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作者：王霆,张文锋

出版社：机械工业出版社

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深度分销方式试读：

总序 大踏步走向社区商务时代

互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。

纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式，以及与此相联系的组织与管理方式。

我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概有20万名科技工作者为NASA工作。

NASA是怎么做到这一点的呢？

按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5％～8％的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是多大的一笔开支，而且未必一定管得好。

我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。

今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方式一起工作。

这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。

由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。深度分销走到尽头

波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，前向一体化，或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要前向或后向一体化。

德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。

像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价值链的组织者。

除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。

走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。

前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。

深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。

换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手来，与对手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的旋涡之中，听天由命，难以自拔。生产企业面临的挑战

第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产能和产量，迫使销售系统加大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。

在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费者的采购者。

第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟就能想到的事情。

由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘虚崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制造业企业逼入困境。

从全局的角度看，呈现出一种状态，迫使生产企业降低成本、降低售价。

这种格局如晴天霹雳突然降临，生产企业被迫用简单的方式降低成本，诸如用泡沫填充、以塑代钢、以铝代铜、降低材质，以此避免倒逼或灾难性后果的发生。实际的结果是劣品驱逐良品，类似劣币驱逐良币。

即便如此，生产企业也已经很难通过降价促销获得利润，它们只希望获得现金流量，相信只要现金流量能够大于费用开支，企业就能够活下来。因此，所有的企业都在拼命地扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，还是要扩大产能和产量。

所有的企业都做一个梦：其他企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有企业都这样思考问题，最后导致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。

这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜。上海人多精明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，五元钱一包奶，卖不出去，放那里，一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以，必须卖出去，哪怕只卖一元钱、五角钱。可以说，企业之间的降价促销是没有底线的，没有成本约束的。

有了现金流，生产企业就可以通过别的方式挣到钱，比如，进入股市和房市，导致两市虚高。商业企业面临的麻烦

如果只是生产企业有麻烦，事情也就到此为止了。其实，商业企业也有麻烦，而且麻烦还不小。

第一个麻烦是，商家得不到生产企业技术力量的支持，无法持续地提高产品的性价比。在效用递减规律的驱使下，最终消费者或用户，需要的不是劣品，不是便宜货；需要的是价廉物美的商品，需要的是性价比最优的产品。

这就意味着，传统意义上的降价促销难以为继，商家倒逼厂家的做法，或厂商围绕着价格展开博弈的做法已经过时，看一下沃尔玛与宝洁的合作就清楚了，需要建立的是新型的厂商关系，共同提高产品更新换代的能力，提高产品的创新能力及其性价比。这是长久之计，舍此别无他途。在这条产业价值链上，厂商之间永远是竞合关系。

商家面临的第二个麻烦是，离开了厂商之间基于供应链的合作关系，商家难以确立自己的品牌。无法让消费者相信，商家所提供的商品是合乎需求的，更无法让消费者相信，商家能够持续地满足生活上的需求。

消费者主导市场的实质是什么？

第一点，是要求供应者提供信用，以便实现“产品—货币”的转换。一般而言，在上述销售的图式中，货币的信用是由国家提供的，而产品的信用必须由供应者提供。

第二点，要求供应者跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质、生活理念乃至生活态度上，持续获得良好的体验，获得美满的感觉。这两点，对处在产业价值链下游的商家来说，是满足不了的，即便借助于互联网或移动互联网手段，也是满足不了的。必须借助于产业价值链的力量，这意味着必须重构新型的厂商关系，使整条产业价值链或供应链协同起来去为消费者做贡献。社区商务是未来的出路

无论供应者是谁，是厂家还是商家，未来竞争的制高点，一定是在社区商务。谁能率先构建社区商务方式，谁就能赢得未来，并成为产业价值链的整合者或组织者，真正给予消费者美好的生活体验。

这一点也适用于电子商务或互联网公司，无论你今天多么红红火火，都必须努力去构建社区商务方式。不然，就会像农贸市场一样迅速衰退，衰变成一个电子化的农贸市场。其中的道理很简单，消费者需要的不是便宜货，互联网手段只能降低成本，减少门店和广告费用，不能提高产品的性能以及消费过程的生活体验。更不能消除店小二带来的损耗，包括信用和价格两方面的损耗。

不管“董雷”之间在争论什么，也不管这场争论将以何种方式收场，小米的迅速崛起，以不争的事实告诉我们，厂商未来的出路在于构建社区商务方式。尽管雷军先生说，小米的崛起是因为让人尖叫的产品，或是铁人三项等。这只是表象，这绝非是小米迅速崛起的真正原因，否则，也不会刺激董明珠女士大谈特谈生产技术基础。小米与众不同的是它的商务活动方式，这就是本丛书命名的“社区商务方式”。小米的出现，将使以往的商务活动方式过时。

本丛书强调用“社区商务方式”的概念，一方面想告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。本丛书开篇第一册以理论的方式，展现商务活动方式演变的历史逻辑，包括内在本质动因及其外在表现形态。后面的各分册，分别描述各种商务活动方式的实践经验。

另一方面想告诉大家，时下流行种种称谓，诸如部落经济、族群经济、社群经济或互联网经济等，既不合乎历史本来的逻辑，也不合乎学理。按照“形而上为道、形而下为器”的哲学观，任何事物都以某种方式呈现出内在的功能和外在的作用，企业商务活动领域也必须以某种方式呈现。任何概念或称谓，必须合乎事物的本质特征，或依据本体的自然属性命名。

小米本就不只是一家手机公司，因为它还卖米兔等，还借助于家庭路由器进入“智能家庭”，还想整合装修公司和连锁旅馆等。只要小米进入哪个传统或时尚的领域，哪个领域的老大们就会尖叫，而不是产品消费者的尖叫。米兔，一种再普通不过的玩偶，几个月卖出去几十万个。是消费者在尖叫吗？不是，是同行在尖叫。

雷军这帮年轻的老男人，非常熟悉自己的顾客及其生活方式，他们一心一意想为这些顾客做贡献，帮助这些快乐的单身汉，去维护好各自的恋爱关系，获得美满的恋爱体验。今后，随着这些顾客“寿命周期”的展开，还有许许多多做不完的生意，包括婚姻、家庭以及生老病死。米兔，说白了就是女孩子的代言人，让这些小男生向米兔学习，在何种情况下应该如何向小女生说好话、办实事、献殷勤。不要没事找事，也不要当说不说。

本丛书除了第一册《营销的本质》（包政）、第二册《大量销售方式》（张林先）和第三册《深度分销方式》（王霆、张文锋）和第四册《社区商务方式：传统企业互联网转型案例》（张林先、张兴旺）之外，着重安排了三分册，来介绍社区商务方式，这就是第五册《社区商务方式：B2B企业案例》（李序蒙），第六册《社区商务方式：小米全景案例》（张兴旺），第七册《社区商务方式：丰田全景案例》（郭威）。

细心的读者会很快明白，本丛书安排的良苦用心，即不了解商务活动方式的演变历史，就不会明白社区商务方式的必然性，也就不会下决心去摆脱过去，迎接未来的挑战。社区商务的组织与管理

值得一提的是，本丛书是一套有关企业生意的“商务理论”，而不是中国自古以来人们习以为常的那种“生意经”。因此，本丛书的出版并不意味着我们的研究已经结束，相反，我们的研究才刚刚开始，希望读者给予更多的支持与关注。我们将进一步把企业商务活动方式背后的支撑系统，即组织与管理描述出来，进一步放在本丛书的系列延伸上，包括及时跟进现实企业的实践，总结提炼它们在商务活动方式上的经验乃至教训，进一步充实和打磨本丛书。

在国外有这样的事情，很能说明社区商务方式的组织与管理特点。话说，你想举办一个婚礼，不需要委托婚庆公司，只需要你自己策划一下，构思一个行动方案，以确定办成一个什么风格或什么规模的婚庆。然后，按照这个构思方案，到互联网上去寻找合适的专业公司、工作室或夫妻老婆店。这类专业性公司分工很精细，包括专门提供服装的、鲜花的、桌椅的、摄影的、摄像的、背景音乐的、冷热饮料的、布置场景的、主持婚礼仪式的，等等。由此形成最终的行动方案，并让各专业性公司以契约的方式做出响应和承诺。届时，一场称心如意的婚礼一定会如期展开，或热热闹闹，或喜气洋洋。

可以设想，今后的公司应该是轻资产的，只需要保留核心团队，这就是策划和社区运作团队。通过策划团队明确做什么事情，或者说，选择正确的事情去做；然后进行系统的构思和策划，形成整体设想；之后交给社区运作团队，把事情做正确。运作团队联系着一个个专业化的公司、工作室或夫妻老婆店，知道如何把整体设想分拆成一项项任务分包出去。现在的人把这称为“任务外包”或“流程外包”。这个运作团队在长期维护社区关系的过程中，非常清楚谁能承接什么任务。最后就是负责运营，直至把事情做正确，并产生预期的成果或状态。互联网在这中间起什么作用呢？那就是构建底层的大数据库或经验数据库，确保策划团队选择正确的事情去做，确保运作团队把事情做正确。

可以设想，这是一件多么令人兴奋的事情，对老板而言，不需要用金字塔式的层级组织，以及人数众多的管理者阶层，去驱使成千上万名员工朝着一个方向行动，更不需要像华为那样，既设干部管理部门，以防止干部懈怠；又设人力资源管理部门，去督促每个人的工作。据说那里的人力资源管理委员会有4个层级，从集团一直到部门科室，所谓“支部建到连队”。

对员工而言，可以摆脱绩效考核的纠结；也不需要年复一年、日复一日，赶着上班去打卡，恭候上司的指导和命令。只需要专心致志去发展自己的长处，努力在供求一体化的社区中发挥自己的长处，获取个人价值的最大化。

也许大家真的要去看一看NASA，互联网时代的组织及其运营，是可以虚拟化的，可以虚拟化为一个社区，一个供求者一体化的社区。就像我们祖辈所生活过的那个农耕时代，乡里乡亲在一起，构成一个供求一体化的社区，彼此互为供求者，守望相助，相互信任，相互依存。在专业化的基础上，充分发挥各自的长处及其主动性和创造性，谋取个人价值的最大化。

社会学家滕尼斯认为，守望相助的农业社会瓦解之后，城市社会需要重建社区。在农业社会，人与人之间的关系是“守望相助”的共同体关系，而在城市社会，这个关系不再存在，彼此没有共同的情感、没有互相关怀、没有共享价值。但人们内心依然渴望城市社会生活中还能够享受“共同情感、共同价值”的共同体生活。

可以说，互联网思维就是社区思维，互联网时代正遵循着自然规律向着人与人之间构成的社区回归。包政2015年1月23日

第一章 三得利啤酒深度分销方式的产生

第一节 深度分销是商务活动方式

深度分销方式在中国的起源，最早可以追溯到日本三得利公司在江苏省连云港成立的第一家中外合资啤酒厂。三得利公司作为日本啤酒市场的第四大品牌，率先进入中国市场，在早年合资企业推出的“花果山”牌啤酒市场运作中，得益于深度分销方式的运用，在激烈的啤酒市场竞争中占据了有利优势，并且为三得利啤酒在今后中国市场的发展奠定了基础。还原这段历史将有助于理解深度分销作为一种商务活动方式的实质特征。1. 企业的两个基本活动领域

对于生产企业而言，一般存在两个基本活动领域：一个是生产活动领域（production），另一个是商务活动领域（business）。生产活动领域覆盖“生产过程（生产者）”，商务活动领域覆盖“流通过程（分销商）”“交换过程（零售商）”和“消费过程（消费者）”（见图1-1）。图1-1　企业的两个基本活动领域

中国企业在长期计划经济体制的影响下，流通领域基本上是由计划来配给的，生产企业存在的主要任务就是按照计划进行生产，在现实中否定或者忽略了企业在生产活动领域基础上还存在第二个基本活动领域，即商务活动领域。即使在改革开放的早期，中国经济打破了计划经济的藩篱，开启了有计划的商品经济时代，企业面对市场开始被动发育商务活动领域的有关职能，但依然会认为商务活动领域最多是生产领域的一个延伸，甚至是生产活动领域的附属。在当时企业中，普遍存在这样一种观点：商务活动领域是为生产领域服务的，是“产品的推销者”或“产品的代言人”。

20世纪80年代，伴随中国市场要素的迅速发育，尤其是人民生活水平的普遍提高，人们对各类消费类产品的需求呈井喷式的增加，生产企业面临急需提升产能以满足市场需求的紧迫压力，中国很多行业和企业走向了大量生产方式的时代，就如同100年前美国福特T型车的横空出世，运用“标准化产品”“高效率运作”“简单化工作”“大规模生产”等手段，迅速提高产能以适应激增的大众汽车消费市场。此时的企业将着力点放在生产活动领域，大量生产方式在中国生产企业中顺势而生。

中国啤酒市场就是当时很典型的缩影，20世纪80年代早期的连云港啤酒厂其规模只是年产5000吨啤酒的小作坊，生产“花果山”牌啤酒（见图1-2）。面对大众啤酒消费需求的迅速增长，连云港啤酒厂的扩容刻不容缓，扩大产能成为当时企业生存和发展的第一要务，企业开始筹划万吨啤酒生产车间的扩建计划。可是，受原料麦芽质量的限制，生产技术设备落后，尤其是在关键设备上严重落后，工厂的发展受到诸多阻碍。

连云港啤酒厂的规模扩建、引进国际先进工艺和关键设备，都迫切需要解决资金短缺的问题。于是，当时的啤酒厂领导在政府的支持、帮助下，决定采用补偿贸易的形式，引进国外的资金和技术成立中外合资企业。在和法国企业图1-2　“花果山”牌啤酒商标的艰难谈判处于胶着状态的时候，经时任中日友好协会名誉会长王震同志的引荐、撮合，关键时刻日本三得利公司董事社长佐治敬三伸出了“橄榄枝”，1984年3月和连云港啤酒厂签订协议，成立中日合资江苏三得利食品有限公司，成为中国第一家食品合资企业，王震、荣毅仁等国家领导人参加了合资公司成立签字仪式。

实际上，日本三得利公司的历史背景很简单，它原来是做威士忌的。日本战后有三大啤酒公司，分别是札幌、麒麟和朝日啤酒，这些啤酒品牌都已进入今天的中国市场。三得利公司因为威士忌在日本的销量不是很好，但是它已经有了网络和渠道，于是就跟朝日合作，互换彼此的分销体系，即我的分销体系为你用，你的分销体系为我用，原来该做啤酒的做啤酒，该做威士忌还是做威士忌，也就是说，用三得利的分销体系帮朝日去推啤酒，朝日的分销体系为三得利去推威士忌。最后，在这个合作过程中，三得利明白了，其实啤酒也不难做，于是它就进入了啤酒行业，至此日本就形成了四大啤酒公司。日本三得利公司也正是通过和江苏连云港啤酒厂的合资开始进入中国市场的。

江苏三得利啤酒公司合资后的成效很快显现，日本三得利不仅输入了资金，而且委派工程师进驻啤酒厂，引进了先进的低温发酵技术，同时选派中方人员远赴日本学习经验，“花果山”牌清爽型啤酒很快达到部优标准，其口感和原有国内高温发酵较为浑浊的啤酒相比明显要优。国内20多个销售点的“花果山”牌啤酒供不应求，金黄的啤酒甚至远渡重洋在日本试销。尤其是在中日双方密切配合下，企业管理逐步趋向数据化、标准化和科学化，从生产班组、各职能部门到全公司，都有一套完备的数据管理体系，为产能的迅速扩大提供了必要的管理基础。大量生产方式的成功实施为江苏三得利啤酒公司的发展奠定了良好基础，而生产活动领域的“大量生产方式”需要商务活动领域的“大量销售方式”予以匹配。2. 三得利大量销售方式的终结

合资初期是江苏三得利啤酒公司成长的黄金时期，啤酒年产量由0.5万吨上升到3万吨，企业各项建设得到了良好发展，企业在生产活动领域很快进入了大量生产方式时代。亨利·福特说过，“大量生产必须以大量销售为前提”。大量生产出来的啤酒从三得利合资啤酒公司出厂，通过当时的糖烟酒公司这样的大批发商进入到流通领域，再由各零售店到糖烟酒公司这些大批发商那里去进货，最终进入消费环节。我们知道，早期酒类销售都是由糖烟酒公司独家垄断的，这些糖烟酒公司都是国营国字头，酒在当时是不能私营的。

在那个时期，企业大量生产的产品，只能通过毛利差价的方式，推入到糖烟酒公司此类大批发商那里，生产企业在商务活动领域的作为甚少。这在当时产品供不应求的整体市场环境下，就看谁能够拥有规模化生产的优势，通过有利的毛利差价，借势大批发商的渠道展开大量销售方式，并且依赖这种规模化销售，释放规模化的生产潜力，如此反复循环，通过量产量销，形成产销联动。而生产企业要做的就是在需求日盛的情况下不断提高产能，这样在规模优势下可以有更低的成本，凭借利差优势通过销售职能不断将产品推入到流通过程（批发商）和交换过程（零售商），再以更低的售价和更强的促销，通过市场职能拉动消费过程（消费者）。所以，在大量销售时代，生产企业主要是依靠销售职能为主、市场职能为辅的方式，而营销职能则基本上不存在，也没有存在的必要性。只要质量没有问题，生产企业就不太担心产品进入不了流通渠道和消费终端。

但是好景不长，到1989年，受国内国际大环境影响，企业产品由供不应求转向滞销，产能过剩逐渐成为中国经济的常态，并且越演越烈。“花果山”啤酒的出口也大受影响，经济效益一路下滑，工人只能拿到80％的工资。1989年前后是啤酒行业的转换期，伴随市场的放开，一些像蔬菜公司、盐业公司，包括其他类似的贸易型公司，也可以做啤酒生意了，它们的加入开始加剧了流通领域的市场竞争，彼此争夺渠道，而降价促销成为最有效的手段，所以到今天为止，中国的渠道费用依然很高，甚至能够占到30％以上，大部分的利益全部被挤占，而生产制造业是没有钱挣的。再加上渠道的冗长，从批发商到几级分销商再到零售终端，就形成了零批价格之间的大量利益被中间渠道占据，同时产品市场价格压得越来越低，毛利空间很快减少，大量销售方式面临瓦解的境地。

江苏三得利啤酒公司在当时采用了低温发酵的技术，生产的是清爽型的啤酒，这是一种比较先进的工艺，能够有很好的口感体验，但在成本上和当时的其他产品相比略高。对于合资企业而言，盈利是最为主要的目的，所以当时“花果山”牌啤酒的定价就比较高，甚至它的批发价比其他品牌的零售价还要高。三得利啤酒面临合资以来最大的挑战，产品很难维系原有以“毛利差价”引导的大量销售方式，企业大量生产的产品无法销售，无法实现“产品—货币”的转换，企业的销售职能也只能随之失效。当时商务活动领域的全线乏力使企业在生产活动领域大量生产的产品成为了巨大负担，出现滞销在所难免，工人们只能含着泪，将贮罐内多达数十吨的过期啤酒倒入了下水道。3. 探寻商务活动方式的转变

江苏三得利合资公司的中日高管决定背水一战，希望改变企业在商务活动领域里的角色和职能，但是，决胜市场，谈何容易。三得利合资公司在1989年的危难时刻，找到了中国人民大学商学院（原工经系），组建管理咨询团队，开始三得利啤酒商务活动方式转型的探寻之路。

咨询团队调集资源，首先开始设计调查方案，调查方案主要针对“四点、两线、两面”展开。其中，“四点”是南京、上海、杭州、北京，“两线”是陇海线和京沪线，“两面”是苏北地区和鲁西南地区。调查方法主要有两种：一种是做数据统计分析，采集数据；另一种是问卷调查，了解市场的真实情况。调查前后为期一个多月，初步结论是：如果继续走原有批零渠道的大量销售方式的话，有可能三得利合资公司是走不出来的，因为渠道的习性是毛利差价，在大批发商垄断渠道的格局下，它想推什么产品就能够推成功，而前提是产品一定有足够的毛利差价保障。对于三得利啤酒这样低毛利的产品，完全没有被大批发商作为主推产品的可能性。咨询组又通过为期一月的讨论形成了咨询报告，日本三得利总部中国科的科长特地从东京飞过来，听取项目组调查报告的汇报，经过充分的交流和沟通，中日合资双方对报告结论和实施方案给予了高度认可，从此拉开了三得利啤酒合资公司商务活动方式转型的序幕，三得利公司按照这样的操作运行方式最后做成了，至今在中国市场也是做得最好的日本啤酒品牌，这就是中国市场上最初的深度分销方式。

第二节 三得利啤酒的深度分销方式

深度分销作为一种商务活动方式，是大量销售方式走向尽头后企业的必然选择。总有处于困境中的企业是不甘在死亡线上挣扎的，它会使尽浑身解数，试图摆脱大批发商的束缚，找到一种方法直接跨过渠道，接近终端或者能够直接进入终端。但是，这样的事情到底由谁来干呢？要弄清楚这件事，必须梳理商务活动这条链上的相关利益群体，在“分工”的基础上，通过“组织”的方式实现供求一体化。而形成这种供求一体化的“合作”，关键是要运用“市场（看不见的手）”和“管理（看得见的手）”两种手段，合理安排链上供求者之间的利益关系和分工关系。1. 啤酒市场渠道中的混乱

到底当时的啤酒市场在渠道中发生了什么？带着这样的问题，咨询团队开始在调研中对渠道进行摸排，结果发现在大批发商主导下的批零模式，也就是原有的大量销售方式，真的非常乱，乱到根本无法判断啤酒到底是如何流通的。例如，在当地糖烟酒公司的批发当中酒类是不分细账的，就是从哪儿进，往哪儿流，都无法看见，只要是酒在它的账目中就归于一类，无论黄酒，还是白酒、啤酒，统统归在一个栏目中。作为国营体制下的传统经销商，这些糖烟酒公司完全是一种粗放式的管理，通过它们是无法理清啤酒生产商的货是怎么流的。

可是，对于生产企业而言，必须要弄清楚在市场流通中的产品总量，自身产品的流量、流向、流速，这样才能制定有效的销售政策和促销政策，否则商务活动领域中销售职能的“推”效应和市场职能的“拉”效应都将无计可施。面对糖烟酒公司大批发商的一笔糊涂账，咨询团队只能另辟蹊径找寻新的线索，于是跑到啤酒酒瓶的收购站，去帮人家洗酒瓶子，揭瓶上的商标。当时的啤酒酒瓶由于制造成本较高，往往都是回收后经过清理重新使用，所以啤酒瓶回收后再返回给厂家所获得的利差也是一项不错的生意。在啤酒瓶回收站，要把酒瓶子全部泡，泡完以后把商标揭下来，咨询团队有好几个星期主要是做这件事，抽空就去啤酒瓶回收站开展终端调查，因为通过啤酒酒瓶上揭下的商标数量，就基本上可以判断各品牌啤酒在市场上的销量情况。

终端调查很快就有了很大的发现，当时的啤酒市场品牌繁多，竞争无序，比如在三得利啤酒公司主要的市场之一南京市场上，就大概会有100多种啤酒品牌流入，从啤酒瓶上揭下的商标，不难看出当时南京市场上销量最佳的有三个品牌：德州啤酒、金陵啤酒和泰兴啤酒。德州啤酒在南京市场的畅销比较好理解，因为当时它是武汉的一家啤酒企业，沿长江到南京，顺江而下，物流比较畅通，顺理成章。金陵啤酒也能理解，因为金陵啤酒就是南京的当地啤酒，能够在当地受欢迎不足为奇。可是为什么泰兴啤酒会在南京销售得那么好呢？这不禁引起了咨询团队的注意。要想给三得利啤酒公司出方案，就需要在终端中发现有价值的线索，于是，咨询团队沿着这个路径来到泰兴，去找寻泰兴啤酒南下成功的奥秘。2. 啤酒商务活动中的利益主体

泰兴啤酒厂坐落于扬子江北岸的江苏名镇——刁铺，咨询团队北上苏北，经过对泰兴啤酒的一番调研，最后弄清楚了它在啤酒运作中所发生的事情。泰兴啤酒生产出啤酒以后，首先通过运河把啤酒运到南京，到了南京就跟所有负责运输的船主说好，把这些酒放在停靠在码头的船上，把船当成一个仓库，以此为货源开始在南京当地做小批发。那批给谁呢？批给当地那些小的商贩，比如当时在工农路上有一对姐妹，每年都在啤酒旺季的时候做三个月啤酒小批发，这三个月的主要工作就是每天到码头的船上去批发啤酒，接了货以后挨个给各个零售小卖店送货，问这些零售门店是否要啤酒，要几瓶。说要三瓶，就给三瓶啤酒，并收回三个空的啤酒瓶，和零售店进行现场结算。然后她们把空瓶运到码头，将空酒瓶洗干净放回船上，再从船上批发取货，回来后继续挨个给门店送啤酒。如此周而复始，她们每天上午和下午做两次，以确保送货区域各零售门店能够有货销售。

那个时候啤酒空瓶实际上也很贵，大概空瓶能卖到一角到一角两分钱一个，所以我们会看到有人专门做这种生意，做什么生意呢？就是赚啤酒空瓶的钱，有人收购瓶子，把这些瓶子洗干净以后，卖回给啤酒厂，因此，当时经常有人会拿瓶来换酒，为了能倒回更多的啤酒瓶，苏北地区的人会拿着酒到鲁西南去做交易，然后再把空瓶弄回来。类似于工农路两姐妹这样的小批发商，把从小零售门店拿回的空瓶带到船上，负责运输的船主再把这些空瓶收集齐，运回到泰兴啤酒厂内，然后泰兴啤酒厂对空瓶再做清洗，就可以进行新的啤酒灌装了。当然啤酒厂对瓶的要求也很高。

所以工农路那姐妹俩最重要的就是除了在酒上能挣钱外，在空瓶回收上也能挣钱，她们把空瓶回收给船主大概得到六分钱，而船主把这些空瓶返回到泰兴啤酒厂，大概能得到一角两分钱，所以对于船主而言，他们做运输可以挣到运输的钱，还可以通过空瓶的收集挣到回收的钱。工农路姐妹俩作为小批发户，非常重要的价值就是能够直接深入到门店，去维护零售终端。

那么这资金谁来出呢？资金渠道是如此打通的：有家叫涟水糖烟酒公司的，经营不好，因为没人到那里去批发啤酒，原因也很简单，这家公司在啤酒经营过程中有两个问题：第一个问题就是零售商到它那里拿货的过程非常麻烦，去这样的大批发商处拿货，首先要把空瓶送过去，并且接受对空瓶的检验，对于太脏的空瓶一般不收，比如放过油的或者放过其他什么液体的就不要了，因此零售商还需要垫上一角两分钱的空瓶费；清点完瓶子后，还需要等待开票，然后才能到仓库里去领酒，整个过程十分烦琐。第二个问题就是啤酒的保鲜，糖烟酒公司的经营方式主要是坐商，如果啤酒走货比较慢的话，就不可能有效地保鲜，而啤酒一旦在保鲜上出问题就会鲜有人问津。所以，这两个问题往往会导致啤酒在大批发商处滞销，而走货量越少就越没有人拿货，恶性循环。

于是，这个涟水糖烟酒公司就干脆和泰兴啤酒厂联手，让泰兴啤酒厂发一船货，货到即付款，把一船啤酒的钱打到泰兴啤酒厂，并由专人负责在码头接货。这样，名义上依然是涟水糖烟酒公司在经营，其角色是大批发商，但是它解决的是资金的问题，负责整船啤酒货款的支付。而搞运输的船老大则变成了物流，拉几条船的货到了目的地，比如南京码头，就停靠在那里当作仓库，等着工农路姐妹俩那样的小批发户拿着空酒瓶来交易取货，最后由这些小批发户去维护零售终端，挨个给门店进行送货、取回空瓶的交易过程。整个商务活动领域的链条就这样打通了，所以咨询团队经过深入调研，在那时就认为完全可以用这样的方式帮助三得利啤酒直接进入终端，开始对终端门店进行维护，解决供求一体化的“合作”问题。1989年的三得利啤酒公司就是在这样一种深度分销的基本思路下进行运作，最后成功地沿着京沪线拓展直至进入北京市场。3. 三得利深度分销方式的实施

与大量销售方式相比，深度分销方式很重要的区别就在于需要维护市场终端，不能让商务活动领域内的产品流量、流向、流速处于无序状态，通过降低销售重心直接控制终端、维护终端，确保终端门店对产品的有效销售，这就是我们经常所说的“决胜终端”。在三得利啤酒的深度分销方式中，糖烟酒公司大批发商参与做经销，实际上解决的是资金问题，它们是不可能做到终端维护的，因此很多生产企业试图自行维护终端，可是对于啤酒这样的快消品而言，一是门店终端非常多，生产企业的团队很难有精力照顾过来，即使照顾过来也意味着巨大的人工成本；二是这些门店都是本地土生土长的零售商，生产企业作为外地人很难拉近与当地的关系，不能快速进入终端门店。因此，像工农路姐妹俩那样的当地小批发商就成为渠道中维护终端的不二人选，她们可以挨家挨户地维护所负责区域的门店，因为她们都和门店有着千丝万缕的本地关系，而这个关系生产企业自己的团队是很难打进去的。

资金由糖烟酒公司大批发商来解决，终端维护则由那些小批发户来解决，而生产企业的业务人员不再去卖货，转变为去管理终端维护的小批发，以及到零售门店开展日常检查，了解渠道和终端中的进销存状况，确保门店有足够的销售货品。这中间是要有管理体系的，对小批发户要划分好区域，在当地城市地图上进行分割，切分为不同的终端区域。然后把这些区域分配到小批发户，由小批发户根据自有的资源在负责的区域内开发零售门店，并负责对这些门店进行维护。通过区域划分好各自的“责任田”后，就让这些当地的小批发户组建小工队，买些三轮车，说好这条街就归他了，让他挨家挨户去送三得利的“花果山”啤酒，上午送一次，下午送一次，并把那些空酒瓶拿回来。

同时，通过糖烟酒公司设立一些大批发的批发站，当时把它叫作“前进库”，让小批发户们知道在哪儿可以领这些啤酒，从而支持和方便他们进入终端。再加上三得利的清爽型啤酒相对来讲口感比较好，消费者只要能够方便购买，接触到产品往往会产生良好的消费体验。同时通过小批发户，把三得利品牌的商标、啤酒的瓶子以及其他一些促销品都配到零售门店中，比方说烟灰缸、小招牌、牙签盒。此外，他们还印刷三得利的招贴画张贴到那些小店里面去，那个时候进店是没有成本的，能够帮这些小门店做一些服务性的工作，这些小门店也就非常乐意接受这些张贴画、促销品。因此，1990年、1991年，三得利啤酒有很多促销用的小东西、小玩意，全部通过小批发户进入了各类酒店和街头小店中。这些促销礼品一部分是给小批发户的利益，另一部分是给零售终端门店的利益，通过小批发户送过去，包括印有三得利啤酒商标的凳子、雨伞等。

而三得利公司的团队人员主要负责检查这些促销礼品是否到位，做得对不对。同时进店观察记录啤酒流量。这就需要公司自己有一个地面团队组织，也就是驻地的办事处，日本人把它叫作事务所。比如说，在南京地区就会设一个三得利公司的办事处，设有经理、主任和员工，负责和经销商（大批发、小批发）交流沟通，了解他们存在什么问题，市场有什么反馈，产品价格高低如何，广告宣传应该怎么做等，并且都有相应的管理表单予以记录。

三得利公司驻地办事处的另一项重要工作，就是开发、考察和评价经销商（小批发户），比如南京工农路上有很多这样的小批发户，当地称之为“批发一条街”，似乎我们总是可以在每一个城市找到类似的批发一条街。三得利公司员工就需要去开发这样一些小批发户，让他们帮着做三得利的啤酒，把销量做上去后对其进行返利。在对小批发户进行管理的过程中，需要对其销售过程和业绩进行记录与评价，比如大概一天的销量是多少？这个地区覆盖是多少？市场占有率是多少？

一般而言，公司对小批发户的评价主要有三个指标：第一个指标是分销，主要是讲覆盖，即一个小批发户应该覆盖多少条街、多少个终端门店；第二个指标是促销，应该怎么样去做促销，制定怎样的促销政策。促销是需要管理的，因为通过分销，三得利公司就可以知道每个小批发户所负责的终端门店应该走多少销量，制定出每个小批发户的目标销量，以及三得利啤酒在众多品牌中的市场份额应该达到多少，根据这样的销售目标确定用怎样的方式进行促销，往往会针对不同的终端，比如酒店、街头小店、超市，采取不同的促销政策。第三个指标是助销，助销包括帮助零售终端门店安排好产品陈列、堆头摆放、宣传画张贴，比如产品如何陈列位置更好，摊头如何堆放更加好看，门店是否有了三得利品牌的张贴画等。总而言之，就是三销：分销、促销、助销！促销和助销是解决终端门店拉动问题，分销是解决对分销商政策引导的问题，一推一拉。4. 深度分销方式的实质特征

就这样，深度分销在20世纪80年代末90年代初的三得利啤酒市场运作中就已经显示出雏形，概括起来，就是生产企业要对分销商进行管理，这叫分销商管理；同时还要对终端进行管理，对门店的网络化发展进行管理，这就是覆盖面；此外，还要对每个终端的平均销量进行管理，这便是分销。所谓深度分销也就是对分销进行精细化的管理，其最大的特点就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化的关系体系。

在大量销售方式下，生产企业主要依赖“产品—货币”转换的销售职能，并且辅以一定的市场促销职能，而营销职能在“企业—客户”关系层面上基本上无所作为。在企业的内部职能设置上，很多企业冠以“营销中心”也基本上是徒有虚名，误将“营销中心”的职能简单地理解为就是制订促销方案，把营销职能错误地等同于“促销”。而深度分销方式就是企业在大量销售方式走向终结的时候，所寻找到的自救方法，实质上就是企业终于明白在销售职能和市场职能的基础上，需要发育强大的营销职能，也就是对商务活动中的各参与主体，包括分销商、零售商施加影响，构建、维护和深化“生产企业—分销商、零售商乃至消费者”之间的关系。而营销职能出现的目的是为了提高销售效率，提高销售职能“产品—货币”转化的效果。此时，深度分销方式影响下的企业内部商务职能也要相应改变，需要在销售职能和市场职能基础上，形成真正的营销职能部门“营销中心”，从事一体化分销和零售网络的构建，并起到组织和管理整个供求一体化关系体系的作用。

从大量销售方式走向深度分销方式，存在着历史的必然性，这就是市场竞争格局的变化导致“供求关系”的改变。伴随大量销售方式的不断深化发展，规模化的产能扩张必然越来越依赖大批发商的大量销售，生产企业的发展命脉逐渐被这些商家所遏制，没有诱惑力的利差优势很难打动商家的销售积极性，尤其商家会顺应市场导向站在消费者的立场上，对生产企业提出更多要求甚至是“胁迫”。因此，大量销售方式必然会伴随市场格局的变化走向尽头，一些处于困境并且足够聪明的生产企业就会顺势而为，走向深度分销方式，与分销商、零售商结盟，不断发育营销职能，构建厂商一体化关系，联手满足消费者的需求，扩大产销规模，共享规模经济的好处，其目的就是要从战略高度打击直接竞争对手，在总体“供大于求”的市场上处于不败之地。

而深度分销方式实施成功的关键，就是要在商务活动领域中，合理安排供求一体化体系各参与主体之间利益关系和分工关系，也就是在“分工”基础上一定要有“组织”。而“组织”这种供求一体化的两种手段主要是：亚当·斯密提出的“市场——看不见的手”和钱德勒提出的“管理——看得见的手”。对于三得利啤酒的深度分销方式，在整个商务活动领域中，生产企业是组织整条链的主导者，或者是管理者；糖烟酒公司这些大批发商起到解决资金的作用，生产企业管理终端促进啤酒的销量，走货变快，销量变大，自然提高了大批发商的参与积极性；小批发户在生产企业营销职能的组织下，开始主动开发终端，维护终端，在生产企业的促销政策下，小批发户和零售门店都获得了相应的利益，强化了对三得利啤酒的销售热情。最为重要的是，生产企业驻地组织人员从卖货的角色转换为管理和服务分销商、零售商的职能：一方面，降低重心，更加了解消费者需求和市场变化动态，及时制定相应的促销政策，帮助分销商、零售商能够更好地出货和盈利；另一方面，及时通过数据采集和日常表单记录，了解产品在渠道和终端上的流量、流向和流速，及时反馈给总部以便制订合理的生产计划，以实现产销平衡。

三得利啤酒的市场运作形成了中国早期的深度分销方式雏形，经过当时的业内经验交流，被更多的啤酒企业所应用，包括后来的北京燕京啤酒。三得利啤酒也因深度分销方式的应用，在中国啤酒市场上取得了良好效果，此后，深度分销方式也被广泛地运用到中国不同行业的市场竞争中。所以，中国的深度分销方式大体上就是从这里开始做起来的。

第二章 白象方便面深度分销方式的构建

第一节 深度分销方式的构建思路

正确把握深度分销方式的构建体系，依然要还原到企业事实中。快速消费品行业是深度分销方式广泛应用的市场领域，白象方便面深度分销方式的构建，不仅成功地形成了厂商一体化的联盟体系，而且也培育出和深度分销方式相匹配的营销团队，有效地在终端市场上击溃竞争对手，实现了预期销售目标。1. 用战略行为来遏制竞争对手

企业在思考自己的商务活动方式时，不能把竞争对手搁置一边，单独去处理与消费者之间的关系。竞争者的崛起总是给予企业无形或有形的压力，影响到市场供求格局的迅速改变。这对于企业而言，如果不能及时有效应对，或者只是一味模仿做出错误抉择，那必将走向万劫不复直至衰亡的境地。而如果企业能够把握市场供求关系扭转的机会，在商务活动领域中大胆创新，依靠有组织的努力，重新配置资源力量，形成整体的活动方式，去攻击竞争对手的薄弱环节，是完全有可能获取竞争上的战略主动地位。企业首先要从这样一种整体、系统的角度去思考自己的战略行为，必须懂得在满足消费者需求的同时，遏制竞争对手。

白象方便面的故事就要从竞争对手崛起所产生的挑战说起。2002年，河南白象方便面年销售额达到15亿元的规模，可是最主要的竞争对手河北华龙方便面的销售额却突破了20亿元，并且在努力实现30亿元的目标。在当时的三、四、五、六级市场的方便面竞争中，主要存在三个品牌，称之为“一龙（华龙）”“二象（白象）”“三太子（注：另一品牌）”。华龙率先采取了扩张型的战略，在整个河北地区开拓了40多条生产线，采用大量生产方式迅速扩张产能，并通过大量销售方式的放货冲量，对其他品牌方便面的市场产生很大压力。

白象方便面的领导人姚忠良，2002年面对压力开始寻求市场突破，希望寻找开拓市场的全新思路，能够使白象方便面突破年销售额20亿元的规模。当时白象方便面的主要市场是在三级及以下的农村市场，覆盖地区集中在晋冀鲁豫，也就是山西、河北、山东、河南四个地区，河南是其本地市场。要想实现年销售额增长5亿元的目标，对于白象方便面而言并不是一件容易的事情，因为其核心市场和主要竞争对手华龙高度重合，要想在原有市场发展增量应该说是难上加难，那怎么办？面对先于自己进行扩张的华龙，姚忠良认为要避其锋芒，主张企业应当另辟蹊径，开发全新的云贵川市场，以消化企业发展的增长目标。他认为目前云贵川地区吃方便面的人很少，完全可以去开发并培育出消费者的需求，而竞争对手华龙尚没有开发这3个省份的市场，因此在市场覆盖上白象就可以多3个省份，这样的布局会给白象今后的发展创造很大的机会。姚忠良带着这样的思路找到咨询顾问，希望能够助其在方便面市场上有所作为。

开拓云贵川这样的新市场无疑是大量销售方式传统思路的延续，生产企业为消化大量生产方式所带来的产能，只能通过开拓更大的市场区域来实现增长目标。为达到这一目标，企业将把销售职能发挥到极致，不断通过放货冲量、降价促销，以期抢在竞争对手之前实现消费者需求的满足。可是往往事与愿违，生产企业在渠道中激烈的竞争，使得经销商、零售商在商务活动领域中的地位和主导权越来越高，甚至可以挟消费者这个“天子”以令生产企业这样的“诸侯”，渠道中的供求关系发生根本改变。所以白象方便面开拓新的市场区域只是在步竞争对手大量销售方式的后尘，并没有在竞争格局尚未形成定论的“窗口期”，寻找到有效的方法针对对手薄弱环节展开攻击和反抗。

咨询顾问在听取白象方便面市场的基本情况后认为，姚忠良所提出的开拓云贵川新市场的想法并不合适，相反，而应该在竞争对手的市场辖地范围内有所行动。竞争对手华龙的主要市场区域和白象的高度重合，也是集中在晋冀鲁豫四个地区。因此，咨询顾问认为白象应当反其道而行之，不应开拓云贵川市场，而是针对华龙的大本营河北市场展开阵地进攻，如果采取这样的举措，将会大大减缓弱化山西、山东、河南等其他三地市场的压力。咨询顾问的这一想法出乎白象领导人意料之外，甚至被认为过于大胆。其实这种做法的原因主要有以下两个。

其一，华龙方便面在河北本地的销量和白象相比，大概是7∶1的关系，如果白象降一块钱，华龙就需要降七块钱，在整体销售额上华龙将亏得更大，没有白象降价促销的空间大，很容易被拖垮；其二，华龙的市场运作依然延续着大量销售方式的惯性，通过联销体的构建把大批发经销商控制起来以实现联动，这就是我们经常俗话所说的“吃大户”，而白象需要做的就是在华龙的本地市场上去抄其底线，动摇华龙的市场根基，让完全靠“毛利差价”所形成的华龙联销体瓦解，最终使其渠道彻底堵塞。

这一市场战略行为实施的结果，并不仅仅是迫使华龙辛辛苦苦构建的联销体瓦解，因为华龙在整个河北地区有40条生产线，都是靠贷款建设的，一旦市场渠道受阻，麻烦就非常大。方便面的价值很低，尤其针对农村市场的方便面往往是五角钱、八角钱一包的，每天的库存很大。市场渠道如果堵塞将导致货出不去，银行就会纷纷前来追债，而经销商跟华龙之间的利益纠纷就会不断增加，使其出现“内忧外困”的局面，这就是所谓的“抄其底线”。因此，白象进入华龙河北本地市场可以不挣钱，甚至赔都没有关系，因为这是战略性的布局。在河北市场华龙的销量是白象的七倍，白象如果赔一块，华龙就要赔七块，华龙在市场上是拖不起的，时间一旦拖久，华龙的现金流必然会出现问题。

白象在竞争对手华龙大本营的市场扰动，真正的目的就是控制其大量出货，打击其现金流来源。这样可以为白象赢得喘息的时间，在自己的大本营河南地区先期构建出深度分销体系。如果不能在华龙的本地市场把其先治住，华龙就会利用河北地区大量出货所获得的现金流和利润为自身赢得保障，然后从容地进攻白象的大本营河南市场。如果我们仅仅为了扩大销售目标增量去开发云贵川新市场，很容易出现这样的情况，一旦白象刚刚花大力气培育出当地的方便面消费习惯，竞争对手华龙立马就会追杀到云贵川市场，定然会凭借其规模优势把白象杀得片甲不留，使其死无葬身之地。

如果白象现在就开始在终端上有所为的话，华龙不一定能够知道，也不会明白白象的真实战略意图，因此一旦等到华龙货物堵塞的时候，才会意识到自己的货物在终端上遇到了麻烦，然后再反过来弥补就已为时过晚。因为到那时，华龙的库存已经积压，而经销商的利益定然是要和流量有关的，经销商和华龙的结盟就会动摇。通过这样的市场战略部署，才能在实质上帮助白象解局，以战略行为遏制住竞争对手，为白象赢得时间去精心构建深度分销方式，形成“企业—经销商、零售商乃至消费者”的供求一体化关系，培育企业的营销职能，真正在体系上减缓竞争压力，摆脱对手的羁绊。2. 原有终端处于自然流通状态

一旦采取战略行为遏制住竞争对手，白象就应该把握绝佳时机，摒弃原来依靠大批发商的大量销售方式，努力在自己的核心市场上探索构建深度分销方式，只要试点成功形成模板就可以在其他区域快速进行复制。

如何构建深度分销方式？这就需要到市场一线去了解情况，白象领导人陪同咨询顾问在河南市场开展了实地调研。当时在漯河的调研中，他们很快就发现在农村市场实际上是有机会的。农村市场的方便面原先都是自然流通和随意销售的，比方说泡食面居然流到了小卖部，什么样的小卖部呢？中学和小学的小卖部，这些地方是没有锅炉、碗筷、开水的，很明显其实这里只需要干食面就行了，可是为什么泡食面会流到中小学小卖部呢？原因很简单，就是因为没有策略引导。所以只要白象能找到策略，针对目标市场集中配置资源，白象的销量就不愁上不来。

要想有策略引导，白象必须要做的事情就是一定要有目标市场，如果没有目标市场，策略是无法制定的，如果市场是高度分散和随机的，策略也将无从谈起。通过调研，白象发现有两个市场是已经存在的：一个是中小学生课间操，那个时候在那个地方会吃掉很多方便面，甚至估计70％的方便面都是在这里被消费掉的，因为中小学生在中间下课的时候，吃方便面不仅可以解馋，而且还可以充饥。这应该是一个主要市场，需要看看这个市场到底需要什么。第二个市场也是显而易见的，常年都存在的，就是农忙的时候，农民都到田间劳作，没时间做饭，白天就在田间弄点咸菜，用开水泡方便面。所以到了农忙季节企业只要组织好了，对大箱方便面进行促销，那时家家户户都会买，同时还会有送礼的需求，把方便面变成礼品装并且做得好看一点，就会成为农忙时送礼的最佳选择。

这两个市场是在漯河调研时发现的，它们的特点都是比较集中，只要能够把它们做好，白象的销量自然就会增加，一年产生五亿元的增量完全是有可能的。比如，以农村中小学市场为例，那里的小卖部往往都是垄断性质的，一般人是开不了小卖部的。而小卖部没有干食面，都是泡食面，农村中小学根本没有锅炉和开水，卖泡食面不合情理，应该是卖干食面才对，但是问题就出在这里：干食面便宜，毛利要低，泡面要卖到一块多一包，干食面才卖五角多一包。因此这些小卖店在利差诱导下，就去进货泡食面，让小孩子干吃泡食面。这里真正需要的是干食面，但由于这里的小卖部是垄断的，没有竞争，于是出现了不该出现的泡食面，可以说原有的流通是自然流通。对于白象要做的事情，就是把这条流通链组织起来，把各类产品的利差做出来，在河南本地市场上发育出所谓的深度分销方式。3. 用策略构建的深度分销方式

深度分销方式的构建一定要有支撑点，就像现在要建社区商务方式一样，需要找到痛点，只有有了痛点才能知道如何制定策略，没有策略就不会有策略联盟。深度分销方式实际上就是要把这些经销商组织起来，说到底就是构建一个工商联盟、厂商联盟，在台湾地区往往把它叫作策略联盟。顾名思义，企业需要设计一个整体的策略打法，把整个流通链条统一起来、组织起来。在大量销售方式下，生产企业往往也和经销商结成形式上的同盟，比如华龙和大批发商之间构筑的

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