作者：谭晨
出版社：中国时代经济出版社
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60个方案砍掉生产成本费用试读：
前言
现代企业都面临同样的危机，利润越来越低，竞争却越来越强烈。不禁要问，怎样才能生存下去呢？我们不仅仅是要生存下去，更要发展壮大。企业若无法开源或者开源较困难的时候，节流便成为唯一的手段。如何修炼好内功？“开源节流”显然已经成为企业的命脉，企业生存发展的利器。
少一分成本，多一倍利润，做企业的目的是为了盈利，盈利是企业的宗旨。企业想要存活，想要更好地发展，并不只是依靠各种手段省下成本，企业必须有效地合理管理和控制日常运营成本，在企业内部形成一种节约的企业文化。
书中的内容，都是非常实用和可操作的方法。它注重实践，以解决问题为目的。更多地为读者讲述了“怎么做”，而不是“为什么”。作者追求有用性、实用性与可操作性的目标，使得本书不是空洞的战术，也不是大而全面的解决方案，而是一个个拿来就能用，立竿见影的方法和技巧。它从企业的问题中来，为解决企业问题而生。无论你是老板、经理还是普普通通的员工，你只要随便翻开一页都能看到一种独特的方法，一个全新的节约理念。书中共介绍了60种砍掉成本的绝妙高招，非常值得你用心研读，只要运用到自己的企业与实际中去，根据自身企业的特点灵活应用，保证把握好企业的现金流，维系住企业的命脉，就可以节省一大笔成本，从而获得客观的收益。
上篇 500强企业成本改进范例
第一章 作业基础与应收账款管理
方案1 实施作业成本分析
1.作业成本法的产生
作业成本法是由美国哈佛大学教授卡普兰（Kaplan R·S）和罗宾·库珀（Robin Cooper）提出的。1988年，他们在《哈佛商业评论》第五期发表《正确计量成本才能做出正确决策》的论文中，详细阐述了有关作业成本法的原理。事实上，作业成本法追溯起来，有其产生的背景。
目前，世界正步入信息社会的高新科技时代，西方发达国家从数控机床、智能机器人发展到适时制管理、弹性生产系统和自动化无人工厂，传统的机械技术得到彻底改变，从而极大地提高了劳动生产率和产品质量，节约了大量劳动力、材料和能源。在高科技的推动下，现代经济在迅猛发展。高新科技对现代经济的更深一层影响、还在于它的强烈的竞争性，谁掌握了高新技术，谁就能更新产品，在瞬息万变的市场竞争中取得优势。正由于高新科技把人类社会推向了一个新时代，在这种环境下，人们对传统的成本计算系统普遍感到不满意。
其原因在于传统的成本计算方法不论是以一个全厂范围的费用分配比率（Plantwide Overhead Rate）作为成本分配标准，还是以分部门的一系列的部门费用分配比率（Departmental Overhead Rates）作为成本分配标准，即将所有成本分配到各个成本中心（部门），然后再把成本中心（部门）的成本分配到各产品中，都属于以数量为基础的成本计算系统，它们的共同点在于重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算、控制，而对间接计入费用则不管各自成本特点都一律采用直接人工或机器小时为基础进行分配。如果人工成本是产品成本的主要构成或所生产的产品品种很少、间接计入费用数额不大的情况下，这种分配方法可能接近于实际的成本消耗过程。
但是，就现代企业而言，生产高度自动化、产品的复杂性和多样性不断提高，以及为满足世界性市场竞争的需要，企业生产已由原来大规模的经济批量生产转为适应顾客需求的灵活生产，使得现代企业的生产环境发生了巨大变化，从而使现代意义上的间接计入费用概念较之传统概念发生了很大变化。它不仅包括与产品产量直接相关的那部分制造费用，而且包括与产品产量相对独立的另一部分服务和后援功能的制造费用，其中：（1）后勤业务（logistical transactions）：其发生与工厂内材料的收到和移动有关，如材料的定购、收到、确认、处理、移动及贮存等活动。某批材料移动和贮存时所需的作业量越大，那么需要发生的后勤业务就越多。此外，后勤业务还与某些人员有关，如车间场地工人，从事收料、检验、运输、数据处理和会计的人员等。（2）平衡业务（balancing transactions）：其发生与协调生产活动以确保材料、人工和机器的供给能够满足需求有关，如担当采购、材料计划、生产控制、预测和调度的人员从事的即是平衡业务。（3）质量业务（qualitytransactions）：其发生与保证生产符合各种规格要求有关，如从事质量控制、生产监督以及为履行质量要求的间接工艺等。由于产品质量的不断提高是企业及顾客关注的焦点。因此，为提高质量而发生的培训、技术设计以及准备活动等均包括在质量业务中。（4）变动业务（change transactions）：其发生与更新制造信息以适应产品或过程设计的变化有关。如用一种新的原材料来生产某种产品时，材料构成的改变，制造、行业管理和质量工程中涉及的工作日程、常规程序、标准、规格和使用材料等的改变都需要变动业务。所有上述制造费用的分类是按业务基础表述的，它们都代表了一系列用以促进生产的作业或活动（业务）。
这些作业是受生产负荷的类型、组成、多样性和复杂性所影响，而不单纯为全部生产的业务量所制约。所以，当代制造费用可以看做是由与生产业务量相对独立的一系列特殊作业或活动产生的；这些作业的数量（不是生产量）消耗了资源，并且决定了制造费用的水平。换言之，作业导致了制造费用的产生，当这些与生产业务量相对独立的制造费用在整个制造费用中所占比重很小时，用与生产数量有关的标准分配这些制造费用，在某种程度上还是可以接受的，因为这种分配方法对产品成本计算的歪曲很小。但是，如果上述制造费用在整个制造费用中占有相当的份额。那么，仍然用非趋动该部分制造费用的标准（即与生产数量有关的分配标准）来作为分配的依据，必然会引起产品成本的歪曲。事实上，随着竞争在全球范围的拓展，对一个企业而言，其成本概念早已超出了生产或制造成本的范畴，而把与客户和产品的售后服务等有关的所有服务和后援活动包括在内，这些与生产业务量相对独立的间接计入成本大有超过由生产活动所引起的成本的势头。由这种趋势我们可以看出，如果对所有间接计入成本，不管导致其产生的因素的性质如何，而一律用原来的与生产业务量有关的成本动因来分配，势必会歪曲成本信息的真实性。因此，当非产量相关制造费用比重加大时或产品多样性程度提高时，如果继续使用传统意义上的分配标准，必然难以使成本信息趋于真实，因而很容易在决策时丧失信息相关性，这时就需要将成本分配方法发展到第三阶段——作业成本法。
2.作业成本法的基本原理
作业成本法的采用应遵循两条基本原则：作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。ABC法首先将间接计入成本按作业（或活动）进行归集，然后按不同作业的不同成本动因率将间接计入成本一一分配到产品或产品线中去。如图1-1所示。图1-1 作业成本法基本原理示意
同传统的分配方法一样，作业成本法也是分为两个步骤。第一步，将间接计入费用计入作业基础的成本归集库中；第二步，得出和使用一系列成本动因基础的比率，将归集的成本分配到产品或产品线中去。所以，作业成本法的设计和采用取决于三个因素：成本归集库的选择，将间接计入成本归属到各成本库的中介标准，以及为每个成本库选择相应的成本动因。这些因素代表了作业成本法最基本的机制。（1）归属成本。
作业成本法第一步要求建立间接成本归集库，这些成本在库内性质应该是同一的。所谓“同一”，是指归集在相同成本库中的不同成本是由相同的成本动因引起的。例如，为保证产品质量，对A产品所花费的质量监督成本与对B产品所花费的质量监督成本虽然不同，但它们都是由监督时所消耗的时间（成本动因）引起的，因而性质是同一的，均可归属到质量监督这一作业成本库中。在选择成本归集库时需确认引起间接计入成本的主要作业，所以，确认与生产后援功能有关的所有作业是这项工作的起点。在实际生产中可能出现的作业类型一般有：启动准备、购货订单、设备维修、材料处理、材料采购、质量监督、生产计划、工程设计变更、动力消耗、机器小时、存货移动、装运发货、行驶里程、空间占用等。
在一个组织机构内部，其作业数量的多少取决于其经营的复杂程度，一个企业生产经营的范围越大、复杂程度越高，导致成本产生的作业量也就越多。现代企业已从几十年前那种简单的、以人工为主的运作方式过渡到复杂的高度自动化、高度竞争化的运作方式上来，因而驱动成本产生的作业量也在急剧增加。但是，事实上，如果列示全部的作业数量，有可能相当琐碎和繁多，从而增加信息成本，因此，有必要对这些作业量作必要的筛选，确保最后可设计出特定而有效的信息系统。为了有效筛选，必须了解：每项作业的有关成本的重要性，以便评价它们是否值得单独列示为一独立的成本归集库；影响每项作业成本的因素（成本动因），以便评价个别作业的成本性态是否同质，从而考虑它们是否可能被合并为一个成本归集库。（2）分配成本。
①在确定了各个成本归集库并把间接计入成本归属到相应的成本库之后，即可进行第二步，即根据一定的标准把库内的成本分配到各产品或产品线中去，这就涉及一个问题：如何为不同的成本库选取相对应的成本动因，在选择成本动因时，首先要考虑如下两方面的因素：
●获取信息的成本。在作业成本法下，可以选取使用的成本动因很多，因此，有必要在选择成本动因时注意选取那些信息容易获得的成本动因，而那些信息在现有体制中无法直接获得，必须通过数据加工、处理等手段才能获得的成本动因，由于会增加信息成本，往往不作为优先考虑的对象。例如，在同一个成本库内既有生产监督成本又有生产准备成本的情况下，为该成本库选择成本动因时，既可用监督时间，又可用生产周转次数。如果这两种成本动因的数据在企业的信息系统内都能现成找到，那么无论选择其中的哪一个作为动因都无关紧要。然而，如果监督时间需要重新收集、计算才可获得，而生产周转次数却可在现有的信息资料中取得，在这种情况下，为了避免不必要地增加信息成本，就应选择生产周转次数作为成本动因。因此，在一个同质成本归集库提供了一系列可能的成本动因的情况下，要选择信息容易获得的成本动因，以降低获取信息的成本。
●成本动因和实际的成本消耗之间的关联程度，在不歪曲反映各成本库信息性质的情况下，为降低取得成本动因所需的成本，可以用与成本的实际消耗非直接关联的成本动因代替那些与成本的实际消耗直接关联的成本动因。例如，在生产准备时间不易直接获得的情况下，可以用与各产品相关的实际准备次数代替，因为这一数据一般比准备时间更容易取得，当然，这种代替是在各产品每次准备所花费的时间较为稳定的情况下才有效。下面列示一系列与成本的实际消耗非直接关联的成本动因：生产准备次数、材料移动次数、产品返工次数、订货次数、监督次数、生产计划变更次数、生产装配次数、产品报废次数、零部件个数、销售人员数、直接人工小时数、机器小时数等，与成本的实际消耗非直接关联的成本动因有时能反映出与成本消耗有关的作业量的消耗次数，即该类型的成本动因有时通过作业量的消耗次数而与成本的消耗情况相关联。在用与成本的实际消耗非直接关联的成本动因代替那些直接关联的成本动因时，需要注意的是对各产品而言，每一作业所消耗的作业量是稳定的，只有在这个前提下，所替换的成本动因与成本的实际消耗之间才有较高的关联度，这种代替才不致丧失成本计算的精确性。
②在决定选用多种成本动因之前，还应评价是否会带来成本信息失实，这就需要考虑下列因素：
●产品的多样性。如果产品高度多样化，那么将成本归集库合并以减少成本动因后，将会在一定程度上失去成本信息的精确性。例如，修改了某种产品的设计后，就会经常订购新部件，但如果对全部采购成本只使用一个成本动因，产品的成本就会低估。
●汇总作业的相对成本。每项归集作业成本库的成本大小，即它相对总归集成本的重要性，影响着成本信息的精确性。例如，某项作业仅代表了很小一部分总归集成本（如少于5%），那么用与之不相关的成本动因分配该部分成本对产品成本所引起的失实，就可能无关紧要。相反，如果某项作业在总归集成本中占有的比重大，那么就只能用引起该部分成本的成本动因分配它，按其他的动因来分配将会是严重的失实。
●数量多样性。即产品生产的批别大小不同也会对成本信息造成影响。因为对作业的需求，由此而带来的间接计入成本与批别大小，并不与产出的数量相关。这样，如果一种产品按不同的批别生产却不相应地改变其成本动因，则也会造成成本分配的歪曲。
③为了完成成本计算过程，还必须建立：定期收集选定成本动因的数量资料；专门认定在企业各最终产出期间，各成本动因的数量是如何分解的。这些都是采用作业成本法的关键，如果没有反映产品产出消耗多少特定作业数量的精确数据，也就无法计算最终的产品成本。
比较作业成本法与传统的成本计算方法可以发现，其差别主要在于它们对非产量相关间接计入费用的处理方面。传统方法认为所有的间接计入费用都是由产品产量引起的，作业成本法则认为在现代生产环境中，有一大批生产后援性服务，如采购、启动准备、技术服务、维修和质量控制等，都是相对的不受产量影响，但绝对量和相对重要性都增长很快，并在企业成本中所占的份额逐渐增大。因此，作业成本法认为引起成本产生的原因不是产品产量，而是企业在生产经营中所消耗的各种作业。正是在这一基础上，作业成本法因具有以下三方面的特点而促进了成本分配方法继续朝着精确化的方向发展。
作业成本法增加了归集间接计入成本的成本库数量。由于作业成本法是根据作业而非全厂或各个部门归集费用，因此按照经确认的、导致成本产生的作业量而形成的成本库数量大大多于按部门而形成的成本库数量。成本库的增加，一方面使成本归集渠道多样化，另一方面有利于成本分配的精确。这是因为在生产部门层次方面，现行方法下成本归集库的同质性是有疑问的，因为为确保所有制造费用部门化，不得不广泛使用主观的分配与再分配。而事实上只有一部分成本与之有密切关系。因此，这样的成本库势必影响到使用单一部门制造费用分配率的正确性。
作业成本法改变了将间接计入成本分配到各产品或产品线中去的标准。作业成本法的成本分配标准不仅仅是指与产品产量有关的标准，而是包括了所有驱动作业成本产生的成本动因。因此，以导致成本产生的成本动因作为间接计入费用的分配标准，可以说是作业成本法区别于传统方法的一大特点。这样，成本动因会随着成本库的增加而增加，并在成本库和成本动因之间建立起了对应的关系，且使用较多的成本动因率，可以更紧密地结合制造费用发生的原因。在成本归集过程中就可达到较高的同质性，进而有可能将成本按照其实际消耗情况予以分配，使成本信息趋于真实。
作业成本法改变了许多间接计入费用的性质。由于作业成本法认为作业是导致成本产生的真正原因，并在作业成本与成本分配标准之间存在对应的关系，在这种前提下，就使在现行方法下被认为无法直接分配到产品中去的一部分费用，如动力、监督、机器准备等，通过确认并归属到单独的成本作业库中，从而有可能像直接计入费用一样直接归属到各特定产品或产品线中去。因此，从某种程度上讲，作业成本法使间接计入费用直接化了，即通过一一对应的成本动因这种直接方式将某些原来意义上的间接计入成本直接归属到产品中去，从而可免去成本再分配。
案例1 戴尔公司的实施
戴尔公司当年实施作业成本法时，经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据订单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人Ken Hashman回忆说，公司运作在1994年撞上了墙。戴尔公司1994的销售收入达到29亿美元，但是税后利润却是3 600万美元的净损失。公司上下清楚地知道公司正在面临着巨大的增长，但管理层却不能确定应该推出哪种产品，针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。
所以，公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统，尽管很少有人真正明白作业成本法，但很少有人会去拒绝或抵触。作为一个执行低成本战略的竞争者，戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC可以解决的方面。Ken Hashman回忆说为了在短期内实现有效的成本分析，公司管理层决定先不全面实施ABC，而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面以期在短期内收到最大效益，为公司扭亏为盈。
ABC实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流，采购和运输，收货，计算机部件保险，组装，装载，配送和保证服务（logicalflow of production, startingwith inbound freightand duty, receiving, partsissurance, assembly, shipping, outbound distribution, and warranty）。组装部分又根据产品线分成了小的项目。
当涉及估计总的间接成本时，公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因（costdrivers）。举例而言，公司的采购活动支持整个公司所有产品上百种计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是l美元或100美元，其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施ABC以前，公司采购部门的成本只作为公司管理费用（overhead）的一部分并没有具体分配到各个产品线中去。
根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC的初期，公司应用EXCEL电子表格进行ABC数据的收集和建立ABC模型。EXCEL的电子表格使成本的计算非常方便，便于建立成本数据和成本动因之间的关系，使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。电子表格也可以将成本在各个成本对象之间进行分配，譬如，各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长，公司建立了关于ABC的成本核算信息系统使成本核算系统化、制度化。ABC成本核算系统的建立使公司可以更加有效地执行低成本的竞争战略。
几年过去了，从当年开始实施的ABC系统终于得到了巨大的回报。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信地指出公司在哪些业务上盈利，在哪些业务上亏损。John Jones，公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说，“ABC真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解，这将直接帮助公司制定竞争战略”。ABC的实施使戴尔公司的转型得以完成，戴尔由一个粗放经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理精细化的成熟企业。
方案2 优化业务流程
正如前文所述，作业成本管理是一项新的管理方法，在企业的内部改进和价值评估方面具有重要的作用。它是利用作业成本法提供的成本核算信息，面向全流程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
作业成本管理把管理的重心深入到作业层次上，包括了作业的管理、分析和改进。在ABCM体系下，可以真正使企业领导者的焦点从传统的“产品或服务”转移到“作业”上来，使他们清楚地认识到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是关键流程，哪些是非关键流程。从这个意义上讲，作业成本管理与一切追求流程化、标准化、客户化的物流管理是殊途同归的。
企业可以利用作业成本法计算的精确成本信息改进作业，消除无增值作业，提高效率，降低成本，并依据对作业的评价结果改进企业；剖析作业的完成及其耗费的资源情况，同时考虑技术因素与经济因素，动态中改变作业方式，并重新对资源进行配置；对价值链和作业链分析，进行动态改进，结合企业微观视野和行业宏观视野，向理想作业流程靠拢。
作业管理通常通过四种途径来实现业务流程的优化：
1.作业消除
作业消除（Activity Elimination）即消除无附加价值的作业。用作业成本法进行深入的成本分析后，可以找到无附加价值的作业，进而采取有效措施予以消除，例如当中转服务外包的成本高于自有时，可采用自有来减低成本。
2.作业选择
作业选择（Activity Selection）即从多个不同的作业（链）中选择其中最佳的作业（链）。如不同的路线会产生不同的作业，而作业必然产生成本，因此，每单货物选择不同的路线会引发不同的成本。在其他条件不变的情况下。如选择成本最低的路线，将可降低成本。
3.作业减低
作业减低（Activity Reduction）是以改善方式降低企业经营所耗用的时间和资源，即改善必要作业的效率或改善在短期内无法消除的无附加价值作业，例如，剔除归集在作业里的闲置资源，并对其进行重新配置，就能实现作业成本的减低。
4.作业分享
作业分享（Activity Sharing）是利用规模经济提高必要作业的效率，也就是提高作业的投入产出比，这样就可减低作业动因分配率和分摊到产品的成本。例如设计新产品时，充分利用现有产品所使用的资源，就可减少新产品的设计作业，进而降低了新产品的作业成本。
总之，进行作业成本管理不仅仅限于对作业流程进行细枝末节的修补，推进企业流程再造，实现质的飞跃才是根本的目标。
下面我们来看中外运久凌运用作业成本法的案例。资料来源：《会计师》第39期，作者：李彤、王新宇
案例2 中外运久凌走出困境
1.公司面临的成本困境
中外运久凌储运有限公司是中国外运集团下属专业子公司，它承担着中外运集团国内陆上物流平台。2005年1月，公司开始全面运营中外运快运（SINO-TRANS LTl.EXPRESS）业务，即汽车运输网的搭建和运营工作。该业务主要利用公路运输网为客户提供保证时限的门到门的零担运输（LTL, Lessthan Truck Load）服务。
作为中外运集团的全资子公司，久凌公司一直依托集团丰富的财务管理经验和强大的财务信息化平台，在成本管理方面已经形成了一定的基础。但是，全新的运营模式对既有的成本管理方法和工具提出了新的挑战。（1）物流企业成本管理的“顽症”。
物流的概念从20世纪80年代进入中国。经过多年的发展，目前已经形成了一批有实力的物流企业，逐渐形成了一个蓬勃发展的行业。但是中国物流行业的整体效率仍然比较落后。美国的物流成本占国民生产总值比例为10%，而中国的物流成本在2l%以上，中国搁置在物流环节的成本比美国多出近20亿美元。
随着第三方物流的概念被生产企业更广泛地接受，越来越多的生产企业将企业的有效资源集中用于培养本企业的核心能力上，而将生产前原材料、零部件准备阶段的生产供应物流，以及生产后成品销售阶段的销售配送物流委托给独立的第三方物流企业完成。国内物流总额的高增长，带来了物流业的加速发展，同时也带来了物流企业间的残酷竞争。物流行业的竞争归根结底是运输服务质量和运营成本的竞争。而只有把成本管理这个基础打牢打稳，才是立足于竞争激烈的物流行业的硬道理。因此，物流企业的管理者越来越关注成本管理。如何准确计算依靠服务网络完成的不同物流服务产品的成本？如何给物流服务产品定价？如何有效降低企业的运营成本？这些问题也越来越受到物流企业的经营决策者的重视。
物流企业的成本管理受到物流行业自身特征的影响，主要可以归纳为以下几个特点：
①产品复杂多样。客户、运作方式、运输路线、货物类型和运输时限都是对产品分类有影响的重要因素。
②高额的间接费用。除了包装材料可以直接追溯外，基本上所有的费用都是间接费用。
③物流企业属于网络型企业，企业的运作需要一个庞大的服务网络支撑。针对一项特定的业务，其物流活动一般是由两个以上服务网点分工协作完成的。
④服务外包程度很高。干线运输、仓储服务、超范围递送都有可能分包给协作单位完成。
⑤物流企业的运作对信息系统有着很强的依赖。货物状态的跟踪与监控、运输设备所处位置的定位、客户查询与投诉的记录都需要信息系统作为工具。
基于上述特征，物流企业成本管理的重点在于进行营利能力分析、产品定价决策、路由优化分析、资源产能分析和作业流程优化。国内相当的物流企业所采用的传统成本核算方法，其信息的准确性和详细程度远远不能满足企业需求。问题的症结主要在于：
①传统的平均分配观无法解决如何把高额的间接费用准确分配到复杂多样的产品。
②因为忽略成本发生的具体过程，传统成本方法无法把网点成本、外包成本串联为产品的成本。（2）中外运久凌的问题。
中外运快运业务作为一个全新的业务，采用的是和以往其他业务完全不同的运作模式。它强调网络化运作，强调网络的整体运行效率而不是单纯计较某地区或某线路的盈利能力。这就导致这个产品的成本结构和其他产品有很大的差异，由此带来成本控制和管理上的难题，主要集中在以下几点：
①如何考核站点收益。
业务的完成需要多个城市的网点协同完成。每个网点既会替其他作业点中转或派送，也会让对方为其提供同样的服务。由于货物在不同方向上流量本身的不平衡性，这种交叉性的服务造成各网点收入与成本的不对称——收入由一个站点实现而成本由不同的站点承担。为了考核网点的盈利，需要进行内部结算。通常内部结算采用的是回归成本的方式，实现收入的网点需要承担所有的成本。为此，准确核算其他站点为收入站点承担的成本成了内部结算的关键。原有的成本核算方法根本无法完成此项工作，成本回归成了内部结算的难题。
②间接费用如何合理分配。
中外运快运这个产品，除了包装材料可以直接追溯到具体的一票货物上之外，其他所有的费用基本上都是间接费用，所以间接费用分配的准确性直接影响成本核算的结果。现有的间接费用分配由于实行的是平均分配做法，不能真实反映实际成本的归属，影响企业准确考核各网点的绩效情况。
③产品盈利如何分析。
因为产品的复杂性与多样性，需要从客户、运作模式、货物类型等多维度进行营利分析。多维盈利分析要求收入和成本按照这些维度进行分配。传统的成本核算方法，除了间接费用分配结果的准确性无法保证外，产品成本也无法计算出来，不利于产品的盈利差异性分析，影响到企业对客户、产品的管理。
④外包和自有的价值如何衡量。
服务外包程度很高，干线运输、仓储服务、超范围递送都有可能分包给协作单位完成。然而，现有的成本核算方法间接费用分配不准确、复杂产品成本无法计算等都给科学预测分包服务的成本造成了困难。缺乏有效的成本信息支持，企业管理层不可能准确衡量外包与自有哪个对企业价值贡献更大，从而做出科学的决策。
⑤产品价格如何制定。
价格对于成本的敏感系数大。零担业务的成本和货物的票数、件数、重量、路线、时限要求、结算方式等因素密切相关。原有的成本核算方法无法提供详细的成本信息供成本预测使用。成本预测是制定价格的重要前提。由于缺乏数据支持，制定产品价格就变成了一项难度很大的工作。
⑥最优路由如何选择。
物流企业对线路规划有着很强的依赖性。对于物流行业来说，产品的分类、价格的制定等都要受到运输路线的制约。然而，传统的成本核算方法受到物流行业网络复杂的限制，只能简单核算某种产品的成本，对于产品在某条线路上的成本就束手无策了。这样企业就无法根据线路的成本信息，选择最优的路由方案，合理配置资源，实现企业的价值最大化。
作为一个基于网络进行运作的业务，整个网络利益的最大化，无疑是首先必须满足的。但在满足这个条件的同时，怎样在具体业务过程中，对于各区域之间的成本控制进行平衡？寻找到一个非常精确的计算方法，而这个方法又必须能得到有效的数据支持，并做出准确计算，是解决问题的关键。
2.作业成本法解困
能否选择适用的成本管理方法将直接影响“企业价值最大化”目标的实现。这是中外运久凌迎接的第一个挑战。改革迫在眉睫，作业成本法由此引入。
作业成本法（activity-based costing，简称ABC），是最近20年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想就是，首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业的成本分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的结果更加精细、准确。
与传统成本方法相比，作业成本法采用了更加符合实际的成本分配观。这种分配观主张的原则是：作业耗用资源、产品耗用作业，多用多分、少用少分、不用不分，从而避免了平均分配导致的成本扭曲，提高了成本核算的准确性（见图1-2）。图1-2 作业成本法示意
另外，作业成本法是以作业为核心，以成本发生的过程为主线展开成本计算和作业管理的方法。注重因果的分配观解决了物流企业准确分配高额间接费用的需求；注重过程的分析观解决了物流企业串联分散的网点活动成本为某一成本对象成本的需求（见图1-3）。图1-3 作业成本法的成本分配过程
为了实现作业成本法在中外运快运的运用，中外运久凌引进“外脑”——诺亚舟咨询。
诺亚舟咨询顾问们进驻中外运久凌后，首先从各业务部门详细了解了各个网点的经营情况，理清了企业的成本流动过程、引发成本发生的各种因素以及各个部门对成本的责任，为设计企业成本控制体系做好准备。
之后，在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，开始设计企业的作业成本核算模型。（1）构建ABC模型。
①模型框架。
根据调研信息，顾问们把中外运快运的成本费用归集为五大类：主营业务成本、管理费用、营业费用、操作费用和其他（包括财务费用、主营业务税金和营业外支出），费用归集的最小部门是站点（SC）。应用ABC的主要任务就是要在坚持成本效益原则的前提下，把这五类成本费用合理、准确地分配到产品中去，为中外运快运的产品定价、绩效考核和成本管理工作提供真实的基础数据。
在此基础上，确定了模型的框架（见图1-4）。图1-4 ABC模型框架
②定义各要素。
在确定模型的框架后，开始进入搭建过程。首先，结合中外运快运的实际情况，定义科目—资源—活动—产品各环节的要素，包括：
●定义科目：将中外运快运的实际科目数据，分为营业费用、管理费用、操作费用等，与相应的资源对应。
●定义资源类别：与科目对应，分为营业类资源、管理类资源、操作类资源等类别。
●定义活动类别：对应资源的类别以及中外运业务的实际情况，把活动分成综合管理、财务、销售市场、取货与配送等。
●定义产品：从网络、项目、始发站、终点站、时限、运输方式等维度定义产品。
③建立分配依据。
●科目与资源的对应关系：建立科目与资源的对应关系是为了把科目值分配到相应的资源当中。科目与资源的对应关系的设置分为两个步骤，第一步骤为建立科目与资源类别之间的匹配关系；第二步骤为确定科目值分配到资源的依据（见图1-5）。图1-5 资源与科目的对应关系
●资源与活动的对应关系：建立资源与活动的对应关系也包含两层内涵，一层为匹配资源与活动，一层为确定资源消耗分配到不同活动所需要的比例，即确定资源动因，如时间比例（见图1-6）。图1-6 资源与活动、活动与产品的对应关系
●活动与产品的对应关系：也分为两个步骤，第一步骤为建立活动与产品之间的匹配关系，第二步骤为确定活动成本分配到产品的依据，即确定活动动因。按照活动动因，如提货重量或体积、货物数量等，把活动的成本分配到产品（图1-6）。（2）实施信息化。
物流企业业务数据庞大，要实现作业成本法的应用，没有信息化工具几乎是不可能完成的。
在本案例中，根据设计的ABC模型，确定系统主要包括基础数据、模型设置、数据采集、成本计算、成本分析、成本预测等几个主要模块（见图1-7）。图1-7 作业成本系统结构
连接作业成本分析系统与企业现有的业务系统。作业成本分析系统中的业务基础数据定期从物流业务系统进行更新。每个月在进行成本计算前，作业成本系统通过自动化的数据接口从物流业务系统中获取当期的作业动因数据，并以同样方式从财务核算系统获取当期的成本费用数据（见图1-8）。图1-8 作业成本系统与其他系统的关系
系统支持对计算得到的精细化成本数据从产品、客户、作业、资源、科目、成本中心等多个维度进行综合查询分析（见图1-9）。利用历史加权平均的单位作业成本，可以进行路由成本预测、项目成本预测等成本预测分析，并可依据各产品的收入站点设置自动进行成本中心间的成本回归。图1-9 多维度成本分析（3）取得的阶段性成果。
经过4个月的努力，崭新的作业成本法管理系统投入使用，开始逐步解决中外运快运遇到的成本管理难题。
①使成本的深入分析成为可能。
使用作业成本法后，物流操作可以分解为取件、派件、操作、运输、仓储、接受查询与投诉、结算和拜访客户等不同的作业。由于不同作业有不同的动因，间接费用可以按照相关的动因得到线性的分配，成本分配的准确性有了保障。此外，各个网点和外协单位为项目、客户、路由提供的活动经组合后可得到相应维度的成本信息。基于此，企业的盈亏情况可以从多个角度进行透视（见图1-10）。
②为企业产品定价提供依据。
引入作业成本法后，可以很清晰地提示出作业成本与驱动因素之间的因果关系（见表1-l）。图1-10 多维度盈利分析表1-1 成本预测模型
成本测算对象的作业动因数量确定后，根据历史单位动因成本就可对未来成本进行推测（见图1-11）。
在为产品定价预测成本时，无论客户的需求如何变化，只要把客户的需求分解为相应的作业，即可预测出产品的成本。为优化路由而进行的成本测算同样如此。只要在公司网络可覆盖范围之内，确定了物流的起始地、中转地和目的地，不同路由的成本都可得到预测。这样一来，运营部门可以根据成本信息，结合其他方面的考虑选择最优的派送路径，节约成本，利用剩余的资源为企业创造更多的价值。图1-11 单位成本查询
③为企业提供各级分支机构、作业、资源及线路的业绩和效率信息。
引入作业成本法后，各个作业点的成本可以按作业进行分解，以项目或路线为主线就可以把整个系统属于该项目或路线的成本归集起来。通过这种成本归集，把属于该产品的取货站点的成本、周转站点的成本和配送站点的成本加总在一起，形成了产品的完整成本。这就解决了某一站点收取快运收入，而另外的站点承担快运成本的不合理现象，既解决了机构内部成本回归难的问题，同时，也为对不同产品的盈利性分析提供了数据支持，帮助企业管理层对产品进行管理及市场决策（见图1-12）。此外，作业成本系统还可以为决策者提供各级分支机构的作业单位成本，以及资源利用效率的信息。这些信息对企业进行资源合理配置，优化作业流程具有非常重要的价值。（4）实施经验总结。
中外运久凌通过引入作业成本法改进成本管理的过程本身，就是对企业既有的管理方式进行大的调整的过程。它对于从根本上优化企业资源、提高企业的运营效率将起到很大的支持作用，进而推进整个企业流程的再造，最终将实现企业价值的提升。图1-12 路线成本
在实施作业成本法的过程中，企业遇到了各种影响成功实施的困难，现将这些困难总结为以下四点，以供其他物流企业在推进作业成本法时参考。
①必须取得企业最高管理层的支持。
作业成本法在企业的推广应用不是仅靠财务人员就能完成的工作，它尤其需要企业领导层的高度重视和积极参与，需要领导层从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题。这是成功应用这一先进原理的先决条件。ABC的具体核算和管理系统必须同企业的总体管理体系相互协调，才能取得管理层的支持，也才能发挥足够的效用。
②切忌过分求全而舍本逐末。
在实施初期，如果过于追求信息的精确，反倒会带来实施的困难。如动因的选择不必太细、太全，而应找到最重要的、与企业主要成本相关性最大的因素，因为在某个独立的作业中，不可能所有的耗费（成本）都与同一个成本动因呈正比例变化，或保持密切关系。如果选取动因太多，这个作业中心的成本核算工作就会无所适从。
确定动因的数量后，选择动因时，还往往会遇到动因的数据不容易取得的问题，如数据没有被记录，或是没有可以利用的资源从现有的IT系统中提取这个动因数据。虽然ABC对成本的反映更加深入细致，但也不是说“动因选择得越细越好”，而应该有目的、有重点地选取成本动因，以保证最大的可操作性。
因此，在实施中，最好的方法是，先抓重点实现，再逐步调整和改进。也就是说，企业在推行作业成本法的过程中，始终要有一个明确的目标作为指引，必须做好准确性和复杂程度之间的权衡，根据既定的目标做出成本信息精确程度的选择。成本信息越细致精确，作业成本系统就会越复杂，为此搭建和维护系统所需的成本也就越高。如果控制成本的做法反而加大了成本就得不偿失了。
③明确推行的范围和推行的手段。
作为网络型企业，作业成本法的价值只有在所有网点推行才能体现。但是，网点众多是物流企业的一大特点，如何高效率低成本地推行作业成本法是企业在实施作业成本法之前必须考虑清楚的问题。
物流企业业务数据庞大，实施作业成本法必须依靠有效软件工具的支持。同时，业务系统的数据质量直接影响作业成本法实施的效果。
④成本管理是长期、动态的过程。
成本管理不是短期内满足某一具体成本“基准目标”，因为如果仅考虑满足短期目标，那就意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配，才能实现。同时，管理本身是一个动态的过程，成本管理也不可能例外。从根本上优化企业资源，提高企业的运营效率还是一个长期的过程，需要根据成本控制的要求对企业业务流程进行大的调整，将改革进行到底。资料来源：《会计师》第39期，作者：李彤、王新宇
方案3 战略的运用
1.作业基础管理（ABCM）和价值链
成本是很难控制的，但我们可以对产生成本的作业进行分析与管理，作业分析是对作业控制的一种方法。作业是任何公司所进行的制造和提供产品或服务的不连续的工作。作业分析有四个步骤：（1）确认客户对作业过程期望的目的。（2）用图示把生产产品或提供服务的作业从头到尾描述出来。（3）把所有的作业分为增值的作业和非增值的作业。
不断提高所有增值的作业的效率，并做出消除非增值的作业活动的计划。
增值的作业构成了价值链。正如图l-13所示，价值链是从研究和开发到最终采用生产的产品或服务的一个产生价值的作业链。图1-13 价值链
管理人员要经常考虑一下作业是否增值。正如图1-14所示，管理人员应该分析作业并把这些作业分为增值的作业和非增值的作业。如果某些作业非增值，就应该尽量消除这些作业，或者至少也应减少这些作业。如果某些作业确实增值，应不断地对它们进行重新评估以确保这些作业确实增值。图1-14 作业增值的分析
作业分析表示了一个组织考虑它们生产产品或向客户提供服务过程的一种系统方法。作业基础管理可以用来确认并消除增加产品成本、但不增加产品价值的作业。
不增加产品价值的成本是指那些可以在不影响产品性质、性能或价值的条件下应消除的作业。例如，储存自行车的车架，除非生产需要，是不增加自行车的价值的。假定管理人员能够通过采用适时购买方法以消除储存自行车架这项作业，如果真的如此，则公司就可以不降低产品的质量而节省开支。
下面是不增加产品价值的几种需要取消的作业类型：
①储存。材料、在制品、完工产品的存储很显然是非增值的作业，很多公司已采用适时制来减少购货或生产的库存，甚至消除存货。
②运输。在公司周围运输零件、材料或其他的货物并不能增值。密歇根州的一家钢厂曾经用几百英里的铁路在各分公司之间运输材料和部分完工产品。消除大约100英里的铁路既可以降低人工成本，又可以降低间接费用，甚至可以减少废品损失，因为产品在运输过程中有时可能由于某些事故而损坏。
③等待工作。空闲时间并不增加产品价值。减少人们等待工作的时间，可以减少等待时间成本。
④生产过程。管理人员应对整个生产过程进行研究，包括从购货、生产、检验以至装运的整个过程。他们应该能确认出哪些作业不增加产品价值。管理人员应该知道公司是否需要这么多的准备次数，高质量材料和人工的成本是否可以通过检验时间的减少来实现，订货成本是否可以降低等。
这些仅仅是非增值作业成本的一些例子。如果你观察健康保险组织、快餐店、建筑场地、政府机构或其他公司，甚至是大学，你就会看到数不清的非增值作业。
2.用作业基础管理客户响应时间
图l-15列示了从客户订货到向客户交货的业务链，缩短这一时间可以提高产出，满足客户，并可以提高利润。图1-15 客户响应时间要素
作业基础成本法可以通过确认那些耗用时间和资金等非增值作业来帮助降低客户响应时间。例如，抵押贷款的申请需要调查信用，取得银行、雇员和其他关键信息，这些工作是需要花费时间的。采用计算机网络可以显著地降低调查时间，而且，许多贷款申请都可能根据有限的财务信息而轻易地拒绝或接受。
作业基础管理也可以通过确认非增值的作业来帮助降低客户响应时间。例如，在国外，如果你想申请研究生学习或进入研究生院，你会发现很多学校需要你所有学习过学校的档案副本。即使是申请参加夏季地方学校举办的只需几次简单课程的学习也是如此。运用作业基础管理，入学申请管理人员可以确定取得这些副本是否会给他们的学校增加价值，如果不增加价值，便可消除这些使客户响应时间变长的昂贵作业。
许多人利用客户响应时间来计量组织的耗费。非增值作业的成本可以通过缩短客户的响应时间来降低。等待、存储、运输和检验都增加了客户响应时间，也耗费了资金。
当我们提高增值作业的效率、消除非增值作业时，客户响应时间和成本都会降低。当然，客户也会对他们订货的迅速做出价值估计，这又是一个减少客户响应时间的好处。
案例3 各行业的分析应用
1.ABCM的行业应用
在中国，作业基础管理（ABCM）在电子设备制造等领域的应用已初步开始，但在IT、金融和服务等领域都还没有应用案例。ABCM在中国有着巨大的发展空间。下面简要介绍ABCM在各行业应用的情况。（1）机电制造。
机电制造行业有较强的信息化优势，推动ABCM应用有较好的基础。
以某机车厂应用为例，该企业属多品种小批量生产模式，过去产品以销定产，在传统成本法下制造费用超过人工费用的2倍，难以控制。
企业实施作业成本管理后，根据企业的工艺流程确定了32个作业，以及各作业的作业动因。作业动因主要是人工工时、运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。最终发现传统成本法的成本扭曲最大差异率达到46.5%。
该机车厂为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过分析还发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值。可见，正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响。（2）交通运输。
交通运输行业的成本核算具有以下特点：共同成本占运输成本的比重较大；客货运输成本大多混合；费用的发生期与收益期不匹配；资金成本数额较大。这些特点决定了在交通运输企业推行ABCM将有较大的应用空间。
以铁路运输为例，铁路运输是许多中间性生产活动的集合体，包括铁路的投资、线路的配置、信号设备、机车车辆、编组站和枢纽建设等，均须投入必要的材料、能源和劳动力，从而产生了始发站作业、正线运输、编组、调车、终点站作业和其他服务等生产活动。铁路企业把这些服务结合起来有偿提供给旅客或货主，就形成点到点的运输。
ABCM把铁路运输的作业分成发送作业、运行作业、达到作业、行包作业等类别，以点到点运输为成本对象，建立了作业成本核算体系。此外还可计算新开列车的成本，如在不同的客货运高峰与低谷期，可以采取更为灵活的车次和票价调整策略。（3）邮政。
邮政企业的业务品种繁多，成本管理成为其盈利与否的关键。
以最常见的信函业务为例，信函寄递通常需经过交寄、封发、长途运输、寄达等过程。通过开展资源动因分析以评价作业的有效性，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置。
信函的寄递过程可以分为：交寄中心、理信盖销中心、出口分拣中心、搬运装卸中心等10个作业中心，需将资源费用归集到各作业中心的成本库中。信函寄递所包括的资源费用项目有工资、职工福利费、折旧费、邮件运输费、修理费、低值易耗品摊销等。开展作业动因，进一步将作业成本库中的费用分配到各项产出上去。例如，分拣中心作业动因的计量可以选择为信函量；搬运装卸中心可以选择邮袋数来计量。最终确定如何减少产品消耗作业的数量，从整体上降低作业成本和产品成本。
实行ABCM有助于邮政企业理清收寄、封发、运输、投递各环节的成本，有利于实行专业成本核算，从而真实反映其财务状况和经营成果。（4）电信。
电信企业的共同成本占相当比例，这使得电信业的作业成本管理似乎更为复杂。在竞争市场上，为实现公平竞争，防止交叉补贴，各国电信管制机构加强了资费管制，要求主导电信企业提供准确的管制业务成本数据，这使以往传统的成本核算及成本管理体系的缺陷逐步暴露出来。因此，国外电信企业开始纷纷实施作业成本管理。
到目前为止，已经采用作业成本管理的电信公司主要有：美国的AT＆T、Be11south、Worldcom、英国的BT、巴西的CTBCTelecom、葡萄牙的Portugal Tele-com以及西班牙等欧洲一些电信公司。
目前我国电信行业仍沿用传统的专业成本核算体系，电信企业只是核算专业成本，各业务成本则是通过专业成本再来测算，这时就存在一个系统误差（分摊系数确定的误差），在此基础上测算业务成本又会出现误差，最后可能会导致对业务成本的曲解，目前已经远远不能适应和满足企业的发展需要。
电信企业迫切需要建立一种新的成本核算办法，以不断挖掘降低成本的潜力、根据成本信息确定多种定价策略，分析各种业务（包括新业务）的赢利状况、分析采用新技术对企业经济效益的影响、分析企业价值链中各个环节的效益情况，等等。引入作业成本管理将是电信企业未来的发展趋势。（5）金融。
金融机构是以提供金融产品服务为主的服务型企业，与许多服务业企业一样，过去对成本的管理和控制还处在较低的层级，开展作业成本管理有广阔的空间。但同时金融机构由于自身盈利要求更高、风险管理和内部控制更为严格，代理和内部分配机构复杂，使得其开展作业成本管理有特殊的规律。
以某国际性金融机构为例，该公司由于成本信息不明确，导致内部无法明确分配的间接费用高达2.5亿美元，直接影响了公司整体收益。公司决定开展作业成本管理，引入“内部服务收费制度”，即为公司内部部门间提供的服务设定价格，使用服务的部门要向提供该服务的部门购买服务；同时以作业成本信息为依据进行业务决策，如制定对外服务的价格，考核各个部门的绩效等。
在作业分析中，该金融机构将公司所有部门分为三类：前台部门、产品直接服务部门和产品间接服务部门，其中第二类与第三类部门向第一类部门提供的服务即是进行内部交易的服务。作为服务提供方的部门与作为服务购买方的部门进行协商，对成本数据来源进行分析与研究，最终商定内部服务的内容与购买价格。例如，证券自营业务在扣除内部收费后利润率为负，但又无法降低内部服务收费，因而应当对自营业务流程进行调整，设法降低成本，保证一定的利润率。
该公司通过“内部服务收费制度”的推行，在企业内部引入作业成本管理后，有效地控制并降低了成本，如IT技术投入与营业相关费用每年降低5 000万美元，证券自营业务成本降低3 000万美元。
2.ABCM用于客户分析
你一定听说过“80/20准则”，它指的是企业80%的利润来自20%的顾客。你也肯定知道多数企业里都确实存在这种比例失调的问题。那么到底是哪些顾客属于能带给你滚滚财源的20%的顾客？
你的最大客户虽是个简单的现成答案，但这种回答却往往是错误的。专家认为，通常是中等规模的顾客会给你带来最好的回报。由于毫无可靠的基本原则作为评判依据，你需要运用称为“作业成本核算”的管理工具，逐一检查你的每一位顾客。
根据ABCTechnologies Inc.的成本控制顾问Gary Cokins报告，高科技半导体制造商LSILogic采用了ABC法后，“发现他们大约90%的利润来自10%的顾客。仅此一点并非不寻常，出奇之处在于公司在半数顾客身上都是亏本的”。
ABC法不是传统成本会计制度的取代者。它既是一种企业范围内的管理信息系统，也是一种顾客管理理念和营销承诺。借助ABC管理工具，企业就可以检查自己在每位顾客身上所投入的营销、销售和服务的真实成本，计算出每位顾客能带来多少利润。也可借此计算出所销售的每种产品和服务的赢利率。企业的每个部门都应将ABC工具应用到他们的业务活动中。
虽然在成本跟踪的过程中营销的作用并非独一无二，但在使用上述信息方面，营销却扮演着决定性的角色。
在得到每件产品和每位顾客的基本数据之后，就可以对营销和销售流程进行调整。该加以重视的，要给予应有的重视。是鼓励某顾客增加对你产品的购买量，还是提高其购买的产品价格？对某些产品给顾客打折并给销售人员及分销商销售激励金，会使自己的利润增加还是减少？根据对这些问题的回答，最终结果可能会要求你从现有的产品线中剔除掉某些产品，甚至需要“炒掉”你的某些大客户！
通过以下步骤，你可以更加仔细地审查以顾客和产品为基础的实际营销成本。ABC工具并不是什么新理念。在20世纪90年代，第一流的企业，包括管理完善的企业巨头可口可乐公司（Coca Cola）和联信公司（A11ied Signal）一直都在使用这种工具。遗憾的是，尽管使用ABC工具有许多好处，ABC工具的推广进展却十分缓慢，因为它对传统思维方式提出了挑战。如果你现在能趁早起而行之，你就可以在竞争对手面前领先一步。
认清传统制度的局限性。传统的财务会计会将企业所有的收入和成本累加以确定企业的回报，同时也计算出制造一件产品的直接成本（物料与人工），并将分期清偿的资本和一般管理费用分摊到产品中，然后提出一个作为定价依据的成本来。可是，传统会计没有将那些成本与单件产品的生产、营销、分销以及服务顾客的流程联系在一起。传统会计忽略了经理人在全面质量管理项目中仔细监察的上述流程。
了解资源、业务活动和成本对象（costobject）的关系。许多提供形形色色的ABC工具解决方案的咨询人员和软件销售商都有一个共同的程式：“成本对象”（如某产品或顾客）消费“业务活动”（如销售拜访或产品册子），而如此消费则要消耗“资源”（如员工时间和现金支出等）。ABC工具分析人员没有把传统会计所称的“间接成本”（无法直接追溯到某一具体产品的成本）作为一般管理费用径直分摊到所有的顾客和产品上，而是把所有的业务活动都追溯到相应的成本对象上。
这就意味着利用相关调研为主要顾客准备演示的成本也应归到该顾客身上。销售某一具体产品的成本也应直接算在该产品头上。通常，这些成本被一股脑地归入包含各种支出的行政管理费用中。
塑料挤压品制造商Dayton Technologies是运用ABC工具的先锋。该公司财务副总裁Neal Pemberton注意到，按传统成本观点来看，似乎盈利的产品，在将所有制造、运输、营销和服务的真实成本算进去之后，有时却表明是无利可图的。并非每一种业务活动都可以按部就班地找到成本对象。这些经营中的“持续性成本”还包括企业的广告宣传与公关、行政人员、基本销售培训和基础设施的开支，甚至还包括企业总部所在地的绿化费用。
彭柏顿劝告经理人分配这些成本时不可过于强求。应根据判断来决定投入多少精力以求精确。与其精确计算错误业务活动的成本，不如对正确的业务活动进行粗略的成本估算。
确定从顾客身上获利的因素。每个行业都可以按重要性排列出其成本的优先顺序。这种顺序是因顾客而变化的。激烈的竞争将促使价格下调（机会成本），可是顾客对此的反应却有所不同。有些顾客较其他顾客对价格更加敏感。有些顾客很少要求服务，而另外一些顾客则不断在电话里提出各种要求。因此，与其他产品相比，有些产品的应用要求采取更多的销售活动。
彭柏顿初步提出了如下一个粗略的原则：“中等规模的顾客一般是令企业最有利可图的。他们能承受较高的商品价格并消费相当数量的资源。”他接着补充说，大顾客往往极力降低你的利润幅度，小顾客则会要求与其购买量不相称的销售资源与服务资源。
认清并尽量扩大你的优势。在进行成本调整以及与顾客洽谈价格和服务时，尤其应注意与自己营销部门的能力优势相关的成本因素。例如，如果你的产品具有不凡的形象和声誉（产品质量和营销力所带来的），你就可以坚持你的价格，不必退让。一支训练有素的销售队伍和分销网络可以提高你的分销和降低销售成本的效率。卓越的市场调研可以使你的促销活动更加强劲有力，让你更为有效地寻找潜在顾客。
计算每位顾客生成的真实利润。找出向每位顾客销售和服务所需要的关键业务活动。确定每项业务活动的成本，也要确定在这种销售和服务关系中实施上述活动的推动因素（如全国规模的企业在所属四家工厂分别进行现场销售活动）。有关的驱动因素也包括产品订单的复杂程度、顾客信用风险、竞争压力、激励的提供以及所需的支持和物流服务。
然后，应计算顾客要求进行以上业务活动的次数，估算顾客将来对每项业务活动的需求量。
同时，为该顾客制订单独的购买量与价格预测，你可以对其中的每个收入成分进行单独调整。你也需要了解每件产品在每位顾客身上的赢利率。此举能表明你是否有机会或有必要劝顾客购买更高价格的产品。
为每位顾客确定最佳营销和销售方案的优先顺序。然后付诸实施。一旦你了解顾客的情形及其原因，你就能从战略高度进行销售。例如，彭柏顿说道，对带来高利润的顾客，你可以降价以吸引顾客增加购买量和培养顾客的忠诚度。通过与顾客共享ABC工具得出的数据，并取消对你的产品与服务实行捆绑式销售，重新洽谈价格和所提供的服务。但他承认，与顾客分享信息有风险。强大的顾客了解了你的真正成本后，将会尽力和你讨价还价，不过这种情况十分少见。
彭柏顿建议道，良好的买卖关系可以延伸到交易双方的一线操作人员。这种良好关系不应该只局限在企业高级管理层或销售人员和采购经理之间。德顿技术公司为他们的顾客，即那些将该公司产品组装为成品的操作人员举办制造效率研讨会，从而加强了双方的交流和友谊，使能保证企业长期赢利的长远关系得到巩固。
行事果断，不能只停留在口头上。对多数营销和销售人员来说，与一位顾客中断关系是很不愉快的经历。但是痛下决心时，不要撕破脸皮对顾客随意指责，应理直气壮地提高自己的价格来达到目的。有时，顾客会接受你的提价，至少也会明白你是在认真处理对你赢利不佳的顾客。
当你继续收集ABC数据时，要定期与顾客评估你的赢利率。ABC法是一个持续不断的业务流程，它不是一次性或见缝插针式的研究。顾客希望阅读有关进展的报告。好的顾客不会得寸进尺，但他们也不希望被蒙在鼓里。
谨防组织内的惰性。变革可能会在你组织中的某些角落造成不和。典型的例子是某销售人员心爱的一位顾客，其购买量虽高，却毫无利润可言，而且这位顾客也不愿做出让步，于是企业只好忍痛割爱。产品经理也可能会对ABC法所估算出来的其产品的真实利润感到颇为不满。
未雨绸缪。作为经理人，你肯定不想让一个对营销流程或顾客几乎一无所知的财会人员，来主持ABC法对企业经营活动的分析。你更不愿他们单凭冷冰冰的数字来做出关于产品和顾客关系的决策。在高级管理层要求进行ABC法调研之前，先了解成本对象如何激发消耗营销资源的各种业务活动是有益的。
方案4 应用账款的转让和融资
应收账款发生后，企业除了积极催收以外，还应尽量想办法利用它。应收账款转让的实质就是利用应收账款进行融资，它在直接有效地规避应收账款所带来的风险的同时，可以迅速地低成本地筹集企业所需的资金，开辟了企业融资的新渠道。
1.应收账款转让的时机
应收账款作为企业特有的一种债权，企业的一种财务资产，可以进行转让。在转移权利的同时，又转移了风险，还可以通过转让来融通企业经营需要的资金。
2.应收账款转让的利弊分析（1）企业适合时宜地转让应收账款，既避免了风险又融通了资金，可以化被动受制为主动出击，化不利因素为有利因素，其好处主要表现为：
①通过转让应收账款，可以迅速筹措到短期资金，以弥补临时性短缺，且这种融资无须增加企业负债。而通过转让加速资金周转带来的收益又可弥补交付的融资费用，其实际成本往往低于银行贷款。
②由于应收账款的及时变现，清除了坏账隐患，减少了信用调查及应收账款的开支。
③通过转让应收账款，可以利用代理机构及保理商的优势去收回账款，使应收账款的变现工作做得比公司职员更及时、更有效。（2）利用应收账款融资也存在一些不利的因素，主要表现在以下几点：
①利用应收账款融资往往会减少企业的既得收入，而且如果企业信贷信誉很低，代理机构或保理商可能索取较高的利率。
②代理机构或保理商通常都要对企业提出一些额外的要求，如企业应对客户拖欠应收账款负责，应收账款无法收回时企业应承担相应的损失等。
3.应收账款转让的具体方式及其特点
利用应收账款转让融资主要有两种方式，即以应收账款为抵押借款和应收账款让售。（1）应收账款抵借。
应收账款抵借是指持有应收账款的企业与信贷机构或代理商订立合同，以应收账款作为担保品，在规定的期限内企业有权以一定额度为限借用资金的一种融资方式。合同明确规定信贷机构或代理商借给企业资金所占应收账款的比率，一般为应收账款的70%～90%不等，借款企业在借款时，除以应收账款为担保外，还需按实际借款数据出具票据，如果作为担保品的应收账款中某一账款到期收不回来，银行有权向借款企业追索。
抵借方式的特点有：这是一种循环的自我清偿的贷款，在会计意义上是短期借款；但在财务概念中却可以是长期借款；抵押方继续保留应收账款的权益，同时也要承担坏账的责任。（2）应收账款让售。
应收账款让售是指企业将应收账款出让给信贷机构，筹集所需资金的一种方式。企业筹措的资金是根据销售发票金额减去允许客户在付款时扣除的现金折扣、信贷机构收取的佣金以及在应收账款上可能发生的销售退回和折让而保留的扣存款后的余额确定。扣存款占的比例由双方协商确定，一般为10%左右。应收账款让售后，假若出现应收账款拖欠或客户无力清偿，则企业无须承担任何责任，信贷机构不能向企业追索，只能自己追索或承担损失。
让售方式的特点有：让售方式相当于一种销售行为，要确认损益；让售既转移了收款权利，同时也转移了坏账风险。
4.应收账款转让的财务成本
应收账款转让作为一种企业融资方式，与负债相比它的筹资成本低，财务风险小，是一种理想的融资渠道。
应收账款让售的资金成本包括支付给信贷机构的代理费（这是对代理机构由于应收账款风险的转嫁而进行的补偿）和留置金两部分。应收账款让售的资金成本K为：1K=支付的代理费/（应收账款面值-支付的代理费-留置金）1
与应收账款让售相对应，对于应收账款抵押贷款融资，其资金成本包括应收账款的机会成本、应收账款的变现费用、应收账款所带来的坏账损失以及由于使用借款所要支付的利息。在这四项资金使用成本中，前三项都是在进行应收账款让售融资时不会发生的。其中，应收账款的机会成本指应收账款若变现投入生产领域而给企业所带来的收益，这部分收益由于资金被应收账款所占用而无法取得，因而将其归入负债融资的使用成本中。应收账款变现的费用指企业为了应收账款能够收回所支付的各种收账费用，如差旅费、诉讼费等。坏账损失，指应收账款因收不回而给企业带来的损失。若用公式表示，那么抵押贷款融资金成本K为：2K=（机会成本+应收账款变现费用+坏账损失+利息）/应收账款面值2
从应收账款让售的资金成本与抵押贷款融资的资金成本对比中，可以看出，应收账款让售的资金成本较低。特别是在融资量很大的情况下，企业要从资本市场上拆借到所需的资金，就必须支付比少量融资高的利率，此种情形之下，应收账款让售融资的优势更加明显。
5.应收账款让售的会计处理
由上所述，我们可以看到应收账款让售不仅可以迅速地融资，加速应收账款变现，而且与负债融资相比，其筹资成本低，财务风险小，是一种值得借鉴的融资方式。那么，在应收账款让售中应如何进行会计处理呢？美国财务会计准则委员会（FASB）在第125号公告中，对应收账款让售的一些会计问题做出了指导。（1）会计确认应收账款作为一种财务资产，其让售必须满足FASB第125号公告规定的三个标准：
①让售方放弃对应收账款未来经济利益的控制。
②被让售方既可以是固定的受让人，也可以是有资格作为专业主体的机构（如信贷机构）。无论何者将其进行抵押或交换企业都无约束的权力。
③通过双方权利与义务的协议，让售方不再保留下列权力：在应收账款到期前，以相同的条件以及固定的或可固定的价格重新购入或赎回账款。（2）会计处理应收账款让售，其购买方即金融机构要承担收取应收账款的风险，承担应收账款坏账损失，而让售方则承担让售折扣、销售折让，或销售退回的损失。
因此，金融机构在购买应收账款时一般要按一定比例预留一部分余额，以备抵让售方应承担销售折扣、折让或退回的损失，待实际发生销售折扣、折让或退回时，再予以冲销。因此，在会计处理上，让售方企业应按实际收到的款项增加货币资金，支付的手续费计入财务费用，金融机构预留的款项计入其他应收款，并冲减应收账款的账面价值，待金融机构实际收到应收账款时，再根据实际发生销售折扣、折让或退回的具体情况，同让售方企业进行最后结算。在激烈的市场竞争中，风险与机遇同在，企业必须在风险中求生存，求发展。
案例4 摩托罗拉的实际应用
摩托罗拉中国公司10亿元应收账款转让给中国工商银行购买，这种做法也可借鉴使用。这种方式其实属于应收账款融资的一种，摩托罗拉通过该种方式提前得到现金，待应收账款回收后再还清银行短期借款。在国外，银行购买企业应收账款已是很普遍的事情了，除工商银行运用的这种方式以外，银行还可买断应收账款，应收账款收回与否，在银行购买后与企业无关。运用这两种方式都对应收账款的质量要求较高。到目前为止，国内银行尚未对内资企业开展这方面的业务。
在实际经营中，还有一种做法是：企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可于商品发运出去以前向贷款者申请借款；经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去容许扣取的现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。
方案5 应收账款的保理
应收账款保理业务，是指企业把由于赊销而形成的应收账款有条件地转让给银行，银行为企业提供资金，并负责管理、催收应收账款和坏账担保等业务，企业可借此收回账款，加快资金周转。
保理业务在我国起步不久，但是在国外已广泛被使用。据统计，早在2001年全球保理业务量已达到了7 200亿欧元，在西欧和亚太地区的经济发达国家和地区，该项业务发展尤为迅猛。
1.保理业务的基本分类
在现实运作中，保理业务有不同的操作方式，因而有多种类型。按照风险承担方式，保理可以分为如下几种：（1）有追索权的保理和无追索权的保理。
如果按照保理商是否有追索权来划分，保理可以分为有追索权的保理和无追索权的保理。如果保理商对毫无争议的已核准的应收账款提供坏账担保，则称为无追索权保理，此时保理商必须为每个买方客户确定赊销额，以区分已核准与未核准应收账款，此类保理业务较常见。另一类是有追索权保理，此时保理商不负责审核买方资信，不确定赊销额度，也不提供坏账担保，仅提供贸易融资、账户管理及债款回收等服务。如果出现坏账，无论其原因如何，保理商都有权向供货商追索预付款。（2）明保理和暗保理。
按保理商是否将保理业务通知买方来划分，保理可以分为明保理和暗保理。暗保理即供货商为了避免让对方知道自己因流动资金不足而转让应收账款，并不将保理商的参与通知给买方，货款到期时仍由供货商出面催款，再向保理商偿还预付款。（3）折扣保理和到期保理。
如果保理商提供预付款融资，则为融资保理，又称为折扣保理。因为供货商将发票交给保理商时，只要在信用销售额度内的已核准应收账款，保理商立即支付不超过发票金额80%的现款，余额待收妥后结清，如果保理商不提供预付账款融资，而是在赊销到期时才支付，则为到期保理，届时不管货款是否收到，保理商都必须支付货款。
2.保理业务在企业应收账款管理中的作用
保理业务是一种集融资、结算、账务管理和风险担保于一体的综合性服务业务，对于销售企业来说，它能使供应企业免除应收账款管理的麻烦，提高企业的竞争力。（1）获取融资上的好处。
从理论上来说，企业可以通过自有资金和银行贷款来保证资金顺利的运转，但是对于那些规模小，销售业务少的公司来说，向银行贷款将会受到很大限制，然而自身的原始积累不能支撑企业高速发展，通过保理业务进行融资可能是企业最为明智的选择。保理商通过管理企业应收账款，预先付给企业的资金来支持企业的发展。（2）完善销售渠道。
推行保理业务是市场分工思想的运用，面对市场的激烈竞争，企业可以把应收账款让与专门的保理商进行管理，使企业从应收账款的管理之中解脱出来，但是企业并没有完全脱离销售商，而是利用保理商的专业知识、专业技能和信息，建立企业的客户体系，完善企业的销售渠道，提高企业的销售能力。（3）提高收款的能力和收款的及时性。
由于专业的保理公司对销售企业应收账款的管理，销售企业可以免去对应收账款管理上的一大负担，同时，保理公司具备专业技术人员和业务运行机制，它会详细地对客户的信用状况进行调查，建立一套有效的收款政策，及时收回账款。
3.企业对应收账款进行保理的程序（1）选择保理的种类。
在推行保理业务过程中，对于销售商来说，首先应根据自身企业的经营情况、筹资能力和承担风险的能力，选择不同的保理业务将应收账款让与他人管理。无追索权的保理适合销售企业对买方的信誉不是很了解，或者是面对信誉较差的客户，但是，保理商也会就保理业务的风险来收取保理费用，所以企业应充分考虑成本和收益；相反，有追索权保理对销售企业来说风险转移的力度不明显，但是，成本相对较低。
折扣保理比较适合于资金不是很宽余、资金周转速度快的企业。为了保证企业资金充分供应，实现企业的快速发展，将应收账款实行折扣保理，可以提前获得现金，以投入新一轮的生产。这种保理与应收账款的贴现相似，唯一不同的是应收账款的贴现到期不能收回账款，销售企业必须承担应有的风险。然而，保理则可以把风险转移给保理商，分散企业的风险。可是，这种保理的所付出的代价相当的高，也需企业权衡风险和收益，使风险和收益相匹配。对应的到期保理只承担不能收回应收账款的风险，不提前融资。在选择这两种保理业务时，主要考虑企业的筹资能力。（2）签订合适的保理合同。
选择好保理业务的种类之后，接下来的是如何签订好保理合同，使得销售企业在委托应收账款管理和应收账款融资方面得到应有的保证。
首先，应该明确保理合同的内容。债权应该具有可让与性，销售商应该确定应收账款能够转让，否则即使签订了合同，到时也很难执行，对销售企业不利。为了保证保理业务能够在客户拒付时收回账款，销售企业和保理商在合同之中必须注明应收账款的支付方式和期限。一般支付方式有两种：一是到期日方式；二是收款日方式。到期日方式有保理商与卖方约定自发票日、自债权让与日或自发票提交保理商日等，保理商向卖方支付价款。收款日方式即在买方债务人向保理商支付货款后，保理商再向卖方支付债权价款。或自应收账款到期日一定期限后，买方未付款时，保理商担保付款等。
其次，为保理合同提供公正，能够更好地保证当事人的权利。公证人可以为银行与买卖双方签订保理合同提供法律咨询，规范保理业务市场。作为保理商的银行也未必能够全面了解保理合同的各方面内容。因此，应通过公证来保障合同的有效性。
最后，签订合同，转让应收账款的债权。此时，销售企业可以比较放心地把应收账款让与保理商管理，减少销售人员的后顾之忧，使销售部门能够集中精力做好销售和服务工作。
案例5 中集集团——银行托管的应用
自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏账增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收账款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。
1.中集集团背景介绍
2004年11月初，中集集团（CIMC）对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集集团主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集集团身上，甚至有人发出了“红旗还能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收账款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。
12月25日，交通银行总行审贷会批准深圳分行向中集集团发放一笔3 000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。
由于集装箱行业的特殊性，中集集团的销售收入基本采用赊账方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。
在采用资产证券化之前，中集集团主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7 000万美元商业票据银团。虽经多方努力，成功续发商业票据，但规模降为了5 700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行金融方面的创新。
2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8 000万美元的应收账款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8 000万美元以内的应收账款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司，由该公司在国际商业票据市场上多次公开发行商业票据。通过这一协议，中集集团只需花两周时间就可获得本应138天才能收回的现金，加快了资金周转。
2.应收账款证券化的操作流程（1）如图l-l6所示，由CIMC商场部向所有客户说明应收账款证券化融资方式的付款要求，要求其在某一日期后将所有应付款项付至海外特别目的公司（简称SPV）的指定账户。图1-16 应收账款证券化流程（2）各子公司仍然履行所有针对客户的义务和责任。（3）在项目启动之前，CIMC各子公司开立的销售发票，其应收账款在项目启动前将从法律上被转让给CIMC总部；在项目启动之后，发票将以总公司抬头的格式开出。（4）CIMC总部将全部应收账款以真实销售方式出售给海外SPV。（5）SPV再将全部应收账款出售给TAPCO公司（一家由荷兰银行管理的资产购买公司），专门收购全球各种优良资产。（6）由TAPCO公司在商业票据（Commercial Paper，简称CP）市场上向投资者发行CP。（7）TAPCO从CP市场上获得资金。（8）TAPCO将所获CP资金付到SPV，用以支付购买应收账款。（9）SPV将所获资金付至CIMC设于交通银行深圳分行经国家外汇管理局批准的专用账户。（10）中集集团总部经过计算并扣除各种利息、费用后，对所获资金进行分割，并以原币分别划转至各有关子公司。（11）各子公司根据CIMC总部原币划转和利息费用计算清单（包括国家外汇管理局的批文以及深圳外汇管理局的核准文件）。到当地外汇管理局进行核销。（12）深圳外汇管理局对专用账户进行监管。（13）深圳外汇管理局负责协调与各地外汇管理局的关系并提供相关的证明。（l4）国家外汇管理局批准深圳外汇管理局的请求报告。（15）国家外汇管理局负责统筹协调和管理。（l6）托管公司对SPV的账户和收款进行监管。（l7）集装箱客户将所有货款付至SPV指定账户。
截至2004年6月，中集集团使用应收账款资产证券化业务累计融资超过10亿美元。但是截至2004年11月，公司50亿元销售收入里只有2亿多元的应收账款，从没有发生过坏账，预收账款形式大大缓解了公司的资金压力。
此外，资产证券化方案的另一大优点是公司得以将大量的应收账款直接从优质资产负债表上移开，从而优化公司财务状况。当时中国银行发行的3年期美元债券成本为LIBOR（伦敦银行同业协会拆借率）274BPS，财政部发行的3年期美元债券成本为LIBOR120BPS，中集集团1998年续发的5 700万美元的1年期商业票据的综合成本为LIBOR91.22BPS。而2000年以资产证券化方式发行8 000万美元3年期综合成本仅为LIBOR85BPS，节省了成本就是为企业创造利润。
第二章 供应链与库存管理
理论解读
供应链管理
1.供应链管理的兴起
随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%，采购成本占销售收入的40%～60%左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10%以上，所涉及的劳动力也占总数的10%以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包（outsourcing）”出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1 500个大企业和15 000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2/3是从外部获得的，它从1 l40个不同的供应商购买60 000个不同的部件。我国一些运营良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳华为公司）在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其他厂家（如春兰公司就有近100家零部件协作厂）。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其制胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家（如中国）里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。
因此，供应链管理（Supply Chain Management, SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。
2.供应链和供应链管理的基本概念
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（EXtended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Inter-face），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）以及下游的消费者（分销活动）同样重视。
因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
3.供应链管理的几种方法（1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。
推迟制造（Postponed Manufacturing）就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市场之前再染色（而不是像传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产方式为：在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构（Business Process Reengineering, BPR）是一致的。（2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。
这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国或地区电源和插头形式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其他国家或地区。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普（HP）公司的作法则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（Valuead-ded Warhousing）。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。当该厂的机床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，因此可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。
供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70%由上海的企业（含上海大众）供货，30%由外地企业供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44%在湖北，38%在以上海为中心的华东地区。
我们还可以做以下对比：日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为l83.3公里，克莱斯勒公司为875.3公里，福特公司为818.8公里，通用公司为687.2公里。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为2l次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7 236人/天，日产公司为3 344人/天，通用公司为1 107人/天，克莱斯勒公司为757人/天。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而通用公司则仅为0.17人次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发，提高产品质量，并降低经营成本。（3）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。
企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰（Li＆Fung）公司就是这方面的典范。
立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处中国香港，为全世界约26个国家和地区（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国内地、中国台湾、韩国、马来西亚等）拥有7 500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商l万件服装的订单为例来说明它处理订单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在中国台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和纽扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，l万件服装全部到达欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好像有六七个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告知有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3周的时间制作这么多服装。”最后的结果当然是令人满意的。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络，以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和盈利，而像小公司一样灵活自如。
4.结束语
从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理硕士（MBA）教育中的一门专业课程。然而，从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。
我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更多的重视。（1）要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。在制定经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效，对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。（2）在平日的生产经营活动中，不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。（3）企业要进行相应的组织结构调整。
我国制造企业是在计划经济年代按苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄形”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃形”组织结构发展，为自己建立良好的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。
当然，企业在供应链管理方面的实践需要有关理论的指导。因此，学术界应根据我国国情和企业厂情，积极地开展具有中国特色的供应链管理研究，为企业提供更多理论上的支持。政府有关部门（如科技部、“863”计划和国家自然科学基金委员会）也应对这方面的课题研究给予更多经费上的支持，这对提升我国制造业整体的竞争力是十分重要的。资料来源：《中国软科学》，作者：清华大学，陈国权
存货管理及其成本
1.存货管理
存货管理活动的范围很广，从确保一家服装零售店有足够的服装可供挑选到为商用飞机储存必要的替代零部件，这两种情况的基本原则是一样的，主要目的是要使保持存货的总成本最小化。
与存货有关的成本包括存货储存成本、已售出或使用的产品的取得成本及缺货成本。正如我们将要看到的那样，存货管理涉及的是找出这三种成本合计的年最小值。
存货控制模型已经使用了一段时间，运筹学研究技术和计算机系统的发展导致了极为复杂的存货模型的产生与发展。这些模型能够监视需求、预测使用量、计算最经济的订货量、指示订货时间，并确定了现有存货的最佳水平。
2.存货管理成本
控制存货成本的目标是在保持稳定经营所需要的一定数量存货的同时使总成本最小化。有些成本随着现有存货数量的增加而增加，而另一些成本却降低。
随着现有存货的增加，储存成本增加。储存成本分两类：（1）付现成本。付现成本包括存货的保险费用、税金、年度检查费用和存货破损等。（2）资本成本。资本成本是存货占用资金不能投资于其他盈利资产的机会成本。
订货成本随着订货量的增加而增加，随着现有存货的增加而减少。订货成本包括获得订单的时间、电话费或通过传真订货费用等。
假定耗用比率不变，则现有存货越多，订货次数越少，订货成本越低。最优存货政策是使储存成本与订货成本之和最小化。
存货成本可以用图2-l来表示。
3.经济订货量（EOQ）模型
出于分析的目的，我们将存货分为两类：一是营运存货，是指在正常经营过程中使用的数量；二是安全库存，是指为防止由于推迟交货、生产速度加快和其他相似原因造成的存货短缺发生，在手头持有的存货数量。
存货的成本管理问题是决定最优的订货量及订货时间，这两个决策应该以存货的储存成本和订货成本为依据。存货管理者想要知道总成本最小化的那一点，下面，我们将看到在基本的存货模型中是如何描述这些成本的。图2-1 存货成本（1）储存成本和订货成本。
储存成本通常根据存货的平均数量来表示，也就是说，在给定的一年，预期的存货储存成本为：Q/2×S
这里，S是指一年中单位存货的储存成本，它由付现成本和资本成本构成。平均存货设定为Q的平均值，在存货周期期初为Q，在期末为0，即（Q+0）/2=Q/2。
订货成本表示为一年中订货的次数与每次订货的成本之积，函数表达式为：A/Q×P
这里，A是每年的存货用量，P是订货一次的成本，A/Q是每年的订货次数。随着每次订货数量的增加，每年的订货次数会减少。因此，订货成本函数随着Q的增加而降低，如图2-l所示。
储存成本和订货成本的总和为：TC=QS/2+AP/Q
注意到图3-l中的总成本的最小值发生在这两个成本函数相等的点上。这一巧合只发生在最基本的EOQ问题中，但在更复杂的问题*中不会发生。解此问题，最优值Q（记为Q）就是经济订货量（EOQ），可用以下方程求出：*1/2Q=（2AP/S）*
如果每次订货量都为Q，而且存货用量和成本都按计划进行，则储存成本和订货成本将达到最小值。要注意储存成本是如何随现有存货数量的增加而增加，而订货成本随现有存货数量的增加而减少的。*存货管理人员寻求使总成本最小化，并确定点Q。维持一定存货水平**的总成本在0到Q的范围内下降，然后再从Q到最大可能存货水平的*范围内增加。为了找出Q，为成本函数建立数学关系并确认包括在每一函数中的成本要素是很必要的。第一项任务由运筹学专家来完成，第二项则是成本会计师的责任。（2）应用。
EOQ模型还可用来计算最优的生产周期长度。开始一生产周期的成本与基本EOQ模型中的订货成本相似，储存成本与基本模型中的类似。
例如，如果为生产特定产品而建立一条生产线的差异成本为2 500美元，该产品的需求量为每年720 000，而且该产品的单位储存成本为1美元，则其经济生产周期数量为：*1/2
Q=[（2×720 000×2 500）/1]
等于60 000单位。
尽管在此讨论的EOQ模型阐明了存货管理模型的原理，但实际应用通常要复杂得多。一个订货期的需求变量（或用量）在下一个订货期通常发生变化。另外，一家公司很少只从一家供应商定购一种产品。当从一家供应商处定购多种产品时，可以通过同时定购多种产品降低订货成本。存货管理模型是十分复杂的，所以几乎一直用计算机来计算。计算机模型可以同时考虑从供应商订购的各种产品，估计从中订购一种或多种产品的最佳时间。
尽管使用了更复杂的模型，但基本模型还包括成本会计师在开发最优存货政策中必须考虑的要素。
方案6 供应链管理
结合上文“理论解读”中的供应链管理的理论知识，下面再来看一个案例，以供借鉴。
案例6 美的——双向挤压
中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
1.零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来，美的集团流通环节的成本降低了15%～20%。运输距离长（运货时间3～5天）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联网（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部件年库存周转率，在2002年高达到70～80次/年。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的欣喜不已；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
2.消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对账，现在则进行业务往来的实时对账和审核。
在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备货也是五台十台这种概念”——不存在以后淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在成本、品质、响应期等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。
目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5～2次。其年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2 000万元的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头。
方案7 上下游预警
有的公司和生产对供应商的要求比较严格，因为公司需要保持“时刻供货”的状态，在这种情况下，公司与供应商之间就要保持很好的上下游预警，这样才能保证公司生产的正常运行。
案例7 上海通用的预警制度
上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条流水线平台可以生产多个不同型号的产品。这种生产方式对供应商的要求极高，他们必须处于“时刻供货”的状态，从而给供应商带来很高的存货成本，也自然会转嫁到上海通用。
为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通和生产预警。上海通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测。采用滚动式生产计划，产量随时进行调整。这个运行机制的核心要让供应商也要共享信息资源，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给上海通用提供信息预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，会利用全球的资源来做出响应。
方案8 供应商=共赢商？
在这里，不是教你把供应商看成敌人和魔鬼，成本才是我们的敌人和魔鬼。供应商是合作伙伴，只不过，我们对这样的伙伴稍微挑剔了一点。让采购员做供应商眼中的“坏孩子”，所有使供应商不愉快的事情，都让采购员去做；对于公司比较满意的供应商，需要经理或者采购主管亲自管理，建立密切关系，并经常联络。
对供应商利润的过分压制，会引发他们的不快，给公司带来危机。全球大的采购企业，都或多或少地遭遇到供应商的不满甚至联合讨伐。沃尔玛和福特都有过这样的遭遇，后来，它们适当调整策略，沃尔玛和供应商共享信息，福特则帮助供应商降低成本。
在福特的成本控制体系部门，有几十种由福特采购部门员工和供应商组成的小组，共同商讨怎样优化价值链的各个环节。福特的供应商发展部门由四个团队组成，产品工程师负责对供应商的技术和质量进行监督和提出意见；程序工程师在新车型开发时协助供应商解决零配件开发风险和质量问题；驻厂经理在整车组装现场，当场评估和检测供应商的产品质量；战略计划和流程改进小组负责所有供应商改善指标的统筹，并对其他供应商发展团队提供支持。
与供应商合作，谋求共赢是主基调，如果只顾自己的利益，终将被供应商所抛弃。下面来看戴尔的案例。
案例8 各行业的分析应用
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终达到销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。
戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场20%，中国市场30%，日本市场30%和欧盟市场20%，然后在中国香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商A到达中国香港基地，空运至少10小时，海运至少25天；从中国内地市场供应商B到达中国香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达中国香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达中国香港基地，空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在中国香港基地电子器件的零库存，则供应商在中国香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。
由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：
模式l 戴尔制造公司在中国香港的基地有自己的存储库存。
该模式要求中国香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。
模式2 戴尔制造公司在中国香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售订单生产。
该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和中国香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降l%。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地中国香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。
在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商——制造商——销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在中国香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄露制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。
实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样，供应商才能有发展机会。
其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应——生产制造——产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。
事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元，平均占公司销售额的1.5%，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元，平均占到公司销售额的6.3%。但是，惠普的PC和服务器部门在戴尔采用这种战略的那一年的亏损为14.4亿美元，而戴尔公司却获利19.8亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。
沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：
有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性价比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。
有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。
从这时起，供货商——生产商——销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供应链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供应链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。
方案9 零库存管理
在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅丰田公司仓库。因为企业的仓储量为零。在我国企业界，特别是某些大中型企业，零库存的营销管理正在加紧推行之中，并已取得引人注目的成效。把库存量控制到最佳数量，尽量少用人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，是很多企业追求的目标，甚至影响到企业在竞争中的地位。
零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，零库存是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部分，库存管理对物料进、存、出进行台账管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企业宝贵的流动资金。零库存是对某个具体企业、具体商店、车间而言，是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。
1.零库存主要形式（1）委托保管方式。
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可以不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的。（2）协作分包方式。
即美国的“sub—com”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如，分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。主企业的产品（如家用电器、汽车等）也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。（3）轮动方式。
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。（4）准时供应系统。
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。（5）看板方式。
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。（6）“水龙头”方式。“水龙头”方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无须自己保有库存的零库存形式，是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件。（7）无库存储备。
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。（8）配送方式。
这是综合运用。上述若干方式采取配送制度保证供应，从而实现零库存。
2.零库存的可能实现形式（1）即进即售。
即进即售，是指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则，这种情况几乎不可能存在。（2）即进半售。
即进半售，是指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较容易实现的。（3）超期即“送”。
对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。
3.零库存管理法的评价“零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到“零库存”，就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。
案例9 解码丰田的法则
一汽丰田汽车销售有限公司占据了北京嘉里中心两个楼层，办公区围绕着电梯间形成了一个奇特的环状布局，副总经理王法长只要散一圈步，就能清楚地看到他的员工在干什么。在这个环状空间里，不断增加的中日两国职员正夜以继日、循环往复地交流着、融合着。但是，目睹此情此景的王法长却总觉得还有很多东西需要大家沟通，特别是在车市平淡疲软的日子里。
1.零库存《中国经营报》记者：按照一汽丰田的统计，截至8月已卖了6万辆车，距离10.5万辆的销售目标，还有4万多辆，年内4个月完成任务似乎希望不大。对订单式销售中方能接受多少？
王法长：市场环境的确不利，但不能说一点希望没有，我们的销售模式和很多厂家不同，丰田的一个最重要方式就是订单式产销。开始我也不理解，我说能不能给一些特殊的大客户优惠条件，让他提前拿车。但丰田根本不能认同，因为丰田讲要坚决杜绝不公平现象。现在，一汽丰田都是采用订单式销售，采用A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记的数量，C卡则是交订金的用户统计，C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前3天提前通知经销商打款。据我了解，本田的模式与此相类似，它的特点就是厂家库存少。《中国经营报》记者：这种订单销售方式移植到中国后是否出现变形，特别是现在竞争这样激烈，有没有和日方交流进行一下变通？
王法长：中方提出过自己的意见，比如样车，经销商有少量的合理库存，这不是厂家压的，是自愿的，也符合现在市场竞争激烈，中国消费者的特殊要求。但它不符合丰田零库存的理念，现在丰田也理解了，我现在能在特锐这款车上提供一些样车和极少量的库存。
中国车市有很多东西是特殊的，比如说一汽丰田有6个子品牌，加上皇冠7个，明年还会有一款中级车，这么多车都放在专卖店，店面就不可能小。但你要去欧美和日本看的话，人家专卖店都很小，车多了可以摆在外边。我们有一次去日本北海道，晴朗的雨后天空中，出现了两道彩虹，这是怎样的空气透明度。更不可思议的是，长途跋涉的大客车居然没有多少泥点，那时我突然明白为什么国外的专卖店可以建得那样小，可以把车放在外面，而我们不行。《中国经营报》记者：一汽丰田现在有6个子品牌，马上又要有皇冠，对这几个车型您怎么评价，“霸道”受到同类进口车的影响，后续问题又将如何解决？
王法长：柯斯达现在卖得非常好，甚至还有可能加价。“霸道”受进口车影响较大，今年3月份进口“霸道”的许可证从12万元变成几千元，国产和进口同类车的价差一下子拉大了，和日方交流的结果是四川丰田主动降价，调价后到现在，订单基本恢复到年初水平；陆地巡洋舰L100国产化生产后不再进口；花冠的表现没有投产时那样好，3月当月曾经有1.3万辆的订单，但天津厂的设计规模是年产3万辆。去年丰田5万辆产能还是跟不上需求，东莞的订户甚至要等上近一年，这样就流失了大量用户，从这个月开始，天津丰田改造了产能，全年产能12万台，主要产花冠，订单式生产的优势应该能够发挥出来。最后说说皇冠，它和其他产品不同，只有先从政府、法人的公车开始才能吸引私人用户。政府采购对社会的提示很明显，日方也非常赞同。由于这个车符合政府采购标准，我们已经开始在一些地方洽谈会上进行宣传。
2.利润空间《中国经营报》记者：作为一线操盘手，对市场突降的压力在与合资外方股东交流时，你是怎么解释的？
王法长：宏观调控并没有阻止外资进入，相反这个盘子更大了，去年各厂家在扩大产能方面做了很多，现在的问题是库存过高。一方面，宏观调控使居民购买力下降，另一方面，经销商的融资能力也在降低，现在无论合理库存和展车样车都没有经销商自主购进，原来一直通行的仓储式销售行不通，只能降价腾库，这种压力在不断增加。另外，我们合资双方都有共识，任何新产品上市都会吸引最高的关注度和热情，但上市时高，随后会下降，这种无形的市场压力来自多方面。《中国经营报》记者：消费者普遍反映丰田的车偏贵，你能否解释一下丰田车的成本构成，所贵何来？
王法长：一汽丰田有很多产品，要细分一下看。但产品物流成本在一汽丰田的产品中占的比例很大，在中国更是如此，你经常能看到某某汽车公司的运输专用车，由于是单向运输，第三方运输企业的优势没有体现，空驶回程浪费的成本太多，而只能让厂家倒贴。采购成本也有周期，通常SUV车的协作件周期要两个月，少的车型也要20天，你如果提前运送，配套商就会有库存压力，这个问题丰田的订单式营销可以部分解决。但要包括配套厂和原材料整个体系都实现还有很多困难。《中国经营报》记者：大家很关心现在降价空间到底有多少？一汽丰田人工成本虽然低，但是要考虑到规模经济不足、原料涨价、总体配套件成本居高不下等原因，利润空间是否已经探底了？
王法长：我只能谈自己的感觉，最主要的是配件，进口配件有空间可以做，国产配件更应该有空间。人工成本非常重要，因为我们在这方面还是能比国外做得好；国内使用的成本计算方法和国外不同，这个利润可能在账面上表现得很高，但在国外就不同，比如一家美国巨头的营业额是100亿美元，利润可能只算到10亿美元；投资成本、经济批量各厂家情况不同，非常复杂，但是总体上看，在现实的市场环境下，利润空间能想的办法很多，厂家为了生存总要找出路。资料来源：《中国经营报》2004年10月期，部分内容已作修改
方案10 库存转移法
对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。这种时候如果可以很顺利地转移库存，那么将会为企业节约一大笔费用。
案例10 服装公司的秘诀
中国曾经有一个内衣企业，其解决办法就是要求各经销商在旺季来临前如果提前两个月提货付款，内衣按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。
方案1l 循环取货
在我国，由于流通效率低、物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达到l7 880亿元。在运输过程中，空车或是半空车花费会很高，多跑路更会让你的运输成本增高。也许循环取货和把卡车装满会让您节约运输成本。下面我们看看通用和Olin brass是怎样做的。
案例11 上海通用的循环取货
上海通用采用循环取货的方式大幅降低物流成本。
上汽通用80%的供应商分布在上海市郊，为降低物流成本，对于供应商交货量非常大的，上汽通用就将其直接送工厂，供货量比较小的就将其在运输过程中加以整合。通过线路优化和装载优化，不仅获得非常高的装载量，增加单车运量，提高安全系数，还有节油的目的。
上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，以此类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。通用通过循环取货，零部件运输成本每年可以节约300万元，下降了30%以上。美国奥林制铜（Olin Brass）一直在努力用更多的货物装满卡车。据公司的运输主管说：“我们会将几批货物合在一起，中途再进行分道，或者有时将金属货物停留一天左右看看是否还有货物运出订单。”
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