作者：黄会超
出版社：北京联合出版公司
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实体店：卖什么都不如卖体验试读：
前 言
F O R E W O R D移动互联网时代，实体商业面临的内外部市场环境正在发生深刻变革——
首先，电商崛起，实体商业遭遇寒冬。
在网络经济时代，市场环境最明显的变化表现在：电商崛起，网络零售规模占社会消费品零售总额比例逐年攀升，实体商业遭遇寒冬，生存空间被蚕食。
而随着智能手机的普及和移动互联网的高歌猛进，网购又开始由PC端向移动端高速转移，移动端网购交易规模逐年攀升，已经占据网购规模的半壁江山。
其次，消费主权时代与去碎片化的消费模式。
在以往信息不对称时代，商家利用信息优势，无情蛮横地“绑架”了消费者的需求。
在如今的信息透明化时代，消费者拥有充分的知情能力和自主选择权，也变得更聪明、更挑剔。他们不仅能够破解信息不对称，随意搜寻自己感兴趣的消费信息，而且还能自己制造信息，予以传播。消费市场的主导权已经从生产商、零售商、服务商转移到了消费者手中，他们强调的是“我的消费我做主”。
当下的消费者已经不再局限于在每周、每月的固定时间里，在固定的购物场所进行消费；而是转变为随心所欲的全天候、多渠道的消费，消费者可以在任何时间、任何地点，通过任何方式购买他们喜欢的商品。
现如今，消费者可选择的消费渠道日益增加，刚性的消费需求越来越少，越来越多的消费是“凭任性”“看心情”。线下实体商业竞争的本质就演变成了顾客争夺战，是客流经营能力的比拼。谁的店更好玩、更有趣，谁的商品、服务更新奇、更有特色，谁的活动参与性更强、体验更优，谁就能更多、更长时间地吸引顾客，也就有更多的胜出机会。
与电商相比，实体店最大的优势在于体验，顾客对实体店的最终认知不是靠“品牌”，而是靠“体验”。
实体店在空间情景、人员服务、商品展示等体验要素方面优势突出，关键是如何通过这些优势来提升顾客的消费体验。做到这一点，才能将消费者从线上、从竞争对手手中拉回来。
在网络化营销冲击下，实体商业将会面临进一步洗牌，用心经营、顾客体验良好的实体店会屹立不倒，不研究顾客需求、顾客体验不佳的实体店则可能消亡。实体商业必须通过经营空间和聚合受众，来实现从“产品（服务）销售平台”到“体验传播平台”的转变。
在传统店铺中，产品（服务）和体验可能是“八二开”，今天的实体店如果再这样定位，基本就是“作死”的节奏。在互联网时代，实体店本身就是入口，门店要转型为所在区域和所在商圈的枢纽、社交集散地、体验中心，聚焦优势，打好体验牌，搞好体验营销。
消费者的感觉和感受是电商无法改变的，无论虚拟现实技术如何演进，虚拟终归是虚拟，永远替代不了现实。
目前，实体店远高于电商的成交转化率和电商巨头纷纷转战线下开设各种体验店，无不源于此。
这种背景下，基于体验经济的体验营销，是实体店在电商时代重塑竞争优势的秘密武器。
顾客体验包括实体店经营、服务的所有环节，涵盖经营、管理、后勤服务等所有人员，涉及线上、线下等所有终端。它是一个综合的、立体的、全维度的感受与评价，顾客体验的优劣，取决于其中的“短板”而非“长板”。
实体店顾客体验的提升并非朝夕之功，它是一项系统工程，需要经营者将其上升到经营战略的层面来对待，将互联网本质和线下的效率及服务相结合，和顾客一起拥抱超体验时代。第1章体验至上——不可替代的实体店实体店是体验经济的最佳载体，未来，卖什么都是卖体验！体验经济时代的新零售思维
早在1999年，美国经济学家约瑟夫·派恩和詹姆斯·吉尔摩就出版了《体验经济》一书，提出人们正迈向体验经济时代。作者认为：“企业以服务为舞台，以商品为道具，以顾客为中心，创造能够使顾客参与、值得顾客回忆的活动。在顾客参与的过程中，记忆长久地留住了对过程的体验。如果体验美好、非我莫属、不可复制、不可转让，顾客就愿意为体验付费。”
实体店是体验经济的最佳载体，未来，卖什么都是卖体验！
体验经济时代顾客的购物行为正在发生深刻的变化，他们更关注购物体验。在这一变化影响下，线下零售市场正在快速进入“全体验”消费模式。
在这种消费模式下，顾客关注的对象发生了很大的变化，他们不仅关注店铺的空间、环境等硬件设施，更看重消费过程中的参与和感受，更注重过程中体验的因素、服务的因素和主观的因素。他们关注的核心价值点，已经从产品和服务本身过渡到了享受产品、服务的过程。这也正是为什么人们更愿意付出高价去星巴克喝一杯咖啡，而不是在家喝速溶咖啡，其诉求正是为了享受消费的过程和体验。
这种模式较以往的消费模式发生了很多变化，顾客从内心到行动上都有所改变，值得我们去研究。从体验消费的需求角度看，顾客更挑剔、更加注重情感化
顾客开始倾听内心的声音，遵循自己的真实想法，这就要求商家提供的产品、服务能够同顾客建立感情连接，形成心理上的共鸣。
同以往相比，顾客变得更加务实、更加挑剔。在他们喜欢的产品和服务上，他们不惜代价，愿意付出高价；而在那些不太重要、对他们来说不痛不痒的产品消费门类上，他们一分钱也不愿意花。从体验消费的内容上看，消费更加个性化
在《体验经济》一书中，作者将产品或服务趋同的现象称为“商品化”，“商品化”意味着标准化的产品和服务抹杀了个性，无法给顾客提供独特性的感受。当今，大众化的标准产品或服务已经日渐失势，顾客对个性化产品和服务的需求越来越强烈。
非主流、个性化、独一无二最初是温饱满足后的有钱、有闲阶层的一种消费习惯，但如今，这种个性化的消费面在逐渐扩大。
个性化消费，既是经济现象，也是一种文化现象。“我很少去商场买衣服，因为我无法容忍‘撞衫’和个性复制的尴尬。”时装设计师谭小波说。他开了一家个性时装设计店，很受顾客欢迎。“在我这里定制一套服装价格不菲，从设计到制作费用，一定是比商场贵的，而常来光顾的顾客却成了我的忠诚的‘粉丝’，他们更强调服饰的文化韵味和个性的积累。”
美国未来学家阿尔文·托夫勒在《第三次浪潮》一书中提到：“不会再有大规模生产，不会再有大众消费，不会再有大众娱乐，取而代之的将是具体到每个人的个性化生产、创造和消费。”
个性化的小众正在苏醒，他们不经意的消费转向，足以改变实体店经营者的商业思维。从体验消费的价值看，顾客更注重过程与互动
越来越多的迹象表明，顾客开始在意自己的消费过程，以及消费过程中的互动，比如亲自体验、参与一些商家的营销环节等。
在体验式消费已深入人心的当下，重服务才是王道。
海底捞总裁张勇对服务的理解很深刻，他说：“我不会熬汤，不会炒料，连毛肚是什么都不知道。店址选得也不好，想要生存只有态度好！客人要什么，快一点；客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开店的时候，不知道窍门，经常做错。为了让人家满意，送的比卖的还多。结果客人虽说我的东西不好吃，却又愿意来。”
从大量的服务实战中，张勇还悟出了一条准则——
如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃。服务会影响顾客的味觉！
顾客去各种实体店消费，左右他们心情和满意度的因素有很多，实体店要从主客观多方面入手。“先天不足”的电商
电子商务转化率是衡量电商运营效率的一个重要指标，它是千万线上商家最关注的，也是其朝思暮想渴望提升的一个数据。
转化率指的是实际成功下单的顾客在线上总体访问流量中所占的比例。
电子商务转化率=交易次数/访问数
目前，国内电商的一个共同痛点是转化率普遍偏低，平均在2%～3%。这意味着网站每迎来100位访客，最终才能有2～3位下单顾客（交易达成）。少数电商的转化率能远远超过或低于这个平均值。
很多电商一开始在网站没有排名、没有流量的时候，主要致力于通过做排名来引流量，等网站排名有了，流量也有了，却发现转化率跟不上，最终的转化结果不理想，无论如何运作，转化率也难有实质性提升。
事实上，电商访客的购买决策受到诸多因素的影响，比如，电商的网站设计、商品展示、单品价格、活动焦点、客户服务、导航清晰度、操作便利度等，其中任何一个环节做得不好，可能就会招致访客不满，愤而离去。
以上环节，就像一个漏斗（见图1.1），将大量用户筛了出去，电商最终得到的是两个数据：高弹出率和低转化率。
总结来说，顾客最终放弃在电商网站下单的根本原因有三个：
第一，价格因素。
第二，安全担忧。
第三，网站体验。
针对低转化率，各大电商使出了浑身解数，成效也不太明显，根本原因在于，相较于实体店购物，网购在用户体验上有着天然的劣势——存在用户体验的真空地带。
为了填补用户体验上的空白，一些线上商家开始布局线下体验店。
比如，女装电商品牌“茵曼”。2011年，“茵曼”曾夺得“双11”天猫女装销售冠军。这一年，颇有先见之明的“茵曼”创始人方建华，就已开始尝试在部分北方二三线城市布局开设实体店，但当时并没有成功。2015年，“茵曼”宣布重新开始布局线下体验店。《第一财经日报》曾报道过“茵曼”为何在此时重新增加线下战场：
一方面，实体体验店解决了顾客网络购物的痛点，“电商的客户体验做得再好，也会有15%左右的退货率，不是质量问题，而是尺码不合适、颜色有差异，或者身材差异视觉效果差异等”。
另一方面，高速发展后的淘品牌增速逐渐平稳，与此同时，淘宝、天猫等平台的营销费用却与日俱增，优衣库、波司登、欧时力及ONLY等传统品牌先后入驻天猫，线上服装品牌的数量与品类也不断增加，导致单品牌的流量会被更多的品牌分散掉。
更重要的是，体验式营销能更好地“圈”到客户，以茵曼+上海的体验店为例，其试穿成交达到65%的转化率，而在网上即便是“双11”期间，也仅有6%的转化率。“倘若线上线下二者能更好地有机结合，能极大提升客户转化率，而现在线下体验店还有很多可以改善的地方，比如陈列位置、购物动线、灯光效果等。”方建华说。
尚品宅配是一家强调依托高科技创新性迅速发展的家具企业，起初，其产品销售主要依托新居网等电子商务平台，从2010年开始，为了填补线上购物在用户体验上的不足，尚品宅配大举进军线下，在全国各地大量开设体验店。目前，尚品宅配在广州、上海、北京、南京、武汉等地共拥有近40家直营店，在全国拥有1000多家实体加盟店。2017年3月7日，尚品宅配成功在深圳证券交易所挂牌上市，股价连续多日涨停，迅速成为国内家居行业中首只股价破百的绩优股。
尚品宅配董事长李连柱在《尚品宅配凭什么》一书中写道：“互联网的消费交易过程并没有体现出消费的体验，带给顾客情感的体验感是实体店所具有的先天特性，这是互联网零售取代不了的。”“逛街是一种生活方式、精神消费，不是落伍的休闲。”上海市顾客保护委员会副秘书长唐健盛说。
相对于部分喜欢“宅”在家里进行网上购物的顾客，更多的人喜欢到商场、实体店，边逛边买。线下商业能满足顾客集购物、娱乐、休闲、饮食、出游于一体的社会性需求，满足顾客拥有商品的即时性需求，便于顾客进行面对面选购，大大提升购物体验。
这是电商所不具备的体验空白，是电商在购物体验上的先天不足。
除此之外，各大电商出于自我利益的考虑，纷纷设置了一些人为的购物障碍，也大大降低了顾客的购物体验。不可替代的实体店
随着电商的崛起，线下实体商业的生存空间和市场份额被不断挤压，且与各大电商纷纷进军线下不同，自2013年起，实体店接连出现“关店潮”，实体零售的寒冬似乎已经降临。传统实体店经营者对来势迅猛的电商充满了畏惧，对行业前景无限悲观。
然而，理性分析之后，我们会发现，让实体店畏之如虎的“关店潮”其实是一个伪命题，在“关店潮”的背后，有这样几个容易被人忽略的事实——
第一，和“关店潮”同时并存的还有一股“开店潮”的暗流，它的趋势丝毫不亚于“关店潮”。即便是在受电商冲击最为严重的服装、图书零售行业，也有诸如海澜之家、优衣库、无印良品及一些个性化跨界书店等大举开店扩张。
第二，“关店潮”波及的实体店，多是源于内因，是企业和商家或转型不及时，或经营不善所导致，甚至有些企业的大规模关闭店铺，本身就是企业的一种策略性调整，乃转型升级的需要。换句话说，“关店潮”淘汰的是落后的产能，是经营不善的商家。
第三，线上线下已经实现了高度融合。以京东、当当、亚马逊等为代表的传统电商，纷纷进军自己的对立面，选择在线下开设实体体验店；而很多传统的实体店更是早已将店铺从线下搬到线上。在可以预见的将来，线上电商和线下实体店的界限将进一步模糊，当然也就不存在谁颠覆谁、谁取代谁的问题。
第四，电商高速增长的势头已经开始放缓，互联网的高速发展给电商带来的红利即将耗尽。而传统实体商业由于其庞大的基数，在未来社会零售总额中仍会居于主体地位。
基于这些事实，我认为，实体店不会消亡，电商也无法完全颠覆实体店。相对于电商，实体店在用户体验上有着难以替代的先天优势，它是体验经济的最佳载体。
顾客的感受，是电商无法改变的，无论虚拟现实技术如何演进，虚拟终归是虚拟，永远替代不了现实。这也正是为什么电商将自己的网页设计得再人性化、买家秀做得再漂亮，也不及实体店对商品的展示更加具有说服力。在实体店中，顾客和商品可以零距离地接触，这种触感是真实的、可见的、可信的。
沃顿商学院市场营销学教授芭芭拉·卡恩说：“在购买过程中能‘触摸和感受’一下商品，而且能得到销售员的帮助，这两点对于许多商品类型而言都相当重要。”
譬如，顾客喜欢在店里试穿衣服或试戴项链，或者亲自掂量一下，看商品是否足量，然后再确定是否购买。这个过程，最好是有店员来做解释说明。“对于这些类型的商品，线下体验将会继续非常具有价值，”卡恩说，“大量的证据证明实体店并没有要消失。”
早期，电商因其价格优势吸引了很多顾客，而且由于不能“眼见为实”，顾客都会先去实体店体验产品，再在网站上下单，使得实体店一度沦为电商的“展厅”，顾客成了“线下选、线上买”，只看不买的“打样”族。这种现象也被称为“展厅现象”。
如今，电商的繁荣也培养了顾客。面对电商各种营销噱头、各种换汤不换药的促销方式及层出不穷的网购陷阱，顾客对网购的态度也日趋理性，消费市场因之出现“反展厅现象”，即顾客在网上搜索对比产品后，最终前往实体店购买。
来自全球知名市场研究机构eMarketer的数据显示，美国近八成顾客更喜欢在实体店购物。如今，“80后”“90后”已成为主流消费群体，以往他们比较青睐电商的性价比，现在他们更注重产品及服务的特色化、个性化和线下购物的体验感。
这就是体验经济的魔力，而体验，恰恰是电商的硬伤。体验经济，也是倒逼电商转战线下的根源。
正是相对于电商的体验优势，不论媒体上写的“关店潮”多么夸张，实体店仍是中国消费渠道的主流，不可替代。“关店潮”淘汰的是不适应市场竞争的商家，留下的是生命力更强的“精锐”。
修炼内功，与时俱进，深耕体验营销，打造差异化竞争优势，是线下实体从业者应该持有的姿态，也是实体商业转型的一条新出路。实体店的体验制胜与体验营销
阿尔文·托夫勒在其著作《未来的冲击》中卓有远见地指出：“未来经济将是一种体验经济，未来的生产者将是制造体验的人，体验制造商将成为经济的基本支柱之一。”
体验经济是以服务作为舞台，以商品作为道具来使顾客融入其中的社会经济演进阶段。其基于现实生活与场景，为顾客塑造感官体验及思维认同，吸引顾客注意力，引导并改变消费行为，为产品、服务找到新的生存价值与空间。
同一种商品，在农业经济中只值5元，在工业经济时值10元，在服务经济中值20元，在体验经济中就可以值30元。这是因为在体验经济中，顾客对体验享受的评价最高，也愿意付出更高的价格。
这也是为什么，即使在电商发展最迅猛的时期，一些线下商家的生意依然火爆，丝毫未见其受到电商的冲击。
第一个代表是大家熟知的星巴克。在星巴克的各个门店，几乎任何时候都有人，高峰期甚至找座位都很难。第二个代表是宜家，无论什么时候去，宜家线下商场的人都很多。
它们的秘诀在于——体验制胜！
星巴克实际上卖的并不是咖啡，而是一种氛围，一种环境，一种体验。当顾客在意的是消费氛围时，咖啡本身的价格就已经不重要了，重要的是体验，顾客愿意为之付出高价。
在传统经济时代，实体店的营销以产品为核心，关心的是产品的质量、数量、价格和实用性，结果导致同质化产品越来越多，顾客无从选择，最终只能选择价格，带来无休止的价格战。另外，由于产品、服务同质化严重，实体店需要不断创新才能吸引顾客。而在体验经济时代，实体店更能发挥其先天的体验优势（见图1.2）。
1.争鲜性
在实体商业空间中，顾客能够充分体会到逛、寻、品、试、摸、鉴、比的乐趣，享受到网络购物所无法提供的踏实与愉悦。除去商品、服务本身所带来的新鲜、独特体验，今天的实体商业所提供的巧妙的业态混搭、赏心悦目的店面装潢、匠心独运的物品陈列、舒缓高雅的背景音乐及充满温情的贴心服务，都能幻化成吸引顾客的强力诱因。
2.即时性
电商消费，从下单到收货，中间有一个物流环节，顾客需要付出等待的时间成本。实体店的消费体验中则没有这种障碍，顾客消费时能获得一种身临其境的感觉，能够当即享受到产品和服务，立即得到心理上的满足感和愉悦感。
3.参与性
在一些线下自助式消费中，顾客可以充分参与到消费环节中，如自助餐、自助导游、自助制作（DIY）、果园采摘、点歌互动等。实际上，顾客可以参与供给的各个环节。
目前，顾客体验正在由传统的功能体验、品牌影响，往体验式、参与式的方向演变，顾客希望能够充分参与到消费流程中去（见图1.3）。
4.感官性
所谓“体验”，最原始的解释，便是通过身体的各个器官来感知，来体验，这是最原始、最朴素的体验经济的内涵。比如，去音乐厅听音乐会，去电影院看电影，去游乐场游玩；去骑马、滑雪、攀岩、冲浪、蹦极；去逛公园、采摘、钓鱼等。实体商业中的体验，能充分调动身体五感，强化顾客的体验效果。
5.差异性
工业经济追求的是标准化，在体验经济时代，顾客曾经被压抑的个性化需求得到了彻底释放，他们追求差异化，崇尚个性消费，这就倒逼商家必须提供差别化的服务。
实际上，线下消费体验取决于商家的地段、装潢、氛围、人员、态度等综合因素，每一个顾客从不同视角去察觉，都会获得完全与众不同的体验，这也正是实体商业的魅力所在。
在体验经济时代，实体商业只要能够抓住机遇，通过体验营销把自身的差异化优势展示出来，就能实现商品附加值的增加（见图1.4）。
比如，宜家家居商场就遵循了这样的路径——
他们为顾客再造了一个逼真的生活场景，向顾客展示了厨房的装修设计搭配方案，展示了卧室应该怎么装修，展示了客厅应该如何配置家具……当顾客置身这些样板场景中，感官会受到刺激，激发出强烈的身临其境的感觉（情感），使他们产生一种迫切的渴望（思考）——希望将这些家居方案搬到自己家里（关联），从而刺激顾客产生购买欲望。
这样做的结果就是，顾客本来只是计划去买个柜子，最后却买了与之搭配的整套家居（行动），因为有时顾客并不太明白居家的延伸搭配。这样，宜家就通过真实的体验场景，通过创新性的体验消费，成功引导出了顾客新的消费需求。
在《宜家创业史》一书中，德国知名媒体人吕迪格·容布卢特总结了几条宜家的成功秘诀。其中重要的一条就是“体验式营销”。
在宜家看来，自己并非服务性商家，因为在宜家，顾客80%的家居购买行为都是由自己完成的：顾客从卖场挑出自己满意的商品，拿到收银台结账，然后运回家。到家后，顾客再将零部件组装成一件件完整的家居。这种“自给自足”的消费体验过程，让顾客乐此不疲，同时成就了宜家。
这就是线下实体商业进行体验营销的魅力所在。实体店提升顾客体验的营销法则
体验经济的来临，是实体店跨越提升的一大机遇，推进顾客体验管理是实体商家迫在眉睫的一项工作。
什么是顾客体验管理？它以提高顾客体验满意度为出发点，注意把控售前、售中和售后同顾客接触的每一个节点，做好顾客引导衔接，扫除服务盲点，实现良性互动，为顾客制造积极向上的正面体验，增强顾客黏性，增加店铺的差异化竞争优势。实践证明，店铺价值和顾客忠诚度的提升，都可以通过对顾客体验加以有效的把握和管理来实现。提升顾客体验的“七步闭环”
实体店经营者在认同、理解顾客体验理念和文化的基础上，需实时了解店铺目前的顾客体验和顾客期望值，在日常店铺营运中，确定关键的体验节点，进行体验管理，并对顾客期望值和实际体验的差距进行实时分析，制定针对性的改善措施，提升顾客体验。
顾客体验管理“七步闭环”如图1.5所示。
1.理解品牌价值
所谓品牌价值，即实体店吸引顾客的核心卖点所在，它可以是一流的性价比，可以是人性化的服务，可以是丰富多样的商品，可以是极具传承的品牌内涵，总之，一切能够吸引顾客光顾的差异化卖点，都是实体店赖以生存的品牌价值所在。
2.了解当下顾客体验和期望
实体店要充分分析目标顾客的消费期望，客观考量店铺能给顾客带来的实际体验值，通过满足顾客消费期望，来提升其消费满意度。
3.找出关键体验点（接触点）
将店内能够影响到顾客体验的所有环节、所有接触面进行排序分析，找出能够对顾客期望值产生关键影响的关键体验，即商家与顾客的关键接触点。
4.分析理想体验与实际差距
针对关键接触点，要弄清楚顾客希望得到什么样的体验，他们心目中的理想体验是什么，同时分析观察店铺在这些关键接触点给顾客提供的实体体验，找出差距。
需要注意的是，如果仅仅依靠店员本身，由于思维定式及主观偏见的影响，往往很难发现差距，也难以找出问题所在。这就需要借助第三方（管理人员、店长、老板）进行深入观察、调研、对比，同时去对标分析研究那些业绩良好的竞争对手所能给顾客提供的关键接触点体验。
5.制定改善措施弥补差距
找到问题所在，下一步就是研究改进措施。如果是人的因素，就要进行针对性的培训指导，对于经培训教育后仍无法满足要求者，则应果断予以辞退；如果是其他方面的因素，则需要结合店铺实际情况和能力，进行相应完善。
6.将改善过程和店铺能力相结合
每家店铺的竞争力和竞争优势各不相同，在弥补顾客体验短板的同时，应注意保持自身优势。要结合店铺的实际能力（经济实力、人员能力），有所取舍，弥补明显的体验洼地，强化自身的竞争优势。
7.构建持续改善的反馈机制
实体店体验的改进源于一套能够自动运转的反馈改善机制，而非经营者的一时头脑发热。持续改善的反馈机制，有赖于经营者、店员、管理人员和顾客的共同努力、共同监督，并在背后形成一条利益驱动链条，调动链条上的相关人员投身于体验反馈改善工作中去。提高顾客满意度
顾客满意度=顾客体验-顾客期望值
若上述公式中，计算结果为正数，即顾客体验超过顾客期望，顾客是满意的，这个正数数值越大，顾客满意度越高，顾客的兴奋度也就越高；反之，当差值为负数时，即顾客体验低于顾客期望，该数值越小，顾客满意度也就越低，顾客的不满和愤怒程度也就越高；当顾客满意度数值为0时，顾客基本满意，没有失望，也没有惊喜（见图1.6）。
基于这个定律，提高顾客满意度的操作方式，无外乎以下三种途径：
第一，提高商品与服务质量，从而提高顾客体验值。
第二，适当降低顾客期望值，将顾客体验值控制在一个合理的范围之内。要合理宣传，不要夸大宣传、过度承诺，以免拔高顾客期望值，当其期望得不到满足时，就会转化为深深的失望。
第三，通过提升参与度，让顾客充分参与消费过程，提升顾客满意度。把控好顾客体验的关键时刻
2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼曾提出一个“峰终定律”：人们对体验的记忆取决于两个因素，体验高峰（无论是正面体验还是负面体验）时与结束时的感觉（见图1.7）。
该定律对于顾客体验提升的意义在于：顾客每一次消费体验之后，给他们留下最深刻印象的只有“峰顶”和“谷底”时的体验，消费过程中的其他体验，基本上对顾客的记忆没有影响。
这里的“峰顶”与“谷底”，可以看作顾客体验中的“关键时刻”，它们是关键的接触点，实体店经营者和从业者应把控好这些“关键时刻”，改善顾客体验，提升顾客满意度。进行全触点营销
所谓“触点”，是顾客与商家发生联系过程中的一切沟通与互动的点，包括人与人的互动点、人与物理环境的互动点等。随着智能手机和平板电脑等移动终端的大量普及，顾客的购物路径也逐渐演变为“六个触点”（见表1.1）。
这种消费路径不再是一个有组织的线性过程，而是一个消费闭环和消费循环，上一次的消费体验将会决定顾客是否再做回头客，是否愿意再做一次消费循环。
触点之所以重要，是因为顾客是基于他们在各个触点上的累计体验，形成对商家的总体认知的。这种认知会直接影响顾客对商家形象的判定，影响其后续消费行为。
商家应找出足够多的消费触点，把控好细节，完善每一个触点的顾客体验，提升顾客满意度。第2章产品为王——好产品是体验营销成功的前提实体店应该秉承“止于至善”的态度打磨产品、精进服务、改善体验。打磨产品：实体店的“工匠精神”
互联网+、实体店+、O2O（即online to offline，线上到线下）等新概念和新思维开始越来越深入地影响实体商业，但对实体店而言，决定用户体验的根本仍在于他们所销售的产品、提供的服务。如果没有过硬的产品、良好的服务做支撑，再花哨的概念、再炫的体验，也难以持久。
褚时健打造的“褚橙”，有人称之为“互联网橙子”。
深入研究过“褚橙”案例的黄铁鹰教授却不赞同这种观点，他还拿出了数据为证：2013年，“褚橙”在网络渠道卖掉的橙子只有1500吨，而在线下传统水果批销渠道则销售了8500吨。事情的真相是，“互联网卖了个小头，弄了个大声音；传统渠道卖了个大头，弄了个小声音”。
在黄铁鹰看来，“现在世界是平的，二流产品在美国、在非洲是二流，在中国也是二流，互联网解决不了怎么把二流变一流的问题，这点我是认准了”。他笃定，“互联网解决不了土壤问题，解决不了食品安全质量问题，解决不了马桶盖的品质问题，我们现在最挠头的很多问题都不是互联网带来的，根本不是”。
黄铁鹰还指出：“两三年前我就在说，别再总拿互联网说事了。这些年做服装的老板都很难受，关店的关店，处理库存的处理库存，一片电商‘狼来了’的风声鹤唳。可我跟他们说，你们不会不知道，优衣库、ZARA、H&M、GAP和无印良品，这五家店每年都在中国新增地面店，它们怎么没受电商影响？我说咱们都是做衣服的，谁也别吹牛，咱们一起到店里看看，你的面料、款式、剪裁、做工、定价、陈列，跟它一样吗？你们那把货跟它不一样，搞什么互联网也没用啊。”
互联网不能让二流变一流。很多时候我们看到一个商家做一个产品或服务，在还未做到位、没有研究透的情况下，就用互联网的营销迅速地推广。那么，它死得可能会更快，如果产品或服务做不好，也许还能生存三五年，但互联网会无限放大它的缺陷和不足，会加速它的死亡。
互联网同蒸汽和电力一样，是企业、商家的一种生产、运营工具，当所有企业、商家都掌握了互联网这一工具，都完成了互联网转型，那么商业将会重归本质——回到对产品和服务的精进上来。
对于实体店经营者而言，如果在产品或服务上有独到之处，那么，也同样不可能被颠覆，也无须畏惧电商。用“工匠精神”治理企业
据有关数据统计，截止到2012年，日本有3146家寿命超过200年的企业，居全球首位。这些企业长寿的秘诀就在于秉承严谨的“工匠精神”治理企业。反观中国，百年企业都为数甚少。而且，在中国电子商务持续升温的当下，日本的实体店不仅没有降温，还愈发表现出其价值感和生命力。
这种现象的背后，究竟是什么在支撑？
日本实体业给人印象最深的就是专注。一家小小的寿司店可以经营150年，甚至250年，这在日本很常见。
日本的店铺经营者以传承和精益求精为傲，在他们心目中没有做大生意和小生意的区分，他们能在持续不断的专注中获得满足感，所以心平气和。开店，不是多多益善，而是要做好，好到让自己满意。支撑他们的是工匠精神。
什么是工匠精神？
工匠精神是一种时代的精神，是一种令人肃然起敬的气质，是一种值得永远传承的文化符号，它包括五个方面（见图2.1）。
1.专注
每一个工匠背后都有一个属于自己的故事，每一个故事中都有着一种相同的执着，这种执着，叫作专注。
瑞士是世界钟表之都，斯沃琪、劳力士、百达翡丽等钟表品牌享誉世界。在任意一家瑞士的普通钟表作坊中，人们都会发现，入眼的不是无所事事的工人，耳畔也没有机器的隆隆轰鸣，有的只是戴着眼镜、专心致志对钟表零件进行打磨的老师傅和学徒。
一块瑞士手工钟表，内部零件有一万多个。这一万多个零件，每一个都需要精心打磨，不允许有一点误差，零件一旦有瑕疵，就必须销毁。
正是凭着这份执着与专注，虽然瑞士钟表每年的产量都差强人意，但依旧“火”遍了全球。
瑞士的钟表匠，每一个都默默无闻，是和我们一样的普通人，但因为有工匠精神，他们平凡的人生也绽放出了伟大的华彩，那一块块行销世界的瑞士钟表，就是他们专注的注脚。
2.精益求精《论语·学而》有云：“《诗》云：‘如切如磋，如琢如磨’。‘其斯之谓与’？”
宋朝著名理学家、哲学家朱熹批注说：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。”
在日本，匠人和职人是一种尊称，若非在整个行业中出类拔萃的人，是没有资格得到这些称呼的。
日本的匠人有许多，“寿司之神”小野二郎、“经营之圣”稻盛和夫都是其中之一。
小野做寿司，不是单纯地做，而是把寿司当成一件艺术品在不断地雕琢，在繁简之间，追求一种极致的升华。在他的眼中，从来没有最好的寿司，只有更好的寿司。他对学徒的选用和培养也极其严苛，能被选中当学徒的，都要经过漫长的艰苦磨炼——前十年，学徒只能做一件事，就是煎鸡蛋。至于捏寿司，想都别想。
追求精益求精，坚持并专注于自己的事业，或许短期之内并不能给我们带来最大的利益，但“风物长宜放眼量”，每一个人，每一个商家，活在当下，为的都不是缅怀过去，而是让未来的“今天”过得更好。
3.谦恭自省
每一个匠人都是单纯的，因为他将所有的心思都放在了对产品的雕琢上。所以，他们或许并不擅长交际，或许在其他很多方面都表现得比较木讷，但每一个匠人，都是谦恭的。
博多人形会馆松月堂是日本一家从外观看很不起眼的人形会馆，馆主宗田是一个纯粹的匠人。曾经，凭着精湛的技艺，宗田得到过天皇的赏识。对这一荣誉，他却并不在意，也不到处宣扬，反而经常向别人描述他为许多普通民众、为宗教活动制作神像的细节和趣事。
面对激烈竞争，实体店经营者必须保持高度的进取心，必要的时候必须当仁不让。但同时，也需要知道山外有山、人外有人，保持谦恭自省的态度。
4.敬畏入魂
在匠人的眼中，产品不是死的，而是活的，是有灵气，有生命，有魂魄的。
川崎是日本一位锻刀师，在他看来，日本刀都是有魂魄的。所以，每次锻刀，虽然身处近乎封闭的锻造室中，尽管身边烈焰熊熊、高温难耐，川崎依旧保持着衣衫整洁，态度也异常严肃端正。在他眼中，锻造就是一种修行，锻造中不入魂、缺失敬畏之心，本就是对自己的一种亵渎。
工匠精神，是一种令人肃然起敬的气质，是一种“一丝不苟、精益求精、一以贯之”的精神，是用生命中全部的精力和心意去专注做一件事，追求完美与极致的一种坚守。
不同的态度，铸就不同的人生，用匠人的眼光和用商人的眼光看待经营，看到的会是两种截然不同的风景。像个工匠一般，为了做好而做好，和像个商人一样，为了收入而做生意，其状态和人生成就自然迥异。
匠人有匠心，匠心铸匠人，工匠精神，本就应该是所有实体店经营者应该秉承的气质与器量。
5.止于至善
台湾地区知名餐厅鼎泰丰被美国《纽约时报》评选为“世界十大美食餐厅”之一，鼎泰丰的小笼包被称为“全球第一包”。在各种台湾旅行套餐中，鼎泰丰已经成了一个不可绕过的景点，就连著名影星汤姆·克鲁斯都专门跑到鼎泰丰学习如何制作小笼包。
尽管鼎泰丰的小笼包，价格非常贵，但是生意十分火爆。据报道，鼎泰丰台中一家店曾在一天内接待了超过3000名食客，翻台率高达19次。而大陆生意最火爆的餐饮店，海底捞生意最好的时候翻台率是7次，呷哺呷哺最多能达到8次以上。
原本是大陆江南地区传统美食的小笼包，何以在台湾地区名扬天下？
最核心的秘诀——产品过硬。
鼎泰丰小笼包制作过程的每一个环节，都充满了匠心（见表2.1）。
包个包子而已，有必要这么“较真”吗？
鼎泰丰接班人、董事长杨纪华接受采访时的回答是：“只要是跟客人体验接触到的东西，我们都尽所能提供最好的，止于至善，就是这个意思。”
止于至善！
这可谓是过硬产品的最佳诠释，也是产品主导型实体店应该奉行的一种工匠精神。如果以这种态度去打磨产品、精进服务、改善体验，那么实体店的生存空间就绝对不会萎缩。产品存在的底线是顾客痛点
有了工匠精神，实体店经营者还应学会如何去发现顾客的需求，为顾客提供满意的产品。
产品存在的底线就是顾客痛点。“顾客的痛点是什么，你是如何解决的？”
这是实体店经营者应牢记于心的一句话，它又可以分解为几个小问题：
第一，顾客的需求在哪里（顾客的痛点是什么）？
第二，如何满足顾客需求（如何消除顾客痛点）？
第三，顾客是否会为你的解决方案埋单（顾客是否愿意为消除痛苦付费）？
基于痛点的需求，只是顾客需求的一个方向，需求是有层次之分的，顾客需求通常表现在两个层面。
1.第一层面：“止疼型”需求
顾客由于明显的痛苦、不适、紧急、窘迫、难受而产生的需求，迫切渴望出现一种产品或服务能够解决他们的问题，“快速止疼”。比如——
饥饿时，人们对食物的需求；
生病时，人们对医治的需求；
寒冷时，人们对御寒的需求；
炎热时，人们对避暑的需求；
……
这类需求，时不我待，非常急迫，这种情况下，顾客对相关“止疼”产品的需求最为强烈。
2.第二层面：“愉悦型”需求
顾客已经习惯既有的生活方式，习惯并接受了现有产品和服务，这些产品和服务能够满足他们的基本需求，在使用时，顾客没有明显的痛苦和不适感。
在苹果手机面市之前，顾客使用诺基亚、摩托罗拉或国产的中兴、联想手机，也能满足基本的通讯需求，使用这些产品时他们并没有明显的不适感。但是苹果手机横空出世，在满足顾客的通讯需求外，还极大提升了顾客体验，以极致的产品赢得了大批顾客青睐，迅速瓜分了传统手机的市场份额。
这种情况，是苹果手机以“极致产品、服务”激发并满足了顾客的“愉悦型”需求。
还有一种情况，是刚性需求之外的需求，这种产品或服务对顾客来说是一种可有可无的消费。即使不去消费，也不会给顾客带来痛苦和不适，不过一旦消费，即能给顾客带来愉悦和享受感。比如人们对各种娱乐项目的需求。“止疼型”需求和“愉悦型”需求，所对应的恰恰是人们花钱消费的两个方向。
第一个消费方向：对抗痛苦，对抗不适；
第二个消费方向：追求愉悦，追求享受。
试想一下，顾客面对各种琳琅满目的商品和五花八门的服务，为什么会掏钱买账？莫不是出于这两种需求。
相对于愉悦顾客，缓解或消除顾客痛苦，显得更有价值，也更有意义。
相应地，对抗痛苦的生意要比愉悦顾客的生意更好做，因为顾客的需求更紧迫、更急促。很多时候，人们甚至没有选择的余地，没有说“不”的权利，只能选择“破财消灾”。
只要有人的地方，就有痛苦存在；只要有痛苦，就有商机存在。因为一旦有痛苦，人就需要相应的产品或服务来消除痛苦，就需要为产品和服务埋单。
当顾客有痛苦，商家也发现了顾客的痛点并为其提供了去痛的产品组合，那么，是否意味着顾客就一定会购买呢？
未必！
为什么呢？
一个简单的问题：顾客为什么要付费呢？
答案：因为他们有需求！
问：顾客为什么有需求呢？
答案：他们有问题或麻烦需要解决！
问：有问题或麻烦，就一定会产生需求，产生购买吗？
答案：不一定！一个简单的例子——某个人身材很胖，就一定有减肥的需求吗？就一定要花钱去减肥吗？当然是不一定。
问：怎么样才能让顾客的烦恼转化为实际需求，付诸消费行动呢？
答案：当不变的痛苦（现实烦恼）超过改变的痛苦（付出合理的成本，代价不要太高昂）的时候，潜在需求才能转化为实际购买。
实体店经营者要明白这种逻辑——
有了问题，顾客才会产生痛苦；痛苦足够大，才会产生需求；相应产品或服务的性价比要足够好，顾客才能最终去购买。
商家提供的产品、服务，其存在的底线就是顾客痛点。基于顾客痛点，精进产品/服务，优化体验
硅谷最成功的风险投资人维诺德·科斯拉曾说过：“每一个痛点都是一个机会。”
对于每天要接触大量顾客的实体店商家来说，个别顾客的抱怨和痛点可能是小事。但对于每一个具体的顾客而言，却不是小事。聪明的商家能够基于顾客的抱怨和痛点，进行持续的修补与改善，精进产品，精进服务，优化顾客体验。只有这样，才能真正吸引顾客。
稻盛和夫先生在《六项精进》一书中提出了“六项精进”（见图2.2）。
这就是所谓的“六项精进”，实体店经营者学习运用痛点思维，同样需要“六项精进”——
◆跟自己死磕（死磕产品、服务、用户体验），付出不亚于任何人的努力。
◆不断突破自己的恐惧、胆怯，锐意进取，学习新思维。
◆永不松懈对产品、服务品质的追求。
◆致力于提供更优质的服务。
◆在顾客体验提升上渐行渐远。
◆每日换位思考，研究顾客的不便、烦恼、痛点，设法去改进，精进，精进，再精进。
以这种心态去开店，去销售产品，去提供服务，去满足顾客日益挑剔的需求，实体商业怎么可能会被颠覆？
糖尿病是一种慢性病，对糖尿病人来说，最大的痛点是什么？就是测血糖。他们每天都要进行血糖测量，自己在自己手上扎针进行测量。即使在家，每天做这个工作都足以让人痛苦不堪，更不用提外出、旅行、出差的时候了，必须随身带上血糖仪等测试仪器，无比麻烦。
老式的血糖仪非常笨重，携带不便。经过创新迭代，如今的血糖仪已经变得非常小巧，便于携带，有些还可以电子读数，但问题是还是需要每天扎针，仍然需要随身携带。更可怕的是，有些血糖仪的针头扎进去之后，很难拔出来，不仅疼痛，还会流血，给糖尿病患者带来了极大的痛苦。
德康医疗的血糖仪则成功规避了这些问题，做到了不疼、不流血，消除了糖尿病患者的痛苦。
而对于那些重症糖尿病患者，血糖在睡眠中也有可能出现比较大的波动，沉睡时如何进行采样和检测，又是一大难点。
针对这一痛点，德康医疗的解决方案是：
首先，采取无痛植入式的采样传感器，将发丝粗细的传感器植入到糖尿病患者皮肤表层之下，捕捉患者体液信号，再将体液信号转化为电波信号，借助发送器发到接收器上。
其次，德康监测仪器会将电波信号换算成数据，形成检测数据曲线，如果病人血糖数值超过警戒线，系统就会自动报警，用来提醒患者、家人或医生，以便做出后续应急处理。
更高明的是，德康医疗解决患者痛点的过程，隐藏了很多赢利点。
第一，检测系统本身可以用来销售赢利，监测系统中的传感器是一种耗材，每周都要更换，单价75美元。因为糖尿病是一种慢性病，患者一旦对这种产品产生依赖，对德康医疗来说就是长期而稳定的现金流。
第二，德康医疗后台系统收集的大量一线患者数据能够同医院、科研机构合作、共享，形成大数据库，是一个可供变现的资源宝库。
我相信如果实体商业能如德康医疗这样，针对顾客痛点，不断精进自己的产品或服务，即使电商发展的势头再猛，它们的成功也一定是水到渠成、自然而然的。爆款思维：爆品一定是明星单品
爆品，顾名思义，是能够快速引爆、提升客流、拉动人气和销售业绩的明星单品，它能够为店铺有效解决客流和现金流两大核心问题。
爆品一定是店铺内的明星单品，至少需要在以下某一方面实现突破：
品质突破。产品质量比竞争对手都好，就是独一无二的爆品，就像苹果手机，虽然价格昂贵，顾客依然争相购买。
性能突破。性能好到别人都做不出来，一直被模仿，却无法被超越，竞争对手只能望其项背，也是爆品。
价格突破。如果品质、性能无法同竞争对手拉开差距，也可以在超低价格上做文章，祭出价格的撒手锏，那也是爆品。
爆品，从营销角度可以分两大类：
第一，流量型爆品。以快速提升店铺人气和客流为主要目的，适合于爆动商圈、周年庆、新店开业等情况，多是可以用来抢顾客、打击竞争对手的明星单品。
第二，利润型爆品。即通过店员人为推荐，将顾客快速引渡到可以提高毛利和客单价的主推利润单品。这适合已经具有商圈基础、一定人气和客流的门店，或者门店里面已经有热卖的品类区。
深谙爆品之道的商家，都会将资源和精力聚焦在极少的产品上，以“自虐狂+偏执狂”的态度打磨出极致的产品，在让顾客尖叫的同时，也带来了商家口碑的爆棚，有众多积极效应（见图2.3）。
我们来见识一下什么是爆品。
2014年7月，西北菜餐饮集团西贝莜面村，宣布以600万元的价格买断《舌尖上的中国2》里的“张爷爷手工挂面”，随后西贝莜面村开始在其全国门店推出名为“张爷爷家原汁原味”的酸汤挂面。上市后两个月，这种酸汤挂面就卖出了100多万碗，销售额突破1700万元。原本就天天排队的西贝莜面村，更是排队排到爆。
这碗面的火爆，除了其独特的来历，跟西贝莜面村掌门人贾国龙在产品层面的极端偏执分不开。在西贝莜面村内部，“爆品思维被反复讨论，跟产品较劲的程度令人爆头”。西贝人对产品较劲到什么程度呢？
◆面粉必须用最贵的河套雪花粉。
◆上桌时面汤的理想温度为57摄氏度。
◆老鸡熬汤必须超过5小时。
◆鸡蛋必须是圆的。
◆西红柿必须经过发酵。
褚时健堪称是爆品王，无论做烟，还是种橙子，他的产品总能秒杀竞争对手。
在褚时健看来，爆品的原点就是认真——“事情的规律，认真就做得好。要下功夫要认真，所有的事都要这样，要下功夫。这几年，不少20多岁的年轻人跑来问我：‘为啥事总做不成？’我说你们想简单了，总想找现成、找运气、靠大树，没有那么简单的事。我80多岁，还在摸爬滚打。我现在蹲下就站不起来了，但分枝、挂果的时候我都要去果园，坐在边上，让人扒开树叶露出果子给我看。”
以这种态度去做产品，难怪“褚橙”能成为口碑爆品。个性化产品/服务更受顾客欢迎
2004年10月，美国《连线》杂志主编克里斯·安德森，发表了《长尾》一文，该文迅速成为《连线》杂志历史上被引用最多的一篇文章。这也是“长尾理论”（见图2.4）的由来。
简言之，长尾理论是指只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚而成的市场可以同主流市场相匹敌。也就是说，商家的销售量不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的“头部”，而是那条代表“冷门商品”，经常被人遗忘的“长尾”。
举例来说， 一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的“冷门”书籍。这些“冷门”书籍所占的销售比例正在迅速增加。
这意味着，顾客在面对无限的选择时，需要的不仅仅是排名前列的畅销书，还有那些适应顾客个性化口味的小众产品。“长尾理论”的提出，也正顺应了目前逐渐兴起的个性化需求与消费的浪潮，能够把握住这一趋势的实体商家也能在不起眼的小众市场中分得一杯羹。
在《小众行为学》一书中，作者提出了一个问题——为什么主流的不再受市场喜爱？
这是由于消费市场正在发生变化，人们的消费习惯已经从模仿型、排浪式发展为个性化、多样化。个性化消费是基于顾客兴趣的多样化，消费行为不再由价格驱动，而是由兴趣驱动，顾客能从消费中获得参与感、认同感和满足感。
实体店经营者应该敏感地感知消费市场的变化，多开发、提供个性化产品和服务，满足目标消费人群更高层次、更个性化的需求。
为了帮助传统零售业了解、跟踪顾客的个性化需求，全球最大的管理咨询公司埃森哲给出了以下六个努力方向（见图2.5）。
其中提到了“个性化互动”，研究发现，大部分国内顾客都乐于接受个性化互动的机会，有79%的顾客表示，只要能得到想要的个性化服务，他们不介意向商家提供个人信息，更有80%的顾客表示，如果有人提供个性化的订购/配送计划，他们将会增加消费。
个性化互动具有“非标准化”“定制性”的特点，满足了顾客的个性化需求，因此很受认可。
日本“寿司之神”小野二郎为食客做寿司，不仅会考虑到当天的天气情况，店里的温度、湿度，还会考虑到面粉的细致度、粗糙度，客人的性别、年龄、偏好、当日的心情等，他做出的每一份寿司都是独一无二的，保证每一份寿司都是最适合客人的。
提供非标准化产品，是满足顾客个性化需求的一个方向，除此之外，还有几种个性化的定位方式——
第一，提供非标准化产品/服务；
第二，提供小众化冷门产品；
第三，提供个性化产品/服务组合。做减法：为产品/服务瘦身
实体店经营者也要懂得做减法，适当为产品/服务瘦身，提供精准产品，服务精准顾客，少做无用功。精简产品
你有没有这样的经历？去餐厅就餐的时候，面对一本厚厚的菜单，看着动辄上百道甚至更多的菜品，顿时变得头大，会陷入一种选择性障碍。翻来覆去看好久，还是不知道吃什么！
商家和消费者似乎对此都已经习以为常，直到有一些大胆的经营者来打破这一约定成俗的局面。“谷连天”是中国首家现熬八宝粥的餐饮连锁品牌，目前拥有直营店10家、加盟店20余家。每家店面的生意都非常火爆，每次一到饭点，店里都是“一位难求”。
起初，谷连天的经营者也希望自己的粥类产品种类越多越好，恨不得将所有粥品都引入自己的产品线。可随着经营的深入，创始人乔文学却发现，无论餐厅提供的粥类种类有多丰富，顾客经常点的粥永远都是特定的几样，而长期位居榜首的几乎都是八宝粥。
乔文学意识到，餐饮产品并不是越多越好，于是将原来的“谷连天粥铺”更名为“谷连天八宝粥”，并将粥类产品从十几种精简到五种。通过更名和为产品瘦身，谷连天缩短了顾客的点餐时间，大幅提高了八宝粥的销售量。同时，店内的上餐效率和服务效率也得到了大幅提高，顾客得到了更好的消费体验，单店营业额也随之大增。简化服务
英国美食评论家巴里·威伯访问过上千名顾客，其中有49%的人表示最讨厌过度服务的服务员。
针对这一现象，以服务为导向的实体店，就应该考虑自己是否存在过度服务，如果存在，就要适当地对服务做减法了。
1995年的某天，小西国义在一家理发店排了很久的队，终于轮到他，可期待已久的理发并没有马上开始。店里小工给他递上一条热毛巾，开始给他进行没完没了的按摩，按摩的同时还在进行令人生厌的推销。
最后，小西国义付出了数千日元（约数百元人民币）的费用，浪费了大量时间，得到了很多自己不想要的服务，他原本只是想把头发剪短一些。
传统理发店所提供的这种冗长烦琐的“殷勤”服务，让他感觉到很痛苦。
他想如果有这样的理发店——位置方便、理发只需10分钟、收费1000日元（约63元人民币），会有人感兴趣吗？
带着这个问题，小西国义做了一次市场调查，认同他想法的人竟然高达43%。
于是，QB House理发店诞生了，在这家理发店，小西国义将理发环节精简到了极致（见图2.6）——
第一，极简服务。店里只提供剪发和基本造型服务，不提供洗发、剃须等服务。
第二，拒绝推销。不在店里推销任何美发产品。
第三，极简空间。为了充分利用空间，减少店铺面积，节约房租开支。QB house专门开发了一款剪发组合柜。柜子正面是操作台和放置剪发用具的隔断，各种物件都有自己的卡槽，整洁干净。柜子背面，则用来放置客人的衣物。每个柜子就是一个美发师的工位，再配以尺码明显小于传统理发店的椅子。
第四，自动提醒。在店面等位处，设置一组由红黄绿三种颜色组成的信号灯，用来提醒店内的繁忙程度和等待时间。绿色表示无需等待，黄色表示需要等候5～10分钟，红色表示需要等候15分钟以上，客人可根据自己的时间来选择是否等待。
第五，价格低廉。客单价在1000日元左右。
第六，极度卫生。在卫生上，QB House没有追求极简，有着严格的卫生标准，给客人使用一次性环保颈圈，所有非一次性用具包括理发师的手都要严格做到“一客一消毒”。
第七，自助付款。为了提高效率，店内没有收银员，顾客自己刷卡付费然后叫号服务，避免了收银找零的麻烦。
如今，QB House已经成为日本最成功的连锁理发店，自从1996年开设第一家店面之后，20年间，QB House已经在日本、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚等国家和地区开设了近550家分店，平均每月有超过125万人次光顾。
大道至简，有时真正难的不是做复杂，而是做简单；不是做加法，而是做减法。
话说回来，对服务做减法，不是简单的一减了之，而是要从顾客的实际需求出发。比如有些人就喜欢被一群人围着“过度服务”，那么再一味去做减法，就会本末倒置。总之，做减法的目的是为了提高顾客满意度，提高消费体验，不可矫枉过正。第3章场景营销——打造极致体验的基础实体店场景营销就是要致力于“在对的时间、对的地点，为顾客提供对的信息”。场景营销：打造极致体验的基础
场景，原本是一个影视术语，是指在特定时间、空间内展开的行动，或有复杂的人物关系构成的具体画面，是通过行动或人物来表现剧情的一个个特定过程。从影视角度看，一个个完整的故事情节正是由无数个场景所构成。
在移动互联网时代，场景是真实的以人为中心的体验细节。场景依赖于人，没有人的意识和动作就不存在场景。借助场景思维，实体商家可以基于顾客的使用场景，更好地发现顾客的真实痛点和需求，并以此为基础提供有效的互动体验，为顾客找到更直观的解决方案（见图3.1）。
当场景思维被应用在线下商业业态的营销概念中时，就有了明显的导向性。
所谓场景营销，就是在实体店交易过程中，商家以场景作为体验营销的背景，以产品和店铺设施为道具，配合以贴心的服务，为顾客营造一种融环境、氛围、场所为一体的立体化场景，使顾客在消费过程中，通过五官和身心的全方位、立体式接触，来同商家所营造的体验场景实现情感共振，通过独特的场景来打动顾客的消费欲望，激发顾客的共鸣，进而达成交易。
简单来说，就是实体店通过“硬件+气氛+人与人的互动”来触发顾客的购买欲望。
场景营销属于体验式营销的细化和深入，商家进行场景营销，满足的是一种新的消费需求——相对于网络购物的便捷、廉价，今天的顾客更多需要的是一种消费场景，并且是他们能够深度参与其中的消费场景，而不仅仅是一个购物入口。
与线上消费相比，线下实体商业已经将场景化营销作为一个独门优势，且将增加体验消费的比例，降低零售品类的占比，作为一大发展趋势。我们看到，那些在电商时代依旧经营良好的实体商铺，无不是把握住了这个趋势。
如今，很多实体店的卖点和差异化竞争优势就是“场景化”，所销售的产品、服务则更像是其“搭售”的附属品。也可以说，场景营销最根本的出发点是“在对的时间、对的地点，为顾客提供对的信息”，它和传统营销的区别，主要表现在以下两个方面。
1.侧重点不同
场景营销的目的是为顾客打造极致体验。它的侧重点在顾客对良好消费体验的需求上，力图通过空间情景设计、店内互动及体验活动的安排，从感性层面对顾客施加潜移默化的影响，在促成交易的同时，带给顾客愉悦感。
传统营销的重点是产品、服务自身的特色与利益点，通过对产品、服务本身的卖点进行渲染，从理性
层面来说服顾客，达成交易。
2.对顾客的假设不同
场景营销假设目标顾客是理性和感性的综合体，顾客的消费决策会受到理性和感性的双重影响。因此，在场景式体验营销中，顾客不仅能够被动接受来自特定场景的体验，还能够主动参与到场景体验中去，真正体现出了顾客导向和以人为本的理念。
传统营销则假设目标顾客足够理性且能做出理性的消费决策，认为顾客的消费过程由需求认知、筛选信息、产品评估、选择、购买等几个阶段所构成。
除此之外，场景营销还表现出如下特性：
随时性。在很多消费场景中，顾客多是不带目的性的，但商家的场景营销激起了他们购买的欲望。
多样性。个性化消费时代的来临，商家需要针对特定群体、特定需求进行对应的场景设计，这使得场景营销变得更为多样化和立体化。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]