能力陷阱 樊登读书力荐好书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）埃米尼亚·伊贝拉

出版社：北京联合出版公司

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能力陷阱 樊登读书力荐好书试读：

埃米尼亚·伊贝拉的这本新书极具洞察力，引人深思，对致力于成为一名优秀的领导者的人来说，能获得诸多灵感与见解。在这个飞速变化的时代，埃米尼亚·伊贝拉通过深入的研究调查和亲身实践，所提出的“改变要靠行动”的观点拓展了我们的视野。——乔·凯撒西门子公司CEO

这本书很具挑战性，它挑战了我们常见的领导者法则。作者埃米尼亚·伊贝拉考虑到当今社会是在高速变化的，由此提出了更为实用的领导者法则，并提出自己对身份认知和职业转变方面的见解，告诉读者需要以行动作为起点来做出改变。对于当代领导者来说，本书应该列入必读书单。——苏珊·P.彼特斯美国通用电气公司人力资源部高级副总裁

埃米尼亚·伊贝拉树立了一个成功且非常有价值的模范，能帮助那些有远见的专业人士在公司的晋升阶梯上一步一步往上爬。基于“边做边学”的理念，她描绘了一幅清晰的职业发展蓝图。因此，我推荐每个想要升职的专业人士都读一下这本书。——马歇尔·戈德史密斯畅销书《管理中的魔鬼细节》作者

基于大量对领导力的研究以及对管理人士的调查，埃米尼亚·伊贝拉著成《能力陷阱》一书。该书富有洞察力，且提供了诸多实用的建议，告诉读者应该如何去做最难做的一件事——改变自己。通过动手去做，而不仅仅是思考，我们才能成为一名优秀的领导者。——琳达·A.希尔哈佛商学院教授

想要成为一名优秀的领导者，你要学会“先行动后思考”。读完这本书你就会明白这位有独创精神的思想者——埃米尼亚·伊贝拉心里的想法是什么。——夏洛特·比尔斯奥美公司前任CEO，美国国务院负责公共外交和公共事务的前任副国务卿

在当今这个变化无常的世界里，领导力变得越来越重要，同时我们也需要发展一些新技能。本书充满智慧，引人深思，正是为那些想要提升自己影响力的人而写，尤其是与本书有着相同观点的人读后会产生很大的共鸣。——保罗·波尔曼联合利华CEO

埃米尼亚·伊贝拉在本书中提出了新颖且深刻的见解，揭开了领导力的神秘面纱，强调行动大于思考，非常具有实用性。埃米尼亚·伊贝拉是一位非常好的老师，她告诉那些有志向的领导者如何突破自身限制，看到外面更为广阔的世界。作为一个领导者，本书中所讲述的故事以及所提供的方法不可不看。——罗莎贝斯·莫斯·坎特哈佛商学院教授，畅销书《信心与超级企业》作者《能力陷阱》一书从另一个角度给出了领导者的发展范例，并提出了一个强有力的论点：一个人需要先提升外在表现力，才能成为一名优秀的领导者，而不是先苦苦反思。——贝丝·艾克瑟罗德易趣网人力资源部高级副总裁

当前的商业环境需要我们转变之前的领导方式，但是研究证实，传统的领导力转变方法并不是那么有用。幸运的是，埃米尼亚·伊贝拉所著的《能力陷阱》一书提供了一个更为实用的方法，能帮助我们成功地转变为一名优秀的领导者。——蒂姆·布朗《用设计去改变》作者，美国艾迪欧公司（IDEO）CEO

埃米尼亚·伊贝拉颠覆了我们通常理解的领导者转变方法，结果证明，对于所有领导者来说，她所提出的观点非常具有说服力，实用性也很强。领导者们以及想要成为领导者的人都应该读一读这本书，并付诸实际行动。——斯图尔特·克雷纳全球商业思想家排行榜（Thinkers50）创办人之一

经济全球化、不均衡的人口状况以及人们努力工作却做了大量无用功，这些事加在一起造成了优秀领导人才极缺的局面。因此对于那些想要改变自己，重新定义自己的工作，重新建立一个良好的人际关系网，重新认识自己的人来说，这是唯一的一个机会。我强烈推荐伊贝拉所写的这本书，它能帮助每一位想要成为一名优秀领导者的专业人士抓住这次机会，获得成功。——克劳迪奥·费尔南德斯·阿劳斯全球性的高管猎头机构亿康先达公司高级顾问

本书是一本权威的关于“职业身份”的书，应该列入必读书单，它呼吁大家行动起来，靠实际行动才能提升领导力。伊贝拉向我们证明了在持续性的个人发展过程中，外在表现为什么比内在认知更重要。此外，她还提出一些实用且易操作作的方法来提升自己的领导力。——斯图尔特·D.弗里德曼畅销书《沃顿商学院自我管理课》作者

基于深入的研究，伊贝拉突破传统领导者转变法则，通过一些生动的事例带领我们更深入地了解优秀的领导者的转变之路。书中她提出“先行动后思考”的方法，对人际关系网络进行了更透彻剖析，并对于“身份认知”提出更深刻的见解。这些新的观念将会改变我们对于领导者转变的认识。——琳达·格拉顿伦敦商学院管理学教授

找准提升领导力的办法是一件非常困难也非常难以弄懂的事，但是伊贝拉却精准地提出了“做”的原则来解开这一谜题，该原则也具有非常强的实用性。本书中所用的研究方法非常新颖，对于新晋领导者或是已经做了很多年的领导者来说，都是一本必读书。——杰弗里·F.约雷斯万宝盛华公司执行总裁

伊贝拉帮助读者了解到在深入思考之前应该先改变做事方法，这才是学习改变的最佳方法。她所提出的“先行动后思考”的方法很新颖，很有价值。——大卫·肯尼天气预报公司CEO

在这个社交网络发达的时代，几乎每个人都有可能成为领导者，因为你不仅有领导者的气质，还做着领导者该做的事：这与本书的观点相一致。《能力陷阱》一书告诉读者要成为一名优秀的领导者，就要先行动起来，而不是闷头自省。这一方法虽然与传统的领导者转变法则相反，但却不失为一种聪明的做法。——尼洛菲·麦钱特畅销书《新方式》和《为当今社会创造价值的11条规则》作者

我喜欢这本书，它告诉我们成为一名优秀的领导者的秘诀是，每天做一点点小事积累而成。《能力陷阱》这本书汇集了许多非常实用的观点，来更有效地帮助你成为一名优秀的领导者。——桑迪·奥格全球最大私募基金公司百仕通集团运营合伙人之一

你是否一直在纸上谈兵？在这本书中，埃米尼亚·伊贝拉为你提供了去除纸上谈兵的“解药”，她认为领导者成长的过程更多的是由外部改变引起的，而并非内部引起。通过细致地观察以及深入地研究，她总结出了“由外而内”原则，提出了增加提升领导力机会诸多实用的建议。——丹尼尔·H.平克畅销书《全新销售：说服他人，从改变自己开始》作者

当今社会正处于飞速变化中，在这样的社会背景下，许多人立志成为一名优秀的领导者。埃米尼亚·伊贝拉的新书能帮助这些人学会如何扩展业务范围，怎样才能提出更多好的策略性意见，如何扩建人际关系网络以及鼓励他们试着朝不同的方向发展自己。——吉尔伯特·普洛斯特世界经济论坛国际领导者项目主管

埃米尼亚·伊贝拉推翻了传统的领导者法则，向我们证明了个人的成长和转变是建立在真实存在的经历上的。当今社会面临着巨大挑战，领导力对于未来经济和社会都会产生巨大的影响，这种呼吁领导者行动起来的文章能大大增加领导者的实践能力，应该让更多的人看到。——理查德·斯特劳布彼得·德鲁克欧洲学会会长

思考，是为了更好地做事。—— S. T.菲斯克

我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道。——改编自卡尔·韦克献给赫克特以及我的父母第一章领导者的能力陷阱“我就像一名消防巡逻员，”雅各布说，“每天从工厂的这一头跑到另一头解决各种问题，仅仅是为了保证生产能正常进行。”雅各布今年35岁，在欧洲一家中等规模的食品生产厂担任生产经理。为了能在组织里成为一名优秀的领导者，雅各布知道他必须从各种生产琐事中抽身，因为这些琐事让他没有时间思考所在部门面临的一些重要的战略问题。他得更多地关注如何用最好的方法来继续扩大业务，如何增强企业内部各部门之间的合作，以及如何预测这瞬息万变的市场。那他的解决方法是什么呢？他试着每天空出两小时的时间来进行思考，不许别人打断。正如你所想，这个方法是行不通的。

也许像雅各布一样，你也正处于一个混乱期，有太多的事情要处理，而没有足够的时间去反思业务的变化情况以及去思考如何成为一名优秀的领导者。很多需要紧急处理的事情限制着你，让你没有办法去做那些更重要的事。但是在努力学会做好一个领导者的问题上，你面临着一个更大的挑战：那就是只有先行动起来，你才能知道关于自己，关于工作你需要做些什么，而不仅仅是思考。改变思想从行动开始

很多传统的领导力培训或辅导的目的是改变你思考的方式，教你学会反思你是谁以及你要成为谁的问题。的确，自省和反思是成为一个领导者的黄金法则。首先要提高自我意识，认识自己。问问自己做领导的目的是什么，内心深处真实的自己是什么样的。这些问题的答案能在你成为一个领导者的道路上起到引导的作用。各种书、节目以及课程里所推荐的成为领导者的方法中都包含了这一点，它们都告诉你，你需要找到适合自己的领导方式，扬长补短，才能成为一名优秀的领导者。

如果你尝试过这些方法，你就会发现它们是非常有局限性的。虽然在很大程度上，它们能帮助你认识到你当前的能力以及领导方式，但是我们会发现，当前的想法恰恰是阻碍你继续前行的绊脚石。所以你需要改变的是你的思考方式，而只有一种方法能改变它：改变你的做事方法。

亚里士多德发现，一个人如果表现得很有美德，那他最终会成为一个有美德的人，即多做好事就会变成好人。他的这一说法得到很多社会心理学家的证实，研究表明一个人若改变了他的想法，是因为他的行为先发生了改变。简单来说，改变是由外而内，而并非由内而外产生的（如图1-1）。正如管理专家理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）所说：“成年人更倾向于先做而后产生新的想法，而不是先想再以一种新的方式去做。”

因此，我们要先学会像领导者一样做事。一项关于“成年人学习方式”的研究发现，一般情况下的学习顺序是“先思考后行动”；但是在一个人的改变过程中，学习顺序其实是相反的，例如，如果我们想要成为一名优秀的领导者，就要学会“先行动后思考”。这与我们普遍所熟知的学习顺序的矛盾在于，在改变的过程中，我们会先看到结果，即改变让我们产生了什么样的感受，身边的人对我们的改变有什么样的反应，之后我们才会开始思考，把外在经历内在化。换句话说，我们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考。图1-1成为一名优秀的领导者：传统的学习顺序（先思考后行动）与实际的学习顺序（先行动后思考）对比如何成为一名高效的领导者

过去的日子里，我曾做过研究员、作家、教育者以及顾问。我研究过人们如何度过工作中的重大转变期。我给《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）写过大量关于领导力以及职业转变方面的文章〔同时，还出版了《职业身份》（Working Identity）一书，该书也讨论了相同的问题〕。有趣的是，我所得到的结论中，大多数都与传统认知相悖。

由传统的研究方法得出的结论是：领导者转变过程是由内而外产生的。之所以这个谬论一直延续到现在，是因为研究方法没有改变。研究者们全都把关注点放在如何识别高水平领导者、创新型领导者或可靠型领导者上，而后以此为基础举例说明哪些人是这样的领导者以及他们都做出了什么样的贡献。由此，研究者们必然会发现，一个高效优秀的领导者一定具有以下几点特质：有高度的自知之明，有明确的目标导向，还要是一个真实可靠之人，但是很少有研究关注这些领导者成长发展的过程。因此，对于那些需要提升领导力的人来说，前人的研究缺少很多实用的引导。

与传统的研究不同的是，我的研究关注的是领导者的发展之路，即人们是如何发现以及定义自己的领导者身份的。我发现一个人之所以能成为领导者，是因为他所做的事是一名真正的领导者会做的事。做领导者所做的工作会引发两个重要的转变过程：一是外在转变过程；二是内在转变过程。它们之间是紧密相连的。外在转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知；而内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变。

如果我们像一个领导者一样做事：如不断提出新观点，在专业领域之外做出贡献，或是集合人力物力做成一件很有价值的事，等等。身边的其他人也就会觉得我们越来越像一个真正的领导者。研究发现，社会认同及个人名声给心理学家所谓的领导者身份内在化（Internalizing，即把自己看作一个领导者）提供了条件，从而使他们能抓住更多的机会来展现自己的领导才能。例如，随着一个人领导能力的增强，那他在整个组织中受到认可的可能性也就会越来越大，他就有可能升职；随着职位升高，他就又有更多的机会展现自己的领导才能。如此一来，便形成了一个良性循环。

先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考，这样的一个循环——外在改变引起的内在改变——也就是我所谓的“由外而内”（Outsight）。“由外而内”原则

像雅各布以及本书中其他人的故事一样，那些根深蒂固的思考方式阻碍我们在行为上做出改变，或者说是无法坚持改变，而这些改变正是成为一名优秀的领导者所必需的。一个人的想法，即他的价值观、他所信仰的真理以及他认为需要优先考虑的事情，会直接影响他的行为。因此，过去那种认为“由内而外”产生改变的想法会对我们的改变造成阻碍。

一个人的思维方式是很难改变的，因为改变需要外在经历。如果不是由外而内地改变，我们的自我认知会被过去所禁锢，从而导致思想和行为也无法改变。没有人会比我们自己更适合给自己进行定位。改变的矛盾在于，改变想法的唯一办法就是要做一些之前没有做过的事，而这些事正是之前的想法所不认同的事。“由外而内”原则是本书的核心观点，是指如果要像领导者一样思考，唯一的办法是先像领导者一样行事，如积极参与新项目以及新活动，与各式各样的人打交道以及尝试采用新方法做事等。那些充满挑战的新经历以及它们所带来的成就会改变那些一直限制你的固有行为和思维。在改变的不稳定时期，思考和反省是会跟随你的行为和尝试而发生改变的，而非反方向行之。新的经历不仅会改变你的想法——你认为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改变你未来的样子。它们可以帮助你从一些新的成就里获得自信，使你放弃过去的目标，还可以改变你过去所习惯的做事方法。这不仅是因为过去的方法不再适用于当前的情况，还因为你有了新的目标，有更有意义、更有价值的事情需要去做。

与自省相比，由外而内地改变更能帮助你重塑形象，告诉你你能做什么。成为一名优秀的领导者并非是你发展道路上的起点，而是你自我身份认知的结果。这种认知只有在你与新认识的人，一起做新的工作时才会产生。这并不是说你因此发现了真正的自我，而是说你所做的事折射出了真实的你。

但是如果我们从相反的方向，也就是由内而外的方向来改变，那是行不通的。与大众普遍认为的观点相反，自省大多时候只会让我们停留在过去，蒙蔽我们的双眼，使我们无法发现我们的领导潜能，还会让我们毫无准备地去面对周围环境的根本转变（如表1-1）。这就好比在昏暗的路灯下寻找丢失的手表，你需要有很强的观察力；同样地，解决新问题也需要这种能力，而这种能力来源于我们在做与以往不一样的事情时所获得的新的见解。伟大的社会心理学家卡尔·韦克（Karl Weick）将其简述为：“我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道。”表1-1 “由内而外”与“由外而内”的区别转变过程中的迷失

为了能更清楚地理解“由外而内”原则，我们再回看一下食品生产厂生产经理雅各布的故事。在一个投资者买了他所在的公司后，雅各布的第一个任务是，带领其所在小组对生产过程进行升级改造。但是由于工厂里不断出现各种琐事和矛盾，他几乎没有时间去思考那些重要的策略问题，比如说如何更好地扩展业务。

雅各布认为，他之所以取得一些成绩，是因为自己亲自过问所有的细节，还有自己的做事风格比较严谨。但是公司举办了一次360度反馈报告会，其结果对他产生了毁灭性的打击。因为在这场报告会中他发现，下属们厌倦了他的这种做事风格（以及他的坏脾气），而且老板还希望他与其他部门的人增加合作，减少冲突。不仅如此，他还常常是最后一个才知道公司未来计划的人。这些都让他感觉非常痛苦。

公司被买下后，尽管雅各布的头衔没有发生变化，但他所需要做的事和以前大相径庭。过去，雅各布只要在工厂的各部门转一转，做一些记录，每次去一个部门就行。但现在，他要管理两个工厂，新的工厂不仅是之前那个工厂的两倍大，而且两个工厂还不在同一个地方。之前公司内部有一个强大的网络，各部门联系紧密，并且周围的人都有源源不断的新想法，所以他能了解公司最新的发展情况，但现在情况不一样了，他只能依靠自己来解决问题。因为现在老板和同事们都离他很远，这就意味着他不能随时和别人讨论如何提升经济效益以及如何实现工厂现代化。

尽管他在下属眼里并不算个好领导，在业务上也不断和同事们发生冲突，而且他也明显受到领导班子各成员的排挤，但是雅各布还是和以前一样努力工作。对于他严格的管理方式以及自己亲自过问细节的做事风格，他还是感到很自豪。

雅各布这样的情况是一个典型的转变过程中迷失的例子。他厌倦了每天要顾着解决下属之间的矛盾，还要支持他们的计划，而且他也知道他需要给下属们更多的空间。因此，他想要把工作重心更多地放在一些策略问题上，但是每一次他想安静思考时，总会被工厂里一些新的问题所打断。雅各布认为，下属们凡事都要来找他做决定，这种被动的行事方法是受到了前辈们自上而下管理方式的影响，但是他却没有发现，他自己已经迷失在了领导者转变过程中，因为他没有意识到，由于外部环境的变动，他也需要做出相应的改变，而不是还按照以前的方法行事。为什么“由外而内”地改变很重要

工作上发生变动通常就意味着是时候该调整或重塑你的领导者形象了。与过去相比，现在重要的转变不仅仅是一个头衔或是一件晚礼服的改变，而是一些或微妙或明显的变化。这些变化会让别人对你产生一些新的期望（尽管有时候不是很明显），他们会期望你做出一些不一样的事，或是期望你改变一下做事风格。转变时机是一个很模糊的概念，而雅各布正是遇到了这个问题。如图1-2，来自我2013年的一个调查，展示的是2011年到2013年之间调查对象管理工作的变化情况。图1-2 2011～2013年间，管理工作的变化情况该比例是由被调查者过去两年内所做的工作统计得出公司股东发生了变化

管理工作的变化并不是一件小事，我们需要做出相应的调整。然而在被调查的人群中，只有47%的人在两年之内升了职。而其余的人就像雅各布一样，还做着以前的工作，职位也没有发生变化，却还在期待着能成为一名更优秀的领导者。对于他们来说，外界认可和指导的影响已经微乎其微，现在所需要做的就是我所说的，是时候该在行动上做出改变了。

不管你从事目前的工作有多久或是你离更高一级的职位有多远，如果你所处的环境发生了变化，那就意味着那些让你获得目前成绩的东西，现如今已经没有办法继续给你带来更多的成绩了。当今社会变化步伐越来越快，也就意味着我们需要学会灵活处理问题。很多人都理解灵活处理问题的重要性：在上述调查中，79%的人都同意“把你带到当前位置的能力不能继续把你带到另一个位置”。但是他们发现重塑自己是一件很难的事，因为重塑自己所需要做的事与他们对工作的认识以及对自己的认识产生了冲突。

如果目前你所处的环境需要你改变自己的行事方法，那就意味着你更需要通过“由外而内”来实现你的转变（见本章末的附加材料“自我评估：你目前的工作环境提示你现在需要做出改变了吗？”），如果你没能突破日常琐事的限制，创造出新的机会，那么转变也许永远也无法实现。“三步走”助你实现领导者转变

本书介绍了什么是“由外而内”原则，并讲述如何实现“由外而内”的改变，无论你目前的工作是什么，本书能够帮助你进一步成为一名优秀的领导者。本书的观点同领导者转变课程的理念是一样的。领导者转变课程是我在INSEAD开设了十多年的一门课程，约有来自30多个国家的500多人参与了学习该课程。我读过他们的自我评估，并对每一位参与者进行了360度反馈分析，听他们讲述自己所遇到的挑战，并跟踪调查第一次课程结束后三个月内的进展情况。在这门课刚开课的那段时间，我和同事运用“由外而内”原则帮助参与者成功地实现了领导者转变。

本书和上述课程都基于我数十年来对工作转变的研究。“由外而内”的概念主要来源于早期一些关于人们如何从项目管理人员升级到客户咨询顾问的职业转变的研究。通过研究，我发现自省并不能帮助人们解决如何适应一个完全不同的新工作的问题，甚至没法解答他们是否愿意去做这份新工作的问题。此外，这些研究结果还能帮助人们认识到如何去做一个领导者。

关于如何改变外在行事的诸多观点也都来自于我本人的研究。例如，我的博士论文研究的是为什么有的人提出的创新方法能取得成效，而另一些人却失败了。通过这些研究，我得出了本书中所讨论的领导者需要扩建人际关系网络的观点。

随着领导者转变课程的发展，研究对象增至两组，我也进行了更加深入的调查。我和助手进行了为期一年的调查项目，采访对象来自各行各业，一共30人。同时，我们对一些人进行个案研究，本书中所讲的一些故事都是来自这些个案研究。几年后，我们又对另一群人进行了采访，采访对象来自某大型日用品消费公司40名有高潜力的管理人员，他们都在为了升职而努力。我们希望能帮助他们明确升职路上所遇到的误区并提供相应的策略。

同时，我利用这些机会来证明或改进我所提出的“由外而内”原则以及其他的观点。我把研究结果分享给十几个不同的公司，分享给校友、各个人力资源部门以及一些天才管理者小组。我与一些猎头就他们所选中的领导者的高失败率进行过讨论，也曾遇到过一些研究领导力发展方面的专家，他们尝试在自己公司内部进行其理论实用性的研究。

基于调查结果，我对课程做出了相应的调整。2013年，我给校友做了一项调查，调查内容包括：他们的工作是如何改变的，领导者应该具有哪些必需的能力，哪些东西可以帮助他们成为一个优秀的领导者，以及他们目前仍然面临的问题是什么。调查所得出的结论正是本书中所说的“由外而内”原则以及如何增加外在表现力来成功地实现领导者转变。“由外而内”原则如何帮助你成为一个领导者

本书中详细描述的领导者转变方法都是根据以下三个增强外在表现力的方法而写成的：一是思考你所做工作的类型；二是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观；三是重新审视自己。因为只有当你受到新环境的挑战或接受外界新的刺激时，你才会产生如此多新的想法。实现“由外而内”的转变并非是一件一次就能成功的事，而是一个不断检验旧的假设，提出新可能性的过程。

所以要实现转变，最好的出发点就是先重新定义工作，然后重建人际关系网络，最后再改变做事方法（如图1-3）。图1-3“由外而内”原则：成为一个领导者，需要由外而内地改变

这三个方面形成了一个稳定的三角关系，能帮助你定义或塑造你的领导者身份（也有可能造成阻碍）。如果忽略其中的一点，这个关系就会不稳定。这就是为什么如果你的工作性质与人际网络没有发生任何变化时，即使你每天花大量时间自省，也是没有办法实现转变的。

确切地说，“由外而内”原则是如何帮助你实现转变的呢？下面我们就用雅各布的例子来检验一下这三个方面是如何发挥作用的。重新定义你的工作

雅各布的直觉告诉他，想要成为一个领导者，首先要学会把时间投资在有意义的事情上。但是花两小时的时间静静地坐在办公室里并不是一项正确的投资。所以，雅各布真正需要做的是尝试多与外界沟通交流。

在如今这个高速发展的商业世界里，价值的创造更多地来源于合作，这就意味着我们需要打破自给自足的企业界限。在这样的环境中，如果一个人不仅能预测事物发展的方向，还能集合一群人朝着这个方向努力，那他最终就会获得最为丰厚的报酬——可以得到别人的肯定，具有一定影响力以及社会地位的改变。所以，如果雅各布想要成功，他要做的第一件事就是重新定义自己的工作，即把工作重心从关心生产琐事转移到了解公司大局的发展情况上，并经常与同事沟通。如此一来，他能与其他部门或组织建立更为紧密的合作关系，从而在生产运营方面也能获得更多的优先权。现在，他需要了解工厂的运营方式以及工厂的变化情况，还要尝试扩大自己的影响力，来赢得那些重要角色的关注，这些工作任务都与他之前所做的大不相同。

正如前面所提到的，雅各布尝试关注近两年来公司所需要的资本投资，但是他根本没有时间去思考此类问题，因为就像他所说的，自己像一个消防巡逻员一样，到处巡视工人们的工作情况并检查生产设施是否完好。而他的老板希望他能根据工厂总体的生产情况制作出一份精细的策划，而不仅仅是监督各项生产琐事，这一点他是知道的。

目前为止，雅各布的努力还是获得了一定成效，而且这是很多管理者在这个发展时期的典型状态。在职业生涯的早期，我们被限制在自己的专业领域范围之内。当我们开始向一个领导者转变时，通常也都只是在我们的职能范围或专业领域之内，尤其是在我们擅长的领域内。一旦我们想要扮演一个更高等级的领导者角色，情况就会发生根本上的改变。我向调查对象提了一个问题：“你认为什么样的能力对于领导者来说是最重要的？”他们所列举的众多能力中，很多都与“由外而内”原则所提出的内容一致（如图1-4）。不出意料，57%的管理者都认为“例行公事及生产琐事占太多时间”基本符合或完全符合他们的情况。图1-4领导者需要具备的重要能力被调查者认为这些能力对于领导者来说很重要或非常重要跨组织或跨职能合作数据来源：2013年10月，参与INSEAD所开设的领导者培训课程的173位校友的调查情况

正如心理学家所说，我们应该做的事与我们实际做的事常常是两件完全不一样的事。从认真做事得到满意的回报转变为给别人提供策略指导并不是一件容易的事，这需要我们学会与组织外部的人进行合作。也就是说，过去我们只要提出好的想法就行，但现在需要花更多的精力去想办法吸引更多的股东来认同并支持我们所提出的想法。最终，我们会一步步远离那个只会完成上级下达的命令的人，而慢慢转变为能为业务发展方向做决策的人，即使有时候形势并不明朗。所有的这些转变都取决于我们是否能改变自己的想法，即改变之前我们所认为的重要的事。只有学会重新分配时间，才意味着我们开始了转变。转变的唯一起点是，放下之前那些烦琐的日常工作。

本书第二章会继续讨论“重新定义你的工作是增加外在表现力的第一步”的问题。要想成为一名优秀的领导者，就要先改变你的日常工作范围，从各种技术操作需求转变为提出更多的策略性指导。优先去做组织或公司外部的工作，这样你才会习惯外界环境，并能抓住机会多接触一些专业领域之外的工作，只有这样才能在组织或公司内外增加你的贡献，并放下那些烦琐的日常工作。所有的这些都会提升你的外在表现力，从而让你觉得自己越来越像一个领导者。扩建人际关系网络

如果雅各布仅仅是站在一个工厂生产管理的层面上来看问题，那他很难提出一些比较有远见的战略。哈佛大学教授罗纳德·海费兹（Ronald Heifetz）把一个公司比喻成一个剧院，分为“底层舞台”（On the Dance Floor）和“高层楼座”（Up on the Balcony）。如果雅各布想要成为一名优秀的领导者，他就需要学会把目光放在大局上，把时间更多地用在处理“高层楼座”里发生的事。因此，他应该学会扩建自己的外部人际关系网络。

最重要的是，他需要明白他所扮演的角色应该是一座桥梁或一个枢纽，连接他所在部门与组织其他各部门，这样才能发挥他的最大价值。和其他很多成功的管理者一样，他习惯了通过建立可靠且广泛的内部人际关系网络来完成工作。多年来，这样的人际关系网络发挥了极大的效用。对于雅各布来说，这些网络只涉及各类操作问题，这对于工作信息互换，以及为团队吸收人才这些方面都是非常有用的。但这样的人际关系网络对雅各布未来发展的帮助却是微乎其微，因为它将雅各布限制在目前的环境中，使他无法得到新的想法。

如果遇到要做自己专业领域范围之外的事，或是需要他们提出一些能适应全局的策略，很多管理者都没有办法完成好这些任务，因为这不仅仅需要很强的分析能力，还需要广泛的人际关系网络基础。因为很多人都以为把时间花在扩建自己的外部人际网络关系上，即与股东或是与那些可能成为股东的人互换信息或是互相合作，会影响他们的日常工作，然而实际情况正好相反。因此，学会扩建自己的外部人际关系网络是领导者转变过程中至关重要的一部分。

那么，我们如何才能做到在提出策略时更多地考虑一下跨职能问题呢？我们可以从哪里获得做出重要决策所需要的洞察力和信心呢？很多富有经验的领导者认为，与其他职能或其他公司的管理者（在我们领导范围之外的人）建立起直接或间接联系，对于弄清我们的策略是否能适应全局、如何推销自己的观点、弄清相关行业发展方向以及与其他人竞争资源这些方面来说都是非常重要的。只有与这些人建立关系，我们才会了解他们的工作及其做事方法，并对其进行评估。这些从外部获得的洞察力能帮助我们了解我们应该把工作重心放在哪儿，从而弄清楚什么事是应该做的，什么事是不可以做的。

人际关系网络之所以重要的另一个原因是，在我们刚接触一件新的任务时，我们需要有经验的人的建议和指导以及周围其他人的反馈来帮助我们成长和进步。在最开始的时候，我们的努力需要得到别人的肯定，还需要前人的鼓励和指导，并亲自给我们进行示范。当我们不确定前进的方向时，其他人所提供的建议也能为我们指明道路。

但参与领导者培训课程的学员的情况并不是很好，他们当中大多数的人际关系网络都局限在其所在职能、单位或组织内部，这样的人际关系网络只能帮助他们取得目前（或过去）的成就，但在成为一名优秀的领导者道路上没有任何帮助。我们可以看到，雅各布自己发现了这个问题。课上的许多学员都说，他们无法从部门或公司内部得到所需要的帮助，同样，我的调查结果表明我们需要从部门或公司外部来获得帮助。上级或前辈的支持排在第四位，他们能让管理者学会自己动手做决策（如图1-5）。图1-5扩建人际关系网络：能帮助你成为一个更高效的领导者数据来源：2013年10月，参与INSEAD所开设的领导者培训课程的173位校友的调查情况

事实上，只有10%的被调查者认为“在事业上需要有一个导师或支持者”这一项非常符合他们的情况。因此，想要成为一名优秀的领导者，你不仅仅需要学会去参与新活动或改变想法，还需要学会用一种新的方法去学习，即学会更多地自我引导，或是向同级的人学习，又或是在公司外部学习。简而言之，你需要积极地去建立一个新的人际关系网络，并且你能从中学到很多，至少可以与上级建立更为密切的关系。

本书第三章会进一步说明良好的人际关系网络对成为一名优秀的领导者来说有多大程度的帮助——详细讨论良好的人际关系网络如何帮助你扩展业务并重新定义你的工作以及你自己。如果你现在还是忙于处理所在小组内部的琐事，并认为所谓的人际关系网络只是为了利益而利用别人的手段，那么在本书的第三章，我会列举出一些简单的原因来告诉你，为什么建立一个良好的人际关系网络是一件有价值的事。试着朝更多不同的方向发展自己

为了真正重新定义他的工作以及他过去所依赖的人际关系网络，雅各布应该学会试着朝更多不同的方向发展自己。工作范围和人际关系网络的本质都是自我概念（Selfconcept）的产物，这些自我概念包括个人喜好、优缺点、风格偏好以及舒适空间（Comfort Zone）。现在，雅各布的做事风格需要改变，从习惯地领导下属一起做事转变为给下属委派任务，这样就可以空出时间来与其他部门建立更多合作关系。这样的改变过程并不稳定，因为它们与其内心真实的自我概念产生了很多的碰撞。

相比参加新活动或扩建人际关系网络，在转变时期更重要的一件事是要重新定位自己的身份。他们必须改变对自己的看法，别人对他们的看法，以及改变那些促使他们行动的工作价值观和个人目标。

虽然说自我改变的确会影响领导风格的改变，而且并非仅仅如此。下面请看一个例子：我所调查的管理者中有一半的人认为“我的领导风格有时会阻碍我继续前进”这一说法基本符合或完全符合他们的情况。雅各布承认如果结果没有达到预期的效果，通常情况下，他就不会再给团队成员更多的时间和空间去寻求解决办法。当像雅各布这样的管理者被问到是什么阻止了他们改变自己的领导风格这一问题时，许多人的回答都是：我们坚持只看结果，并且会不惜一切代价去完成，事实证明这样的领导风格是有用的。他们认为那样的领导风格是职业身份的重要组成部分，如果改变的话，他们就不再是原来的那个自己了。因此，他们从内心深处并不想改变。

下面再来看一个例子，如在“你认为什么能力对于成为一个有效的领导者是至关重要的”这一调查中，调查结果显示“鼓舞或激励别人”排第二位。雅各布也认为该选项应该位列第二，尽管他团队的成员认为这项工作他并没有做好。鼓舞或激励别人能让你与他人更好地交流，让他们能更好地理解你说的话，但是这并不是一件可以从工具盒里拿出来的工具，更多的是一种能力的体现，是一种你是否能向每一个和这项任务相关的人有效地传达你的意思和目的的能力。当你无法自然地展现这种能力的时候，你就会把它当作一项必做的任务逼迫自己去完成。同样地，只考虑组织政治问题与真实的你之间的矛盾都将是你成为一名优秀领导者的阻碍。在我的学生中，尽管一些有志向的学员认为“非职权影响力”是一项很重要的能力，但是很多人仍然没有办法做到，因为他们把努力提升影响力看作为了升职的政治手段。

例如，像如何离开你的舒适空间去发展以及使自己适应带有政治性质的组织生活之类的事，都更需要依次尝试各种不同的方法，而不仅仅是采取你最先想到的那个处理方法。当你尝试了各种不同的方法定义你自己，你会喜欢探索，在你更了解自己要如何发展之前不会做出承诺。你的关注点会从结果转移到学习上。如果你并不适合这样的角色，你就可以尝试成为另一种人。

本书第四章详细解释了为什么尝试适应各种挑战会让你觉得自己像一个骗子。没有人想要在转变的道路上迷失，然而要想像领导者一样思考的唯一办法就是要像领导者一样做事，即使最开始的时候你可能会觉得这并不是真正的你。第四章告诉你如何不要再以真实的自己为借口来限制你的身份发展。在你尝试成为另一个人（或还未成为的另一个人）的过程中学会的外在表现力，远远比你反思你会成为什么样的领导者更有帮助。过程和结果，哪个重要

成为一名优秀的领导者不是一个项目或一个结果，而是一个过程。首先你需要了解这个过程，然后才能为之努力而后获得成功。

从发现转变时机到转变能为你带来越来越多的好处之间是一个持续增长的过程，这个过程并不是你想象中那样径直地发展。所有的逻辑理论都告诉我们，转变过程很少会出现你所期望的持续向前进步，甚至可能不显露出有所进步，总是在不断地向前又后退，但是如果有一天，你在这条路上学到了足够多的东西，前进势头就会一直保持下去。

大多数关于领导者如何从A点（起点）达到B点（终点）的书仅仅是简单地说明了B点是什么样的，即一名优秀的领导者应该是什么样的。或是告诉你如何确定一个优秀领导者榜样，然后教你估算你和榜样之间的差距，再给你提供一些非常简单的策略，从理论上教你如何弥补你和榜样之间的差距。然而很少有书引导你如何应付A到B之间可能会遇到的各种复杂情况。

本书第五章会主要解释这个复杂的前进过程，并预测A与B之间各阶段的顺序。这样你就能对变化过程中不可避免的复杂情况有所准备。当问题出现的时候（它们肯定会出现的），第五章的内容就会帮助你不被问题所难倒，从而建立起一个能持续变化的基础。当你有了全新的自我认知并能带来更大的改变，你就成功地实现了转变，而正是你新的经历塑造了一个全新的你。

你和雅各布有多少相似之处？过去的这几年里你工作的方式改变了多少？你的人际关系网络又发生了什么样的变化——是否有所增长与扩展？以及你在多大程度上愿意去挑战你的自我认知？之后四章的主题都是围绕这些问题展开。如果我们要成为一名优秀的领导者，只有“先行动后思考”才能帮助我们成功地实现领导者转变，像雅各布一样。

杰克·韦尔奇（Jack Welch）说过一句很有名的话：“当外在改变的速度超过内在改变速度之时，终点就在眼前。”在你开始读这本书的其他内容之前，请先停下来花点时间评估一下你当前的工作环境，看看它是否提示你应该进入学会自己动手去做的转变时期（见附加材料“自我评估：你目前的工作环境提示你现在需要做出改变了吗？”）。自我评估：你目前的工作环境提示你现在需要做出改变了吗？

总分

评估你目前的工作环境是否提示你现在需要做出改变，计算“是”的个数：

8~10个 你所处的环境正在发生剧烈变化，因此你的领导方式也必须

做出相应的改变。

4~7个 你所处的环境某些重要的方面正在发生变化，因此对于你成

为一名优秀领导者的期望也越来越高。

3个以下 你所处的环境变化不大，对你的期望有可能发生变化，做好准备即可。总 结

√ 为了成为一名优秀的领导者，你要学会像领导者一样去思考。

√ 你思考的方式来源于你过去的经历。

√ 改变你想法的唯一方法就是去做与之前不一样的事情。

√ 去做——而不仅仅是去想——才会增强你的外在表现力，而这些外在表现力是一个领导者所必需的。

√ 稳定的“三脚架”（tripod）关系能提升你的外在表现力：新工作、新关系以及新自我。第二章重新定义你的工作

我问过我的学生，有多少人曾经尝试过改变，大概90%的人都说他们有做过尝试。当我问他们结果如何时，很多人都承认自己还有很大的提升空间。惰性、阻力、习以为常的日常工作以及一些根深蒂固的企业文化总会减慢他们改变的步伐。

毫无疑问，在领导者能力中，排第一的应该是学会改变的能力。但是，如今社会节奏太快，资源有限，很多人都只能把所有的精力都放在目前的工作上。我们不仅没有时间去思考当前的事情，而且更难以抽出时间去思考发展的新趋势或是进一步提升自己。这就是为什么我所调查的对象中，大部分人的时间都被日常的琐碎工作所占据。

最近一个学生告诉我说：“我知道我应该空出时间去思考一些策略上的问题，但是所有的同事都在努力工作，所以我不想落后。”她目前陷入了迷茫的境地，不知道自己该做什么。她只知道，自己所做的贡献十分有限。她只是把客户所需要的事情做好，却没有停下来想一想分派到每个人手中的活最后如何汇总在一起或是如何优先处理分派给她的任务。但是她不敢停下来多想，因为身边所有人都在一刻不停地工作。

采用更具策略性的方法来做事是什么意思呢？归根到底就是，在众多等待要做的工作中，采用策略性思考能让我们弄清楚应该做什么，如何去做以及为什么要做。但不幸的是，很少人有时间去进行这样的策略性思考。

梳理一下你的日常工作。我所遇到的大多数管理者，每天上班的第一件事是查看需要紧急处理的邮件，然后与团队举行各种又长又无聊的例行会议或是与重要客户进行电话会议。他们还会不停地出差，处理人才短缺及新市场的高营业额的问题，或是处理更多紧急的问题。在处理这些任务时，他们还需要遵循各种程序的规章制度。这些事情给他们的工作增加了前所未有的负担，让他们所背负的责任越来越重。漫长的一天快结束的时候，邮箱又多了很多未读邮件，还有各种报告（预算或是分析）等着他们去完成。所以他们很少有时间去思考做这些事的原因以及工作的意义和目的。

不管你是要接任一个新角色，还是你只是想冲破目前的限制成为一名优秀的领导者，本章会告诉你如何运用“由外而内”原则来采取一些更有策略性的方法去做事。它会告诉你如何重新分配时间，优先处理一些过去不常做的事，这些事会增强你的能力，让你有时间进行更多的策略性思考，让你能从一个更广阔的视角去审视你的工作——看看你的团队在大局中所处的位置，以及你的贡献力量有多大（如图2-1）。图2-1 重新定义你的工作来增加你的外在表现力从“不对”转变到“对”

苏菲是她们公司采购部门的一颗冉冉升起的新星。当听到大家在讨论采购部门要彻底重组的事情时，她非常吃惊，因为她之前竟然一点也不知道这件事。为了拿到年终奖励，她把精力都放在了关键的业绩指标上，却没有发现市场中其他竞争者的变化。竞争者的变化使得她的公司传统的采购和入库方法变得昂贵且低效。她也没有发现该变化导致的公司内部资源重组，高层领导的变动以及她的上司现在正面临着增加成本效益的压力。她是最后一个听到这些新消息的人，更别提参与他们的讨论了。

尽管她组建了一支忠诚高效的团队，但是在团队外部她却很少与别人建立联系，甚至和老板也没有什么交流。她把时间都花在提升采购部门的业绩上，所以忽略了市场最新的发展趋势。制造商在进行内部扩展的时候，她所在的职能领域——采购也在改进范围之内，因此她需要做出调整，实行战略性采购，要与供应商建立更多的稳定的合作关系。但是由于她缺乏创新能力，所以在完全没有准备的情况下，竞争对手的提案赢得了老板的青睐。

她的第一反应就是防御。她反驳说，采购是她的专业领域并且她之前所取得的成绩是不容忽视的，所以说按业绩来排的话，她应该成为该部门的主管。但是她的老板期望主管能在这个位置上坐满三年，在这个位置上的人应该具有更广阔的视角，能懂得与其他领域或公司的人进行合作交流，而这些方面的能力她都很缺乏。不仅如此，她的老板还认为她的想法比较狭隘。由于缺乏更深入的策略性思考，她所提出的采购计划并不适合公司的发展——因为没有考虑市场的新变化以及公司的情况。

一开始，苏菲想过辞去这里的工作，去一个“政治性较少”的公司。但其实她只是想把分派给她的任务完成好。对于她来说，唯一的方法似乎是要花时间与老板多进行交流而不是只顾着采购业绩。在一位高级管理者耐心地给她做了一些指导后，她才开始冲破枷锁，与公司内外的人进行更多的交流。她试着了解了一下其他公司目前的情况，接着咨询了一个顾问，请他帮忙缩小她的选择范围。这些举动让她和公司各个部门领导层的人有了更多的接触。从他们身上，她学到了他们是如何看待市场的发展情况的。最终，她对工作的定义以及未来工作方向的认识发生了180度的大转变。她看到了一个非常不同的采购策略，而这个策略正是公司所需要的，与她之前所做的都没有太大的关系。

苏菲认识到她之前的路之所以艰难是因为她把时间都花在了那些“不对”的事情上。她与我的调查对象一样，花很多的时间去做自己擅长的事。他们根据各自的专长，把工作定义在一个较窄的范围内，把自己的活动范围限制在过去能给他们带来最大价值的持续性成果的领域。事业初期，他们需要扮演这样一个角色。但是经过一段时间以后，别人对他们的期望会发生改变。所以想要避免发生像苏菲所遇到的这种能力陷阱（Competency Trap），你就需要明白，那些曾经对你有用的想法和工作习惯只有在经受住考验后才可能一直适用，否则它们就需要做出改变。避免能力陷阱

我们都喜欢做那些我们擅长的事。运动教练告诉我们业余高尔夫球手花费太多的时间练习他们最擅长的招式，而忽略了其他各个方面也需要更多的练习。同样地，每年我们都会看到，在一个新的技术发布后，曾经在某一领域具有权威的领导者失去了他的领导职位。

这正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间，从而让你没有时间去做一些更有价值的事。正如运动员、公司管理者以及专业人士一样，他们把精力过多地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。

下面我们来看看某饮料厂商分公司总经理杰夫的故事。杰夫是一个非常优秀的销售，因此被提拔成了销售经理。此外，他还连续两次担任地区主管，并获得了不错的成绩。他在第三次任务中被派去了印度尼西亚，虽然此次任务的规模和范围都比之前更大，但看起来工作性质和之前的两次都一样。所以两年以后，每个人都认为这是一个很好的转变时机了，杰夫自己也认为他所做出的这些成绩能让他担任更高的职位。但是老板却不再给杰夫分派新的任务了，因为杰夫在印尼的业绩并不是很好，所以老板已经开始重用其他人了。

到底发生了什么事呢？尽管和之前相比，杰夫没有什么失误，但是他的老板现在希望能看到杰夫有更强的领导能力，而杰夫的表现并没有很出色，所以老板不确定他是否有能力担任更高的职位。

在老板看来，杰夫很有可能要失去总经理的位置了。因为公司在当地市场需要新的数字技术来完成新发展，而公司里只有拉吉夫一个人与这方面的技术专家有联系。而性格外向的、善于人际交往的杰夫对于IT技术以及数据方面的事没有一点儿耐心，但是他的市场经理拉吉夫却对这方面特别感兴趣。他们两人的兴趣点不同使得他们之间的交流变得非常困难。拉吉夫认为他的工作是把新的市场技术与业务目标结合起来，作为集中品牌集团的联络中心，为它们评估并选择技术提供者，辅助其制作新的数字商业模型。而杰夫希望拉吉夫把更多的时间放在与集团的经销商建立关系上，因为这是杰夫最基本的销售策略，而且他认为拉吉夫没有尽到一个销售应尽的职责。所以每次他们进行讨论时，谈话都会陷入僵局。而杰夫并不知道他的老板正是很担心他处理不好这样的团队问题。

此外，老板很不满意他经常忽略公司的重大举措，因为他的疏忽，那些品牌公司和相对应的职能机构都未能及时地获取信息并参与进来。一开始，杰夫的老板对于他这种特立独行的办事方法还比较有耐心，因为他的行动还比较果断。但现在老板很不确定他是否能够适应这个变幻莫测的环境。利用过去的经验，杰夫在印度尼西亚的任务中也获得了一定的成绩。但是电子商务活动需要领导者们学会把所有的事情都归入营销的范畴，例如，要学会如何直接用网络来宣传品牌信息。但是杰夫还是继续他之前的做事方法，而不管公司其他人的意见。

不出意料，他所带领的团队没有再取得更多令老板满意的成绩。杰夫不断地干涉下属们的工作细节，而这正是阻碍团队发展的原因。领导者培训指导老师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）开玩笑地把这种微观管理行为形容为“让自己在团队里过于有价值”（Add Too Much Value）。杰夫希望老板能给他分派新的任务，但不幸的是，正是他自己让自己变成了团队里不可缺少的一部分，以至于没有其他人能接任他的职位。下面让我们来分析一下杰夫是如何让自己陷入能力陷阱的。

我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验。而它就像是毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的事，所以值得我们花时间去做。正如一个非常坦诚的管理者曾经跟我说的，要跳出这样一个循环是很难的一件事。他说：“我得罪了很多人，因为我与他们常常就需要先处理什么事情的问题发生争执。而后来我渐渐明白了：你忙于做你喜欢的以及你认为重要的事，这就是问题所在。因为这会让别人觉得你不尊敬他们。你就会问自己，我想做这个吗？我应该去做但是可能永远不愿意去做。”

他和杰夫很像，他们总是解决别人的问题。当老板们没有与重要的客户建立联系时，杰夫就去做这个工作。如果账单出现问题，他就会急着赶去处理。他为了老板们而工作，而不是他的团队。“如果我看到财务上出现了问题，我没法坐视不管。”杰夫可能会这样说，“我必须努力去解决直到事情都办妥了我才放心。”

他的下属和他开了个玩笑：他们根据亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）著名的金字塔模型，做了一个“杰夫的需求等级”（Jeff's Hierarchy of Needs）金字塔（如图2-2）。在最底层（生理需求）的下面，他们多加了一层名为“解决问题”。杰夫喜欢这个金字塔，因为它和他心里想的一样。在他处理问题的时候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的结果。

当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什么，而是我们忽略了什么（即没有学到什么）。因为经验和能力通常是一个良性（或恶性）循环，当需要那种能力时（经常需要的话），我们就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面。

就像很多管理者一样，杰夫把太多精力放在细节上——尤其是在他的专业领域范围内，并且对他的团队进行了太多的微观管理，以至于团队的成绩完全由他一个人来领导完成。而他所忽略的事情是什么呢？他很多事情都没有做到：没有为自己制定一个更稳定的转变战略；没有考虑到公司的需要；没有与团队的重要成员发生过深入的谈话，或是摆出领导者的架子来告诉他们该怎么处理事情；没有让在远方的老板了解到足够的信息。而这些并不是因为杰夫没有能力去做，而是因为他不知道该如何去做，才能让这些事看起来是值得去做的。

久而久之，你需要花更多的时间去学习新的东西。当我们越擅长某些东西时，花时间做其他事的机会越小。利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域（薄弱却有潜力的领域）所获取的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。

然而，当我们正在为我们的结果努力时，能力陷阱就会出现。如果我们能够完成或是超量完成老板给的任务时，他们就会让我们留在当前的位置上，因为在这个职位上，我们可以表现得很好，因此这个岗位需要我们。但是他们又常常以我们没有表现出足够的领导潜能为借口来掩饰这个真实的原因。如何安排你的时间？

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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