作者：王宝莹
出版社：中国画报出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
把复杂的管理简单化 把混乱的事情规范化试读：
前言
管理既是一门科学，又是一种艺术。管理可以很复杂，也可以简单到极致。
在竞争日益激烈，货币战争，经济战争日趋白热化的今日，对简单管理的呼声不绝于耳，管理开始前所未有地影响着我们的生活。
既然管理如此重要，那么我们应该如何学习它、应用它呢？在很多人的眼中，管理高深得无一言表，管理复杂得难以想像。果真如此么？答案是否定的。事实上，管理并非人们想像的那般高深与复杂，而是我们自己将其高深化与复杂化了。
享有“全球第一CEO”、“世纪经理”美誉的杰克·韦尔奇无疑是20世纪最优秀的管理者，媒体评论说“他的成就重新定义了现代企业管理”。但是，在他的眼里，管理是世界上最为简单的职业。他认为，其实管理并不像我们想像的那样复杂，只要遵循管理规律，成功自然是水到渠成之事。
韦尔奇认为，管理的真谛就是把复杂的问题简单化，将混乱的事情规范化。这是他通过毕生实践总结出来的最高管理法则，也是他获得成功的最大秘诀。在他看来，让事情保持简单是商业活动的要旨之一。他甚至表示，他的目标就是要“将我们所做的一切事情、所制造的一切东西都‘简单化’。”
在现实管理实践中，很多管理者不顾管理本身的复杂性，还不怕麻烦，硬给自己设置一些圈套，和这些复杂问题不断争斗，并固执地根据自己的一己之见来解决这些问题。其实根本没有必要这么做，最好的方法往往就是最简单的方法。下面这则故事，说的就是这个道理。
新西兰的某个动物园得到了一个国家捐赠来的两只袋鼠。为了好好照顾袋鼠，动物园领导专门咨询了动物专家，并根据专家的建议，为袋鼠兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，动物园领导还别出心裁地筑了一个一米多高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。
可是，第二天一大早，动物管理员惊奇地发现两只袋鼠在围场外吃着青草。动物园领导认定是因为篱笆的高度过低，所以他们将篱笆加高了半米。但是，同样的事情在第三天又发生了，袋鼠又跑到了篱笆外面。
动物园领导又下令将篱笆增到两米，心想这下总该没什么问题了吧。但尽管如此，管理员还是吃惊地发现，袋鼠仍旧不在围场内，而是在篱笆外悠闲地吃着青草。
那边留下动物园领导百思不得其解。这边的青草地边上，被围场围住的长颈鹿忍不住问其中的一只袋鼠：“你是怎么跳出那么高的篱笆的？你到底能够跳多高啊？”“唉！我真是弄不明白，他们为什么一直在加高篱笆的高度！”袋鼠笑着回答说，“事实上，我从来都不曾跳过篱笆，而是走出围场的，因为他们从来就没把围场的门给关上过。”
很多时候，管理者会下意识地把原本简单的管理问题复杂化，就如袋鼠不在围场里本来最有可能是从大门走出去的，而动物园领导不经调查就固执地认为是由于篱笆太矮。于是，在这种思维的引领下，一个原本只需关上门就能轻易解决的问题却被复杂到不断地加高篱笆也解决不了的地步。面对最简单的问题时，管理者往往不敢去想最简单的答案——好像那样的话，他们就会被认为没有领导才华，是很低能、弱智、愚蠢的表现。
不要把复杂的问题简单化，但也不要把简单的问题看得过于复杂。如果只需关上门就可以解决的问题，那你又何必去动什么篱笆呢？
本书遵循化繁为简的原则，将管理者在管理过程中最有可能遇到的各种管理难题及经过实践检验的各种规律性管理理论进行系统梳理，简要表述，力图做到一书在手，即可系统掌握管理理论，全面提升管理技能。
本书汇聚了当今世界顶尖管理大师及著名企业家的思想精华，这些顶尖管理大师包括彼得·德鲁克、赫伯·西蒙、杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、松下幸之助、迈克尔·波特、赫茨伯格等，他们将全面、快速地提升你的管理技能，帮助你在最短的时间内成为一个卓有成效的优秀管理者。
本书内容丰富，包括管理定律、有效授权、制度制订、奖励惩罚、员工激励、决策技巧、用人艺术、战略目标、企业文化、思维创新、竞争意识、任务执行、价格策略、人际关系、沟通艺术、成本控制、信息管理、广告宣传、危机管理、顾客关系、关心员工、领导艺术、冲突处理等，涵盖了管理人员日常工作的方方面面，既有理论和技巧，又有经典案例，具有极强的实践性和可操作性，读者在轻松的阅读中，即可掌握管理精髓，领悟管理真谛。
虽然本书为诚挚之作，但由于水平所限，疏漏与不当之处难以避免，敬请各位读者批评指正。
第1章 决策就是把正确的事情做正确
决策成败关乎企业的存亡
决策是关乎企业生死存亡的大事。决策成本的重要性应该引起所有企业管理者的重视。
最大的失误是决策的失误，最大的浪费是决策失误造成的浪费，因为决策是管理的心脏，是企业的命脉所在。在关键时刻，一个英明的决策可以让濒于破产的企业起死回生，而一个错误的决策则会把企业推向万丈深渊。
要想做出正确的决策，领导者就必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，这不仅需要决策者具有真才实学，还需要有一种远见卓识的能力，而这种能力得益于其长期的市场调研和经验积累。企业管理者的核心任务就是决策。美国一位管理学家曾做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出如下三个问题：“你每天最重要的工作是什么？”“你每天在哪些方面花的时间最多？”“在履行工作职责时，你觉得最困难的是什么事？”结果九成以上的管理者对这三个问题的回答都是决策，决策的重要性由此可见一斑。美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说：“世界上每1000家倒闭的大企业中，85％是因为企业管理者决策不慎造成的。一人一事系于整体，每招每策关乎全局。”20世纪50年代，由美国《财富》杂志刊列出的全球500强企业，到现在只剩下不到1/3了，也就是说当时的500强企业如今只剩下100多家还存活，大多数都已经破产倒闭，或被别的企业兼并。这些企业的失败，大都是因为管理者的决策失误造成的。
管理专家指出，决策失误是企业管理者最容易出现的问题。对企业管理者而言，最容易出现的问题就是决策失误，而最不易被发现的问题也是决策失误，并且，最难解决的问题还是决策失误。
我国企业的决策失误率比世界平均水平还要高，企业家的失败以决策失败为首要原因。某家调查机构通过对3000多位中国企业管理者的调查，得出了如下结果：46％以上的企业管理者认为决策失误是最容易出现的问题，高高地排在所有容易出现的问题之首。
美国著名管理与决策大师赫伯特·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策是关乎企业生死存亡的大事。决策成本的重要性，应该引起所有企业管理者的重视。
把问题简单化，就等于解决了一半
运作一项大事时，不要先急于投入到繁忙的工作中去，而应先界定问题，把问题简单化、明确化、重要化（即判断出问题的重要性），那么问题就已经解决了一半。曾任美国通用汽车公司总经理的斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”。德鲁克则是美国著名的管理学家，被誉为“管理学之父”。1944年，斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问。二人见面时，斯隆说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么、要你写什么，也不知道该得出什么样的结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们所接受而想办法调和折中。在我的公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞调和折中，但你必须先告诉我们，‘正确’的是什么，我们才能做出正确的调和折中。”
很多管理学家们认为，通用何以能成为通用、斯隆何以被称为“组织天才”，这段话都传达出了重要信息。
德鲁克在通用从事管理顾问工作时，很简单，情形一般是这样的：双方坐定之后，通用管理人员总会提出一大堆的难题向德鲁克请教。德鲁克推开了这些问题，然后问他们如下问题：“你最想做的事是什么呢？”“你为什么要去做呢？”“你现在正要做什么事呢？”“你为什么这样做呢？”
管理大师德鲁克不替他们“解决问题”，而是替他们“界定问题”。他改变管理人员所问的问题，提出一连串的问题反问，其目的就是要帮助他们认清问题、找出问题，然后让管理人员自己动手去解决那个最需要处理的问题。
十大环节，决定决策成败
在企业管理中，很多人都会碰到类似于“送上门的狮子”这样的机遇，作为一个决策者，你必须明确的是，如果没有胜算，那么就千万不要贪婪，灭顶之灾往往都是源于草率的决定。一个农夫住在森林的边缘，他有一所宏伟的住宅，院子很大，四周还有一道高高的围墙。有一天，农夫家的院子里突然窜进了一头狮子，农夫见了，十分高兴，赶快关上院子的大门，因为他想活捉狮子。狮子在围墙里跑来跑去，怎么也找不到出口，气得暴跳如雷，向羊圈吼叫着冲去。结果，一群羊全被咬死了。接着，狮子仿佛还不解气似的，又跑到牛栏，扑向一头奶牛……农夫慌忙躲进屋子里，目睹院子里所发生的一切，吓得魂飞魄散，慌忙叫人去拉开院子的大门放狮子出去。狮子终于跑走了，但院子里却惨不忍睹。农夫抱着头，独自蹲在院子里，长吁短叹感慨不已。他轻轻地自言自语道：“唉，我也真是的，怎么会心血来潮，妄想将一只平时远远看到都会吓得转身逃命的野兽关起来呢！”
在这则寓言里，农夫想在院子里抓住一头狮子是很诱人的想法，因为这样的机会并不多，然而问题是，狮子毕竟不是一只小猫，它带来莫大诱惑的同时，也会带来了很大的危险。
管理是由一系列决策组成的，决策是管理的心脏。权威调查显示，世界上每100家破产倒闭的大公司中，85％是因为公司管理者的决策不慎造成的。决策对于管理者的重要性，由此可见一斑。决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。
在公司中，无论是高层领导，还是中层经理，每天都在参与、制定和执行着关系到公司生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。
第一个环节：对问题进行定义
在很多情况下，决策不力通常是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集在错误的或者并非重要的问题上去了。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提；否则，就极有可能导向错误的决策方向，这不仅无法解决问题，还可能产生新的问题。
如何定义问题呢？四点必须搞清：问题是何时发生的？问题是如何发生的？问题为何会发生？问题已经造成哪些影响？
理清这些问题需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此，问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。
在这个过程中，还要进一步搞清楚究竟发生了什么情况、哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，唯一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
第二个环节：明确问题的限定条件
例如，在决定新产品的销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望借由这项产品提升公司的营业额、改善获利、提高市场占有率、打响公司的品牌知名度，还是建立良好的公司形象？
你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，必然会导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
第三个环节：判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策能否被接受
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者没有任何益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
第四个环节：搜集有意义的资讯
在开始搜集资料之前，决策者必须先评估自己有哪些资讯是知道的、有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是越多越好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机率。因此，必须依据资讯与决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的、哪些可以忽略。
第五个环节：在制定决策时将实施行动考虑在内
决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要；否则，很可能产生严重后果。
第六个环节：考虑各种可能的解决方案
这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家群策群力，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。
第七个环节：仔细估量筛选出的选择方案
每一种方案的优缺点是什么？可能造成的正反面结果是什么？这些选择方案是否符合你设定的预期目标？
首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为估量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。
除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么？最坏的结果又会是什么？”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受。也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。
第八个环节：决定最佳的方案
某些方案如果确定不可行或是超出执行者本身的能力范围，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。美国科学家本杰明·弗兰克林曾提出一个不错的方法，也就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评分，缺点的部分给予0到-10的评分，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，以决定哪一个是最佳方案，这就是著名的“本杰明·弗兰克林决策法”。
第九个环节：拟订行动计划，确实执行方案
一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行上面。
你必须拟订一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策？应采取哪些行动？哪些人负责哪些具体行动？该如何应付可能遇到的困难？
第十个环节：执行后不忘检视成效
通常很少有人会再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此，无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到山的面貌。有些细节必须亲身经历或是聆听参与者的意见，才有可能观察得到。
不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估”方法，每当训练课程期间或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己经历的亲身体验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些部分表现良好？哪些部分表现不佳？哪些必须保留？哪些必须改进？最后由专家汇集所有人的意见，作为以后训练课程的改进依据。
群策群力，善用众人的智慧
企业管理者在进行重大决策时，可以推行群策群力决策法。群策群力实质上是疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体员工提出各自的困难，集思广益，寻求共同的解决方案。最终的目的是让各部门的各级成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。
群策群力的大部分理念基础包含着诸如员工的参与、信任感和下放权力等平凡甚至有些陈旧的观念。它打破了“蓝领”和“白领”的界限，把不同岗位、不同阶层的员工集中在一起，针对某些问题研究提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式减少了大量中间环节，迅速提高了行政效率。
群策群力讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。
也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层管理者必须更多地去放权、更多地去行动、更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。
在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要、从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为员工所认同，而不至于使提出的目标高高在上、不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。
冒险之前，做好自我检验
无论你是谁，无论你在组织中占据着什么样的地位，在冒险决策前，都最好先做一下自我检测。
检测方法一：有没有明确的目标
明确的目标具有神奇的力量，是你前进途中的指路明灯。如果没有明确的目标就投入冒险，可以说你已经失败了一半。
检测方法二：有没有做最坏的打算
如果你不事先想好可能的损失，到时可能就会措手不及，削弱了你的努力。不能做最坏的打算，就没有资格谈冒险。
检测方法三：能不能果断行动
一旦你已决定目标值得一试，时机成熟，你就该勇于行动。事先你已估量了所有最坏的情况，所以现在你应该集中心力控制你能左右的因素，让它们化作对你最好的动力。
检测方法四：有没有想过可能遇到的难题
问题绝不会忽视你，到头来你仍然要逐一发现。尽量在对你有利的时候解决它们，只有防微杜渐，才能将不利因素的影响降低到最小程度。
检测方法五：是否感到很恐惧
恐惧是你的安全指标，漠视它就像漠视火警一样。如果恐惧而一直不去实行，那么也许你的危险太大，应该从长计议一番才是。
检测方法六：不能不切实际
这个年头没有人能靠妄想成功。碰到紧要关头，你必须自救才行。仔细想想，你的能力到底有几分和几两，不可强行做自己做不到的事。也别寄望不在你控制之内的救援，那太不可靠了。
检测方法七：自作聪明要不得
永远不要以为自己比别人聪明，特别是比竞争对手。聪明的做法应该是——把自己的位置放低点，事事认真对待，切不可自作聪明。
检测方法八：别期望十全十美
没有人能做到十全十美的境地，如果你把标准定得太高，只会失望。你会丧失自信，丧失为下一次冒险打算的冲劲。如果能定出一个合理的目标，总比冒大险好多了。所谓勇气，只有在你赢的时候才算数。如果你输了，勇气只是愚蠢罢了。
检测方法九：能否控制自己的情绪
不要因为恐惧、愤怒、受伤、歉疚而做出一些过分的事情来。情绪的问题应该归结于情绪的解决。把你的情绪正位，不要让它左右了你的思想和行为。
检测方法十：有没有知错必改的勇气
即使冒险行动已在进行，你犯了错也还是有改正的余地的。错而能改，可以把事情做得更好些。
检测方法十一：有没有勇往直前的精神
勇敢不是简单的事。你之所以害怕，并不是因为你恐惧，而是因为你真实，真正勇敢的人是虽然害怕但还敢于去做，而不是一点儿都不怕的人。只有傻瓜才会不怕危险。
检测方法十二：不能冒失轻进
宁可多花一点儿时间，也要知道你自己在干什么。未雨绸缪，总胜过冒失轻进。如果可能的话，不妨私下先模拟一下你的冒险计划。就算不能付诸实际行动，至少在心里先过一过。想象你自己正身处其境，你会做什么，你会说什么，你会做何反应？很多时候，只要心思用对了方向，你就不会那么发愁畏惧了。
检测方法十三：能否得到他人的帮助
也许有很多愿意帮助你的人，不要孤立自傲，不要拒绝与他们修好。你在从事一项冒险的时候总会需要朋友，而最好的朋友就是那些提供协助的人。可别忘了有恩报恩的道理，被忽略的朋友，常比敌人为害更大。
检测方法十四：学会利用每一分钟
冒险的那一刻是最切身、最具体的一刻。你必须把全副精神都摆在这上头。你很可能需要夜以继日地工作，没有休息，没有人体恤你，直到最紧急的阶段过了才算。你在冒险的时候就是在冒险，除此之外，别无其他事。当然，如果是长期的行动，你一样必须有休息的时候，但是行动本身永远是第一优先的，绝对不能舍本逐末。成功的秘诀在于利用每一分钟的可能，只要有一点点机会，就要多方争取，全力以赴，务必使得结果有最好的可能才是要紧的。
检测方法十五：有没有制定具体时间表
要你制订时间计划，并不是说你必须一成不变地守着它行事。不过如果有一张行事表，的确可以时时提醒你，你的计划是否有所进展。只要你对前途多一分准确的预测，对你自是有益无害的。所以，你应该明白自己的下一步才是正理。
检测方法十六：分辨轻重缓急
不同的行动常有不同的结果，如果不是必要，不要一次做太多事情，那只会徒增混乱，而且牵一发动全身，万一其中一项失败了，很可能会影响你对其他事的信心，那就更不妙了。
检测方法十七：随时改善计划
对你的人生负全责的，永远是你自己，包括改变计划在内。你虽然有所计划，但那并不表示那个计划完全是对的，或者万无一失。
检测方法十八：化危机为转机
尽量了解会影响你冒险的各种因素，设法化危机为转机。当情况改变的时候，要密切关心各种变数，有的时候，见风转舵也并不是坏事。
检测方法十九：别盲目信任他人
对那些攻击你的弱点、利用你的盲点的小人，不可不防。你自己的好坏自己要知道，那样就不会有人能牵着你的鼻子走了。当你冒险的时候，你必须完全做自己的主。
检测方法二十：勇于承担责任
如果你让别人替你冒险，你就是把自己的命运放在别人的手上，而除了你自己，谁又真能绝对了解什么才是你的最佳利益呢？如果你需要有人来替你冒险，你就得不到经验，总有一天，你必须亲自上阵的时候，恐怕就有输无赢了。
检测方法二十一：仅仅有尽力而为的思想是不行的
不要只想着试试看就好，那无疑于对自己说：“我看看自己能不能做再说，如果不能做，我就赶紧开溜。”当你在冒险的时候，你就要坚定地勇往直前。而如果你不打算成功，那么你肯定就会遭遇失败。
检测方法二十二：得意可以但别忘形
一定要小心乐极生悲。就算你美梦成真，万事顺利了，也不要被成功冲昏了头。一个人在成功的时候最容易犯大错。常给自己一点儿压力，不必要太重，但至少是要提醒你继续努力下去。得与失、福与祸，常常只是一线之间，如果你疏忽大意了，成功瞬时就会变为失败。
关键时刻要敢于拍板
在难题面前，企业管理者要做到既要敢于拍板，又要善于拍板。
很多企业管理者在工作中遇到难题时，不论是否可以解决，总是左顾右盼犹豫不决等上级给予指示。这样不仅会影响领导形象，而且通常会贻误时机。
因此，管理者要防止两种倾向。
一种是情况明了，不敢拍板。其原因有三，一是心理素质欠佳，办事优柔寡断，缺乏魄力，缺乏决断力；二是私心重，怕负责任，怕担风险；三是有依赖思想，缺乏工作主动性，实质上也是怕负责任的表现。
另一种是情况不明乱拍板。有些领导点子不多胆子大，主观武断，草率行事，心中无数，鲁莽蛮干，给工作带来损失。
企业管理者要做到既要敢于拍板，又要善于拍板。
1．要提高自身素质，尤其是领导能力的素质，提高决断能力，加强实践锻炼。
2．要增强工作责任心，敢于负责，克服自己的私心杂念。
3．要明确自己的职权范围。知道哪些是自己权限范围内该干的、哪些是越权不能干的。
4．要心中有数，使拍板有个坚实的基础。
明白这些，就要搞好调查研究，运筹规划，缜密决策，深入掌握多方信息，做到“对上明，对下清，左右灵”，善于比较分析，科学论证，以利于定下决心。
减少决策程序，撤掉累赘机构
要想让企业在竞争日益激烈的市场中快速奔跑，就要把一切累赘都撤掉。杰克·韦尔奇通过发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略，使得通用电气的面貌大为改观。但他认为这些还不够，他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气公司，过多的管理层次会引发许多不必要的麻烦，阻碍了通用电气培育开放性思维。在过度官僚的气氛中，人们太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活、赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构曾经显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为，各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，而不能在问题出现的第一时间有所觉察。“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代期间，通用电气公司的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工及职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作。通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。通过减少通用电气的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
臃肿的管理机构、繁杂的审批程序，以及发挥不了有效作用的所谓的“监督体制”，实际上都在极大程度上限制了企业的发展。
该决断时就要有毫不犹豫的气魄
现场决策是企业管理活动审常见的一种决策方武，是整个管理决策过程中的一个重要环节，也是很多管理者在管理过程中感到最不好把握的一个环节。
所谓现场决策，是指企业管理者亲自深入现场，对某种事件、问题、方案当场做出决定，以推进工作的进程。
灵活性、经验性、时效性和复杂性是现场决策的特征。在现实工作中，不是所有的问题都适合管理者进行现场决策的，只有当你对遇到的问题真正了如指掌，而且下属无法解决、自己又能解决时，这种决策方式才是有效且必要的。
现场决策的适用范围很广，主要包括：当下属成员各行其事，不能形成集体决议时，管理者可以做出决断；当各种突发性的意外问题发生时，管理者可以亲临现场，妥善指挥处理各种善后事宜；对那些当断不断、久拖不决的事情，管理者应亲自出马“快刀斩乱麻”；管理者职责范围内的工作失误，引起了不良后果，仍需管理者出面挽回影响；管理者负责的专项事务，需要管理者现场决策指导；对要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要管理者到现场去一边观察一边研究解决。
当然，在实际工作中，现场决策的范围远不止这几方面，至于哪些问题适合现场决策、哪些问题不适合现场决策，应根据问题的性质、发生的情境、下属人员的素质和管理者自身能力等因素来灵活确定。
由于管理者人生阅历有限，工作经验相对来说不是太丰富，且时间短、决策快，这导致现场决策往往会出现如下缺陷：第一，因为管理者太过年轻，决策不能服众，有些下属会在执行上大打折扣；第二，管理者意气用事，导致决策大失水准；第三，即使决策正确，但一切问题都由管理者决断解决，下属得不到解决问题的锻炼机会，影响下属实际能力的提高；第四，管理者处处现场决断，会增加下属的依赖性，往往一遇到问题、矛盾就上交，额外增加管理者的负担。
对于一些比较复杂的问题，采取现场决断，缺乏充分论证和分析，很容易产生失误。因此，管理者在进行现场决策时，需要慎重再慎重。
具体说来，管理者怎样才能做好现场决策呢？专家们主张从以下方式入手。
首先，把现场决策与培养下属紧密地结合起来。管理者在需要做现场决策时，先不要忙于下达指示、提出解决问题的答案，而是要善于引导、启发下属自己去分析、思考这些问题，使他们在下次再遇到同类问题时能自行解决。
其次，要善于创造和利用现场决策的民主气氛，尽可能地集思广益。要坚持“群言堂”，不要“一言堂”。对较重大问题的决断，要坚持科学态度，要按科学决策的程序处理。
再次，力戒戴有色眼镜，避免意气用事。管理者的现场决策大都会存在不少即兴因素，受个人情绪的影响是很大的。在精神愉快时，或遇到了感兴趣的问题时，就有可能信口开河，随意点头、决断；在心情不好时，或遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳之言。因此，管理者要尽力排除非理性思考，不要把个人感情带到现场决策中去。
最后，现场决策要实事求是，不要怕丢面子。管理者对现场中的问题不一定都有能力立即决断解决，尤其是对那些不宜现场决断解决的复杂而重大的问题，应持慎重态度，不要为了面子，轻率地、强硬地做出不妥当的现场决断。
决策中要注意的五大问题
如果一个人因害怕承担责任而不采取任何行动，必将一事无成。
没有永远的正确
有些人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，没有任何一个人会永远正确，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意、顽固地坚持自己的错误时，这就是愚蠢的表现了。
客观事实和主观意见要泾渭分明
你的决策是建立在事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遇到各种各样的烦恼。
不了解真实情况就别乱做决定
如果不了解实情，那么通常就会做出不明智的决定，这是很多领导经常犯的错误。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用自己以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。如果仅仅是为图省事而不去收集可资参考的各种事实材料，那是不能让人原谅的。
走自己的路，让别人去说吧
有很多领导不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能会有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定，主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。如果你想做一名出色的企业领导，那么你就要明白这样一个道理：你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只应对你自己说什么或做什么负责任。
勇于承担责任
对有些领导来说，一个决定不是一个选择而是一堵坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系的。心理学家认为这是领导走向成功的最大障碍。
如果一个人因害怕承担责任而不采取任何行动，必将一事无成。如果你发觉自己走上了错误的道路，不妨照前面说过的那样，迷途知返，重新开始。除了死亡以外几乎没有什么事情是不可避免的。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是企业管理者有能力和有智慧的标志，也是走向成功的一种象征。
第2章 会用人，轻松做领导；不会用人，累倒也白忙
留住人最重要的是留住人的心
在一家企业里，人才是企业成就事业的根本，所以管理者一定要不遗余力地把最出色的人才留住。一个明智的管理者要采取“特殊人才、特殊对待”的原则与方法来对待重要人才，使他们在自己的企业中安营扎寨。对待优秀人才，要方圆兼济、软硬兼施，要从心里认可尊重他们，要给他们自由灵活的发展平台，要努力实现资源对接，让他们为企业创造发挥自己的聪明才智。
来看一则寓言故事。一只母鸡在不经意间孵出了一只小仙鹤，小仙鹤与小鸡们一起玩耍，共同生活。渐渐地，小仙鹤长大了，它的个子足足比母鸡妈妈高了好几倍。所以，每当大家在一起觅食或玩耍时，仙鹤都会自觉地担当起放哨的任务。而且，因为它的脖子十分长，它总能帮助大家找到好多食物。就这样，日子一天一天地过去了。在仙鹤的保护下，小鸡们从未被猎狗掠走过。可是让仙鹤感到不太舒服的是，不管自己如何努力工作，从来没有一只小鸡对它说过一句感激的话，母鸡妈妈也不曾因它的优秀而赞扬过它。终于在一天夜里，郁闷的仙鹤悄悄飞走了。这时，小鸡们才发现，没有仙鹤照顾的日子，真的非常不好过。
鹤立鸡群，其作用没有人能取代，遗憾的是身为领导者的母鸡不懂得肯定仙鹤的价值，不知道珍惜宝贵的人才，结果导致了人才的流失。
在企业里，20％的优秀人才创造了80％的价值。所以，怎样挽留这些稀有的人才并发挥其作用，就成为管理者的一门学问。倘若企业对全体员工都“一视同仁”，那么这20％的重要人才早晚都会离企业而去。因此，留住对企业而言非常重要的杰出人才、避免人才的流失是任何一个管理者的责任。
那么，企业应怎样让杰出的员工在有效的管理下，留人、留心、发挥最大的潜力呢？
让我们先来看看全球著名企业西门子是怎样留住人才的吧！
作为世界通信业巨鳄的西门子不但没有时下流行的“大企业病”，而且在人才流动率上，也是同等规模企业里最低的一个。
人人皆知，在人才流动频繁的今天，让一个有才能的人守住一家企业是很难的事情，更不要说让许多有才能的人都聚集在一家企业中了。那么，西门子这个科技巨人是凭借什么留住人才的呢？
自维尔纳·冯·西门子创立了西门子公司起，该公司就营造了尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已为西门子在全球业界树立了良好的企业形象。这也是吸引杰出人才加盟的重要原因之一。
西门子用人向来以稳定著称，它的每个员工都有极强的归属感。西门子指出，员工是公司最重要的财富，无论外部环境如何，企业绝对不能亏待员工。所以，在世界经济萧条、裁员减薪之风四起的大环境下，西门子没有任何裁员或者减薪的计划，由此树立了“西门子是值得员工信赖和依靠的”好形象。西门子为其员工提供优越的薪资与福利，最突出的是它为员工提供高薪。
不过，西门子并不只是靠以高薪来留住人才的。对于员工而言，发展的机会才是最重要的。公司会提供给员工尽可能多的发展机会，帮助员工实现自己的职业目标。
西门子是世界最大的多元化跨国公司之一，它能给员工提供多种领域、性质各异的非常丰富的发展机会。西门子的业务遍及通信、自动化、机械、能源和医疗等各个领域，遍布世界190多个国家。公司通过扩充员工的工作内容、内部轮换制度、内部调动等方式，为员工的发展提供了无限的机会。
库斯先生是西门子全球人力资源总部副总裁，他觉得：“建立完善领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起的原因，一是金钱，二是人力。我们的人力资源发展和领导体系建设是成功的关键因素之一。”
可以看出，如果想留住杰出的人才，管理者要注意如下几方面。
培养
企业应给重要人才提供更多的成长与发展的机会，通过频繁、全面的培训，扩展其知识面，拓宽其思路与视野，以满足其个人成长的需要。除此之外，企业还应当选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成重要员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持企业实现战略目标。
重用
留人关键是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业和个人的共赢是留“心”的根本。创造有利条件，给予重要任务，将杰出员工的个人优势（例如员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉和客户关系等）转化为企业优势是保留重要员工的重中之重。
激励
重要员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬和工作环境氛围三个方面的影响。因此，激励工作应当从这三个方面人手。
我们可以通过分析实现战略的成功因素来确定企业的关键绩效指标，并由此确定重要员工的牵引性绩效指标，从而将他们的主要活动与企业战略紧密结合，确保其绩效贡献直接支持企业战略。
员工的回报包括经济与非经济两种，又分为短期、中期与长期，对重要员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。如今，有许多公司实施员工持股计划与期权计划正是基于这种考虑。
营造适当的环境氛围，是重要员工发挥高绩效的基础，也是留住重要人才的关键因素。
2003年，《财富》说：“人们一旦在物质满足上达到了一定程度，他们更多关心的就是自我价值的实现，总而言之，就是只对自己整天做的事情感兴趣。”
丹麦人瑞恩·韦熏尔是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。他曾经说过：“我确实常常接到一些猎头公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。但是，我在这里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加30％的薪水。”
用人不疑，让下属放手去做
我们所说的用人不疑，并不是说对任何人的能力、人品都不疑虑，而是说，既然把工作已交付于下属，就应完全信任下属，让他们充分发挥，而不应再对他们的能力表示怀疑，更不能束缚他们。再者，由于各种各样的原因而导致下属工作失误，管理者可能会终止信赖行为，但应就事论事，对人的信赖不能终止。
用人不疑是蓝色巨人IBM公司在整个企业发展史中一条坚定的方针，它成功的首要因素就在于用人不疑，放手让下属去做。传奇式人物托马斯·约翰·沃森说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重下属，并帮助他们自己尊重自己，公司就会有财源滚滚来。”推销员出身的沃森十分清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在竞争激烈的市场中取胜，就必须依靠那些能熟悉市场、驾驭市场的人。为了培训一支精干的销售队伍，沃森亲自选人，亲自向他们传授各种推销技巧和推销艺术，让他们熟悉、了解产品的性能等知识，然后派往各个地方。经过这种培训后的销售人员不仅十分了解市场，而且具有演员般的才能和宗教般的狂热感。
IBM有一套独特的推销手法：浩浩荡荡的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟后面进行实际操作，极富煽动力。沃森想方设法发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，刺激下属为公司出谋划策和努力工作。为了稳定人心，他大胆采用终身雇用制，保证下属有明显高于其他大公司的工资收入，还经常为下属提供各种丰厚的福利服务。为了维持下属的工作热情、增强下属对公司的亲近感和信任感，他广开言路，积极倾听各种意见和主张。还规定，公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他还常常亲自接见告状人，支持有理的一方。他经常鼓励下属在工作中不要怕出现失误和冒风险，为了公司要敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢于干一般人似乎无法办到的事。
美国《财富》杂志这样描写沃森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式……他同下属们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”
在沃森退休后，约翰·奥培尔继任了董事长一职，仍沿用了沃森的用人之道，他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”他常常提起卡内基说过的一句话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
IBM公司的一位经理是这样认识用人问题的：“你可以做错很多事情，但还会获得新的机会。不过，倘若在人的管理上，哪怕你弄出一点点差错的话，那也前功尽弃，也就是说，你会从英雄变成狗熊。”
由此可见，管理者要做到用人不疑，不仅应具有一个能够抵制谗言的心理素质，还应拥有一个容忍下属犯错的宽阔胸怀。只有这样才能使下属在心理上、感情上、行动上和管理者建立起交融与共的协作关系。
好马大多都是烈马
发现贤才，任用贤才，首先要懂得尊贤。隐士侯嬴，是魏国首都大梁东阿的守门人。魏公子信陵君听说侯嬴是位贤者，备厚礼相请，侯嬴却不接受，于是就设了一次宴请宾客。待宾客都坐好后，信陵君率领一队车马，把车中左边的客位空着，亲自去迎接守东门的侯嬴。侯嬴说：“我有一个朋友，他在市场中的屠狗店干活，我想借你的车驾去拜访他。”信陵君欣然答应。来到市场，侯嬴下车去见他的朋友朱亥。他一边和朱亥聊天，一边暗中观察信陵君，发现信陵君不但没有恼怒之情还很谦和，市场上的人都围着看，随从信陵君的骑兵都暗中责骂侯嬴。侯嬴看信陵君面色仍然没有变化，还是那么谦和，这才辞别朋友上了车。侯嬴对信陵君说：“今天，你为我所做的事已经很不少了。我本是看大门的人，你以魏国公子的身份屈尊驾车迎接我，而我还故意让你去了一趟市场。我为了成就你礼贤下士的声名，所以才故意让你和你的车马停在市场中那么长的时间，这期间观察你，你更加谦恭。市场上的人都认为我是个小人，而认为你是个有道德的人，能礼贤下士。”
士子才人有时特别骄傲自负，而敢于引进并任用这样的人才不容易。首先，引用人才者，需要有阔达的心胸；再者要礼贤下士，放下架子，敢于用人；还有就是要有耐心和韧性。就像刘备三请诸葛亮、诸葛亮七擒孟获一样，诚心诚意地去请，这样的人才才肯来。
好马大多是烈马，骑者首先得识马，之后才是驯马，不要因为是烈马就不敢骑，那样会失去一匹好马。而善驾者不仅能够骑马，而且能让马乖乖地听自己的，日行千里，驰骋大地。
让员工明白他并非可有可无
管理者在给下属布置或分配任务时，一定要让下属觉得你派他们去做是经过特意挑选的，而且要表达出你对他们一定能把事情做得百密而无一疏的信任。1918年，著名的美军五星上将乔治·马歇尔还是一个师的参谋长，师长是布拉德将军。5月份，第一次世界大战正在进行中，该师机枪营二连参加了坎蒂尼之战，这个连是用密集的火力支援步兵的众多连队之一，时任连长是年轻的上尉保罗·兰赛姆。坎蒂尼进攻战结束之后不久，兰赛姆上尉又接到师部命令，要他们连重返前线去替下扼守坎蒂尼的第二十八步兵团。他十分气愤，因为他知道机枪一连没有参加这次进攻战斗，一直处于全休状态，并且就驻在坎蒂尼附近。让一连担任这次任务自然要合适得多，况且二连的8挺机枪已经发射了10万发子弹，必须更换新枪管，而且有4挺机枪已被敌人炸毁，已无法使用。于是他就前往司令部，决定向师长布拉德将军建议，要求以机枪一连代替机枪二连去执行这项任务。马歇尔态度恳切地做了答复。他对兰赛姆说，坚守坎蒂尼十分重要，派二连前去完成这一任务是经过他深思熟虑而特别挑选的。他相信二连的官兵们一定能够出色地完成这项任务，并且告诉兰赛姆，师里正在采取措施，加强他们连的装备。马歇尔选择了兰赛姆能够接受的话，平息了他愤愤不平的情绪，使他不但欣然地接受了命令，而且出色地完成了任务。
优秀的管理者不单只是利用员工完成工作那么简单，而是要从每一位员工身上发现他独特的能力和个性，既要做到一视同仁的公平，又要让每一位员工都明白自己是独一无二，不可替代的。这既是一种信任，同时又是一种激励，当员工在企业找到了专属于自己的位置，他自然会感到自己的重要性，从而在其岗位上实现自己的最大价值，也为企业带来最大的效益。
嫉贤妒才，难有高人追随
嫉贤妒能，是抑制和扼杀人才的一种腐朽、落后的意识，对事业妨碍极大。汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我拎擒也。”刘邦还是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的下级。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，就是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。袁绍在这方面就表现得很差劲了。建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”袁绍头脑发昏，哪里肯听！田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”田丰仍在劝戒袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”袁绍大怒，将田丰投入大狱，率军出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”田丰说：“何喜可贺？”狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”田丰很了解袁绍的为人，他笑着说：“吾今死矣。”狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”田丰说：“袁将军外宽而内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。英国有位政治学家写了一本名为《官场病》的书。其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当下属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。当然，也有不患这种病的领导。被誉为美国钢铁工业之王的卡内基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去。但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”卡内基的话反映了企业家在管理思想上的一种反省，即他们认识到，人的因素是最重要的。卡内基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样一首短诗——“这里安葬着一个人，他最擅长的是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
当然，卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强，是由于卡内基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然，卡内基是他们之中最有效的管理者。
作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些领导人之所以不乐意用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭、担心彼此之间容易发生意见分歧、工作会受到影响外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪，总以为自己是领导，自然应该是佼佼者，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
如果管理者真心希望你的下属能够各尽其才、各尽其能，为你的事业而奋斗，就必须敢于用他们，让他们的才华铸就你事业的辉煌。
敢于起用比自己更强的人
作为一个管理者，就要勇于打破陈规陋习，树立任用一流人才的管理意识，只有这样，你的企业才不会在激烈的竞争中沦落为二流公司。
任用能力比自己强的下属是所有管理者要面临的挑战。当你真正敢于任用“超我”之人，又能在一个阶段与他们共存，你所管理的团队或公司将大大获益于基于这种合作而产生的强大推动力，获益于这种“借势”。
我们可能都注意过大雁的飞行，它们经常成“V”字形队列，这是因为领头的雁在前头开路，能帮助左右两边的雁造成局部的真空。人类也一样，只要能彼此合作，就能飞得更高、更远，而且更快。
雅虎公司如果没有前CEO蒂默西·库格尔和他的因特网小组无懈可击的管理，或许就很有可能变成“大哭”公司。
在库格尔走马上任一年后，他在电视、电台上做了一系列非常巧妙的广告来建立品牌。到1999年年初，就成功地树立了一个蜚声全球的因特网名牌，使月访问人数达到4000多万，成为一流的门户网站，股价飙升了700％。最重要的是他能用比自己能力强的下属管理者，才可堪称为有胆识、有韬略的领袖。
下属在某一领域比管理者强很正常。承认下属比自己强，并不是件丢人的事，因为发现和培养人才是管理力度的重要表现。要知道你是管理者，你可以不懂最新的科学技术，但是你却可以通过有效的管理，整合各专业领域业务能力强的下属来完成使命。
首先，对于能力强的下属，要给他们安排富有挑战性的工作，只有这样才能充分调动他们的积极性，极大限度地发挥他们的潜能。
其次，一般有能力的下属都是恃才傲物，有时甚至爱自作主张。作为一个管理者，必须要用制度约束他们，多与他们进行思想交流，力争达成共识和共鸣。
最后，能力强的员工把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就容易招致其他组织成员的嫉妒甚至反感，成为组织成员中的众矢之的。在遇到这种情况时，管理者绝不能偏爱他们，也不能打击排斥他们。妥善的解决办法就是采用鼓励培养的办法，善意地、有艺术性地帮他改正缺点、更新观念，使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。这样，自然就能培养出人才，而且还能涌现更多的人才。
除了留住人才，我们还可以做的一件事就是鼓励下属超越自己。我们可能都有这样的发现，职位越高的管理者心胸越宽阔，他们敢于培养下属，让他们超过自己。其实推荐自己的下属并不是如有些管理者认为的那样，对自己的利益和位置构成威胁；相反，还可以为自己争取到更多的晋升机会。另外，企业还会留住更优秀的人才，进一步增强企业的后劲，真是一举两得。
明白了以上道理，对于一个管理者来说，现在要做的就是如何鼓励下属超过自己。首先你要给他机会很重要，但前提是你必须要了解他的期望是什么、兴趣点在哪儿，而不要强硬地去安排。然后，你要在你的职权范围内明确能给他什么东西，让他明白他的发展方向。同时指导下属用一个好的心态去晋升，让他认识到，他的成长就是不断地在专业领域做得最好。要告诉他们把自己的基本功打得扎实些，并结合企业的实际情况，让他去理解。当然适当的时候，要加宽他的职责范围、丰富他的工作内容。另外，你还应该经常表达对他的器重，并对他所做出的成绩要不失时机地给予肯定与赞赏。这样做将会使下属对工作保持一种持续的热情，并且也将使你更有把握赢得支配下属的能力。
敢于承认下属比自己强、敢于放手让下属去闯的管理者，通常会允许下属犯错误，总是用欣赏的眼光看待下属，而且往往是善于授权的、民主的、开放的、高绩效的，其管理的部门工作更富有创造力和吸引力。
“有瑕之玉”用好了也是好玉
俗话说：“宁用有瑕之玉，不用无瑕之石。”这句话说得很好，瑕不掩瑜，在某个方面有专长的人，他的缺点是次要的。管理者应该大胆启用这种人才，用人之“圆”就在于此。
现代社会，随着物质生活水平的提高与人们观念的不断更新，人们对服装的要求愈来愈高，时装的经营不易取得成功，年年都有1/4到l/5的服装厂倒闭。如果一家大型服装企业想长盛不衰，真是难上加难。南罗珍服装公司由“时装大王”大卫·施瓦兹创办，该公司是时装行业中的佼佼者。数十年来，这家公司声名远播，生意蒸蒸日上。今天，该公司已拥有20多家分公司，在美国5万多家服装公司中首屈一指。施瓦兹的成功，一方面得益于他杰出的经营才能，可更重要的是由于他善于识人、用人的才能。施瓦兹非常清楚，对于服装公司而言，如果没有好的设计师，就等于致命的缺陷。不过，在创业初期，施瓦兹并没有财力去聘请那些知名的设计师。有一天，他去零售商店推销成衣，商店老板就对他说：“你的衣服是三流设计师设计的，可能你的公司根本就没有设计师。”他被商店老板的话触动了，因此就与他认真地攀谈起来。商店老板傲气十足地说：“别看我这家小店不起眼，老实说，我还真不把你们这些服装业的大老板放在眼里。说句不客气的话，你们有几个真懂设计？可能连美学的触角还没长出来呢！”施瓦兹并未介意当面被商店老板羞辱，因为他知道，自负的人通常都具有特殊的才能，说不定他在服装设计上真有一技之长呢！事实正如他所猜想的那样，这位商店老板曾经在一家服装公司工作过，对设计颇有见地。可是没过一年，他就离开了那家公司，原因非常简单：他是一个自尊心非常强的人，当他提出一个很好的设计方案时，公司领导不仅不认可，反而百般挑剔，甚至蛮不讲理地把他训斥一顿。他哪里受得了那份窝囊气，所以就一走了之。随后，相同的事情接二连三地发生了。因此，他对服装设计彻底失望了，转行销售服装。自15岁起，施瓦兹就给别人打工，因此很理解商店老板的心情。他非常诚恳地邀请商店老板到自己的公司工作。没想到，商店老板竟大叫起来，说宁肯饿死，也绝不当设计师。施瓦兹知道没有办法说服他，决定再找机会试一试。之后，施瓦兹在自己以前的老板那里了解到，这个商店老板叫杜敏夫，不到30岁，才华横溢，可怀才不遇，脾气十分暴躁。前老板对施瓦兹说：“这人脾气非常不好，很不容易相处。”施瓦兹说：“只要他有真本事，脾气大一点儿我不介意。”前老板有意识地问：“你真有这份耐心吗？就算他指着你的鼻子骂，你也不介意吗？”老施瓦兹非常肯定地回答：“是的，只要他不是无理取闹。”这时，前老板笑了：“好！好！你如果有这种精神，孩子，你将来的事业肯定不可限量。”施瓦兹在自己的前任老板那里得到了很多建议与鼓励。最后，老人告诉他：“你要记住，一家大企业是无法唱独角戏的，不仅仅要拥有优秀的管理人才，更要拥有出色的实干人才。你知道为什么有的大企业渐渐衰败下去，有的小企业却能快速成长起来吗？关键就在于管理者的用人观念。倘若你在用人时总抱着我有钱哪里请不到人的心理，你一生也用不到一个真正的人才。因为真正有抱负有理想的创业者，绝对不会因为你的一点儿薪水唯唯诺诺的。”最后，施瓦兹下定决心将杜敏夫请来，一次不成，就再去一次。杜敏夫终于被感动了，接受了他的邀请。果然，杜敏夫没有辜负施瓦兹的期望。他建议采用当时最新的衣料——人造丝，并且设计出了好几种最受欢迎的款式。在服装行业，施瓦兹是第一个用人造丝做衣料的人。因为抢先了一步，南罗珍服装公司占尽先机，大出风头，没过10年，施瓦兹就成为服装界人人皆知的名字。
倘若由于人才的一点儿瑕疵就不敢任用人才，那就只能算是领导者的损失了。古语有云：“用人如器，各取所长。”战国时期，卫国是一个常常受到周边大国侵扰的小国。一天，子思对卫侯说：“苟便是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘（古时一乘战车有七十多人）。”卫侯说：“我早就知道苟便有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。但你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，因此我不敢用他。”子思感觉很好笑，可依然委婉地对卫侯说：“依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才如同木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的木材，是非常好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏了，可高明的木匠并非将整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人才也是如此。如今战国纷争、诸侯征战，急需有才干的人。各国都在招贤纳士，卫侯您却因为两个鸡蛋的问题将一个能率领千军万马、能守善攻的将军丢弃不用，这种事最好不让邻国知道啊！”卫侯听了这一番话，就笑着对子思说：“我明白了，我愿意接受你的指教。”
实际上，以上两个故事里都是在讲“有瑕之玉”可用，在他们身上都有他人可能不能容忍的坏毛病。然而高明的管理者却并不会因此嫌弃他们，而是充分地利用他们自身的长处，并最终从中获得好处。
人员调配很重要，不要让能人扎堆
通常而言，智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。
因此，企业管理者在用人时，不仅要考虑其才能，还要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，由此可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既没人决策，也没人做实际工作，也是无法干成事的。
让员工团结，团结就是力量。如果一家企业出现多头马车而无所适从的情形，就应立即施行“手术”，以减少内耗。
当然，人员调配并不是一件容易的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥和对立的现象时时都会发生，而既可解决对立又能使公司高效率运转的最有效办法，就是在事前进行合理调配，别把能人放在一块儿。
不可重用的四种人
投机倒把者、权力欲强者、爱慕虚荣者及自命不凡者都不可重用。
很多企业管理者求才心切，一旦发现某人有企业需要的一技之长，就不问其他，委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。正确的方法是要对这些人量才而用，万万不可忽略其弱点而对他们加以重用。
投机倒把者不可重用
投机型的人善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”往往以另谋更好的职业为由，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该企业的领导给他们以晋升或增加工资的机会。
权力欲强者不可重用
权力欲望过强的人浑身上下都散发着按捺不住的野心，时时刻刻不忘在别人面前显示自己的能力。这种人在工作中会为自己的野心不择手段，常常会破坏组织的正常工作秩序。
爱慕虚荣者不可重用
爱慕虚荣的人通常都喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会信口开河，显示他的优越性。
自命不凡者不可重用
通常来说，自命不凡的人根本无法容忍别人的一切举止、想法，对于这种自命不凡的人，各种人际关系训练法都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，是最好的解决方法，而且是唯一的解决方法。
英雄不必问出处
管理者在挑选人才时不能轻视其出身或背景。
出身不好并不代表能力不行，一个合格的管理者，是从来不会过于关注下属的出身或背景的，只要有才能，他们就会破格提拔，委以重任，而不是因为出身高贵，就授以要职。1946年，中学教师乔治·蓬皮杜成为戴高乐为残疾儿童设置的慈善信用基金——“安娜·戴高乐基金”委员会的司库，他办事精明，深得戴高乐夫妇赏识。1947年4月，戴高乐组织法兰西人民联盟，并让蓬皮杜担任办公室主任。从此，蓬皮杜成为戴高乐的得力助手。1958年6月1日，戴高乐出任法国总理，蓬皮杜被任命为内阁办公厅主任。12月，戴高乐被选为共和党总统。陪同新总统前往的，既不是作为共和国第二号人物的参议院院长加斯东·莫内维尔，也不是即将就任总理的米歇尔·德勃雷，而是名气不大的蓬皮杜。1962年4月9日，既非议员，也非前任部长，更非重量级人物的蓬皮杜，却被戴高乐授命组阁。
在这个故事中，仅是中学教师出身的蓬皮杜，却被戴高乐授以重任，从一个普通的平民一跃而升为总统的红人。再后来，蓬皮杜为戴高乐这种破格提拔他的做法深为感动，于是对戴高乐忠心耿耿，对其知遇之恩尽力予以报答，成就了一番伟业。
作为领导，对待下属千万不能以出身来论英雄、论等级，只要有才能，就应当予以重任。这样才能赢得众人的信服，才能为你的成功奠下深厚的群众基础。在我国春秋时期，百里奚得到秦穆公的赏识而荣登宰相职位时，已经是70岁的老翁了。在此之前，出身贫寒的他，为求官而到齐国，却连一个侍卫的职务都没得到，在万般无奈之下为一家有钱的人放了几年的牛。过了几年后，百里奚辞掉替人放牛的差事，举家迁徙到一个叫虞的小国，并且当上了士大夫。由于他长期壮志难酬，而现在却能够崭露头角，自然是大喜过望。然而虞国毕竟是一个小国，后来因得罪晋国，被晋国吞并，百里奚也成了晋国的俘虏。当时，秦晋两国联姻，百里奚随晋王女儿出嫁于秦国，因而沦落为奴仆，受到了奇耻大辱。不久，他寻找一个机会成功得以逃脱，并顺利地逃到了楚国。于是在楚国过起了牧羊生活。礼贤下士的秦穆公是个求贤若渴的贤君。当他得知百里奚已逃到楚国时，便设计通告楚国，拿几张羊皮赎回了百里奚（声称他潜逃有罪，而且不敢出高价，以防止楚国怀疑，不放回百里奚），并委以重任。百里奚终于受到了明君的信赖与重用，于是，便倾其所能地极力辅佐秦穆公，内治其乱，外御其敌，最终使穆公成为春秋五霸之一。
作为管理者，应从百里奚的身上得到启发，看人选人不应带着过多“有色眼镜”，浪子回头尚且金不换，更何况我们每个人都不能决定的出身。优秀的管理者是有大气魄的，只有“不拘一格降人才”，才能有如神助，成就伟业。
第3章 一个累倒的领导不是好领导
最好的管理就是少去管理
授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必事必躬亲，从而把更多的时闻和精力投入到企业的发展上，以及如何引领下属更好地运营企业上。
真正的管理其实就是减少管理，一个善于管理的管理者不但自己要有真才实学，而且还要懂得如何去挖掘下属的潜能，这样才能确保自己不用事必躬亲。贞观年间的一天，唐太宗问房玄龄：“隋文帝是什么样的君主？”房玄龄答：“隋文帝克制自己的欲望，恢复礼制，勤于劳作，思虑政事，每一次临朝，总是从清晨直到日影西斜，凡五品以上的官员，他都要亲自与他们谈论政务。到了中午，只由宫廷的卫士送来食物，在朝堂用餐。他虽不算秉性仁德明智，也算是个励精图治的君主。”唐太宗听后，苦笑了一下说：“你只知其一，不知其二。此人秉性极为精细，可是并不明智。头脑昏暗则思考问题必受阻塞，过分地精细就会对事情多有怀疑。他自己因为欺负孤儿寡母而得天下，就以为天下人都不可信任，所有事情都亲自决断，虽然劳心费力，却也不可能把所有事情都办得面面俱到。朝廷的大臣既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，宰相以下的官员，只是接受皇上的命令罢了。朕认为不应该这样。天下这样广大，事务如此繁多，怎能由一个人独自决断呢？基于这一点，朕才会选拔天下的人才，处理天下的事务，对他们个个委以重任，使他们尽自己的才能，发挥自己的作用，这样用人才算合理。”
从唐太宗的言谈中，我们不难看出，管理的关键在于发现和培养伟大的管理者。让更多的下属成为管理者，并为他们提供一切可以提供的资源，让他们都能够独当一面。不要怀疑他们的能力，让他们放开手脚去做尝试。管理者所要做的就是把握大局的方向，从整体上进行掌控。
如今的时代变化莫测，因此，要想建立一个在快速变化的环境中能够快速反应的组织，企业中的很多人就都需要一定的决策权，这个决策权不仅应掌握在管理者的手中，同时也必须掌握在下属的手中。这也正是成功的管理者都会将手中的权力大胆、合理地授予下属的根本原因。
为什么境界越高的老板越轻松
人尽其责，凡事都可以做得很好。管理者只需要全程掌控，具体事情上无须操心，只要对下属的有效执行表示赞美即可，这才是企业管理者管理的高境界。
有人这样总结说，老板的管理有三个境界。
第一种境界：事必躬亲，十分忙碌。管理者耗费大量的时间、精力事事管、时时管，对下属一百个不放心。于是，其他人便袖手旁观，或者只是表面上应付应付。管理者的“身先士卒”、“事必躬亲”必会导致管理失衡，这种境界实为下策。
管理者必须明白，“以身作则”指的是修养，而非具体工作。品德良好，足以成为大家的表率。管理者必须在工作方面做到“不在其位，不谋其政”，唯有如此，方能分工明确，大家才能各尽其责，协力合作，让各部门的人员去充分发挥，你也成为一个轻松的老总。
第二种境界是：有人分劳，管理者只掌握原则，员工能用心去做，这是中策。尝到“事必躬亲”的苦头，管理者逐渐认识到“知人善任’的道理，于是，管理者开始转移方向，把时间和精力花在“知人”上面，了解自己的下属有哪些长处，再委任以相应的工作，做到“善任”，这样，便可以把原先的“事必躬亲”转变为“群策群力”，管理者也会因此而轻松不少。
但是，凡事都要最高管理者掌握原则，企业的规模便不可能大。管理者时时刻刻都要把心思放在公司上，无法出门远行或休假，甚至有些管理者寸步不敢离开公司，因此，这个境界也绝非上策。
第三种境界是：人尽其责，凡事都可以做得很好，管理者只需要全程掌控，具体事情上无须操心，只要对下属的有效执行表示赞美即可，这才是企业管理者管理的高境界。每位员工都知道自己应负的责任，并且用心把本职工作做好，彼此相互合作，这样才是高效管理。
有这种高效的管理吗？答案当然是肯定的。不过，管理者自己先要整理清楚，再顺着自己的思路一步一步地走下去，自然可以达到圆满的境界。
达到了第三种境界，你就能够轻轻松松地做老总了。
把事交给擅长的人去做
每个人都有自己擅长的领域，也有自己不熟悉的方面，在授权的时候若能够人尽其才，大胆起用精通某一行业或领域的人，并授予其充分的权力，令他们能自己做出决定，激发他们的工作使命感，是企业快速发展的重要因素。日本本田公司第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产和资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制订具体方案的是其下属组织，河岛不参加，他认为下属组织做得会比自己做得更好。比如，公司决定在俄亥俄州建立厂房基地，这个选址河岛一次也没有去看过，当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国并不熟悉。既然熟悉那里的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”这足以证明他对下属的信任。至于财务和销售方面的工作，河岛则全权托付给副社长。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传媒也竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的下属们，本田公司的创始人本田宗一郎本人并没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。第三任社长久米在“城市”车系开发中也充分体现了对下属充分授权的原则。“城市”车系开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”就这样，这些年轻的技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
授权之前先要物色好合适的人选
选择合适的人选是授权工作中最关键的前提条件之一，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。北欧航空公司的前董事长卡尔松在任时曾感到，公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展，他决心进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最出色的航空公司。卡尔松的想法是：自己如果有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果没有有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，从而达到既定目标的人。之后，卡尔松并没有想出一个好的办法，因此他必须找一个合适的人选，通过合理的授权，让这个人找到一个能够达到既定目标的最佳途径。卡尔松果然是一个伯乐，他迅速找到了一个合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程拜会他，问道：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？”卡尔松深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应该如何如何做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人不一定能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，回去后他便不再思考这件事，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。最终，那个人找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：“目标可以达到，不过大概要花6个月的时问，而且要用150万美元的巨资。”随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，因为他原本计划要花的钱大大高于150万美元。于是卡尔松便让这个人去认真地实施这个方案。大约4个半月之后，那位下属请卡尔松来看他的成果如何。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司之一，更为重要的是这个方案还从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了一大笔钱。
由此，不难看出，对于一个团队管理者来说，将手中的权力合理地授予团队成员，会使他们拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的唯一途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个团队成员都是权力授予的恰当的人选，也不是每个团队成员都能够达到管理者所要求的目标。
授出权限，仍要掌握主动
箭在弦上，则随时可发，一旦出弦则一发而不可收拾。所以，“引而不发”不失为一种很灵活的授权之道，既抓住了主动权，又争取到有利的局面。
下属犯了错误，对公司造成了巨大的损失，当然要追究其责任，要批评、处分，甚至是撤职、开除。但在事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理。因为如果处理错了，或重复处理了，事情可能就会变得更加糟糕。
你如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤害下属的感情，还会赢得他们的心，使其成为自己忠实的拥护者、跟随者。一天，松下公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误。事后，这个主管情绪非常低落，他收拾好行李，等待着公司的裁决。对于这个信息主管所犯的严重错误，松下幸之助完全有理由将他赶出公司，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会失去一个人才。松下幸之助进一步考虑到，目前还没能找到另外一个更合适的人选填补他的位置，一旦将现在这位主管撤职，将会影响到公司其他工作的有序进行。于是，他把这位主管找来，告诉这位主管要他自己对这次事件做出处理，但没有明确告诉他处理意见，事情就这样拖了下来。在这段时间里，这位主管为了弥补上次的过失，一直兢兢业业地工作，多次提供了极有价值的信息，为公司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他是称职的，上次的失误纯属意外。过了不长时间，松下幸之助又把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功补过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，同时又使这位信息主管以及其他员工心悦诚服。
我们看到，在这次事件当中，主动权始终掌握在松下幸之助的手中，虽然他没有马上将那位主管撤职，但他只要找到了合适的人选，他随时都可以将现在的主管辞退。同时通过这段时间的考察，避免了自己可能会做出的仓促决策，造成人才的不必要损失。
另外，松下幸之助抓住了一个处理问题的绝好时机，即信息部的主管立功之时，功过抵消的处理方法使这位主管打心眼里感激松下幸之助对他的关照和信任；同时又没有姑息错误，实现了自己要处理他的诺言。其他的员工也因此对松下幸之助感到深深的佩服。
我们看到，在处理这种事情的过程中，松下幸之助盘马弯弓、引而不发、处处位于主动的地位，收到了很好的效果。
给员工一些空间，让他们自己去发挥
只有在一个目标明确又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。
放权给下属，让其自我发挥，不少人可能会为这种理论而惊讶。实际上，有时让下属放开手脚地去发挥要比严格管理更富有成效。我们知道，很多人与上司相处时，总会感到不知所措。他们总想让上司对自己的工作加以肯定，却不知怎样去做。同样，当上司不在时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中找到一些工作乐趣，更能充分地发挥自己的才能。
这时，作为一个管理者，就要有意识地离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发挥的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工已在你不在时取得了令人满意的成绩。离开员工是检验管理者的管理方式是否成功的好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做；如果你让他们真正承担起自己的责任；如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切都可以照样圆满地成功完成。
对于管理者而言，你需要做的就是为员工指明方向，并且这一方向绝不能在很短的时间内做出改变。即使出现一些问题，你的员工也会像你一样妥善加以处理与解决。如果是问题比较重大，超越他们能力和职权的范畴，他们会主动如实地向你汇报。
要想让自己的员工拥有独立的思维意识，关键在于你能否充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责。这远比那些勉强答应，但最后将事情办得一塌糊涂的员工更加诚实和有责任感。
同时，作为管理者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都过问。让员工拥有独立的思维意识，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。
当然，你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是管理者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为管理者，不要过多干涉员工的工作，尽管放手让他们去做。
作为一个管理者，如果你规定了下属的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就会失去了行为的主观能动性。所以，培养员工拥有自己的头脑、运用员工的智慧是衡量一个管理者管理水平高低的标志。
没有监督，授权等于在赌博
充分授权，不去打扰拼命工作的下属，这并不是说对他们不闻不问。作为一个管理者，对下属进行适当的放手也无可厚非，但放手的前提是要掌握科学的监控方法，在企业内部建立完善的监控机制，否则只能让企业处于一种失控，甚至是一盘散沙的局面。
管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”但在现实的企业管理中，存在的最大也最普遍的问题是，领导给下属授权时，由于过于充分，达到了让下属放任的地步。下属完成所担负的任务拥有足够的权力是必要的，但对于管理者来说，对下属授权后，进行适当的监控也是非常必要的。一旦需要对下属行为进行必要干涉时，要果断出击，绝不能姑息迁就、听之任之。
世界知名企业摩托罗拉公司的CEO高尔文就曾因过于充分授权，放手让下属去做，而缺乏必要的监控，便为此付出了沉重的代价，值得我们深思。高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，个性温和、为人宽厚，是下属们公认的好领导。1997年，高尔文接任CEO时，曾认为，要想让高级主管充分发挥能力，就不能束缚他们的手脚，而要给予他们充分的权力，对他们应该完全放手。然而，市场是冷酷而现实的，自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力直线下降。作为手机产业的龙头老大，市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值过去一年来缩水72％。更令高尔文做梦也没想到的是，在他上任CEO后的2001年第一季度，摩托罗拉更创下了15年来首次亏损的纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力进行综合打分，分数低得可怜。高尔文实行对下属充分授权举措是积极的，但他的拖延纠正失误、优柔寡断的作风，已明显不适应现代社会快节奏的管理方式，尤其是在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，最为明显。铱星计划平均每年亏损两亿美元，但高尔文在犹豫不决中，却迟迟没有叫该项目立即下马，使摩托罗拉又背负一笔大损失。除此之外，高尔文放手太过，没有做到时时掌握公司真正的经营状况。对于高层主管这样一周需要开一次的会议，他一个月才开一次。在写给下属的电子邮件中，谈的只是如何平衡工作和生活。就算他发现有些下属有些做法不对，也不愿干涉太多，以免使下属难堪，这明显属于授权失误。两年半前，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而“鲨鱼”的价格和对手产品一样，且体型更为厚重。在公司高层决策会议中，高尔文问：“市场调研结果真的支持这个项目吗？”行销主管回答“是”。高尔文便没有要求进一步讨论，让经理人推出这款手机，结果在欧洲市场连个浪花也没泛起。在现在瞬息万变的科技产品市场，任何公司犯下一个错误都会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来撕咬。摩托罗拉的失误使自己的市场占有率一路下跌，竞争对手诺基亚趁机超过了它。高尔文的授权哲学出发点也许是好的，他对公司真正的状况疏于掌控才是公司所出现的问题症结所在。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，这个目标却在现实中落空。然而，内部员工几个月前就知道目标根本无法达成，只有高尔文自己还蒙在鼓里。他虽然放手，但是其组织非但没有出现他所期望的活力，而且还形成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个部门，由各经理人负责盈亏。由于科技内容的综合交叉，每个产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业整合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个大金字塔。一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个部门直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文改变自己“过于放权”的作风，力挽狂澜，终于见到一些成效。
如何防止授权的失控与失衡
把工作授权下属去做，可建立下属的自信心，因为这表明了管理者信任他们和对他们能力的认可。但管理者在对下属授权时，一定要注意做到收放自如、运筹帷幄，尤其要防止授权的失控与失衡。
管理者在授权时，一定要防止权力失控、失衡，怎样做到这一点呢？不妨从以下几点入手。
监督环节不容忽视
防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后，管理者的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。管理者要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义的倾向，但不能到处“指手画脚”。下属也有责任和义务向管理者汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一分力量”，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
授权要分布得合理
这就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能轻重不分。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据地偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
己所不欲，勿施于人
授权是让下属独立地处理一些相对重要的工作，而不是将管理者厌烦的工作交给下属去做。这种授权不会让下属感到真正的尊重，也不会让下属提高工作效率，只会引起下属的抱怨和不快。
防止下属有责无权
下属有责无权是授权中最常见的问题之一。管理者可能会担心下属一旦有了权力，就没有办法受到控制。实际上，赋予下属权力并不意味着管理者就失去了权力，因为管理者有随时终止授权的权力。另外，对于财务、人事等权力，可以让下属享有建议权而非决策权。
避免对下属进行批评
无论如何，在看到最终的工作结果之前，不要对下属进行批评。除了监督控制点以外，干涉下属的工作过程并不好，如果对下属的工作过程提出批评，就违背了授权的初衷。
赞赏是最简单的激励方式
当下属顺利地完成工作时，一定要对下属进行表扬。其实，赞赏是管理者都应掌握的最简单的激励方式之一，管理者的赞许可以让下属体会到自己的成就感，因为每个人都有被人肯定的愿望。
不要复制自己
在许多管理者的潜意识里，都喜欢找自己的影子，结果在他的直觉行为中，很自然地就会刻意地去找一个与自己理念相同、认知相同，甚至行为处事方法也完全相同的人来做自己的代理人。虽然，他常常认为这样沟通起来会比较容易些，心领神会，自然会得心应手，省了不少沟通的麻烦。但是，这种一厢情愿找替身来代替自己掌控企业的想法实在是幼稚，它的直接后果就是虚幻地想象，会影响授权者的正确判断。
随意授权不如不授权
随意授权或授权太滥比不授权更糟糕，因为授权太滥会造成不负责任和扯皮，如果被授权者责任心不够或能力不够，结果还得授权者自己去做，等于没授权。很可能授权者花在协调上的精力和时间会大大超过不授权时自己做的精力和时间，得不偿失。而且，过度的授权必然会造成人际关系紧张、责任心缺乏、企业运作效率降低、费用成本增加。
不能授权五类工作
尽管大多数管理者都错在授权不足，但还是有个别的管理者授权过多，而有些工作是完全不能授权的。
人事或机密的事务不能授权
人事方面的决定（评估、晋升或者开除）一般来说很敏感，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是管理者自己的。
制定政策的事务不能授权
你可以在政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。
危机问题不能授权
危机会不可避免地发生。如果真的发生了，管理者必须肩挑这个重担，找到解决方案。这不是你该授权的时刻。在处于危机的时候，要保证自己在现场起到一个领头的作用。
下属的培养问题不能授权
作为一名管理者，一个主要职责就是培养直接向你负责的下属。更准确地说，你的职责是去创造条件，使你的下属在和你共事时能使他们自己得到发展。你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
公司领导分配给你亲自做的事情不能授权
你的顶头上司叫你亲自做一件事情，可能会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个下属去做是正确的话，那么也需要先和你的上司商量一下。弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和上司之间的关系变得紧张，所以一定要弄清楚他的要求。
当然，这些关于什么该授权、什么不该授权的事务只是一般性的建设性意见，并非一成不变的定律。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须根据自己的情况来做决定。
授权易犯的五个错误
授权工作中所犯的错误具体表现在以下几个方面：不授权、不能均衡地授权、将权力系统与信息系统相混淆、授权而没有使其负责和有责无权。
毋庸置疑，授权和放权给下属，已经成为提高领导效能的重要手段。管理者越来越倾向于鼓励下属根据自己所面临的具体情况独立负责地行使权力，以增强组织的适应性和灵活性，这是正确的。但是，在层层授权和放权的过程中，就会出现诸如授权过分、授权不足以及授权后缺乏必要的权衡制约体制等问题。这样势必会造成下属积极性、创造性受到压制，不利于下属开拓性地开展工作，进而引发个人与组织不分、个人凌驾于组织之上等一系列问题。授权工作中所犯的错误具体表现在以下几个方面。
不授权
我们常常可以听到这样的抱怨，即管理人员不愿给自己的下属授予决策权。在某些企业中，需要统一政策，也可能由一名或少数几名管理人员来做决策，既不需要也不希望分散职权。但是决策渠道的阻塞，过多地将不重要的问题提交上级处理，使最高层管理人员埋头于细枝末节、连续不断地“救火”和“会议危机”中，以及组织的下层管理人员的培养欠缺，所有这些都表明，在本应授权的范围内不授权显然是一个错误。
不能均衡地授权
管理者们常犯的另一个错误是不能保持均衡的授权。换句话说，也就是有些管理人员在分散职权的热情鼓舞下过多地将决策权下放给手下。这样可能会将决策权下放至组织结构的最底层。即使没有到达这个极端，这样的授权也会导致授权失衡。
最高层管理人员必须保持某些职权，特别是影响到整个公司的决策，并且至少有足以应对计划和下属人员的业绩审查的职权。管理人员不应该忘记有些职权是不能授予的。他们也不应忽视这样一个事实：他们必须保持足够的权力以确保当他们将权力授予一位下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权。
将权力系统与信息系统相混淆
广开信息渠道可以减少各层次组织及各部门问题和费用，除非是机密的信息（很多机构经常滥用这种保密机制），否则没有任何理由要求信息系统遵循权力系统。也就是说，有关的信息应该广泛地提供给本组织各级人员。信息的收集应与决策的做出分开，因为只有后者才需要有管理职权。企业往往迫使信息系统应遵循权力系统，而遵照一连串命令去做的唯一理由是为了保持决策权的完整和责任的分明。
授权而没有使其负责
授权不当的一个重要原因是授予某人权力而没有使他负起责任。授其权力并不等于授其责任：上级对下属的正当行使权力仍负有责任。但是，那些被授予权力者也必须愿意对自己的行为负责。
有责无权
被授权者通常抱怨上司要他们对结果承担责任，但却不授予其完成的权力。其中有些怨言是没有道理的，是基于他们误解了如下事实：下级人员不大可能在任何领域里掌有无限的权力，因为他们的行动必须与其他职位上的人的行动相配合，而且必须符合政策。下属人员常常认为他们的工作包罗一切，忘记了他们的职权必须只限于自己的部门，并在政策指导的控制范围。
但也有些怨言是有道理的：管理人员有时在自己也没意识到他们会这样做的情况下，要求下属对某些结果负责，但下属却没有权力来完成。如果已明确宣布了组织界线及职责，这个问题就不会发生，但是如果职责结构是不明确或含混不清的，就会发生这个问题。
第4章 善于搞关系，管理无压力
多说“我们”少说“我”
管理者凡要表达“整体”、“大伙儿”这类意思的时候，都应该说“我们”，而不应该说“我”。
每个人最常说的字都是“我”字，但都对别人说的“我”字不感兴趣。这是为何呢？从某种意义上讲，多数人最关心的首先是他自己，只是各人所关心的角度不同而已。有些人首先甚至唯一关心的是自己的物质享受；有些人首先关心的是自己的高尚品质、道德情操，然后才是自己的物质利益。前者为了满足其私欲，往往会不择手段，什么坏事都干得出来；后者为了自己光辉的人生，千方百计反对、制止各种损人利己的行为，用毕生精力，甚至用生命来维护、创造大多数人的物质利益。二者都为各自的追求奋斗不止。这就是人们总是爱说“我”的原因。
既然人们关心的都是“我”，企业管理者要使自己的人生光辉些，尽管其会直接或间接地为大多数人创造更多的物质财富，但仍常常使用“我”、“我”、“我”。他的员工关心的当然也是“我”。他们对管理者的“我”、“我”、“我”必定不感兴趣，甚至反感。这该怎么办呢？正好，我们的祖先为我们创造了一个美妙的词——我们。“我们”和“我”的区别，就是范围不同，“我们”包括了更多的人。企业管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大以后，管理者及其员工都包括在内。其实，有时管理者所说的“我”和“我们”意思是一样的。所不同的是，“我们”把员工的“我”都说进去了，代表了员工的意志，能使下属更有认同感，因而更能赢得员工的理解与支持。所以，管理者凡遇到“整体”、“大伙”这类意思的时候，都应该说“我们”，而不应该说“我”。
懂得换位思考，更能体察人意
站在对方的角度上考虑问题，才会是最终的赢家。
在商业谈判的过程中，当有矛盾发生时，试着先将自己的想法放下，设身处地地站在对方的立场，仔细地为别人想一想，你将会发现，许多事情的沟通，并非想象的那样难。没有人会拒绝善意的提醒，对方一旦按照你的思路考虑问题，则成功可期。美国著名成功学大师戴尔·卡耐基几乎每季都要在纽约的某家大旅馆租用大礼堂20个晚上，用来为学员讲授社交训练课程。有一次，他刚开始授课时，忽然接到通知，房主要他付出比原来多3倍的租金。而这个消息到来以前，入场券已经印好且早已发出去了，其他准备开课的事宜也都已办妥。很自然，他去同房主交涉。怎样才能交涉成功呢？两天以后，他去找经理，说：“我接到你们的通知时，有点儿震惊。不过，这不怪你。假如我处在你的位置，或许也会做出同样的通知。你是这家旅馆的经理，你的责任是让旅馆尽可能地多地赢利。你不这么做的话，你的经理职位难以保住。假如你坚持要增加租金，那么让我们来合计一下，这样做对你有利还是不利。“先讲有利的一面。如果大礼堂不是出租给讲课的客户而是出租给举办舞会、晚会的客户，那么你就可以获大利。因为举行这一类活动的时间不长，而且他们能一次付出很高的租金，比租给我的租金当然要多得多。租给我，显然你吃了大亏。“现在，来考虑一下不利的一面。首先，你增加我的租金，却是降低了我的收入。而由于我付不起你所要的租金，我势必会再找别的地方举办训练班。因而实际上等于你把我撵跑了。“还有一件对你不利的事。这个训练班将吸引成百上千的有文化、受过教育的中上层管理人员到你的旅馆来听课，对你来说，这难道不是起了一个不花钱的活广告作用吗？事实上，假如你花5000元钱在报纸上登广告，你也不可能邀请这么多人亲自到你的旅馆来参观，可我的训练班给你邀请来了。这难道不合算吗？”讲完后，卡耐基就要告辞，并在走前说：“请仔细考虑后再答复我。”当然，这次涨租金事件的结果是最后经理让步了。在卡耐基谈判成功的过程中，没有说一句他要什么的话，他是站在对方的角度想问题的。可以设想，如果他气势汹汹地跑进经理办公室，提高嗓门叫道：“这是什么意思！你知道我把入场券印好了，而且都已发出，开课的准备也已全部就绪了，你却要增加300％的租金，这不是存心整人吗？！我才不付哩！”然后抖抖衣襟，很解气地扬长而去。
想想看，如果卡耐基这样做，那又会是怎样的局面呢？大争大吵必然办不成事，你也自会知道争吵的必然结果：即使他能够辩得过对方，旅馆经理的自尊心也很难使他认错而收回原意。卡耐基成功说服旅馆经理的过程，就是站在对方的角度为他分析利害得失的过程，然后和盘托出，让对方心平气和地接受。
批评他人时不要触犯众怒
很多人都犯错时，表扬少数没犯错的人是一种很好的批评方法。
管理者经常会遇到很多人犯错误的情况，比如，公司开会，有不少员工都迟到。在这种情况下，你不管不问不行，进行处理又有难度。
有句古话叫“法不责众”，挨批评的人多了，大家就会觉得无动于衷，点谁的名进行批评，谁就会心中不服：“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大部分人都有着相同的心理，会觉得你的批评是唠唠叨叨、吹毛求疵、非常讨厌，说不定还要“触犯众怒”。
那么，领导这时应该怎么办呢？聪明的管理者会采取表扬少数人的办法来服众。
例如，总经理召开工作会议，只有财务部经理准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部经理，高度赞扬了他的守时作风。其他人这时就会面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果管理者不辨原因，将他们全部批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但未能达到目的，还得罪了大多数人。再者，对于申辩的理由，管理者未必能区别。而如果将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算管理者能区分，申辩人也会恼怒。
因此，表扬少数人的确是一种非常好的做法，既扬了正，又压了邪，受表扬者当然高兴，对大部分员工而言，虽然管理者含蓄地批评了他们，但并没有让他们恼羞成怒，他们一方面感到羞愧，一方面还会觉得管理者给他们留了面子，会更加感激和服气。
管理者一定要记住，所行使批评的手段不要触犯众怒。如果将所有的人都得罪了，一旦众人联合起来抵制、抗令不行，管理者以后的工作就很难展开了。
管理者如何团结对自己有意见的员工
在工作中不可能没有矛盾、不可能没有摩擦和误会。企业管理者在领导活动中与员工的不协调是绝对的、协调是相对的，重要的是出现矛盾和出现分歧后应该如何处理。
用宽大的胸怀包容他人
尤其是当被下属误解时，管理者更要有一定的气量，不可遇事斤斤计较、耿耿于怀。
主动与之交往
当上下级发生矛盾后，下级的心理压力往往要比上级大。这个时候，管理者要主动接触下级，减缓其心理压力，化解矛盾，不能坐等下级来“低头认错”，要为缓解关系创造有利的条件。
当下级遇到困难时要备加关注
当那些反对过自己、对自己有成见的下属遇到困难时，管理者更应关心，促其感化。
要敢于任用那些反对过自己，包括实践证明是反对错了的人
对那些反对过自己包括反对错了、知错改错的下属，只要他们的确有真才实学，管理者就要给予平等的任命，以调动他们的积极性。
如何管理“刺儿头”下属
人与人之间的心理距离同刺猥之间的距离有些相似，靠得太远，人们就会感到孤独；靠得太近，又容易伤到对方。
管理者必须明白，谁也不会轻易地接受那些难以管理的下属。因此，管理者如果发现自己集体中有这样的人，那就应当考虑如何使用他们、怎样让他们积极工作。
如果管理者不理睬这样的下属，或者无视他们的存在，就可能出现浪费人才的现象。聪明的管理者既要会使用不好管理的下属，又要同他们保持一定的心理距离。
我们可以用刺猬理论来考虑人的心理距离的问题。刺猬的浑身长满针一样的皮毛。冬天来临时，把几头刺猬放在一块，我们就会发现他们常会把身体挤在一起。但是，仔细观察的话，你就会看到它们如果靠得过近，彼此就会刺伤对方；而离得过远的话，又会感到寒冷。因此，它们要保持既不刺痛对方又不寒冷的距离。
在集体中，彼此间的对立意识也是同样的道理。对立意识就如同尖锐的刺，如果不保持一定的距离就会刺痛对方。因此，人们应当在工作的大前提面前保持彼此互不伤害的距离共同前进。这样就能保持整个集体的协调一致。作为企业的管理者，必须灵活注意掌握这一原则。
耐住性子，才能稳住步子
耐心是管理者一项不可或缺的重要素质，许多时候，工作当中的失败并非是你能力不足，而更可能是你过早地放弃了。俗话说，欲速则不达，做管理也好，做工作也好，要能耐得住性子，才能稳妥地走好每一步。1946年4月，土光敏夫被推举为石川岛芝浦公司（东芝前身）的总经理。在第二次世界大战后的日本，百姓生计窘迫，企业的发展更是困难重重，其中最大的困难就是筹措资金。即使是那些著名的大企业，资金也相当紧，更何况石川岛芝浦这种没有什么背景的小公司，就更没有哪家银行肯痛快地借钱给它了。土光敏夫担任总经理不久，生产资金的来源就搁浅了。为了筹措资金，他不得不每天去走访银行。一天，土光敏夫端着盒饭来到第一银行总行，与营业部部长长谷川（后升为行长）商议贷款事项。土光敏夫一上来就摆出了不达目的誓不罢休的气势，长谷川则装出爱莫能助之态。双方你来我往，谈了半天也没谈出结果来。时间过得飞快，一看到疲倦的长谷川有点儿想要离开的样子，土光敏夫便慢条斯理地拿出带来的饭盒，说：“让我们边吃边谈吧，谈到天亮也行。”硬是不让长谷川与营业员走开。长谷川只好服输，终于同意贷款事项。后来，为了使政府给机械制造业支付补助金，土光敏夫曾以同样的方式向政府开展申诉活动。于是在政府机关集中的霞关一带，就传开了说客土光敏夫的大名。
当一个人失去耐心的时候，也就失去了用明智的头脑去分析事物的能力。越是在不耐烦的时候，越要耐住自己的性子、稳住自己的步子，这是通往卓越领导人的必由之路。
第5章 没有沟通，企业就是一潭死水
沟通不能只是口头化，要系统化
完善的沟通系统是获取员工认同的前提。
迪斯尼公司是一家拥有上万名员工的大公司。它早在几十年前就认识到员工意见的重要性，并且不断地完善沟通系统。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率起到了巨大的作用。
迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为三个部分：每月举行的员工协调会议、每年举办的管理人员汇报和员工大会。
团队员工协调会议
迪斯尼公司的协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议，这看起来有些像法院的结构，从地方到中央，逐层反映上去，公司的协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表。代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门。管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要使迪斯尼上万名员工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动；认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为配合这一计划的实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
团队管理人员的汇报
对员工来说，迪斯尼公司管理人员的汇报和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答，等等。公司各部门接到汇报后，就开始召开员工大会。
团队员工大会
团队员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。迪斯尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。在20世纪80年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，在同行业最低。
沟通能力是管理者的必备功力
重视沟通的重要意义、锻炼沟通技巧有助于事业的成功。
专家认为，一个职业人士所需要的三个最基本的技能依次是：沟通的技巧、管理的技巧和团队合作的技巧。这就像小学课程中的“1+1=2”一样，是一个职业人士所需要具备的基本入门课程。
沟通是人们必须具备的职业技能之一，它通常被认为是其他所有职业技能的基础。关于沟通能力的重要性，美国金融家、曾任总统顾问的伯纳德·巴鲁克曾经说过：“表达思想的能力和所要表达的思想内容同等重要。”也曾有政治家指出：“一个人的领导才能，90％体现在他与人沟通的能力上。”
能够与周围人进行充分的交流并令自己所说的被人理解，这就是具有沟通能力的表现，往往事情越糟糕时，人们越需要加强与他人之间的交流和沟通。沟通是一种能力，也常常被人们称之为一种艺术，能否掌握这门艺术对于一个人的成功具有重大影响，沟通的意义远比人们想象的重要得多。
也许有些人已经注意到了沟通的重要意义，但他们却忽视了沟通技能的训练，以至于在自己迫切需要与他人沟通的时候出现了尴尬局面。如下例中的比特先生就是如此。“我知道沟通很重要，可我觉得和别人沟通很困难，尤其是和总经理沟通更是难上加难。”谈到沟通时，比特先生愁眉苦脸地说道。比特先生所在公司的总经理是一位时间观念强、讲求效率的人。上班等电梯时，比特先生碰到了总经理，要命的是走进电梯的只有他们两人，而且要从1层同乘到28层。简单的问好后，比特先生不知道该说什么，紧张地思考着话题。他发现总经理也很尴尬，盯着电梯显示器的数字变化，像读秒一样。好不容易熬到了办公室，比特先生才记起该向总经理简要汇报本季度的销售计划。没多久，他又来到总经理办公室，准备汇报。本来已经想好了内容，可是怕说不到点子上，他很紧张，反倒东说一句、西说一句，总经理听得很不耐烦，手一挥说：“你想好了再说吧。”
类似的情况在当今职场中经常上演，只不过其中的主角变了又变，倘若这样的事情经常发生在一个人身上，那么这个人的工作效果恐怕不会很乐观。一个人的沟通能力不佳，那他的其他能力多半也会因此受到影响，他的工作就难以得到周围人的认同和支持。因此，重视沟通的重要意义、锻炼沟通技巧有助于事业的成功，聪明的管理者都应当在工作和生活中全面提高自身的沟通能力。
为达目的，沟通可以“不择手段”
曾任通用电气公司总裁的杰克·韦尔奇最成功的地方之一，就是他在通用电气建立起了一种非正式的沟通方式。通过这种非正式的沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。
使公司变得“非正式”意味着：打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。韦尔奇不断地沟通，而且永不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。
写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而韦尔奇知道，从他笔下发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话。它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度、一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。管理者应知晓“意外”两字的价值。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室，临时安排与下属共进午餐，工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便笺，上面是他遒劲有力又干净利落的字体。所有这些的用意都在于领导、引导和影响一个机构庞大、运行复杂的公司。
在沟通的过程中，管理者应十分注意及时性这一原则。及时，可以使管理者准确掌握员工的思想、情感和态度，从而提高管理水平，也才能使员工准确了解管理者的想法与态度，提高管理者与员工之间的情感交流，获得最大化的沟通效果。
当管理者在进行沟通时所用的语言和传递方式能被员工理解时，这个沟通才具有价值。这就要求管理者要有较高的语言或文字表达能力，并熟悉员工的个性特点和能力水平，再有针对性地进行沟通，保证沟通的准确性。
无论是哪种形式，沟通向来都只是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽视的很重要的一点，即沟通的完整性部分取决于管理者对员工工作的支持。管理者位于信息交流的中心，应充分利用这个中心职位的权力，提供员工需要的信息并向员工传递有关企业发展的相关信息，让员工能在一个信息通畅的氛围内工作。
迂回沟通比强加于人更有说服力
每个人都希望被他人尊重，都不希望他人用强迫命令的口吻指示自己做某事。而心理学研究也表明，人人都具有排他心理，特别是在别人以强硬的姿态命令自己尊从他的意思办事时。所以，在说服他人时，最好先获取对方的好感，然后用商量的语气委婉地和对方交涉，之后再提出解决方案，让对方能以平静的心情倾听，这样才能达到说服的目的。查理刚搬进一个新社区，就发现邻居家养着一条大狼狗。让查理感到惊异的是，邻居平时总是放任这条拴着铁链的大狼狗在街上乱跑。尽管这条大狼狗性情看上去比较温顺，但查理的女儿每次见到它时依然会发出惊叫，感到非常害怕。自从知道外面有条大狼狗后，小家伙除了待在自己家的院子里，哪儿都不敢去玩。查理觉得这件事必须立即解决，于是就亲自去拜访了狼狗主人，向他说明来意。查理是这样说的：“您好，我是您的邻居查理，我想和你们商量一些事情。你们家的大狼狗很健康、非常活泼，不过我们家的小孩每次看到它都会感到害怕，不敢出门玩，我怎么说都没用。所以想请您帮个忙，以后每天下午五点至六点间，可不可以让你们家的狗暂时待在家里，这样我们家小孩就可以出来玩了。六点之后，我会叫小孩回家吃饭，之后你们家的狼狗可以自由活动，我不会有任何意见。希望您能帮我这个忙……”邻居听完查理的话后，就很爽快地点点头，表示可以按查理的意思去做。并略带歉意地对查理说：“没想到你家的孩子怕狗，真是不好意思。”
在这个案例中，查理之所以能够说服邻居，就是因为查理在表达自己的来意之前，先称赞对方的狼狗健康、活泼，再说明事实，告诉对方自家的孩子怕狗，并因外面有大狗而不敢出去玩。之后又完整地提出了合情合理的解决方案，并用商量的口吻约定了大致时间，以便让对方更易接受。
遇到此类问题时，在说服对方前，应该先告诉对方已经存在的既有事实，让对方知道自己的来意，最后再用商量的口吻表达自己的想法，才能让对方放下戒备之心，做出适于解决问题的态度。很多人在遇到这种事情时，就理直气壮地让对方怎样怎样，结果自然是碰壁而归。
不难想象，如果上例中的查理来到邻居家后，进门就说：“请你们以后把自家的狗拴好，因为我的孩子怕狗。如果你们家的狗总是放到街上乱跑，我的小孩就不敢出门玩了……”对方一见到你，就被要求赶快退让，必定会心生不悦，心中想着的，估计也都是怎样反驳你的言辞，至于此后陈述的理由，对方大概也无心去听了。总之，这样的沟通态度必然会遭到对方的拒绝，甚至连商量的余地都没有，通常会造成不欢而散的结局。
很多人之所以说服不了对方，就是因为直来直去的说话方式得罪了对方，让对方感到很不爽，这样既说服不了对方，还会恶化彼此的关系。至于用强迫式或命令式的口吻去说服他人，结局那就更不屑说了。
在说服他人的过程中，如果你能够先赞美一下与对方相关的事物，再给出看似合理的解决方案，运用一些迂回战术，对方就会放下架子尊重你的意见、顺从你的意思，这样的结果自然是皆大欢喜。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]