管理的形式使得项目的分工职责、组织的内容与形式都得到了规范，在项目的进行中保证了项目组织的效率。
有些我们在工程项目中司空见惯、行之有效的项目组织方法，但到了管理项目的组织中就不能自觉地有效地应用，实在是一个值得研讨的问题。其中的原因很多，大家可以分析。但是，把管理简单化恐怕是一个明显的原因，这也许就是在现代复杂的管理中引入工程方法的重要的原因吧。在管理创新工程中，我们面临着许多的管理的创新项目，如果能够引入工程的方法进行有效的组织，就会极大地提高工作的效率。
三、制订完善的项目计划
ERP项目制订了比较完善的计划，在计划中分阶段明确了目标并且具体明确了分阶段目标的验收形式、内容，这就保证了项目的分阶段的有效控制。在计划中分配了项目的有效的资源，这就保证了项目资源的有效的投入与使用。在计划中对于各子项的前后的逻辑关系进行了有效的串联，这就保证了项目整体进度的协调。在计划中明确了各专业组的任务、责任、完成任务的方法，这就保证了项目的细化的有效落实。
在ERP这样的复杂的管理项目中通过有效的计划管理使得项目的进展得到有效的控制，如果我们能够在其他的管理项目中都进行有效的计划制订和控制，就可以使管理创新工程极大地提高推进的速度，避免了一份几十页材料在短时间内难以了解和决策的尴尬局面，使得每一个管理项目都能够得到有效的过程控制。
四、运用有效的实施方法
ERP项目借助顾问团的成熟的方法论有效地保证了项目的进展，从中我们也可以总结一些有效的东西。ERP项目在到目前的推进过程中，在开始的调查分析阶段应用了问卷、访谈、流程图、专题座谈和多种的分析方法；在蓝图设计阶段应用了典型借鉴、最佳实践对照，并且应用了多种相关的管理理论；在系统实现阶段应用了系统配置、定制开发、规范管理基础、加强教育培训、管理变革等多项方法；在系统上线前还要进行反复的模拟、测试等方法的验证。
在一个管理项目中应用科学、成熟的方法是保证项目有效落实的重要方面。借鉴在管理工作和管理项目中是较为科学的方法论，同时，也是研究总结科学、应用管理科学知识的重要环节。这可以避免视野狭窄、经验主义的发生，提高管理水平。
五、整合管理资源
ERP项目实施的首要的意义就在于从战略目标出发以整体优化整合企业资源。这里首先是要求从战略出发，如果离开首钢的整体战略目标讨论管理的整合就会难以统一。在目前的管理框架下，各单位都尽力工作，也做出了很多的成绩，可能认为已经不错了。即使认为需要改革，也只认为应在已有的管理平台上动脑筋。但是如果引入战略的目标就会发现，首钢的管理平台需要彻底的改革，否则就不可能达到战略目标。在中国目前的情况下，只有具有远大战略目标的企业才有决心战胜自己，通过实施ERP来进行管理的彻底的变革。其次就是要贯彻整体优化的原则。整体优化就要求从公司的整体利益出发，面对企业面临的环境采取有利全局的整合措施，这其中大的工程逻辑、管理逻辑是首先要求明确的。在贯彻整体优化的原则中势必要打破原有的利益和权力的格局，例如采取扁平化的组织结构。
体现在首钢ERP一期工程中的整体优化的具体的目标就是实现集中一贯制的管理体系。实现在ERP先进平台支持下的各专业权力集中、专业管理一贯到底的动态、集成、高效的管理体系。这样的一个管理体系是首钢实现战略目标，建设国内一流钢铁企业的必然选择。
这样的一个管理体系不是陈旧的金字塔式的科层制的翻版，而是资金流、物流、信息流三流合一、动态集成的高效的体系。建立这样的体系势必要求打破原有的信息垄断、专业和部门之间的壁垒、各级负责人对工作情况汇报的批处理和垄断的现状。在一个大型企业进行这样的管理变革，其实质是在主要领导的直接指挥下，动员广大的干部群众参加，为了企业明天的跨越而进行的一场以战胜自我为特征的内部管理机制的革命。
六、建立高效率的流程管理模式
进行ERP建设必须要求各项基础数据的真实、可靠、及时，要求有关管理工作的规范、到位，否则ERP系统的流程和模型就不能有效地发挥作用。这首先就有一个管理工作的规范化基础上的数字化过程。在ERP系统中，所有的物料都要有规范的编码，所有的产品、半成品都要分规格建立物料清单，并且要求配置相应的工作路线。所有的销售订单要经过冶金数据库自动转化为生产订单，并且自动地带出工艺标准、技术标准、检验标准等数据。标准成本体系要核算到分品种、规格的料、工、费。这一切如果没有基础工作的规范化和数字化是不可能达到的。流程管理在ERP中的定义是有输入、有输出、有控制点、有相应文件和数据支持的管理过程。每个专业的管理工作都分解为具体的流程。流程可以是跨部门的，也可以是部门内的。流程的动态的规范的管理就使得过去那种部门之间的批处理的现象得以避免，使各专业、各层次的管理动态集成起来。并且，随着ERP系统应用的逐渐成熟，流程不断优化，部门管理的界限就会逐渐地淡化，企业管理的动态的响应性不断地得到加强。
七、加强成本控制、强化分析管理
ERP系统是以财务为核心的，有关的专业业务自动地生成财务账，实现了相关业务与财务的动态集成。这就使得财务数据的真实性、及时性、广泛性达到了有效分析的基础要求。同时使得过去那种事后算账、账对账的管理的情况得到了根本的改变，使得财务系统实现了与专业业务的集成，各项业务的实际情况动态真实地反映在了财务账上，通过财务指标的及时分析达到了对专业业务的分析与指导。
ERP中的标准成本控制，细化了成本的控制。通过系统的支持达到了成本的细分与控制。这就为降低成本、降低资金的有效占用提供了工具和手段。
八、促进科学决策，全面提升管理效率
ERP系统使得企业的各项管理工作有效地集成，通过信息平台立体地展现在领导集团的面前。有人形象地比喻说：“ERP使企业变成了老板的透明鱼缸。”有及时清晰的情况的掌握，再借助一些系统的分析工具就使得决策的科学性大大提高，使得决策的及时性成为可能。在各项业务的不同的层次，真实、及时、历史积累的数据和规范的流程管理都促使企业的决策点提前，促使决策的科学化加强。
九、建设现代化的企业文化
企业文化的形成有赖于企业运行的环境和企业中各种关系的协调。ERP建立了企业现代化的管理平台，利用了现代化的管理工具，整合了企业的管理业务。这些必然使得企业文化得到现代化的促进。首先是促进了企业的整体观念的形成，在一个透明共享的平台上为了共同的流程进行协作，遵循共同的规则，这无疑将极大地提高企业的向心力，约束共同的价值观。其次，规范的工作规则、严谨的流程也将促进职工的责任心加强、荣誉感提高。一个成功实施ERP的企业有这样一个例子：在半年的时间里没有一个采购员动用系统允许的提高采购基准价百分之五的权限，因为每一个采购员的业务都动态地反映在各级领导的面前，没有人愿意表现得比别人差。
系统的建立同时还要引入“平衡记分卡”的现代的管理思想与方法，用以连接企业战略和日常的业务流程。这就更促使广大职工把日常的业务与企业的战略自觉地连接起来，有助于克服企业文化中消极的部分而发扬积极的部分。
在ERP系统的建立和运行过程中，企业全员将面临企业管理思想、管理模式、管理流程、管理方法的重大的改变。在这个过程中培养一代新人是系统建立的必然的前提。这将促进有关干部、职工的学习钻研热情。
ERP平台的建立使得领导干部的工作方式发生了很大的变化，从以前的事事主观拍板转化到利用平台分析规则和执行中的问题，并且进一步地修改规则。
十、提高企业的执行力
企业执行力的重要性已经越来越引起关注。ERP系统的全面的建设将使得企业由全面的集成业务而变成立体的企业（这主要是指各项业务有序的动态的流程连接透明可视），再加之应用“平衡记分卡”连接战略与流程及人员的绩效，这就在企业执行的战略、主要流程、主要执行人员的控制方面得到极大的加强，提高了企业的执行能力，促进了企业执行文化的培育。
从以上的分析可以看出，ERP项目在整个过程中引入、借鉴了工程的管理控制方法，并取得了比较好的效果。如将这种管理创新方法总结推广到整个的管理创新工程中，则对管理创新工程可以起到极大的推进作用。设想如果把每个企业的发展战略归纳成相应的管理系统构成，把系统构成需要解决的部分归纳成一个一个管理工程项目，应用工程的方法进行有效的解决，那么就会在比较短的时间内取得管理创新工程的显著成果。
练习
你所在项目组织的管理该怎样创新？
第二章 项目管理
2.1 项目管理概念
项目管理产生于人们的生产实践，是一种比较先进的管理技术。要熟练掌握这门技术，首先要了解项目管理的有关基础知识。
2.1.1 项目
项目（Project）是指临时的任务。它是由一系列可管理的独特而相关的活动组成的，在一定的时间和资源约束条件下实现特定的目标。项目有三个层面的含义：（1）它是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求；（2）它是在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内完成的工作任务；（3）它的工作任务要满足一定的质量、数量、技术指标等目标要求。
国外有许多学者和组织对项目的定义有不同的表述方法。如德国DIN 69910（Deutsches Institut fur Normung，德国标准化学会的简称）认为，项目是指在整体上符合下面三个条件的唯一性任务：
A.具有预定的目标；
B.具有时间、财务、人力和其他限制条件；
C.具有专门的组织。
Harold Kerzner博士则认为，项目是具有下列条件的任何行动和任务的序列：
A.有一个根据某种技术规范完成的特定的目标；
B.具有确定的开始和结束日期；
C.有经费限制；
D.消耗资源（资金、人员、设备等）。
R·J·格雷厄姆认为，项目是为了达到某个特定的目标而集合在一起的资源的组合。它与常规任务之间的重要区别是：项目通常是一次性的；项目是一系列独特的工作努力，这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及财产等项目参数内完成。
Joan Knutson＆Ira Bits认为，项目是为达到某项目标而精心组织的某一过程，该目标起初只有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物。
J.R.Meredith＆S.J.Mantel,Jr.认为，项目是具有以下特性的、必须完成的、特殊的有限任务：目的性；相互依赖性；独特性；冲突性；寿命周期。
R.K.WysocP,R.Beck,Jr.，D.B.Crane认为，项目是一些独特的、i复杂的和相关的活动组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之内根据规范完成的目标或目的。
英国项目管理协会（Association of Project Management,APM）认为，项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由个人或组织实施的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
美国项目管理协会（Project Management Institute,PMI）在《项目管理知识体系指南》一书中认为，项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
总的来看，以上项目定义揭示了项目的本质特征，基本都采取了逻辑对比的方法，把组织工作分为两种情形，即日常工作和项目。这两者有时候是相互重叠的，它们有一些共同的特征。例如，需要由人来完成；受到有限资源的限制；需要计划、执行、控制。但是，日常工作与项目最根本的不同在于日常工作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。
2.1.2 项目管理
实施项目管理能够给管理组织带来明显的效益。随着经济的日益发展，社会发展的不确定因素和复杂性增加，管理组织的管理活动趋于频繁，管理需求逐渐多样化，对项目管理的要求也越来越迫切，这严峻的现实更加扩展了项目管理人员实施项目管理的空间。
1.项目管理概念
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理就是“以项目为对象的管理”。但是，随着项目管理实践和理论的发展，项目管理一词的含义也分化为两种含义：一是指一种有意识地按照项目的特点与规律进行组织与协调的活动，即实践活动；二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。PMI指出，这个管理过程必须在下面这些相互冲突的要求中寻求平衡：范围、时间、成本和质量；有不同需求和期望的项目相关人员；明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）。对于项目管理这个概念，我们从下面几个方面来理解。（1）项目管理是一种管理方法体系。它是一种公认的管理模式和方法论，而不是任意的一次管理过程。项目管理从19世纪50年代末诞生至今，一直就是一种管理项目的科学方法，但不是唯一的方法。项目管理不是任意一次管理项目的实践过程，它是在长期实践和研究的基础上总结而成的理论方法。应用项目管理，必须按照项目管理方法体系的基本要求去做，不按项目管理模式管理项目，尽管也属于项目的实施，但应该认为那不是项目管理。
项目管理作为一种方法体系，在不同国家、行业和发展阶段，无论在结构、内容还是在技术、手段上都有一定的区别。但是，它最基本的方面，也就是上述定义中所规定的那些内容，始终是固定不变的。（2）项目管理的对象和目的。项目管理的对象是项目，即一系列的、唯一的、临时性的任务。不能将项目与管理的对象混为一谈。项目只是组织运作过程中的一部分活动。同时，不能将组织管理的目的当成项目管理的目的。因为项目管理具有临时性，应该将这一预定的目标具体化；而组织众多项目目标的合力则与组织发展的总目标是一致的。（3）项目管理的任务。项目管理与其他管理的职能一样，是对组织资源进行计划、组织、控制等。但是，项目管理的“资源”是一个限制性更强的条件，它包括人力资源、资金、技术、设备、时间等。同样，不能将项目的任务与项目管理的任务相混淆。（4）项目管理与其他管理方式之间的联系及区别。项目管理中许多知识几乎是独一无二的，如关键路线分析法和工作分解法（WBS）。然而，项目管理知识体系与其他管理方式（如一般管理理论与实践、应用领域的管理理论与实践）也有交叉之处。
一般管理理论不仅包含企业生产运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制，还包括了诸如计算机程序设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理等内容。项目管理知识体系与一般管理理论在许多领域是互相交叠的，如组织行为学、财务预算、计划方式等。
应用领域是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：一是技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑；二是管理因素，如管理层构建或新产品开发决策；三是工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。
2.项目管理特征
项目管理具有以下五个基本特征。（1）项目管理具有复杂性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个部门或机构，须运用多种学科的知识来解决问题。项目工作通常没有或很少有可以借鉴的普遍经验，项目实施中有很多不确定性因素和风险，项目团队往往由来自不同组织、具有不同背景和经历的人员组成，管理难度较大等等。这些因素都决定了项目管理是一项复杂的工作，与日常（具体）操作相比，更需要知识、技能、工具和技巧等。（2）项目管理具有探索性。因为项目的唯一性和独特性，项目管理必然要承担风险、勇于探索、发挥创造力才能成功。这也是它与一般重复性管理的主要区别。项目的探索性可能有比较高的失败率，这是目前项目管理实践的现实。但随着科学技术的发展，人们能够从众多项目管理的实践中提炼出一些具有普遍意义的经验与教训，同时科学技术也为人们带来多种解决问题的方案，通过试验的方法，人们也可以降低项目失败的概率。（3）项目管理需要更多协调与沟通。项目的复杂性随着范围不同而变化很大。项目愈大愈复杂，其所涉及的学科、技术、知识和技能等要求也愈高。项目进行过程中常常需要组织内部和外部的多个部门的配合，要求这些组织、部门迅速做出反应。这样的情况下，对项目负责人的要求就更多地体现在协调资源和人员沟通方面。缺乏良好组织协调和沟通的项目负责人，项目根本不可能成功。（4）项目管理也有寿命周期。同样因为项目的特点，项目管理本质上就是计划和控制一次性的工作，需在规定期限内达到预定目标。一旦目标达到，项目就失去其存在的意义而解体。因此，项目管理具有一个可预知的寿命周期。项目管理的寿命周期通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容、阶段划分的不同，项目管理的任务也有所区别。但一般认为，项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需要完成的不同任务，所以说，项目的生命周期与项目管理的生命周期是相吻合的。（5）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，项目负责人除了要行使一般负责人的职能外，还必须了解、利用项目管理的专业知识、技能、工具和技巧去解决项目中的突发事件和各种矛盾等。项目负责人是项目小组的核心与灵魂，项目负责人也是项目能否成功的一个关键因素。
2.2 项目管理的产生与发展
项目管理具有悠久的历史，古埃及的金字塔、古罗马的尼姆水道、古代中国的都江堰和万里长城，都是人类祖先开始项目管理的标志。有项目就有管理，从古代的项目管理雏形，到今天较为科学的项目管理，经过了漫长的岁月，有很多人为项目管理的科学化、程序化、规范化付出了毕生的精力。
2.2.1 国外项目管理的产生与发展
科学的项目管理起源于建筑行业，20世纪初人们就开始探索管理项目的科学方法。二战前夕，横道图（又称甘特图）和里程碑技术已成为计划和控制军事工程与建筑项目的重要工具。项目管理概念是美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出的，其主要内容是网络计划技术，网络计划技术的核心是关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。美国海军部门在研究北极星号潜艇所采用的远程导弹P.B.M项目中，利用项目管理技术顺利解决了组织协调问题（该项目涉及美国48个州的200多个承包商和1000多个企业），节约了投资，缩短了约两年工期（缩短工期近25%）。此后，这项技术很快在世界范围内得到应用，成为管理项目的一种先进手段。20世纪50年代项目管理主要应用于国防和军工项目；60—80年代的应用范围也只限于建筑、国防和航天等少数领域；进入90年代，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展，项目的特点发生了巨大变化。制造业经济环境中强调的重复性活动，被信息经济环境中事务的独特性所取代；制造业经济在管理上强调的合理性和标准化，已不能完全适应信息经济时代的动态变化特性，作为灵活管理的重要手段，项目管理逐步发展成为独立的学科体系和现代管理学的重要分支。在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和国际组织中，项目管理已成为一种管理运作的模式。例如AT＆T、Bell、USWest、IBM、EDS、ABB、NCR、美国能源部、世界银行等，在其运营的核心部门都采用了项目管理。
目前，项目管理的发展又有了新突破，它除了计划、进度、费用、质量和协调外，对采购、风险、人力资源、沟通等方面都更加重视，其应用领域也在不断地扩展。共青团工作项目管理就是在行政工作中大胆应用项目管理的一种成功拓展。
2.2.2 我国项目管理的研究和应用
我国项目管理起源于20世纪60年代初，由老一辈科学家钱学森、华罗庚率先推出了系统工程理论和方法，国防科研部门也引进了国外大型科技项目的管理理论和方法。我国在20世纪60年代研制第一代战略导弹武器系统时，引进了计划评审技术（PERT）、规划计划预算系统（PPBS）、工作任务分解系统（WBS）等技术，并结合我国国情建立了一套组织管理理论，由此开始了项目管理的应用。项目管理方法的大量推广应用是在20世纪80年代以后，云南鲁布革水电站是我国第一个聘请外国专家、采用国际标准进行项目管理建设的水利工程项目，取得了巨大的成功。随后，在二滩水电站、三峡水利枢纽工程建设和其他大型工程建设中，逐步采用了项目管理这一有效管理手段，也取得了良好的效果。同时，一些国外专家和从国外回国的中国学者，也在国内介绍和推行项目管理。专家的努力和实际应用的显著效果，对项目管理在中国的传播起了重要作用。我国政府部门和国内一些大学也开始了对项目管理的研究、教学和应用。1987年，国家计委等五个政府有关部门联合发出通知，确定了一批要求采用项目管理的试点企业和建设项目。1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理；天津大学向本校学生开设了项目管理课程，并于1988年出版了《工程建设项目管理》；石油大学翻译出版了凡·J·格雷厄姆的《项目管理与组织行为》；复旦大学管理学院于20世纪90年代初开设了项目管理课程；其他一些大学也相继开设了项目管理课程。
21世纪，由于信息社会和知识经济的发展，经济全球化进程加快，各行各业面临严峻的挑战，观念更新、机制创新、管理创新、技术创新已势在必行。实施项目管理的群体已由企业延伸到了政府机关和事业单位，项目管理技术已逐渐成为包括企业、学校、科研事业单位，以及政府部门等的重要管理手段。一些传统的工作方式正在由项目管理所替代。工作中，更加注重成效、注重团队精神、注重柔性化、注重跨部门间的配合、注重内外资源的有效配置、注重以人为本等，项目管理的应用领域越来越广，从最先涉及的三大知识领域，逐步发展到了十大知识领域。
2.2.3 关于IPMP和PMP
20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下，我国成立了第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国项目管理研究委员会（Project Management Research Committee,China，简称PMRC）。PM-RC是一个行业面宽、人员层次高的组织，其会员分布于全国30个省、市、自治区，行业覆盖了航空航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门。PMRC在推进我国项目管理专业化与国际化方面起了积极的作用。
首先，项目管理专业资质认证工作进一步推动了项目管理在我国的深入发展。其次，2000年，美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入我国，展开了认证工作。再次，2001年下半年，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质认证进入我国，并在北京、上海、西安、深圳四城市开展了首次全国性IPMA认证。[1]
1.PMP简介
PMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系。PMP认证只有一个认证级别。
PMI的资格认证制度从1984年开始实施，通过认证的人员成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMI项目管理专业人员认证与IPMA资格认证的侧重点不同，它虽然包含对项目管理能力的审查，但更注重对知识的考核。PMP认证只有笔试，题型一般为选择题。申请者必须参加并通过包括200个问题的考试。
在中国认证PMP，培训、考试既可以选择中文，也可以选择英文。由国家外国专家局的直属事业单位国家外国专家局培训中心负责在中国组织和实施PMP资格认证和考试。通过认证考试合格将获得美国项目管理协会（PMI）颁发国际认可的专业资质证书。贵州省团校是贵州省唯一经国家外国专家局和美国项目管理协会（PMI）授权的PMP考试机构。
2.IPMP简介
IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。目前，已得到30多个国家的认可。项目管理专业人员认证分为A、B、C、D四个级别，级别之间的档次标准差距很大，每个人可根据自己的专业水平自由选择相应级别的认证。对参加IPMP C级认证学员的资格要求与参加PMP认证等同。
IPMP是经IPMA授权，由中国项目管理研究委员会（PMRC）正式引进的。PMRC代表中国加入IPMP成为其会员国组织，与世界各国项目管理专业组织有着广泛的国际交流，我国各行各业的许多高级项目管理专家都是PMRC的会员。IPMP的引进不是全盘照搬，而是PMRC按照IPMA的要求，参照国际项目管理专业资质基准，并获得IPMA的认可并授权后引进、推广的。PMRC已将IPMP认证程序、认证培训、认证考试等全部汉化。IPMP是具有中国特色的项目管理专业资质认证。
IPMP注重经验、能力的考核，“知识+经验+个人素质”是IPMP考核的最基本定义。IPMP认证有一套严格、科学、规范化的程序，每个级别也有其相应的认证程序，包括笔试（题型为与经验和知识有关的问题）、研讨会、项目报告、面试。
IPMA全权授权PMRC负责中国的IPMP认证，所以学员是否能通过认证考核、是否能获得证书以及对证书的发放与管理，是在IPMA的指导与监督下，由IPMP中国认证委员会负责。学员参加IPMP培训与考试，由IPMP中国认证委员会颁发IPMP课程进修结业证，通过认证将获得IPMA颁发国际认可的专业资质证书，证书编号与获得者姓名会通过IPMA网站向全世界公布。
2.2.4 项目管理的发展趋势
美国著名的《财富》杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理。现在，项目管理已经成为全球管理的新热点，并呈现以下四大发展趋势。（1）项目管理走出工程建造业，走向服务业。1984年，我国首次采用国际招标建设鲁布革水电站，取得了良好经济效益，此后，建设部、电力部、化工部等相继开展了承包商项目经理制度。但是，现在项目管理早已走出了工程建造业。IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向是项目管理走向服务业。2008年，奥运会在中国召开，毫无疑问，奥运会的工程建造当然是一个大项目，但其中的服务内容则涵盖着更多的项目，奥运会的经费筹集、广告营销是一个大项目，奥运会的电视转播是一个大项目，甚至连开幕式也是一个庞大的项目，即使是足球场上的一场比赛也需要一名项目经理来负责整场比赛的流程、秩序和服务。服务业的项目化，将对项目经理产生极大的需求。（2）企业内部管理项目化。企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门项目班子，采用项目管理方法。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广泛推行项目管理方法。在我国，有些企业已经进行了大量的实践，天津天士力制药公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目、部门项目、小组项目。如新的投资项目是企业项目，员工满意度调查及改进方案则是小组项目，两者都可以采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少50%以上的管理内容可以项目化。（3）项目经理成为通向高层领导的途径。正是由于项目管理方法在各行业的普及和在企业内部的扩展，对项目经理的需求大增。美国著名培训机构ESI公司的副总裁Ward先生认为：“现在是做项目经理的黄金时间，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。”过去要成为企业高层领导必须沿着管理者的岗位一步一步往上爬，或者是沿技术岗位成为总工程师之类，而现在由于项目管理方法的大量普及，企业重要部门、重要职责的项目化，使得沿着项目经理、项目总监、项目副总裁的途径发展就有可能成为企业的高层领导。（4）项目管理培训对MBA形成强有力的挑战。据统计，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5万—35.5万美元，中级人员在6.5万—38.5万美元，高级人员为11万—50万美元。美国项目管理学会（PMI）主办的项目管理专业资质（PMP）考试和资质证书得到社会的公认，获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。现在国内的有些大学也开始设立项目管理专业和项目管理硕士学位（MPM）。[1]资料来源：国家外专局培训中心PMP介绍。
2.3 项目管理的新视角
随着项目管理的发展与管理领域的延伸，在项目管理的过程中不光要用项目的特性来理解项目，还要用动态、互动、转移的观点来定位项目。
2.3.1 项目管理的动态性
由于项目的特征，使项目管理在动态中实现目标，各要素的互动关系以及角色的转换在项目管理中无处不在。
1.动态过程
在项目管理中要用动态的眼光看待问题。项目的渐进性特征说明，项目计划须经过一个由粗到细、不断完善的过程。在项目实施过程中，项目计划在频繁的反馈中不断变更，滚动完善。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求。这个循环往复的过程有时可能会贯穿项目始终。
项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围说明书、工作分解结构、活动定义、项目预算的编制流程。管理人员有句口头禅：“计划赶不上变化。”这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性。可是计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。这个被动局面最后导致了计划变成了毫无威信的文字游戏，谁也不认真对待了。计划的滚动完善模式把计划失控的被动变更变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确性和准确性等诸多要求。
2.互动关系
项目管理使各要素之间产生了互动关系。整个项目的进展过程不可避免地渗透着诸多要素的互动影响：工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化会影响到质量和工期，质量标准的变化也会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可能是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。
如果你仅仅能够看到项目各要素之间的互动关系，说明你只是一个三流的项目经理；如果你能够区别互动要素中的主动和被动关系，那么你可以成为一个二流的项目经理；如果你还可以判断出各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化，才有资格称为一流的项目经理。三流的项目经理是算术级，能够发现变化的产生；二流的项目经理是代数级，能够发现变化之间的因果关系；一流的项目经理是导数级，能够发现变化中的转化趋势。
3.定位转换
项目管理中对项目组成员不但要准确定位，还要灵活转换。项目经理只是一个职务，这个职务扮演的角色是经常发生变化的。面对项目发起人，你是决策的执行者；面对团队成员，你是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提供者；可是转身对你的供应商，你又变成了客户；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自与客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当作客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。
准确地把握角色的转换、立场的变化会使你用不同的视角去看待管理中的要素。同样一份投入产出的数字账，当你作为投标者把它交给发包商时，它就是成本估算，构成你整个项目的成本约束；可是你转身面对分包商的时候，它切出的部分就变成了你的内部预算，成为对方的成本约束。上级领导给你规定的期限，就是你项目的时间约束；而你给供应商规定的交货期限，是你工期计划中的模块，但构成了他的时间约束。同一份范围说明书，把它交给客户，是你的服务建议书或产品说明书；换个格式改一下，交给供应商，就是你的采购需求说明书；把它交给发包商，是你的标书；换个语气改一下，交给分包商，是你的招标说明书。
2.3.2 项目管理二维优化
1.时空二维优化
项目管理关注的问题主要是资源在空间上的优化配置，优选程序关注的问题主要是时间上达到优化。空间上的优化达到经济目标，时间上的优化追求效率目标，经济加上效率，结果是效益的最优化。
在项目管理中会反复涉及时间和空间的优化问题，例如，时间管理中的关键路经，就是资源在时间和空间上的最佳结合点；成本管理理论在空间上的扩展与时间上的延伸，追求项目整个生命周期的最低成本；成本预算中切段分配法与切块分配法的结合，可以提高资金的使用效率；采购供应管理中的零库存概念，是订购批量比例与交货准点及时相结合的目标结果等等。一个项目经理能站在把握时空优化理念的高度，那么他在项目管理中就能游刃有余了。
2.科学与艺术二维优化
西方人把管理当作科学，中国人把管理当作艺术。且不论管理是科学还是艺术，我们首先需要明白项目管理的基本思路。（1）复杂的事情简单化。简化的最有效手段就是分解，把一个复杂的东西分解为最基本的单元，进行单独研究，再把这个最基本的工作研究透彻。（2）简单的事情数量化。量化意味着用全世界通用的数学语言建立统一的标准，它带来的最大好处就是易于比较、便于沟通。量化在管理中还有一个好处，就是可以设置临界值，以便对事物变化的性质和趋势作出判断。如果没有建立在量化尺度上的临界值，我们如何判断：一个产品是合格还是不合格？一个计划是完成了还是没完成？（3）量化的事情专业化。量化的手段为抽象事物的共性和规律性提供了方便，而一旦事物的规律性被认识到了，就可以成为专业化的程序。专业化的最大好处就是可以简单重复，而人类生产力进步的最大原动力，就来自于简单重复。（4）专业的事情模块化。把专业的程序固化为模块，等于继承了凝结前人劳动的成果，它缩短了人类的学习曲线，不但能使效率进一步提高，而且可以用集成模块的方法增强对付复杂事情的能力，把复杂的决策变成了简单的选择。比如，在草拟合同等文稿时，有各式各样的文本模版参考，在上面略为改动即可完成，这就是模块。另外，模块化还体现为一种管理思维方法，例如刘易斯决策模型、SWOT分析法等，我们也可以把这种框架式思维模式称为思维模块。
了解项目管理的基本思路，科学的好处就是它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此，我们要用科学态度去学习项目管理，用专业量化的术语进行沟通，用科学的方法去制订计划。但是，在决策、实施、控制阶段，在人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你完全按照教条去办事的话，一定会饱尝挫折。项目管理毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。在项目管理的整个过程中，我们要把项目当成一个集成的系统：用艺术的态度去综合考察、具体分析；用科学手段分解、量化、模块化；用艺术方法去践行集成、综合、具体化。
2.3.3 项目管理的知识管理
科技进步对经济、社会生活的推动作用与日俱增，随着科技对经济的贡献日益加大，产品、服务中知识含量不断提高。知识已成为促进经济增长的关键因素，其作用日益突出。知识管理是将有关的知识，不论是在纸上、在数据库里还是在人们头脑中的，掌握起来分配到能够产生最大效益的地方去。或者说，知识管理是获取将恰当的知识在恰当的时候交给恰当的人的时机，从而使其能创造价值。
1.项目管理显性和隐性知识关系
知识可分为显性知识与隐性知识两大类。显性知识即言传性知识、可传递知识（如技术理论、文件资料、图纸和专利等）。隐性知识即意会性知识是靠个人体验、领悟而获得的，人们无法对它进行言传表述。
在竞争环境中，知识是一种竞争优势。由于言传性知识是可以购买的，是所有管理组织共享的；但意会性知识是在长期实践中形成的有关信念、价值等无形因素，其他组织是无法或极难模仿，也是无法买到的。随着科学技术、文化的发展，其中的一部分也在转化为言传性知识。近年来世界各国的项目管理专业组织建立的项目管理知识体系，包含的主要是言传性知识，这些知识体系提供了交流中的共同语言和进一步发展的知识基础。
项目管理中要管理的知识范畴粗划为三部分：第一是项目管理特有的知识，第二是一般管理的知识，第三是和项目有关的应用领域的知识，这些都是言传性知识。但是在项目管理的实践中，仅仅具有言传性知识是不够的，因为这些知识提供的是一般的原理，在应用于具体实践中的时候，还要根据具体的主客观条件选择、综合与灵活处置。特别是项目管理的一次性和独特性特点，使得它和一般的运作管理相比较，更不能一切都按照常规办事。这时候，经验、直觉、洞察力等意会性知识就可发挥重要作用。
2.项目实施阶段知识管理的特点
在项目实施过程的各段时间中，需要和使用的知识也是各具特点的。对于不同性质的项目，其阶段的划分也是不同的。我们可以根据项目实施过程中的各项任务来分析知识管理的特点。
在形成项目框架阶段，这一阶段人力资源和财务预算还未能正式安排，言传性知识就不能很好地组织起来，人们运用的还是意会性知识与人际关系，但这些却形成了项目的一般概念，构成了项目有关各方共享的知识基础和今后知识工作的起点。项目分析阶段须运用与项目有关的知识，在对项目进行分析的任务中，利用言传性知识和意会性知识认清对项目有影响的所有因素，综合与项目有关的经济、政治、法律、社会、管理以及专业知识等来确定目标，进行可行性分析与风险分析。项目计划阶段较多地运用言传性知识，对工作进行分解、进度安排与资源配置。项目的实施和控制阶段要把言传性知识与意会性知识进行整合综合运用。这时，知识管理的任务一方面要及时提供所需要的知识，并检验其正确性；另一方面要收集、记录项目进行中产生的知识，并时时改进知识管理系统。项目结束阶段应该特别强调学习的功能，因为这时已经可以总结项目的经验和教训，并把结果（包括项目本身的成果）推广出去。这时，除了管理已见文字的言传性知识外，还应该收集项目实施过程中产生的意会性知识，使其转化为可以传播的言传性知识。
3.项目管理知识创新与转化
在项目管理过程中，不但要使用现有的知识，而且在解决新的问题时还会创造新的知识。人们在利用知识的过程中，有时要将那些从管理组织内部或外部获得的信息、经验、技巧等转化为有形的知识。这需要个人知识和组织知识的相互转化、丰富充实，形成新的言传性知识与意会性知识。个人的知识创新是在一定的需求和启发下，通过学习、调查、实践，通过思维加工构成，再经过实践和创造性思维，进行知识重组，从而产生新的知识。组织知识的创新是由管理组织内外许多个人的知识相互作用、转化而实现的。对于知识的转化，日本管理科学家提出了四种转化过程。（1）由意会性知识到意会性知识。意会性知识到意会性知识转化称为“社会化过程”。要做到个人所掌握的意会性知识为他人所共享，必须使个人思维模式和某些技巧能为别人所接受，这常常是通过观察、模仿、实际操作、形体上的沟通而不是通过语言文字教学来完成的。过去师傅带徒弟传授技艺就是这种方式。（2）由意会性知识到言传性知识。意会性知识到言传性知识的转化被称为“外化过程”。日本松下电器公司产品开发部在开发家用自动烤面包机时，遇到无法解决烘烤过程中的外焦内生问题，开发人员用X光机进行透视对比机器制作与手工制作流程，没能找出解决问题的方法。后来软件开发负责人与几位工程师去大阪国际饭店当学徒，从面包师那里观察体验到面包师在揉面时还要拧转，他们把这一意会性知识学到后，在机械结构和操作程序中加以应用，取得成功。这一实例说明，松下电器公司把意会性知识学到后，在机械结构和操作程序中以设计形式实现，把意会性知识转化为言传性知识，实现了外化过程。（3）由言传性知识到言传性知识。言传性知识到言传性知识的转化被称为“组合过程”。通过文件、会议、电话交谈和信息网络等媒体，用分类、合并、增补等方法，将分散的概念组合成系统的知识。例如，项目负责人把项目成员提供的在项目执行中的风险情况加以综合，发现哪些是主要风险、哪些是次要风险，从而制定新的风险应对措施，这就是一种组合过程。（4）由言传性知识到意会性知识。从言传性知识到意会性知识的转化被称为“内化过程”。这里的内化指将言传性知识增补到个人的意会性知识中去。如果言传性知识已经成为文字，内化过程就会进行得顺利一些。例如，人们读了某人的创业经历自传，从而得到启发和感悟，改变了他的思维方式，这就是一种内化。
2.3.4 现代项目管理模式
随着经济的发展，项目管理领域已由原来的建筑等工程行业扩展到了高新技术、服务行业，以及行政机关、企事业单位等。以前的项目管理模式也要同步扩展才能满足项目管理的需求。项目管理的规模及水平决定着一个国家的管理发展水平和在国际市场上的竞争力，管理技术的革命对于企业、社会的管理机制提出了新的问题。科学而有效地研究适应现代市场经济的现代项目管理模式变得十分重要。目前流行的国际标准项目管理模式的内容主要是利用九个知识领域的知识，对项目实施的五个过程进行管理。
1.项目管理理念的变革
传统的项目管理理论着眼于运用网络技术等系统工程学理论来对项目的时间、成本等进行有效的组织和管理，从而达到缩短工期、减少成本的功效。现代项目管理提出的最新的项目管理理念变革，分为三个方面。（1）项目组织成为知识型组织。在今天的网络时代，项目资源可以从一个项目释放出来并注入另一个项目，项目负责人的管理驾驭能力更强，项目组成员也拥有更多信息。项目组在项目实施过程中，可能会产生各种经营权、专利、商标、商誉、研究开发能力、项目成员所掌握的知识技能、管理人员的管理能力等。（2）项目组织趋于扁平化。传统的“金字塔式组织”制约了项目管理的发展，现代项目管理组织正朝着开放、灵活的方向发展，项目组织趋于扁平化，规模将更具弹性，根据项目需要可大可小，收放自如，从组织设置的角度最大化地挖掘项目组织成员的智慧，更多地放权，把控制权交给更接近于工作的人，让项目组织的责任被切实承担起来。管理模式由层次式的监督与控制转变为引导与激励的扁平式管理。（3）项目组织向学习型组织转化。现代项目管理鼓励项目成员之间知识共享和信息传递畅通，运用集体的智慧提高项目组织的创新能力和应变能力。项目成员很坦诚地公开自己的经验，项目负责人也会积极带动并创造对话交流机会，使项目成员之间相互学习、相互竞争。学习型组织还是一个开放的系统，项目成员可以随时获得他想要的有关项目资讯。
2.项目管理技能的飞跃
由于科学技术的快速发展、计算机硬件及项目管理软件的普及，项目管理的技能随之产生了飞跃。（1）计算机网络技术在项目管理中广为应用。网络技术给项目组织带来了信息和硬件资源趋于共享，使项目组织对内或对外的工作效率大大提高，并有效地降低了成本。网络技术把与项目相关的人员方便地联结在一起工作，利用项目管理软件可以更加有效地管理、跟踪、评价工作进程。（2）现代项目管理对人和组织提出了新的要求。要求项目管理人员具备能利用各种知识和技能完成项目目标的综合能力，知识方面应了解并掌握九大知识领域，技能方面应该掌握与项目有关的不同领域的技能，包括专业技能、社交技能、商业技能和计算机应用能力。
2.4 项目管理的知识体系
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具、技术来实现项目目标。从管理3M和项目管理约束边界角度，能方便地说明项目管理知识体系与其他学科知识体系的区别。
2.4.1 管理的3M简说
项目管理（PMP）、工商管理（MBA）、公共管理（MPA），被称为管理界的3M体系，这一体系有联系又有各自的特点。（1）工商管理和公共管理是横向的管理理论。整个理论涵盖了企业管理和市政管理的所有领域，项目管理知识涵盖的内容与工商管理和公共管理有很多重合，但是它侧重于纵向的管理，将一件事情从头管到尾。这件事大可以像奥运会、三峡工程、伊拉克战争；小可以如家庭装修、结婚、旅游。总之，项目管理就是教人如何办事，无论大事还是小事，宗旨是要把事情办得既有章法又有效率。（2）工商管理和公共管理是学历教育。项目管理既有学历教育又有从业资格教育，要有项目管理从业资格才能具有项目的管理资格。一个法律专业毕业的法学硕士不一定具备律师的从业资格，一个医科专业毕业的医学博士也不一定有资格开诊所，他们若想当律师或医生，还要通过律师或医生的执业资格考试，而为通过这些考试的学习就是资质教育。（3）项目管理与工商管理和公共管理相比，更侧重于解决问题的方法和实践。（4）项目管理是政企通用的，不但适用于企业，同时也适用于政府，而工商管理主要针对企业，公共管理主要针对政府。
2.4.2 项目管理的约束边界
项目的目标和约束是一对矛盾，项目负责人最终的使命是要实现项目目标，但实现目标的过程又始终受到时间期限、成本预算和质量标准的约束。项目管理理论的精髓不在目标而在约束。
达到目标最难的是在不突破约束情况下实现目标。如果没有约束，目标没有任何意义。如果时间是无限的、资源是无限的、质量也没有标准，那么世界上就不存在目标了。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的约束就是边界约束。人只能在三条边界框出的空间中活动，见图2-1。图2-1 项目约束三维边界
在图2-1中，项目负责人只能在三条约束边界内活动。当空间体积不变时，三条约束边界可以互动，也可以互换。可以用延长时间来节约成本，也可以用降低质量标准来缩短工期。约束边界的互动与互换是项目管理的关键领域。
项目三约束间必有一个刚性约束，其他边界可以松动，但刚性约束边界却不可松动。刚性约束边界是制订项目管理计划的前提，要首先确定；刚性边界确定之后，才能决定其他边界如何互动互换。
一般情况下，项目的刚性约束是比较多的，如把青年联谊会作为一个项目，其刚性的约束显然是时间。不过有很多时候项目的刚性约束边界并不明显，须由项目负责人自己判断。假如在一个项目中，无论是分管领导还是合作单位都没有明确地规定其刚性约束，那么在三条边界中必有一条边界是刚性约束的缺省值。
2.4.3 项目管理的知识体系
项目管理一般可分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目结束等五个过程，这些过程涉及若干知识领域，过程较多较低而复杂，一般都要应用计算机进行控制。
1.范围管理
范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程。范围管理能够确保项目能够按要求完成所涉及的所有过程。如编制共青团工作项目范围的计划、界定项目范围，一般都是由共青团项目活动的主持者、项目相关方来确认项目范围，并对该项目范围的变更进行控制等。
项目范围管理主要涉及定义及控制项目应该包括和不应该包括的内容。项目范围管理的主要过程主要包括项目启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制等，这些过程与其他知识领域过程是相互作用的。在共青团工作中，一个项目一般只产生一个成果，但这个成果可能包含几个组成部分，每个组成部分都有既相对独立又互相依存的成果范围。例如，申报“青年文明号”班组一般包括四个组成部分：班组人员、制度、培训和实施。成果范围的完成是对照成果要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的。项目范围管理的主要过程有五个。（1）项目启动是一个新项目开始或一个已存在项目可以进入下一个阶段的过程，这是与执行组织的日常事务性工作相联系的过程。对于共青团工作，一般来说，项目只有在需求评估、可行性研究、初步计划或其他分析完成以后，才能正式启动。对于一些类型的项目，特别是团内工作活动项目，可能会非正式地启动，先进行有限的工作以便获得正式启动所需的批准。（2）范围计划编制是项目工作开始前对项目范围进行计划明晰的过程。项目范围计划编制就是最初的输入，如成果描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义等。范围计划编制的输出有范围说明和范围管理计划，并带有详细依据。范围说明通过确定项目目标和主要的项目可交付成果，为项目团队与上级领导间达成协议奠定了基础。项目团队应该制定与项目工作分解层次相适应的多个范围说明。（3）范围定义是把主要的项目交付成果分解成较小的且更易管理的单元，达到提高对成本、时间及资源估算的准确性；为绩效测量与控制制订一个基准计划，便于进行明确的职责分配。恰当的范围定义是项目成功的关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，并破坏项目的节奏，造成返工；延长项目时间，降低工作人员的工作效率和士气，从而造成项目最后的成本大大超出预算。（4）范围核实是项目相关方正式接受项目的过程，范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都能正确圆满地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的“接受”，而后者主要关心工作结果的“正确性”。这些过程一般平行进行，以确保可接受性和正确性。（5）项目范围控制是对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。项目执行过程中，有时范围会发生变更，对这些变更进行管理，也是项目范围控制的主要工作。范围控制的全过程要与其他控制过程结合起来，如与风险控制、成本控制、质量控制等相结合。
2.时间管理
在项目实施过程中，为了确保项目在规定时间内完成，就要对项目活动进度及日程安排进行管理，这种管理就是时间管理。时间管理往往要用到甘特图、网络计划技术等运筹学技术。
共青团工作的项目，特别是活动项目，活动排序、活动历时估算和进度计划编制等过程之间的联系是十分紧密的。因为，它们可以由单独一个人在较短时间内完成。一般来说，项目时间管理包括以下五方面。（1）活动定义。这是对工作分解的活动进行定义，并形成文档，以保证项目目标得以实现。（2）活动排序。这是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档的过程。活动排序可以利用计算机进行，例如使用项目管理软件，也可以用手工来做。手工技术对较小的项目，或大型项目的早期阶段，以及当具体细节不清晰时往往更为有效。手工和自动技术有时也可以结合起来使用，其常见的方法和技术有甘特图、网络计划技术等。（3）活动历时估算。它是以项目范围和资源的相关信息为进度表，来估算活动经历时间的过程。估算一般由项目团队中最熟悉具体活动性质的个人或团体来完成。估算既要考虑活动需要的工作时段数，也要考虑间歇时间。例如，青年技能大赛，培训结束后各参赛小组有一个组织团队时间；现场评分后有一个综合评比时间等。（4）制订进度计划。这是确定项目活动的起始和完成日期的过程。如果活动的起始和完成日期安排不合理，项目就不可能按期完成。进度计划的编制有时要进行多次才能完成，常常涉及数学分析的方法，包括关键路线法、图形评审技术和计划评审技术等。（5）进度计划控制。这是对影响进度计划的因素施加影响，以保证进度计划的实现。进度计划控制必须与综合变更控制描述的进度控制过程紧密结合。
3.成本管理
成本管理是为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等方面管理过程和活动的总称。
项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需要的资源成本。例如，在组织大型活动中，利用限制设计审查次数，可以降低项目成本，但可能会增加基层团组织的运营成本。项目成本管理的这种广义观点常被称为“全生命周期成本计算”，项目成本管理包括投资回报、折算成本流、回收期分析等。一般项目成本管理包括四个方面。（1）资源计划编制。这是确定完成项目活动需要物质资源（人力、设备、材料）的种类，以及每种资源的需要量。这个过程必须同成本估算结合在一起进行。（2）成本估算。即编制一个为完成项目各个活动所必需资源成本的近似估算，是对可能定量结果的评估，包括确定和考虑各种不同的成本估算替代方案等。例如，在团内项目中，人们普遍认为在设计阶段多做些工作有可能节省实施阶段的成本，项目设计者经常无报酬加班加点工作。尽管如此，我们的成本估算过程必须考虑这种附加设计工作的成本能否抵消期望节省的成本。（3）成本预算。这是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去的过程。（4）成本控制。主要包括：监视成本执行以找出与计划的偏差；查找出出现负偏差的原因；确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入到成本基准计划中；将核准的变更通知有关项目相关方。成本控制必须与范围变更控制、进度计划控制、质量控制和其他控制紧密地结合起来。
4.人力资源管理
人力资源管理是对项目的人力资源进行科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等。项目人力资源管理主要包括三个方面，即组织计划编制、人员获取以及队伍组建。（1）组织计划编制。这个过程涉及决定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。角色、职责和报告关系可以分配给个人或小组。这些个人和小组可能是项目执行组织的一部分，也可能来自项目执行组织之外。内部小组经常与职能部门相联系。对于绝大多数项目，大多数组织计划编制应作为早期项目阶段的一部分来完成。然而，这些过程的结果应在项目进行中定期审查，以保证其连续的适用性。如果启动组织不再生效，则应该立即对它进行修改。组织计划编制还应该经常与沟通计划编制保持密切联系，因为项目组织结构对项目沟通需求有重要影响。（2）人员获取。指获得分配到工作项目上的所需的人力资源。在大多数情况下，不一定能得到“最好”的资源，但项目队伍必须注意确保获得的资源能满足项目运行的需要。（3）队伍组建。指加强作为个人贡献者的项目相关方的能力，以及作为一个团队进行活动的团队能力等建设。个人发展的管理技能和技术技能是队伍组建的必要基础，队伍组建是项目达到其目标的重要保证。项目团队既对职能负责人负责，同时也对项目负责人负责时，项目队伍组建经常变得很复杂。对这种双重报告关系进行有效管理是项目成功的关键，并通常是项目负责人的责任。虽然队伍组建是定位于实施过程，但其组建常常贯穿于整个项目之中。
5.风险管理
风险管理是通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标的实现。风险管理主要包括风险管理的计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制，以及风险监控等。（1）风险管理计划编制。这是决定如何计划实施项目风险管理活动的过程。这一过程涉及了风险管理水平、类型和可见度等与风险匹配，与项目实施组织单位的重要性匹配等。为了保证项目的实施，对项目中的各种风险管理过程进行前期计划管理，显得非常重要。（2）风险识别。这是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性归档的过程。一般而言，风险识别的参与者要尽可能包括项目团队、风险管理小组、来自本单位其他部门的某一问题的专家、项目相关方、外界专家等。风险识别是一个反复的作业过程，第一次反复可能由项目团队的某一部分或风险管理小组进行。项目团队整体和主要项目相关方可能做第二次重复。为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的反复。一旦风险被识别出来，通常就可以开发甚至实施简单和有效的风险应对。（3）定性风险分析。这是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险对项目目标可能产生的影响大小进行排序。定性风险分析，是明确定位风险和指导风险的方法。因为与风险相关的行动的时间危急程度，可能会夸大风险的重要性，因此对手头风险信息的质量进行评估，将有助于调整对风险估计的误差。定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。运用这些工具可以帮助人们修正项目计划中经常出现的偏差。在项目生命周期内，为了跟踪项目风险的变化，应再次进行定性风险分析。这一作业过程可以引发进一步的定量风险分析或直接得到风险应对计划。（4）定量风险分析。这个过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，同时，还可分析项目总体风险的程度。这一过程往往要使用蒙特卡罗模拟技术手段和决策方法来分析。它包括：测定取得某一特定项目目标的概率；量化项目的风险暴露，决定可能需要的成本大小和进度计划应急准备金；量化各种风险对项目风险的影响，鉴别出最需要关注的风险；找出理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。一般来讲，定量风险分析在定性风险分析之后进行。风险定性和定量分析过程则可以单独或一同采用。具体采取什么方法，将根据时间和预算的可行性、对风险及其后果定性和定量的准确性等来选择。（5）风险应对计划编制。这是一个开发方案和制定措施的过程，目的是为了降低对项目目标的威胁，提升项目目标的实现概率。它包括选定派遣人员、对已经确认的风险采取相应的措施，以保证已识别出的风险得到适当的处置。风险应对计划编制的有效性，将直接决定项目的风险是增大还是减小，在执行中，往往须从多个选择方案中挑选出最佳的风险应对方案。（6）风险监督和控制。这是跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对降低风险效度的一个过程。风险监督和控制，记录了与应急计划实施相关联的风险量度。风险监督和控制是项目整个生命周期中的一个持续过程。随着项目的实施，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，预期的风险也可能会消失。
6.质量管理
质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足项目安排主体的需求，围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。它涵盖了全面管理职能的所有活动，这些活动决定着质量的政策、目标、责任，并在质量体系中，凭借质量计划编制、质量控制、质量保证等措施，对质量政策的执行、质量目标的完成，以及质量责任的履行起保证作用。在项目管理领域，质量管理的一个重要方面是通过项目范围管理，把隐含的需要转变成明确需求。项目质量管理包括质量计划编制、质量保证以及质量控制等。（1）质量计划编制。这是制定与项目相关的质量标准和达到标准的方法的过程，它是项目计划制订中主要的过程之一。质量计划编制通常要定期进行，并与其他项目计划编制过程同步。例如，在工作和活动中，预期的管理质量可能要求对成本和进度做出调整，或预期的成果质量可能要求对一个特定问题做详细的风险分析等，都要求与计划编制过程同步进行。（2）质量保证。这是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，它贯穿于整个项目。在ISO9000系列出台之前，质量计划编制描述的活动被广泛地包括在质量保证中。质量保证的提供对象可能是项目管理班子和执行组织的管理层（内部质量保证），或是项目相关方和间接涉及项目工作的其他单位（外部质量保证）。（3）质量控制。这是监控具体项目结果，以决定它们是否符合相关的质量标准及确定排除不满意结果原因的方法。质量控制应贯穿于整个项目。项目结果包括可交付成果和项目管理结果等。
7.采购管理
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]