华为方法论(以奋斗者为本)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：周锡冰

出版社：现代出版社

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华为方法论(以奋斗者为本)试读：

要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。——华为创始人 任正非“30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

但凡研究中国企业的人才管理，华为的人力资源管理就不得不提。在华为，华为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅，不仅指挥近20万人的员工队伍征战全球，同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。

任正非在华为内部讲话中说道：“要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策，适当差异化。”

任正非解释说：“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们绝不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

任正非说“给火车头加满油”，仅仅是一个比喻，即在华为人力资源管理中，必须按价值贡献拉开人才之间的差距，推动列车做功更多、跑得更快。

基于此，华为就不能按照管辖面来作为评价人才待遇体系，而应该按照人才的贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行评价。

这样的做法充分体现了华为践行的价值评价和价值分配导向。在华为，一直向优秀的奋斗者倾斜，给“火车头”加满油，让“千里马”真正跑起来，真正让奋斗者能够分享更多的胜利果实，但是，这意味着让惰怠者感受到前所未有的被淘汰的巨大竞争压力。

任正非在内部讲话中说道：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿勃发，你追我赶。”

任正非的讲话发表不久，他的指导思想传播开来，一些有关华为裁员的传闻也由此疯传整个网络，甚至成为坊间一个热议的话题。

据了解，引爆这个热点的导火线，就是华为内部论坛——“心声社区”的帖子。一位匿名发帖人声称，听见主管表示“华为中国区开始集中清理34+（34岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40岁以上）的老员工”。

很多网络媒体，尤其是自媒体，直接引用“心声社区”的帖子。随即，华为官方不得不回应愈演愈烈的传闻，称网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息纯属谣言。

2017年2月24日，“心声论坛”发布了任正非的一篇讲话，其内容似乎是对此事做出的一个正面回应。

任正非在该讲话中说道：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

在任正非看来，奋斗才是华为的主旋律。正是此次回应，消解了许多人心中的疑惧，尤其是华为内部员工。此前，“心声论坛”上仍然留存了诸如《年龄大了绩效是不是会被特意打差？》《我公司34岁以上员工出路在哪里》等帖子。

笔者查阅一些新闻报道后发现，其导火线不过是“华为对员工管理的办法，年终绩效考核评估，剔除那些不称职的员工，等等”。

华为的做法其实是沿用了美国“财富五百强”企业过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。

所谓“活力曲线”管理法，指通过竞争淘汰的管理手段发挥员工的极限能力。

由于是通用电气前CEO杰克·韦尔奇率先提出，并对其较为推崇，又称“杰克·韦尔奇曲线”。因此，“活力曲线”管理法被认为是通用电气激发员工无限活力的管理手段。见图1-1。图1-1　“活力曲线”管理法

通过这张正态分布图，我们就很容易看出，在组织员工中，包括排在前面的20%的A类员工、中间70%的B类员工和业绩排在后面的10%的C类员工。

从这个角度来看，C类员工已经成为企业管理中一个非常值得关注的方面。要想提升企业岗位的整体效率，就必须先提升C类员工的岗位效率，因为C类员工已经成为企业岗位活不起来的一个非常明显的短板。年龄并非华为淘汰员工的标准

此次事件尽管平息了，却引发了热议。由于不了解真相，很多非华为人认为，仅仅是以年龄划线裁员，无疑会让华为员工产生强烈的不满情绪，令人想起韩信当年的感叹：“‘狡兔死，良狗烹；高鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡。’天下已定，我固当烹！”

基于此，很多媒体纷纷跟进采访报道。追根溯源后才发现，华为的这一做法原来不过是一次正常的人才流动。作为华为中国区员工的李铭，在接受《中国新闻周刊》采访时客观地评价道：“34岁‘一刀切’纯粹是一个误读。”

李铭坦言，华为每年的人才流失率保持在10%~20%。这其中包括，有的员工是自己主动辞职的，也有的员工是被清退的。

不管是主动辞职还是被清退，年龄只是其中的一个原因，关键还是跟过往的绩效以及上升潜力有关。但凡业绩表现较好，即使年纪再大，华为依然会留用的。

对于外界传言的集中清理34+（34岁以上）的员工，李铭坦言：“不可能全部都清理掉。”李铭介绍称，即使在新入职员工的培训过程中，照样会涉及华为残酷的淘汰制度。

一般来说，结合各个岗位，往往会设定绩效考评体系对员工进行考核，以此淘汰考核结果不合格的员工。

在华为公司，其考评分为A、B+、B、C、D五个等级，每半年考核一次。

针对5%的淘汰，李铭介绍说：“一些不干活的员工肯定不能让他赖在这里。”李铭解释称，当考核结果为“D”时，华为会直接与其终止合同；当考核结果连续两个半年为“C”时，该员工基本会被劝退，不被劝退的员工自己往往也会离职；当考核结果为“B”时，这部分员工被称为华为的“扎实贡献者”，即普通员工；当考核结果为“B+”时，此类员工较为优秀；当考核结果为“A”时，此类员工特别优秀。

尽管“A”和“B”两类员工都作为优秀员工，但是在年终奖和加薪方面，两者差距相当大。当考核结果为“A”时，其年终可以加薪30%~50%；当考核结果为“B+”时，其年终可以加薪20%；当考核结果为“B”时，基本不加薪。

需要注意的是，绩效考核是由华为员工的直属管理者直接评定。作为管理者，他们自己也有绩效考核，其绩效考核与团队整体绩效挂钩。

每到年初，华为员工和直接上级间都会商定好工作责任书，即半年内必须达到哪些目标。半年后，能够完成目标的员工，其绩效考核是“B”；在该目标以外，有其他贡献者，其绩效考核可以是“B+”；目标以外的贡献特别突出，其绩效考核可以是“A”。

华为由于干部职位有限，加上自身的企业属性，硬性执行华为干部层面不合格淘汰制度，因此其竞争相当残酷。

任正非曾经在内部讲话中说道：“我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”

在具体的执行过程中，出于人性化角度考虑，在大多数时候，华为并没有对普通员工执行得那样严格，一般会保留此部分员工，或者采取一些较为变通的手段。

例如，华为一般会与希望主动离职的员工商议，让他们来承担淘汰指标。如此一来，这些主动离职的员工通常可以拿到《中华人民共和国劳动法》所规定的只有被公司辞退才能拿到的N+1的补偿。

按照《中华人民共和国劳动法》规定，主动离职的员工是不能拿到这笔赔偿的。因此，在过去的发展过程中，华为普通员工的淘汰比例很多就被主动离职员工承担了下来。

从这个角度上来讲，华为真正被淘汰掉的员工其实并不算多。在李铭看来，华为此次媒体披露的情况与过往的淘汰并没有多大的区别，只不过因为员工出现了富余，对普通员工的淘汰制度执行得更加严格，所以才导致裁员人数比以往多一些。

另一位华为海外员工张楚在接受《中国新闻周刊》采访时介绍，在华为，其内部还有一个职级制度。

一般来说，本科和硕士毕业生进入华为时，其职级是十三级，博士则是十五级。通常两年升一级，派到海外的华为员工，其升级速度略快一些，工作8~10年、绩效中等的员工基本都是华为公司的核心人员。此类员工升到十七级、十八级问题都不大，一旦达到二十一级、二十二级，则达到了华为总裁、副总裁的级别。

据张楚介绍，影响职级制度的因素还有两个：一个是华为的绩效考核；另一个就是技术考试。当员工通过了华为的考试，就可以往上调级。

张楚在接受《中国新闻周刊》的采访时说道：“毕业时进入华为，现在34岁，差不多10年了，至少应该干到十八级、十九级。如果34岁时还在十四级、十五级徘徊，说明没什么太大的进取心，这种人也很有可能被淘汰。”把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵

据华为官方数据显示，华为2016年销售收入达到5200亿元，同比增长32%。但其2016年上半年的营业利润率为12%，低于2015年同期的18%。

与此同时，华为消费者业务2016年的利润仅仅为20亿美元。这样的利润水平无疑是引发变革的导火线，不仅没达到25亿美元的利润目标，甚至还比2015年低。相比2015年的22亿美元利润，2016年的20亿美元利润也存在一定程度的缩水。

为此，华为开始将保持利润增长作为2017年工作的主要导向，清理业务萎缩部门的员工无疑也在情理之中。

李铭在接受媒体采访时称，仅仅是华为中国区的交付工程维护人员，就被清理了几百人。该部门就是互联网上疯传的华为“34+员工”被清理的重灾区。

这与设备维护工作的自身特点相关。李铭在接受《中国新闻周刊》采访时说道：“电信设备的维护要求一直都非常高，北京市朝阳区网络断上一个小时，消费者能把投诉电话打爆。设备发现问题，必须立即响应。原来都是将维护人员直接派驻现场，有问题就工作，没有工作人也离不开，必须盯在那儿。但随着技术发展，现在很多问题可以将人力撤回，远程监测、定位、解决。公司在这一块的人力成本也就可以压缩了。”

不仅如此，由于国际市场劳动力缺乏，华为就必须合理地调配自身的人力资源，这将是一个不得不迈过的坎儿。李铭解释说：“华为很多人力资源措施需要在其业务的大背景下才能理解，如果仅仅把它和其他公司一样来考虑，就太过简单了。”

纵观中国企业的国际化，华为与国内其他企业相比，其国际化一直走在前列，在海外170多个国家都有其办公室。在欧美国家，由于劳动力水平较高，加之华为推行本地化策略，往往对中国本土人力的需求程度不高，甚至可以达到10个中国人管理上百个外国人的程度。

在非洲、东南亚等地，由于当地国民受教育水平不高，人力市场无法为华为提供发展壮大的足够的劳动力。在这样的困难面前，华为只能从中国本土调派相关人员，中方人员占比非常大。

在李铭的周围，有的同事就不愿意出国，尤其是“故土难离”情结较为严重。为此，华为的解决办法是：派那些想赚钱的年轻员工出国，到其需要成家的年纪时再将其调回来。

为鼓励华为员工走出去，华为不仅在有关国家城市的富人区租下员工宿舍，还会支付给远赴“前线”的员工高额的“艰苦补助”。

随着市场机会拓展进入尾声，华为这样的模式也开始慢慢转变。李铭在接受《中国新闻周刊》采访时说道：“以往盈利较多的情况下，这种模式没有问题，但现在整个行业已经成熟，海外市场总的机会在慢慢减少，海外已经不需要大量年轻人，而是需要少量有经验、有技术的员工。华为希望调整人力，将屯兵模式变为精兵模式，把有经验的人派到国外，把业务带起来，把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，变成精兵，都是可以理解的，而且国内一些岗位也确实有所饱和。”

在当前，由于“精兵”此刻往往都在国内有家有业，无疑不再愿意去海外“艰苦奋斗”，华为不得不劝说一些员工，当经过沟通无效后，有些员工实在没办法继续留在华为工作，那么只能协议离职。

在华为，作为近观者的张楚总结出一般被离职员工大致经历相同的几个阶段：先看员工的绩效是否合格，再看员工是否愿意常驻海外，当两者都协商不成时，那么员工只能离职。当然，在实际操作中，即使通过外派、转岗这种形式让员工离开，华为依然会按照国家法律规定给足员工赔偿，“毕竟公司不缺这点钱”。华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法

如今的华为，资金实力相当雄厚，支付给员工的工资自然不会吝啬。方圆圆作为一名华为中国区员工，在接受《中国新闻周刊》采访时说：“你在网上看到的华为工资水平基本都是真的。”

根据华为2015年年报显示，2015年，华为仅支付给员工的成本就达到1377亿元。按照当时官方公开的17万员工计算，其人均年收入就超过80万元，即月薪7万元。

在高薪面前，其竞争也就相对激烈，当华为让奋斗者分享胜利的果实时，同时也让惰怠者感受到被淘汰的压力。方圆圆对此毫不讳言：“尽管华为给员工如此高薪，但是华为不会因为员工奋斗多年就跟你讲人情。业务需要，你就留着；业务不需要，你就走。”

方圆圆补充说：“人性是复杂的，人性既喜欢公平、舒适，又喜欢多劳多得。这两者没有好坏之分，采取哪种方式，关键得看企业自己的目标。”

为了激活华为人的工作激情，尤其近几年以来，华为一直都在努力改进自己的“多劳多得”的激励办法。作为华为轮值CEO的徐直军，在2017新年献词中就告诫华为人：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。”

在徐直军看来，华为要发展和壮大，就必须继续坚持以有效增长、利润、现金流为基础。为此，华为不再像以往那样给员工发放虚拟股，而是逐渐改发TUP（奖励期权计划）。

与虚拟股不同的是，TUP是不需要员工花钱购买的，但是只有5年的有效期，每股分配的收益相等。因此，TUP被视为现金奖励的一种递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取(1)收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（跟业绩挂钩）。

让读者好奇的是，华为为什么不发放虚拟股，而逐渐改发TUP。发放虚拟股，往往会导致华为的部分老员工躺在股票收益上混日子。现实的情况是，这样的现象越来越严重，这让任正非提出的“以奋斗者为本”受到阻力，因为在这样的事态下，奋斗者往往得不到很好的回报。

在华为员工每年的收益中，主要涵盖工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。其中，虚拟股分红池=营业利润-工资-奖金-TUP。

在华为TUP的实施范围和力度逐渐增加的情况下，自然也就稀释了虚拟股的作用，TUP收益必然会使虚拟受限股比重逐年下降，从而纠正由于股权激励制度实施时间太长，历史性贡献太过强化的不合理

(2)性。

徐直军在新年献词中说道：“要保持公司有利润的增长，有现金的利润；消费者业务要坚持以利润为中心；要优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整。”

徐直军的发言间接印证了华为裁员的态度和准则。在接受《中国新闻周刊》采访时，李铭为此说道：“即使在华为工作，也是应该有一定危机感的。我觉得最没有危机感的应该是研发部门，他们掌握最先进的技术，自己做的产品，肯定知道哪里出了问题，好往运维岗转。销售也比较容易到管理岗或者其他公司。但运维岗确实是需要有一定危机感的。一直以来，由于主动离职的员工始终存在，淘汰的压力没有真正传递到他们身上。如果我是运维人员，肯定会在空闲时做一些技能提升，防止被淘汰。”

在李铭看来，危机感可以让一部分员工提升自己的能力，避免自己被淘汰。

李铭在接受《中国新闻周刊》采访时说道：“我觉得34岁从华为离职也没那么可怕。华为薪水那么高，工作10来年积累几百万不会有问题，不会像国企一样下岗没着落，主要还是再择业的问题。但是在华为的管理体制下，大部分人即使技术上有所欠缺，综合素养上还是能被认可的，只是拿不到在华为时那么多钱了。”

(1) b　姚玮洁.华为“34+裁员”真相［J］.中国新闻周刊，2017（3）.  第2章 “天道酬勤”：产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。——华为创始人 任正非从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己

在华为的国际化中，并没有任何国际化经验可以借鉴，只能凭借自己的艰苦奋斗，在拓展国际市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习，终于苦尽甘来。

根据华为发布的2015年年报，全球销售收入3950亿元，海外收入占比58%。在区域收入占比方面，华为中国区营收1677亿元，占比42%，在所有区域中占比最高；欧洲、中东、非洲营收1280亿元，占比32%；美洲营收390亿元，占比10%；亚太营收505亿元，占比13%。见图2-1。图2-1　2015年华为区域营收分布

为此，任正非在《天道酬勤》一文中写道：“面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己。”

纵观华为的发展历程，其实就是一个艰苦奋斗的过程。华为从当初一个无甚名气的深圳小企业，发展成为全球前五大通信设备商，仅仅用了30多年的时间。

在国际化拓展中，华为的国际化之路也走得艰难而曲折，即华为的国际化是建立在华为人汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲的基础之上的。

在全球通信市场，中国通信设备商已经凸显自己的存在，不管是发展中国家，还是发达国家的运营商设备采购招标活动中，中国通信设备商以自身的实力打破了中国高科技产品走不出国门的宿命。这其中，华为就是较为出色的领军者。

关于华为的国际化，任正非在内部讲话中谈道：“华为的成功在于坚持不懈地推进‘鸡肋战略’，在西方大公司看不上的盐碱地上，我们一点一点地清洗耕耘，所以我们把网路产品做到了世界第一，这是华为立足的基础。思科的危机在于毛利过高，我们不谋求暴利，才活了下来。而且，这么薄的利润也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水准。”

反观华为的国际化不难发现，最初是从1996年进入中国香港市场开始的。此后再到俄罗斯，再到非洲、南美、中东等第三世界国家和地区。

这样的国际化发展顺序可以看出，华为的国际化战略优先考虑了通信设备发展较落后的地区，遵循了一个由浅入深的过程。这就是被业界称为“农村包围城市”的国际化战略。华为正是选择了这样的国际化路径，给华为旗开得胜打下坚实的基础。

正是在“农村包围城市”的国际化战略背景下，俄罗斯和拉美市场因此成为华为的国际化目标市场。

公开资料显示，早在1994年，华为就有意拓展俄罗斯这块蓝海市场。在其后3年间，华为积极地组织了数十个代表团访俄，前后达到数百人次，其间也数次邀请俄代表团访问华为。

在经过充分准备后，特别是在俄罗斯积蓄了3年的市场力量后，华为才发起冲锋。尽管如此，华为对能否打开俄罗斯电信市场，依然没有百分之百的把握。

华为与任何一个致力于国际化的企业一样，在拓展国际市场初期也走了很多弯路。据华为当初的销售人员介绍：“1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。”

1997年，由于俄罗斯经济陷入低谷，迟迟不能走出经济危机，加上卢布贬值、经济形势一泻千里，在当时，比如NEC、西门子、阿尔卡特等国际通信巨头纷纷溃逃，甚至还从俄罗斯市场撤资。

正是在没有对手的背景下，加上俄罗斯市场缺乏市场主角，这无疑给了华为一次难得的“搭台唱戏”的绝好机会。

时任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在如此条件下被派往俄罗斯市场的。据李杰介绍，1998年，俄罗斯的天气倒是不冷，可是通信市场实在太冷了，而且紧接着发生的一场金融危机，使俄罗斯整个电信业都停滞下来。

李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了，那时候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”

同年，作为拓展俄罗斯市场主将的李杰，几乎是一无所获。除了与俄罗斯积极沟通，就是告诉合作者，华为还在坚守俄罗斯市场。

1999年，经过一系列努力的李杰仍然毫无进展，同样一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非告诫李杰：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”

接到任正非的进攻指示后，李杰马不停蹄地开始在当地组建营销队伍，将这些营销人员培训后送往俄罗斯的各个地区市场。

经过多方努力，华为以此为基础建立了合资企业——贝托华为。在不断拜访客户中，李杰一行认识了俄罗斯一批运营商管理层，经过了解和频繁沟通后，华为与运营商的信任终于得以建立，形成了当时最主要的客户群。

在艰难的起步中，俄罗斯国家电信局给予华为一张只有区区12美元的订单。尽管如此，华为依然锲而不舍地坚持投资俄罗斯市场。

当普京就任俄罗斯总统后，开始全面整顿俄罗斯的宏观经济，使得俄罗斯经济“回暖”。与俄罗斯沟通几年的华为，终于抢在其他竞争者前面，赢得俄罗斯政府新一轮采购计划头班车的车票。

其后，华为屡获战绩——2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年年底，华为又取得了从圣彼得堡到莫斯科3797公里超长距离的320G的国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年，华为在独联体国家的销售额一举超(1)过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。“要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗”

华为能够成功地拓展俄罗斯等国际市场，一个重要的因素就是华为人的艰苦奋斗。从这个角度来看，对于任何一个企业来说，要想在企业丛林中生存和发展，“以奋斗者为本”就是一个有效的手段。

在华为，始终在强调“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，甚至把竞争者喝咖啡的时间都用在把工作任务执行到位上。

这个很多企业经营者听起来老掉牙的管理手段，却被任正非发挥到极致。他不仅让“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”成为华为的核心价值观文化，同时以极大热忱和意志力将其传播。

由于任正非体会过人生的艰辛和挫折，自然也从上一辈那里继承了艰苦奋斗的精神意志。对此，任正非在内部讲话中谈道：“中国人从上一代继承的只有贫困与传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗。”

为此，任正非将“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”作为华为(2)的核心价值观文化，同时该价值观也贯穿在《华为基本法》中。

正是因为坚持“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，华为获得长期的高增长。如今，在华为已经可以放缓脚步的情况下，危机意识浓厚的任正非看到了华为未来可能遭遇的发展瓶颈，屡次强调华为人要“艰苦奋斗”。

任正非认为，艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗必然丢失繁荣。在任正非看来，华为人不能光要奋斗，以奋斗者为本，同时还必须给奋斗者关爱。正如任正非所言：“不奋斗，华为就没有出路。”

在任正非看来，华为为什么能活到今天，华为将来靠什么活下去，除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。只有艰苦奋斗才是中国企业打败国际跨国公司的一个有效手段，仅仅凭借简单地下决心和喊口号是永远不够的。

可能有企业家反对这样的观点，他们的论据是在中国改革开放前30年，很多企业经营者根本就不需要艰苦奋斗，生产的产品供不应求，于是就自认为经营水平较高。其实，这部分企业经营者莫名其妙地把事情做对了。因为中国改革开放前30年的市场是完全增长的市场。而如今，中国企业遭遇的最大变化是外部市场不再增长，甚至还可能急剧萎缩。在这个背景下，企业经营者选择艰苦奋斗就显得非常重要。

如今的中国市场已经步入产品过剩、顾客不足时代。这样的彻底改变意味着传统企业主导消费的时代已经结束了，而顾客时代正式宣告开始，究其原因，是顾客决定企业价值，而不是由企业来决定。即企业必须判断顾客需要何种商品，而不是企业能生产什么产品。要完成这样的转变，除了艰苦奋斗，依然是艰苦奋斗。

古人云：“艰难困苦，玉汝于成。”但凡一个取得非凡业绩的企业都不可能一帆风顺，必定饱经风霜、卧薪尝胆，方可到达胜利的彼岸。作为中国一家高科技企业的华为也不例外，在成长的过程中无疑充满了坎坷和荆棘。

在国际化的过程中，华为遭遇了某跨国企业的多次阻击，很多中国企业经营者可能无法想象这样的残酷竞争，但是华为面对的是世界主要发达国家的世界级跨国企业。这些巨头有的拥有几十年甚至100多年的资金和技术积累，有的拥有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有的拥有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源、社会基础，有的拥有世界一流的专业技术人才和研发体系，有的拥有雄厚的资金和全球著名的品牌，有的拥有深厚的市场地位和客户基础，有的拥有世界级的管理体系和运营经验，有的拥有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络……

面对差距如此巨大的竞争格局，面对世界级跨国企业如此完善的技术，以及经营多年后形成的市场壁垒，摆在华为面前的只有艰苦奋斗一条路，没有任何捷径。

在华为的内部会议上（2006年），任正非介绍了华为人的艰苦奋斗的精神：“18年来，我们公司高层管理团队夜以继日地工作，许多高级干部几乎没有什么节假日，所有的主管24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是连轴转地处理事务和开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，我们只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作，否则，我们根本无法追赶上竞争对手的步伐，根本无法缩小与他们的差距。”

事实证明，对于任何一个中国企业来说，没有艰苦奋斗精神做支撑，该企业是难以长久生存的，即使是由乐显扬创建于清朝康熙八年（1669），传承10代的同仁堂，依然饱经沧桑。在这300多年的发展中，乐家及同仁堂至少有上百年时间遭遇经营困境。家族企业本身的艰苦奋斗等优势，使得同仁堂这个家族企业依然能够坚挺地活下来。

可以肯定地说，不管是国家还是企业，艰苦奋斗都是一个取得胜利的关键因素。2002年12月6日，胡锦涛同志在西柏坡发表的重要讲话中指出：“中华民族历来以勤劳勇敢、不畏艰苦著称于世。我们的古人早就讲过，‘艰难困苦，玉汝于成’‘居安思危，戒奢以俭’‘忧劳兴国，逸豫亡身’‘生于忧患，死于安乐’等等。这些警世名言，今天对我们依然有着重要的启示作用。历史和现实都表明，一个没有艰苦奋斗精神作支撑的民族，是难以自立自强的；一个没有艰苦奋斗精神作支撑的国家，是难以发展进步的；一个没有艰苦奋斗精神作支撑的政党，是难以兴旺发达的。”

同样，一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，也是难以长久生存的。在华为，任正非多次在内部会议上强调艰苦奋斗的重要性。任正非说：“我们现在有些干部员工，沾染了骄娇二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。全体员工都可以监督我们队伍中是否有人（尤其是干部）懈怠了，放弃了艰苦奋斗的优良传统，特别是对我们高层管理者。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意与我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部员工认识到艰苦奋斗的重要意义，以艰苦奋斗为荣。”

在任正非看来，华为不仅强调勤奋，也强调巧干。这就是要通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高华为的工作效率和人均效益。这些年来，华为一直在流程、组织、IT建设等方面持续地变革和优化，努力推动管理创新，取得了不错的效果。不过，华为与欧美的跨国企业相比，在全球化管理体系的成熟度上，在管理者自身经验和能力上，仍然存在巨大的差距。

为此，任正非形象地说：“我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进了TURNKEY（一站式方案）工程的大窟窿里……我们还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。”

任正非有这样的看法，源于华为管理效率不高，这就造成了华为压力大、负荷重。面对国际化的残酷竞争，任正非坦言：“我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取到宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；我们要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的准备度和响应效率。我们做任何事情都有好的策划，谋定而后动，要善于总结经验教训，并在组织内传播共享。”

任正非补充道：“华为数万名员工，正同他们一样，历尽千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。全球超过10亿用户使用华为的产品和服务，我们已经进入了100多个国家，海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定。在这历史关键时刻，我们决不能分心，不能动摇，不能因为暂时的挫折、外界的质疑，动摇甚至背弃自己的根本，否则，我们将自毁长城，全体员工18年的辛勤劳动就会被付诸东流。无论过去、现在，还是将来，我们都要继续保持艰苦奋斗的作风。”

究其原因，华为作为一个正处于在海外开拓征途中的中国高科技企业，其历程注定是艰难的，但是意义也将是非同寻常的。为此，任正非说：“幸福不会从天降，全靠我们来创造，天道酬勤。”“创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富”

纵观华为的发展史，任正非把艰苦奋斗视为华为文化的魂、华为文化的主旋律，与华为自身的发展有关。

20世纪90年代，华为创业没多久，没有足够的流动资金。在这样艰难的日子里，华为人把自己的工资、奖金投入公司研发中去，每个人只能拿到微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房里，用有限的资金购买原材料、购买实验测试用的示波器。

在资金、技术等各方面都匮乏的条件下，在任正非的领导下，华为人咬牙把鸡蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重点投入，重点突破，终于研制出了华为的第一台通信设备——数字程控交换机。

正因为如此，才形成了华为众人皆知的“垫子文化”。在中国企业界，华为有几个标签，其中就有“垫子文化”。或许让很多读者想不到的是，与很多企业员工下班就急于回家不同，华为员工愿意主动加班，甚至还把垫子带到办公室。

查阅华为的历史，我们发现，在创业初期，华为新员工报到时，先到总务室去领一条毛巾被和一个床垫。这主要是方便员工在午休时席地而卧，既方便，又非常实用。

由于工作任务繁重，华为人为了更快地研发新产品，甚至加班到晚上，很多人不愿意回到宿舍休息，就把床垫铺开，累了就睡，醒来后继续工作。

为此，华为人自豪地说：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”

例如，华为员工张云飞，被任正非誉为“软件大师”。在华为工作期间，张云飞一直主持软件开发。在刚加盟华为时，张云飞工作、睡觉几乎都在办公室。在一个大办公室里靠墙的地上，铺着十几个床垫，类似一个大通铺。

据张云飞介绍，在华为任职期间，没有人规定上下班时间，但是人人都加班到深夜。当其他人睡觉后，张云飞把每个人修改的代码审查一遍，然后重新整合在一个版本里，再上机加载测试验证一下后发布出来……这时候差不多天也亮了，张云飞才去睡觉。正是这样的奋斗，为华为成为世界顶级企业打下了基础。

当“奋斗”成为华为文化后，一些负面新闻也随之而来。2006年6月，25岁的工程师胡新宇不幸因病去世。公开资料显示，胡新宇2005年毕业于成都电子科技大学，硕士学历，毕业后加盟华为，主要从事研发工作。

胡新宇在因病住医院以前，经常加班加点，甚至打地铺过夜。在创业初期，华为的管理体系不完善，加上华为坚持客户至上的战略，很多员工经常需要工作至深夜，其后就铺一张垫子休息。这就是华为“垫子文化”的由来。

胡新宇病故的新闻刊载在许多大媒体上，有些媒体将胡新宇的病故称为“过劳死”，发表了《纪念胡新宇君》《天堂里不再有加班》《华为员工的命只值一台交换机的钱》等文章，这样的报道无疑将华为推向了舆论的风口浪尖。

一些媒体针对华为个别员工的死亡事件，铺天盖地地指责华为的“垫子文化”和奋斗精神。

面对媒体的指责，任正非的解释是：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承（20世纪）60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”

为了应对这来势汹汹的危机事件，时任华为公司新闻发言人的傅军在接受媒体采访时沉痛地说：

胡新宇是一名很优秀的员工，他在工作、生活中都表现很出色，深受同事们的喜爱。他发病之后，公司的领导一直非常关注，指示要保证他的治疗费用，要不惜一切代价抢救，还从北京请来专家进行会诊。他住院期间，很多同事都去探望并自发捐款希望能留住他，公司上下都为他的不幸去世感到痛心，为新宇的父母失去这样优秀的儿子感到惋惜，对胡爸爸和胡妈妈致以真诚的慰问，在与家属沟通协商后，公司给家属一定数额的抚恤金。

虽然专家诊断的结论是，胡新宇的去世跟加班没有直接的因果关系，但加班所造成的疲劳可能会导致免疫力下降，给了病毒可乘之机。所以这件事情发生之后，公司再一次重申了有关加班的规定：“第一是加班至晚上10点以后，要领导批准；第二是严禁在公司过夜。”

IT行业竞争很激烈，甚至很残酷，在华为面向全球的拓展中，有一些客户的要求需快速满足。因此一些团队和小组短期内加班来快速响应，这不仅仅在华为，在IT业界都是较为普遍的现象。

即使需要加班，在加完班之后，按公司规定，加班的员工可以随后进行调休，公司也给员工发了温馨提示，希望大家关注身体健康，做到劳逸结合。

当年公司第一代创业者就像当年美国硅谷的创业者一样，经常挑灯夜战，甚至在公司过夜，这对当时处于创业期的华为来说是必要的。但创业期和发展期不一样。1996年之后，用床垫在公司过夜的情况非常少了。虽然几乎每个员工都有床垫，但那是用来午休的，不是用(3)来在公司加班过夜的。

尽管华为公司新闻发言人傅军解释了“床垫文化”，并告知媒体和网友误解了“床垫文化”，但媒体还是借“胡新宇事件”掀起了批判华为“床垫文化”的浪潮。

在媒体一片声讨声中，昔日曾笼罩在层层光环下的“狼性文化”被质疑和批判，因为媒体将矛头对准了华为的企业文化，将“床垫文化”等同于“狼性文化”，认为这种只顾进攻而不善于顾念人性的文化已经不合时宜。但是，一个不为大众所知的事实是，任正非从2000年开始就不大提“狼性文化”了。而“床垫文化”属于华为艰苦奋斗精神的重要组成部分，它是华为文化的魂，是华为能走到今天的最重要的推力，是华为无论何时何地都必须坚持不懈地持有的重要(4)文化。

当“胡新宇事件”发生两年多以后，任正非在华为市场大会上激愤地说：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么啦？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终身，为祖国实现四个现代化而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？”

在任正非看来，伟大的公司不仅需要低调，还必须艰苦奋斗，因为艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律。

在《天道酬勤》一文中，任正非回应了媒体的批评。任正非写道：

华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

在该文中，任正非继续写道：

华为茫然中选择了通信领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终身，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢、诚惶诚恐的，因为10余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。

…………

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的夹缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击，头上缝了30多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有3名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中因飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……

18年的历程，10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。

翻阅资料发现，《天道酬勤》一文刊发在华为公司内部刊物《华为人》报（第178期）2006年7月21日的头版头条上，任正非在文中回顾了华为艰苦奋斗的传统和不断积极进取的危机意识，再次重申华为“不奋斗，华为就没有出路”的指导思想。

有研究者甚至认为，该文也是对网络热炒“过劳死”“床垫文化”等指责的非正式回应，同时，在内部员工层面实现了认识上的高度统一。随着这篇文章很快流传开来，华为对艰苦奋斗精神的坚持很快赢得了社会公众的支持，而原先喧嚣于网络的指责之声也日渐沉寂下去。一场公关危机从万夫所指到逐渐平息，显示了任正非在处理企业(5)危机时的果敢与坚决。无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

众所周知，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，华为才挺过了最为困难的激情燃烧的岁月，才有了生存和发展，才能步入世界五百强企业的行列。

任正非在内部讲话中回忆：“一直到2001年，我们才拿出了所获得利润的一部分来改善我们员工的生活，让我们的部分员工解除了基本的生活上的后顾之忧。”

正是因为华为人的艰苦奋斗，资金和技术缺乏的华为打败了实力雄厚的跨国企业。在发展的路径中，由于华为没有可借鉴的技术，无可避免地在解决方案的理解上不准确，无可避免地在设计、实现上存在幼稚和缺陷。

任正非举例说：“1998年，交换机用户板设计不合理，导致对全网100多万块用户板进行整改；2000年，光网络设备有电源问题，为了对客户负责和诚信，我们从网上回收、替换了20多万块板子，这些板子在仓库里堆积如山，造成损失十几亿；西欧某运营商，由于我们对于其需求理解偏差大，无法及时交付，只能按合同赔偿；亚太的一个移动运营商选择我们的彩铃系统，由于工期极其紧张，工程质量低，造成诸如鸳鸯线等低级错误，给客户造成很大影响；VPN系统由于没有考虑逃生设计，局部故障导致系统中断，客户无法使用该项业务；系统操作、管理权限不是基于使用者而是基于角色设计的，权限过大、误操作导致整个系统瘫痪等，无不是因为我们的年轻和幼稚。因为这种年轻和幼稚，所以我们必须也只能付出更多代价，系统的设计和研发要推倒重来，过去的工作等于是白做了。为了还能够赶得上市场的节奏，为了还能够从市场上获得竞争先机，我们只能付出比别人更多的精力来工作。加班累了，就在办公室铺下垫子睡一觉，醒了就继续干；思路没了，就在办公室铺下垫子睡一觉，有了思路就继续干。这造就了华为公司传承至今的‘垫子文化’。”

在内部讲话中，任正非又举例说：

1994年，我们第一次参加北京国际通信展，在华为展台上，“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常与众不同，但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。

设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，历久弥新：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了8个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话，“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。

望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊！由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。

还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……

在“愚公移山”中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖下去，终于感动了上帝，把挡在愚公家门前的两座山搬走了。

在我们心里面，一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为18年来，尤其是20世纪90年代初、中期和海外市场拓展最困难时期的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户。

无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。

这样的例子在华为可以说举不胜举。当华为每一次陷入危机时，华为人几乎都是用艰苦奋斗才渡过难关。2001年开始的网络泡沫破裂之后，行业市场急剧下滑，甚至是萎缩，尤其是2002年，这样的市场环境无疑会使得华为进入寒冷彻骨的严冬。华为的销售出现负增长，很多员工因为暂时的不利处境纷纷离开华为，甚至有不少员工在离开时带走了华为的源程序、设计原理图等核心商业机密信息，在外面或自己开公司，或有偿泄露给同业者进行仿制，这种零成本、无投入的仿制，在市场上全面形成了对华为的正面竞争，几乎造成华为公司的灭顶之灾。

不仅如此，由于对市场形势和发展判断失误，华为错失了很多可以获得收益和利润的市场机会。华为没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品盲目乐观，造成了5亿元的器件库存和积压，NGN至今亏损超过10亿元、3G至今亏损超过40亿元，不知道什么时候才能收回投资。这样的危机使得华为雪上加霜。

为了面对不确定的危机，华为再次开启了艰苦奋斗的列车。任正非回忆说：“住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么羡慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。”

面对危机，华为人通过艰苦奋斗，扫清了华为发展上的障碍。任正非介绍：“我们通过集体降薪来支撑住公司；我们通过忘我工作来弥补我们年轻造成的过错；我们通过舍家别妻奔赴海外开疆拓土来为公司过冬添棉袄。公司上下同心同德，卧薪尝胆，我们挺到了今天。”

任正非回忆说：“自公司创立那一天起，我们历尽千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场。我们把收入都拿出来投入研究开发上。当时我们与世界电信巨头爱立信、阿尔卡特等的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了10余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并，一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”

为此，任正非在内部讲话中告诫华为人：“2005年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，做出那么整齐划一的动作、那么美妙绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样……在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”(1)李超，崔海燕.华为国际化调查报告［J］. IT时代周刊，2004（10）.(2)1998年，起草3年的《华为基本法》正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。(3)叶志卫，吴向阳.胡新宇事件再起波澜　华为称网友误解“床垫文化”［N］.深圳特区报，2006-06-14.(4)龚文波.任正非如是说：中国教父级CEO的商道智慧［M］．北京：中国经济出版社，2008：191-196.(5)龚文波.任正非如是说：中国教父级CEO的商道智慧［M］.北京：中国经济出版社，2008：191-196.  第3章 “狼狈组织”：狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持

我们提出“狼狈组织”计划，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……——华为创始人 任正非“单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的合作精神”“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”任正非在内部讲话中直率地说道。

在华为，不管是研发还是培训，一切都以客户为中心。在任正非看来，唯有市场才是华为的核心竞争力，只有拥有市场，才能确保华为的生存和发展。

当然，要想从竞争对手手里抢到市场，就必须凭借华为人在前线不屈不挠的坚持和冲锋陷阵。在中国本土，华为用“农村包围城市”的战略拓展出巨大的蓝海市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

2016年，华为取得的业绩是骄人的，华为运营商、企业、终端三大业务在2015年的基础上稳健增长，实现2016年全球销售收入5216亿元，同比增长32%，全年净利润为371亿元，同比增长0.4%，在中国企业史上可谓一个独一无二的例子。

华为能够取得如此业绩，就需要依赖一种能够团结起来的精神，把一个巨大而高素质的团队凝聚起来，使得企业充满战斗力。

在中国企业界，华为是最早提出“狼性精神”的企业。任正非在华为市场部的一次讲话中提道：“我们提出‘狼狈组织’计划，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……”

任正非解释道：“狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点、出大力、拼苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”

华为之所以非常崇尚“狼文化”，是因为狼拥有的独特个性。基于此，任正非认为，狼是华为学习的榜样，要向“狼”学习“狼性”。

作为华为来说，其“狼性”绝不是天生就拥有的，是在后天塑造的。比如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为塑造团队文化时提出的对队友的关怀和支持，同时也是“狼性团队”的具体体现。

在华为，像这种“狼性文化”无时无刻不影响着华为人，尽管华为一向以低调著称，但时时刻刻把危机意识灌输给每一个员工，时刻“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。

不管是《华为的冬天》，还是《华为的红旗还能打多久？》，这些讲话无不流露出华为的忧患意识，作为创始人的任正非在担忧未来时，无疑要求一个团结的团队，同时还不能丢失曾经的“狼性”。只有这样，华为才能数次找到冬天的棉袄。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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