作者：祝宝江,吴小妹,程淑华
出版社：浙江大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
企业创新通论试读：
致读者的话
企业管理从19世纪到今天，100余年间的发展波澜壮阔，市场的发育呼唤人性的解放，呼唤通过自身寻求价值的思维方式，呼唤对本能做出理性立法，使它成为人们心中的揽系。
随着市场经济的发育日臻完善，效益渐渐成为近于唯一的归趋。就像大自然经过短暂的云雨低迷，风雷过后还会再现平静一样，此时的市场经济开始走向成熟。企业管理通过研究创新欲要获得超额利润。研究表明，创新具有其内在特性，创新不能仅强调某一维度，它表现为跨学科及多功能性。我们三个人纵观国际与国内、历史与现实、企业内部与企业外部的研发与发展管理；生产与运作管理；营销管理；产品开发和组织管理等。在这里，没有分国有企业还是民营企业，只是体会总结出企业是不断应用创新来显示其新产品和新服务；现在看来无论国内抑或国外，也无论国企还是民企，在充满风险的过程中不断有新技术的出现，才是企业竞争力的源泉；旨在给予初创、成熟企业一点提示，给衰败企业一个总结的梳理，以利于东山再起。因此，给本书起了展现在您眼前的这个不很潮的名字。
本书主要向读者阐述创新理念。具体来说，本书主题是：思维创新；企业制度创新；管理组织创新；经营机制创新；战略管理创新；市场营销创新；技术创新；管理制度与方法创新；激励机制创新；企业文化创新。技术创新不再局限于研发，而是如何转化成产品和服务；组织创新是从内部转向外部；市场创新是随着公关营销与网络营销兴起，新产品需要更准确的定位且与供应商及顾客群密切联系在一起的创新。创新研究前沿表明，管理学发展的焦点不再是20世纪60—80年代“管理理论丛林”（The Management Theory of Jungle）理论流派之争，而是现代性、超现代性、后超现代性之争，争论核心是管理学发展方向和发展模式问题。换言之，21世纪管理学发展与演变的研究领域出现了持续学派、超现代性学派、后现代性学派三大学派并存的格局。自此看来，我们的研究还远没有达到前沿，姑且说是持续学派的前期吧，也聊表对我们自己的一点安慰！
本书由我们三人共同撰写。具体分工如下：祝宝江负责提纲、目录、审定稿，撰写第1、2、3章；吴小妹撰写第4、5、6章及第7章第1、2节；程淑华撰写第8、9、10章及第7章第3、4节。
远处金红色的半轮落日刚好掉进波光粼粼的钱塘江，云与雾袅袅升起，把我带进了海市蜃楼。我在江畔上寻找着，咏叹自然，咏叹人类，寻找我要找的东西，不知道自己在找什么，只知道不要什么。说一句既是题外话，又是题内话。把此拙作权且当作既是我离开浙江金融职业学院一份答谢礼，又是献给江苏盐城纺织职业技术学院的见面礼。因为本书处在出版印刷之际，同时又是我工作调动之时，舍不得离开我的三个徒弟，他们是吴小妹、程淑华、徐侃。
我们三人才疏学浅，恐有挂一漏万之处，真诚地恳请读者及业内专家斧正。祝宝江于盐恒荣世家寓所2012年8月
第一章 思维创新
人类社会的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导。企业的发展，经济形态的转变，同样离不开思想的不断解放和观念的不断更新。俗话说“思路决定出路”，企业如果没有创新的思维，便没有创新的管理。企业只有首先打破传统思维模式的束缚，才能产生新颖而有成效的管理行为。
第一节 企业思维创新
一、观念创新是全面实现企业管理创新的前提条件
管理创新是指企业中所有非技术的创新。其中管理观念创新是全面实现企业管理创新的前提条件。管理观念是指管理者在管理活动中所持有的思想观念和价值判断，它直接指导和影响着企业生产经营活动的方向，影响着企业战略的制定。中国企业面对迅猛发展的国际化经济和“游戏规则”，必将需要首先在管理观念上创新。（一）企业的管理目标必须从以往追求利润的最大化，转变为把实现企业的经济利益和承担社会责任相统一
避免短期行为，把自己在经济行为中的资源配置、环境保护自觉地纳入社会经济可持续发展的体系中。企业通过保护环境，开辟广阔市场，创造更大价值。近年来，国际上从产品质量认证又发展到环境认证上，得到环境认证，就意味着取得了进入某些国际市场的“通行证”。因此，树立可持续发展观念，是21世纪企业管理的高境界追求，也是一种管理观念的正确选择。（二）企业经营战略要从以往根据内部信息转向重视外部信息
要从服务国内转变为服务于全球市场，必须做到：一是实施全球性经营战略。主动分析和研究不断变化的国际市场，为自己重新定位，确定市场空间、范围和层次，寻找机会，主动出击，占据经济制高点，使自己能积极有效地在国际上争得一席之地。二是实施规模经营战略。世界500家最大的工业企业中，美日两国合计占了60%，而中国为零。中国最大的500家工业企业的销售总额小于通用汽车公司一家的销售总额等等。由此可见，中国企业增强经济实力，须以资本为纽带，通过联合、兼并、重组等多种资本运作方式，来构筑大型企业集团，实现规模经济、规模效益。把企业做大、做强、做实，使企业在规模大、档次高上来与国际跨国公司抗衡。三是实施品牌战略。品牌是一个企业良好形象和信誉的象征，体现着一个企业的竞争实力。然而，长期以来，中国大部分企业品牌意识薄弱，不仅不重视品牌的创造和管理，更为严重的是对品牌的保护不够。跨国公司携带着自己“优势品牌”浩浩荡荡登陆，侵吞中国市场。中国企业须充分觉醒，加速品牌战略的实施，以高质量、高品位的品牌支持企业竞争实力的增强。（三）企业的管理对象要从有形生产要素为主转向无形生产要素
传统的管理对象，主要是指劳动力和物化劳动等有形生产要素。随着社会产品科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对企业的生存和发展愈来愈举足轻重。知识的价值和作用远远超过资本的价值和作用。尤其是在经济全球化、一体化的情况下，知识正成为发展经济与开展竞争的原动力。以知识为主要对象的管理，一是要求快速推进企业管理的信息化、网络化。这也是中国企业应对入世后国际竞争的一个重要的战略性课题。采用现代信息技术进行企业管理，是当今世界的一个大趋势。是实现企业管理创新，促进企业各项工作全面升级的突破口。它要求企业一方面进行知识积累，积极利用人类文明成果，推进企业科技进步。另一方面，通过网络密切市场与企业的联系，为企业创造更多的商机。二是由于知识的载体是人，是掌握熟练业务和科技专业的人才，因此，人才争夺战正日益成为当今国际竞争的热点和焦点。谁拥有足够数量的高水平专业人才，谁就能在竞争中胜人一筹。中国企业面临的一切挑战，实际最终体现在人才竞争上。人力资源成为企业最重要的生产要素，是企业最持久的核心竞争力。开发利用好人才资源，是现代企业管理的重要课题。首先，要进一步加强以人为本的管理思想，注重对企业人员的系统化培训；其次，建立物质激励与精神激励相结合的多元化、多层次的激励机制，发展员工持股制；再次，应着力塑造尊重知识、尊重人才的企业文化氛围，努力塑造团体合作精神；最后，还要建立一支具有现代化知识的高素质——德才兼备的领导队伍，这是决定企业命运的关键点。
二、知识经济催生思维创新
人类社会正在进入一个与工业经济时代完全不同的知识经济时代。科技的飞速发展，特别是信息技术的发展，极大地推动生产力迅速提高和经济的迅速飞跃。知识经济的到来，必将引起企业管理观念的巨大变革。
第一，在知识经济社会中，其支柱产业之间的竞争是一种高技术的竞争，其过程本身就是一种创新，不能创新就不能促进企业的发展。
美国著名学者迈克尔·波特在他的《竞争优势》一书中指出：“竞争优势归根到底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。”传统工业社会中，低成本通常是由廉价原材料、廉价劳动力和规模效应等实现的。在信息和交通高度发达的知识经济社会中，这样的低成本优势是无法维持长久的，于是，被称为“智慧资本”的经济要素悄然成为获得和维持企业竞争优势的崭新角色。
智慧资本主要由人力资本和结构性资本两大部分组成。前者是指具有一定技能的员工队伍；后者主要由企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等构成。在传统的资产负债表上，我们可以简单地通过总资产、总负债和所有者权益这三项获知企业的净余价值是多少。在知识经济中，传统的企业资产负债表将无法正确显示企业的资本实力。对许多拥有大量智慧资本的企业来说，它的企业资产负债表上的净资产（所有者权益）只是它拥有的实际资本实力的冰山一角。传统的企业资本构成理论已无法解释智慧资本的巨大作用和意义。比尔·盖茨的微软公司，其资产负债表上的资产总额只有美国通用汽车公司资产总额的4%左右，但是微软公司的市场价值却相当于通用汽车市场价值的4倍。微软公司生产经营的是知识经济时代的产品——电脑软件，而通用汽车公司生产经营的是工业经济时代的典型产品——汽车。智慧资本的核心是凝聚、表现于特定人才和技术之上的企业创造能力和拓展能力，其主要形态是特定知识及其开发和运用。
在知识经济兴起和形成的时代里，知识以及对知识的开发和运用，是一种智慧型的资本，这样的智慧资本对经济的发展起着传统概念上的资本（资本、劳动力、土地等）无法相比的作用。智慧资本决定着企业面向未来的竞争优势。智慧资本强调的不是资金与技术的密集运用，而是对资金、技术和机会的创造性运用，是一种开发创新性质的运用。
第二，知识经济社会是信息化、网络化的社会，时间在知识经济社会中具有特殊的意义，它的变更速度更快，企业创新的快慢决定着企业是否有市场。
信息化的全面展开，对经济的推动作用不可低估。由于信息技术渗透到制造、加工、运输、信息获取与传递、交易等各个领域，加快了企业经济活动的节奏，大大提高了企业的生产效率。美国企业以信息革命为契机，率先进行产业结构调整。在西方国家，应该说美国取得了主动。如今，美国电脑产业每年创造的相关价值超过l万亿美元。美国通过国家信息基础建设，生产力可提高30%～50%。信息及相关服务已占美国国民生产总值的10%，并开始与科研、教育、艺术相结合，带动各产业的发展。由于信息以光速传输，加快了经济活动节奏。目前，设计与生产一部新型汽车只需两年时间，比1995年缩短了4年。对于消费者来说，可以通过网络与生产者一起直接参与、影响生产过程，生产针对性更强。
据微软和IBM等公司透露，欧洲在信息技术上投以巨资的企业数量呈大幅度上升趋势。这些企业主要涉及汽车制造、通讯、银行和保险业。由Netscape通讯公司和国际数据公司最近所作的一项调查表明：英国和瑞典公司配备Internet网络系统；德国公司、法国公司也这么做。Internet采用国际互联网络上的通信技术将企业内部所有的计算机和信息资源连接起来，它能为企业节省巨大的日常开销和通讯费用，从而为企业带来巨大的经济效益。瑞典汽车制造企业沃尔沃公司已经向IBM公司提出建议，共同组建一个合资企业来专门管理它的信息网络系统。这个公司要处理各种信息，从沃尔沃公司创造工场内的生产信息，到公司与供应商和全球销售体系连接起来的信息高速公路，可谓无所不包。
利用新兴的信息技术手段，能极大地改善企业的生产、销售等经济活动，这一观念已被越来越多的企业所接受。企业在信息及网络方面的创新应用会改变企业的命运。最初的强者往往是最大的受益者。把创新做到了别人的前头，便占有了时间上的优势。
第三，知识经济要求技术、产品、市场、管理等方面的创新，但这些创新必须以观念创新为先导。
在知识经济社会中，企业之间的竞争变为产品技术含量之间的竞争，要求技术与管理上的创新。为了能尽快适应知识经济发展的要求，必须树立一种“不创新，就死亡”的观念。才能时刻提醒人们努力创新发展，而不是渐渐地衰亡。
总之，观念的创新关系到企业的存亡，绝非危言耸听。
三、买方市场的出现需要思维创新
目前，我国经济进入了快速发展时期。人民收入和生活水平也快速提高。随着我国经济总量的增加，经济运行状况发生了显著变化，长达近半个世纪的短缺经济消失，买方市场终于来临。当人们为期盼已久的买方市场出现而感到欣慰时，许多商品销售不畅，积压严重，又引起社会普遍关注。这种结构性生产过剩将在相当长的时期内制约着我国经济的发展。
首先，相当部分商品供大过求。我国社会总供给与社会总需求差率为-11.4%，两者差率下降到-7.2%，1996年出现了社会总供给大于社会总需求状况，供求差率在8.8%以上。据有关部门对623种主要商品供求排队分析，供不应求的商品有10种，占1.6%，供求基本平衡的商品占66.8%，供过于求的商品有195种，占31.8%，大量的产品不能适应市场的有效需求，积压严重。2007年全国工业企业产成品资金占用6921亿元，比上年增长12.7%。
其次，一些行业生产能力闲置。据国家统计局统计显示，全国27种主要工业品生产能力有四成以上处于闲置状态。其中，发电设备、小型电子计算机、照相胶卷、电影胶片等生产能力利用率在25%以下；日用精铝制品、房间空调器、复印机、农药、化学原料药、微波炉等生产能力利用率为30.3%-37.8%之间；录像机、汽车、洗衣机、内燃机、彩电、金属切削机床、油漆等生产能力利用率均在50%以下。生产能力闲置造成了社会资源的巨大浪费。
一国经济增长，既取决于生产能力，即供给能力，也取决于最终需求，即市场需求。在体制转轨和对外开放过程中，市场需求对经济增长的拉动作用日益明显。市场需求一般包括消费需求、投资需求和国外需求三部分。
改革开放以来，国内消费品市场表现为快速扩张态势，对国内经济增长产生了巨大的拉动作用。进入世纪初，我国居民的消费水平从总体上已由温饱型向小康型逐步迈进，居民对消费的选择性明显增强。虽然这个阶段居民消费增长仍然较快，但是却慢于国内生产总值的增长速度。2003年至2011年，居民消费年均增长7.8%，比同期国内生产总值增长速度慢近2个百分点。与此同时，消费率也呈逐步下降趋势，从2010年的61.3%下降到目前的49.1%。
投资需求与经济增长的关系十分密切。“十一五”期间，我国全社会固定资产投资年均增长35.5%，直接推动了我国经济增长。但是，近两年来投资需求明显下降，2011年全社会固定资产投资增长18.9%，2010年仅增长10.1%。企业因缺乏资金，无法进行技术创新和产品创新，以创造新的消费需求，提高市场竞争能力。
国际市场已成为我国经济发展的重要依托。2008年至2011年，我国进出口贸易增加到3251亿美元，年均增长15.5%，高出经济增长速度5.7个百分点，在世界贸易中的排序升到第4位。但是，由于金融危机和日本经济不景气的影响，我国外贸出口面临着巨大的挑战。在今后几年中，出口形势仍将严峻，直接制约着我国的经济增长。
面对买方市场，要求企业创新战略要有大调整，创新思维要有大转变。一是要确定把握未来市场热点的创新思维。随着改革开放以来我国经济的快速增长，社会供求总量矛盾得到缓解，由短缺的卖方市场开始走向相对过剩的买方市场。买方市场要求企业具有扩散性思维方式，能从当前相对饱和的市场寻找未来市场的热点，捕捉新的市场机遇。尤其是要在下列产业和产品中发现新的商机：与农业发展和农村建设相关联的产业和产品；与城市现代化建设设施相关联的产业和产品；与住宅相关联的产业和产品；与提高人民生活质量相关联的产业和产品。在这几类产业和产品中，按照以下标准加以筛选：在近期内能够迅速形成较大市场规模，对企业发展能起支撑作用；同类产品尚未完全占领市场，企业生产该产品有较大的市场空间；企业在生产产品时有一定的技术优势，能够迅速形成生产经营规模；投资周期较短。只有运用创新思维，选择和培育发展新的产品群，才能抢占市场竞争的制高点。
二是要确立融资渠道多元化的创新思维。要切实改变国有企业由国家投资的传统思维模式，强化企业的投资主体地位。在投资融资领域更广泛地引入市场竞争机制，从根本上解决国家投资无人负责的问题。不论是竞争性行业还是垄断性行业的经营项目，都要由企业和个人承当投资主体，并通过金融市场融资。要加快投资主体多元化的改革，积极探索工业和商业、科技、金融等行业之间的联合。加快国有、集体、民营、外资企业之间的渗透，加大资产重组和企业兼并的力度。这些都只有在创新思维的指导下才能取得成功。
三是要确立多角度开拓国际市场的创新思维。要运用立体思维方式重新审视国际市场。各生产企业、科研院所、商业物资企业要积极参与对外经贸活动：实行外贸代理制，扩大对外贸易的触角，在巩固发达国家市场的同时，扩大非洲、拉丁美洲等地区的市场份额；促进商品贸易、技术贸易和服务贸易的协调发展，实现外经贸发展一体化；各类外经贸企业要发挥自身的优势，在专业化分工的基础上开展多种经营，实行外贸经营多样化，并尽快走上规模经营的道路；要坚持以经济效益为中心，贯彻以质取胜战略，从多方面优化对外贸易结构，包括商品结构、市场结构、企业内部结构、人才结构等，实现外经贸集约化发展，千方百计开拓国际市场。
四、经济转轨的加快需要思维创新
决定一个国家经济发展轨迹的，一是经济体制，二是经济增长方式。前者与生产关系相联系，后者与生产力相联系。两者之间相互依存、相互促进，在不同条件下有不同的组合形式。所谓经济转轨，就是讲经济体制和经济增长方式的两个根本转变。具体地说，就是从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变；从粗放型的经济增长方式向集约型经济增长方式转变。改革开放以来，我国在经济转轨方面取得了举世瞩目的成就。但又必须清醒地看到，实现经济转轨是一个非常艰辛曲折的过程。从体制转变看，改革将进入“深水区”。由单项改革进入整体配套改革；由体制外改革进入体制内改革；由经济领域改革进入经济体制改革和政治体制改革协调推进。利益分化，矛盾凸现，增加了改革的难度。从转变增长方式看，企业“大而全、小而全”的现象十分严重。低水平的重复建设，地区之间产业结构和产品结构雷同，买方市场的出现，大量生产能力的闲置，都直接制约着经济增长方式的转变。我们要解放思想，知难而进，以思维方式的创新推进经济转轨的进程。（一）运用创新思维系统性原理，把握两个转变的内在联系
运用创新思维的系统观点来认识经济转轨，必须把经济转轨作为整体加以研究，从整体出发研究经济转轨的构成、功能和发展。传统的经济体制和传统的增长方式是一对死结。与计划经济相适应的是靠投入、重数量的粗放型经济增长方式，并有碍于向集约型顺利转变。而靠科技进步、重效益的集约型经济增长方式，则有赖于以市场经济体制的形成为前提。这种联动关系决定着两个转变必须同步进行。经济体制不改革，经济增长方式不能转变，环境不会宽松，发展就会受到阻碍；要改革经济体制，要以经济增长方式转变为条件，以相对宽松的经济环境为条件。只有把体制改革和经济增长方式视为一个整体，同步进行经济体制模式和经济增长模式的双重转变，即进行整体的经济转轨才能成功。（二）运用创新思维立体性原理，多层次多角度地推进经济转轨
创新思维的立体性原理，要求在认识思维客体时，注意其层次和横向要素的耦合，时间和空间的统一，立体式地掌握反映其多方面、多层次、多向联系、多种可能性的丰富信息。无论是经济体制改革还是转变经济增长方式，都有涉及内容多、层面广、任务重等特点。从经济体制改革看，建立社会主义市场经济体制的框架结构，包括现代企业制度、市场体系、宏观调控制度、收入分配制度、社会保障制度等，现代企业制度又包括产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学等内容，牵一发而动全身，必须从立体思维角度分析问题，把握关键，整体推动。从转变经济增长方式看，它涉及调整产业结构、加快技术进步、发展规模经济、加强经济管理等，而加快技术进步又包括强化技术创新动力，增强技术创新能力，加大技术创新投入等，这就要求运用立体思维的原理，从多维性、多变量、多层次的系统结构，把握两个转变的相互关系、各个转变的内在要求、各个子系统的内在规律，采用相应的对策，整体出击，各个击破，以减轻经济转轨的阵痛，提高驾驭复杂问题的能力。
第二节 创新思维特征
人类在漫长的社会生活中，通过自己的活动，创造了一个有别于自然界的思维世界，这个思维世界的创立集中体现着人类创新思维的结晶。由于创新思维的发生是自觉意识和非自觉意识交融的结合，因此，它具有区别于其他思维形式的显著特征。
一、创新思维的系统性
所谓系统，就是由相互联系相互作用的若干部分（要素）按照一定的形式结合而成的具有特定功能的整体。整个物质世界就是一个大系统，按照不同层次，从不同角度可以划分为无限多的子系统。但是，不管什么样的系统，都必定具有以下四个方面的共同性质：必须是两个以上的要素按照一定的方式组合而成；系统的各个要素之间相互联系、相互作用；任何系统都具有特定的功能；每个系统都存在于一定的环境之中，是另一个更大系统中的子系统。
任何一个系统都是一个相对独立的整体，应用创新思维的系统观点来认识客体，首先必须把客体作为整体来研究，从整体出发，研究客体的构成、功能和发展。系统性在创新思维中主要表现为：（一）创新思维把思维客体作为系统来认识
这包括两个方面的含义：其一，在创新思维中必须明确每一个具体的客体都是包含着若干要素的系统；其二，在创新思维过程中必须把每一个具体的系统放在更广阔的背景来认识。前者是着重搞清楚系统内部诸要素的关系以及由此形成的整体功能；后者是要搞清楚系统与周围环境的关系，通过更大的系统来认识研究客体的属性和功能。（二）创新思维把整体作为认识的出发点
创新思维系统性要求把主要注意力集中在对客体的整体把握上，把整体作为认识的出发点。所谓把整体作为认识的出发点，就是说思维的逻辑过程必须是从整体到部分再到整体。具体的逻辑进程是：在对整体情况有充分理解的基础上提出整体目标，然后提出满足整体目标的条件，再提出能够创造条件的各种可供选择的方案，最后选择最优方案加以实施。（三）创新思维着重考察整体系统的质
整体的质是指由组成系统各要素相互联系、相互作用形成的系统整体的质，是扬弃了各种要素具体的质以后形成的系统整体的新质。在考察系统整体质时，不要只顾整体的某一方面的质，而要着重于整体质的多样性的统一，把握系统整体的质。如果只注意整体某一方面的质，而不考察整体多方面的质，那么在思维和实践中必然具有片面性。
英法飞机集团以高速、大型、豪华为目标，设计了超音速的“协和”型民用客机，试图压倒美国。“协和”飞机制造出来以后，由于嗓音大，耗油多，价格昂贵而无人问津。美国以“波音”公司为首的飞机制造业，经过反复、深入的研究和分析，以省油、低噪音、大载客为目标，设计和研制“波音727”系列民航客机，由于在造价、省油、低噪音、票价等方面从整体上优于“协和”而风行国际民航市场。很明显，英法飞机集团的失败在于决策过程中，没有考察飞机整体质的系统性，片面强调速度、豪华等某一方面的质。而美国波音公司的成功正在于注意了飞机整体质的系统性，虽然它在速度、豪华方面不如“协和”，但它在飞机整体系统质的方面超过“协和”，因而能够在竞争中获胜。（四）创新思维从整体着眼注意对部分的分析
创新思维系统性在强调整体重要性的同时，并不忽视对组成系统的部分进行分解研究。因为，部分决定整体，整体由部分组成，没有部分也就没有整体，部分是整体得以存在的前提。部分决定整体主要表现为：一是部分的质和量决定整体的功能。部分在量上的多少、完备程度和质上的优劣，直接影响到整体功能的大小或优劣。例如，机器零部件的不完备和质量的低劣会直接影响机器整体功能的发挥。二是要素间相互作用方式决定整体的功能。例如企业领导班子年龄梯形、智能互补、性格相容，这个企业领导集体必然是精干、高效的领导班子。
二、创新思维的立体性
当代人类思维与实践所面对的“对象系统”，都是多维性、多变量、多层次的系统结构体。要理性地把握这个客体，仅仅依靠一个思维指向、一个思维角度、一个逻辑规则、一个评价标准、一个思维结果的单向型思维，显然是行不通的。立体性思维则表现为多个思维指向、多个思维角度、多个逻辑规则、多个评价标准、多个思维结果，因而能够有效地在立体思维中把握这个复杂的客体。这种思维方式在认识思维客体时，注意其层次和横向要素的耦合、时间和空间的统一，立体式地掌握反映其多方面、多层次、多向联系、多种可能性的丰富信息。它具有开放性、流畅性、灵活性等特点，能够纵横交错地展开思维活动，进行联想转换，信息重组，引申推导出新的思想，在思维中把握研究对象的一级、二级以至多级本质，把握其立体层次、立体结构和总体功能。创新思维的立体性主要表现为：（一）创新思维整体的开放性
从一定意义上说，思维方式就是思维主体与客体进行信息交流的方式。思维方式必须具有一定的开放性，思维主体与客体之间才能进行信息交流，思维才可能进行创新。传统的思维方式是单向的开放，而创新思维方式则是全面的、彻底的开放，它不是只在某些方面开放，而是在一切方面、在整体上开放的。因为立体思维的参照系，是具有立体结构的纵横交错的认知图式，思维的线性集中性和平面扩散性有机统一地发挥作用。这样，立体思维在纵向方面与时间的一维性相吻合，与事物的纵向发展相一致，因而在纵的方面是开放的；立体思维在横向面向与空间的三维性相吻合，与事物的横向联系相一致，因而在横的方面也是开放的。因此，立体思维的开放性是全面的。（二）创新思维信息交流的流畅性
创新思维方式全面的开放性，决定了这种思维方式对主客体之间的信息交流具有高度的流畅性。首先是信息源十分广泛。无论是反映事物横向联系的信息，还是反映事物纵向发展的信息，都能源源不断地反映到思维主体即人脑中来。随着思维范围的扩展和认识的深入，信息也将不断地增加，这种信息源的广泛性和不可枯竭性，便是主客体信息交流的流畅性的前提。其次是主体接收信息的效率高。创新思维主体接收信息的过程，要经过解码、评估、筛选、整理、贮存等几个环节。创新思维主体要能够快速地判读信息的含义，有效地评估各种信息的价值，有目的地筛选那些最有用的信息，进行加工整理，再贮存起来。一旦接收新的信息之后，使与贮存的信息重新组合，构成新的认识，即形成对客体的新认识。再次是创新思维信息反馈的速度快。创新思维主体知识丰富，理解深刻，又有多渠道传递来的信息，就可以迅速地对接收的信息进行有效的加工，在尽可能短的时间内反馈出去。（三）创新思维主体思路的灵活性
创新思维主体以渊博的知识为基础，对信息价值的评估、对思维目标的确定、对思维指向的调整，准确性较高，因而思维主体的思路是稳定的。但是，由于客体的变化发展，又要求主体思路适时地调整，具有灵活性。思维主体思路的灵活性主要表现为：一是善于调整思维的角度。作为思维客体的诸事物，是由多因素、多侧面、多种矛盾构成的。这使得事物发展的方向具有多种可能性，使事物的本质可以从不同的方面表现出来。创新思维主体从不同角度、不同方向去研究客体。如果主体发现按照既定的思路无法达到预期目的时，就要适时地转换思路，调整思维角度。二是善于捕捉有价值的随机信息，进行随机定向思维。所谓随机定向，是指因偶然因素出现而临时确定的思维方向。思维主体根据原有的知识积累和所获得的新信息，重新确定思维目标，进行有目的的研究。与传统的思维方式相比，创新思维方式所能获取的信息量要大得多，因而遇到偶然信息的几率也就大得多，加之具有创新思维方式的主体对信息的价值有更深刻的认识，这样就更善于捕捉有意义的偶然信息，能够更准确地随机定向思维，从偶然信息中去探索客体的必然性。
三、创新思维的跃迁性
跃迁是指创新思维发生时的那种非逻辑质变方式。当人们在创新思维时，意识和潜意识交互作用，促使潜意识孕育的灵感达到“神思方远，万涂竞萌”的状态，正是信息在思维过程中实现跃迁的结果。跃迁是潜思维的特征，是一种跨越推理程序的、非连续的质变方式。因此，创新思维的跃迁性，是指思维过程的质变方式。思维诸因素的沟通、融合、同构等，都是一个从量变到质变的过程，而跃迁则表明思维诸要素的沟通、融合、同构等相交于某一点，即思维经过一次突变，达到豁然贯通的境界，这是创新思维的一种高级机制。“跃迁”是从信息理论借用来的。在信息理论中，它是指信源和信宿之间的精约同构关系。信息是离不开物质载体的抽象东西，它的深层内涵是客观事物的内在联系，可称为信息真髓。所谓精约同构，是说两件事物在深层次里，或结构上、或内含上、或功能上有某一点少而精的共通性，即不同信息真髓的交融而出现融会贯通。
跃迁性是创新思维的核心特征，它能证明人的思维能力是否具有创造性。跃迁性特征与创新思维孕育在非自觉意识之中，它往往是处于未被意识的潜在状态。可是，一经孕育成熟，新思想、新思路、新见解、新举措便会接踵而至，重大的创新思维常常就始于这突变的一“跃”。企业家的重大决策，都与这一“跃”紧密相联。跃迁性是促进创新思维的高级机制。它主要表现为：（一）非预期的突发性
这是从创新思维的发生状态和表现形式来看的。从时间来看，创新思维什么时间出现；从空间来看，创新思维受什么东西启迪而触发，往往来去匆匆，十分短暂，令人难以把握，带有很大的偶然性。但是，这种偶然性是在因果律支配下发生的。创新思维或产生于思维的勃发，或产生于遐想的闪光，都是在大脑高级神经中枢高度激发的状态下，受到某种偶然因子的诱导而发生突变。随着创新思维的产生，它的经济价值和社会价值也就应运而生。（二）非线性的独创性
在传统的思维模式中，人们通过分析、综合、分类、排列、组合等手段，借助推理、判断的力量，从对资料的逻辑加工中得出习俗所能接受的成果，这是一种依据搜集到的资料，沿垂直方向向纵深处的探索，即线性分析法。而创新思维不是主要依靠推理、判断的线性分析，而是需要发挥自由想象、丰富联想、灵活思维、转移、借鉴乃至直觉、灵感等能力，并充分运用隐喻、类比等手段，尽力从那些似乎与问题毫无关联的其他方面和其他领域中，搜寻与所要解决问题的未知关联和相似之点，然后通过强行联系的方法将之与问题捏合在一起，从而得出极富创造性的构想。简言之，创新思维需要的是异想天开的想象空间，海阔天空的思维翱翔。下面是一个广为引用的说明非线性创新思维的绝妙例证。
2000多年前，叙拉古的国王亥厄洛二世被授予王权后，为履行自己功成名就后将向永恒的神祇奉献一顶全金王冠的许诺，交给工匠一块纯金，命他制作一顶王冠，并允以重酬。王冠做好后，经查重量与交付给他的黄金完全相等。后有人向亥厄洛告发说，工匠掺用了一部分白银而将同等重量的黄金贪污了。亥厄洛听后暴跳如雷，责令检验王冠。但手下人虽苦思良久却无从下手。国王便把这个问题交给古希腊大科学家阿基米德。阿基米德面对王冠煞费苦心，简直像着了魔一样，无奈一时却想不出任何办法。有一天他去洗澡，当他一进入盛满水的澡盆，水便溢了出来。他心头不禁为之一动，猛然省悟到：澡盆里溢出来的水的体积不就是自己身体浸入水中的那一部分体积吗？如果王冠确系纯金所制，那么把王冠和同等重量的一块纯金分别放入盛满水的盆子里，溢出来的水应当一样多。而如果王冠中掺入了白银，那么溢出来的水一定会多些，因为掺入了白银后比重减小，体积增大，排出来的水自然就多了。想到此，阿基米德简直欣喜若狂，跳出澡盆，光着身子就往家里跑，边跑边喊“我有办法了！我有办法了！”在王宫里，他的想法得到了证实，刁钻的工匠不得不承认贪污了金子。（三）非神秘的模糊性
模糊性就是认识主体有意省略一些事物联系或发展的中间环节，通过压缩、抽象出相对明晰的事物界限，以达到对于事物比较精确的认识。模糊性是创新思维的一个突出特征。正因其有模糊住，唯心主义把创新思维说成是神秘的，不可知的；非理性主义认为创新思维是超感觉的自我本能的表现。其实，精确和模糊是对立统一的。随着科学技术的迅猛发展，科学的探求要求精确化，但科学的深化本身又使问题越来越复杂，而复杂的问题又难以精确化。因此，同事物的复杂化相联系的就是不精确性，即模糊性。这是现代系统论的一个重要观点。自然科学系统和社会科学系统都有明显的表现。同样，人的思维运动也是一个复杂的大系统，有线性思维，也有非线性思维；有平面思维，也有立体思维；有精确思维，也有模糊思维。创新思维的闪光而获得的重大突破，其雏形往往带有模糊性。
人们在处理信息过程中，常常会出现这种情形，某些方面的信息量十分丰富，但某些方面的信息量却非常缺乏，这样就使人们在逻辑推理中出现缺环现象。这种情况，往往会使精确的逻辑思维受阻，但模糊思维却不至于中断。因为人们可以借助于种种想象假说来弥补逻辑推断链条中不足的环节，越过缺环造成的障碍。这种似乎缺乏严格逻辑的思维方式，即创新思维的模糊性，却能够在整体平衡综合的基础上，达到对事物的迅速识别和整体的直接理解。在19世纪之初，许多化学家研究元素周期律，但他们都拘泥于已发现的元素，从而找不出元素之间的内在联系。门捷列夫与众不同，他把已知元素的名称、原子量、化合物分子式、基本性质，分别登记在卡片上，分成几段纵行，使每一纵行中的某一元素与前一纵行中性质与之相似的另一元素排列横行，并位于该元素之后，从而发现，每一纵行中元素性质自上而下随原子量的递增而变化，而且每个相似纵行中性质相近的元素在同一横行里。但是在这种排列中，锌（Zn）之后的砷（As）与铝（Al）、硅（Si）性质不相近，却与相隔两行的磷（P）相似。这样在思维中出现了逻辑缺环。门捷列夫大胆地设想，在锌和砷之间，还应有两个尚未发现的与铝、硅性质相近的元素，他便把砷跨过两个空格，与磷排在一起。这样，中断的逻辑环节被填补了，元素周期律终于显现出来。模糊思维的这种流畅性，鲜明地体现了人类总结机制的灵活性，有利于思维主体和环境之间信息的迅速交流，提高了思维效率和创造性。
第三节 现代管理新理念
一、知识价值的观念
在知识经济中，一切都以不断创新的知识为基础，所有财富的核心都是知识，所有经济行为都依赖于知识的存在。在所有创造财富的要素中，知识是最基本的生产要素，其他生产要素如劳动力、资本，都必须靠知识来装备和更新。同时，知识作为经济增长的内生因素，遵循投资收益递增规律（区别于工业经济的投资收益递减律），也即知识投入越高，回报也越高。知识资源的投入量及对知识的运用，将成为决定企业发展的关键。知识管理也将成为企业管理的中心。为此，在企业管理中必须做到：（1）充分重视企业员工的培训。加大人力资本投资的力度，把员工的学习和素质的提高作为企业管理的重头戏。因为，劳动力文化素质越高，劳动生产能力就越高。据介绍，近5年，美国制造业员工培训费用年均增长率在18%以上，“以人为本”管理的中心内容已从“感情联络”转向对人的知识、能力的提高和创造力的培养上。在知识经济时代，“知识比微笑更重要”。（2）建立和完善研究与开发机构，并加大投入，将研究与开发和企业经营相结合，更好地推进技术创新。据悉跨国公司近5年对研究与开发的投入飞速增长，在年销售额中所占比重均超过10%。（3）建立良好的科研开发激励机制，调动科技人员积极性和创造性。在加大投入的同时，建立按业绩大小的分配机制，实行技术入股，在产权上确立知识要素的合理地位。不仅培养人才，更要留住人才。因为企业的无形资产归根到底是存于知识密集的人才手中，“现代企业最重要的资产在下班后就一无所有了”。
二、企业资产无形化观念
在知识经济中，知识、信息、能力、信誉、品牌等无形资产，日趋成为企业资产尤其是高新技术企业资产的主体，企业资产无形化成为随知识经济发展的一种必然趋势。目前，一些实力强大的企业有形资产和无形资产的比例达到1:2甚至1:3。美国微软公司靠自己著名的品牌和软盘以及软盘中蕴含的知识，使其资产平均每周增加4亿美元，这是依靠扩大规模为主的企业不可比的。目前微软公司的产值已超过美国三大汽车公司产值的总和。所以可以说，在知识经济时代，企业实力的强弱不是取决于企业的规模和有形资产，而是取决于无形资产及产品中蕴含的知识量。在企业资产管理中，必须特别重视无形资产的管理：（1）强化法律意识，用法律保护企业的无形资产。（2）企业应设立专门机构，负责无形资产的创新、设计、引进、应用的投资。（3）重视无形资产的评估工作，为无形资产的交易、共享创造条件。（4）重视人力资本中无形资产的积累和开发使用。
三、人力资本的观念
人本管理是在20世纪60年代提出的。到了80年代已受到国内外企业的普遍重视。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得人是一切秘诀最根本的出发点。”被人们誉为“经营之神”的松下幸之助曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次直称“要造松下产品，先造松下人”。美国的李·亚科卡以自己在美国福特和克来斯勒两大公司长期管理的经验得出这样的结论：“企业成功的关键在于人，在于那些富有激情和敬业精神的管理人才。”
在知识经济社会中，传统的人事管理将进一步向人才开发管理发展。企业人力资源是一个企业全体职工所具备的现实和潜在的生产能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资源开发把人视为一种资源，以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人才开发管理除了具有人力资源开发的特征外，更加注重人的智慧、技艺和能力的提高与人的全面发展，尤其是人的智力资源的开发。知识经济社会，企业的资本不仅仅是金钱，而是发挥人才智力资本的作用。如果说传统产品只属于“集成资源”，那么，知识经济社会的产品则属于“集成知识”。正如有的外国学者说的，智力资本将导致世界财富的一次大转移，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转移到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是依靠设备先进，技术高超，同时更要靠那些具有很高智慧的人。
企业应加强智力资本投资，开发职工创造力。知识经济社会的企业需要具有创造力的人治理。美国通过开发人的创造力得出结论说，那些受过创造力开发训练的毕业生，其发明创造取得专利的，比未经训练的人多两倍。
智力资本是指花费在教育、培训等提高人综合素质方面的开发所形成的资本。它比一般的人力资本投入会带来更长期的收益。因为智力资本不像金融资本和物质资本那样，无法将它与所有者分离，它是人本身原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它具有人才资本的积累性。
现代企业的发展不仅需要一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合智能，它是用丰富的人才资本优势转化、代替物质资本、自然资源和技术的优势。所以人们都把智力资本的投资看作“一本万利”的事情，看成未来制胜的基础保证。
日本的产品之所以能够以压倒性的优势行销美国，关键之一就是它致力于提高人力资源的素质。据美国所作的跨国性调查研究发现，美国中小学生的数理表现远不如日本中小学生。第二次世界大战后出生的美国青年人，多是缺乏技术经验的。现在这批人大量涌进就业市场，自然拼不过日本的技术工人。现代经济的竞争将是培养高素质人力资源的竞争。西方和日本的许多企业都先后制定了未来人才的教学训练规划。其形式多种多样，有的已走出国门，面向世界。
四、新的竞争观念
知识经济社会是全球经济一体化的时代。由于电子技术的发展，信息与网络技术的广泛应用，缩短了企业与企业、企业与消费者，特别是国内外企业之间，以及它们与消费者之间的距离。过去需要长途跋涉取得的信息，现今一个电话或者传真就能解决。随着生产的国际化、市场的国际化、消费的国际化，使众多企业的发展都离不开国外市场的开拓与先进技术的引进和利用。韩国三星集团董事长告诫自己的员工：“国际化是我们在21世纪赖以生存的关键。进入21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场，韩国也不例外。”为此，三星集团制定了国际化人才培养策略、国际化经营中的区域突破策略和技术领先策略、多元化经营结构调整策略等。可以说，企业经营管理的国际化，跨国公司的发展，对每个企业和世界经济的发展，都起了巨大的作用。据联合国贸易与发展会议秘书处1996年的统计资料，全世界跨国公司大约有4万家母公司和25万家设在世界各地的子公司，其生产总值占世界国内生产总值的25%，贸易量占全球贸易成交总量的1/3。
具有全球意识的国际化经营与竞争观念，是每个企业必须具有的思想。为了使一些企业很好地步入国际化经营，除了要利用国际资源、占领国际市场的战略意识和雄心胆略外，还需要有全局的、分步实施的发展战略和策略。企业的国际化经营有一个由初级形式向高级形式的发展过程。它一般都经历了从单一的贸易型或生产型向贸易、投资、生产、金融一体化，即向综合性跨国公司发展的过程。《中国科学报》发表了一篇文章，题目是“危机将至，狂者生存”。介绍世界上最大的微处理器生产商英特尔公司的总裁安德鲁·葛洛夫的新著《只有偏狂才能生存》。书中讲到，失败和成功都以10倍速度的变化发生。我们面对的是80%的危机，只有20%的机会。那么，如何在这充满挑战的危机中，抓住战略转折点并越过死亡之谷？答案就是“只有偏执狂才能生存”。书中对“偏执狂”的解释是能够大胆创新、主动应变的智者，是一种深刻的、永不偏怠的忧患意识。该文章最后一段说：“在10倍速度变化的时代里，企业领导者要随时觉察身边的变化，而且要知道是什么在变，知道怎么去适应变化。”这就是“高处不胜寒”的安德鲁·葛洛夫博士要告诉人们的肺腑之言。
新的竞争观念是推动企业创新发展的动力。企业应该具有“不创新、就死亡”的观念。知识经济社会是一个很注重效率的社会。在这个社会中，每个企业都在追逐效率。企业效率的高低将决定一个企业的存亡。
五、可持续发展的观念
可持续发展是企业存在的本质要求。企业的可持续发展固然同企业经营的外部环境有着密不可分的关系。但是，在同样的市场经济大环境下，企业的优胜劣汰，无疑首先取决于企业的内部因素，功能的开发、运用和维护等方面。
企业发展应当是持续性和阶段性的。因而企业内部支持发展的各种要素也应当具有可接替、可继承、可发展的梯队结构。支持企业可持续发展的主要内部梯队系统包括：第一，具备市场拓展功能的替代型产品技术梯队。这样的产品技术梯队具有多元化、新陈代谢、能够快速反应的特点；第二，具备开发和运用知识功能的层次型人力资源梯队。这样的人力资源梯队具有合理的知识技能结构与分布，以及合理的成本等特点；第三，具备把握和运作企业内外资源功能的后继型领导能力梯队。这样的领导能力梯队综合知识、个性、年龄等因素的合理匹配要求；第四，具备稳定与推进结合功能的多维型企业文化体系。包括管理机制、价值观念、文化传统等等。
应当区分企业的“增长”和“发展”概念的不同含义。企业资产（资本）的保值增值是可持续发展的量化表现，通常情况下是一个“增长”的概念。但是，企业的“发展”是比单纯数量“增长”要求更高的概念。需要防止以牺牲企业“长远发展”的代价来换取企业“短期增长”的倾向。就现实情况而言，保持企业可持续发展的核心要素是企业领导能力。企业的上级单位应把企业的领导能力建设放到最重要的位置。考核企业领导效能既要根据当期的企业运作绩效，也必须考虑前期领导行为对后期企业运作的影响及其结果。考核企业“一把手”的领导能力和领导效益，也要考虑他对后续性领导能力的关注，培养以及实际成效。
六、建设企业文化与企业形象的观念
企业文化和形象建设是20世纪80年代以来企业管理理论丛林中分化出的一种新理论，被人们称为管理科学发展的“第四次革命”。一些西方学者已认定，“21世纪革新企业经营模式”的重要方向之一，是“文化革新的方向，企业文化的创造与渗透”。企业未来的文化与形象建设，主要应在以下方面努力：
一是致力于企业价值观的塑造。因为企业文化的核心是企业精神，企业精神的核心是企业价值观，企业形象识别系统的核心是企业的理念识别系统。企业的价值观是企业广大职工对客观事物、对自己从事生产经营活动意义的总的看法和总的评价，是劳动者的价值观念在生产和生活中的沉积。它对构成企业文化、企业形象的诸要素，即企业的经营宗旨、经营战略和职工的行为规范等起着导向和决定作用。没有正确价值观的企业，就像没有灵魂的人一样。
二是格外突出本企业的气质个性。在未来国内外市场竞争日趋激烈的情况下，企业自己的经营没有特色，产品没有特性，管理没有气质，不能使广大消费者感知到与其他企业的差别，很难有自立于国内外市场之林的能力。为应付未来的市场竞争，企业必须突出本企业的气质个性。
第二章 制度创新
制度创新是企业创新管理的首要内容，是企业创新的根本。对于我国大多数企业来说，制度创新显得非常迫切和重要。因为，几十年来与计划经济体制相适应的企业制度已成为严重制约企业观念创新、管理创新、技术创新、市场创新的桎梏。产权制度改革不到位，经济制度的落后，管理制度的乏力，使企业没有真正进入市场，故而缺乏市场压力和参与市场竞争的动力。所以，只有通过制度创新，建立与社会主义市场经济相适应的现代企业制度，才能为企业改革扫清障碍，使企业真正成为市场经济的主体。
第一节 制度创新及影响
一、制度创新的涵义（一）制度与企业制度
制度是组织运行方式的原则规定，是对其成员的权、责、利关系的合理界定。制度一般包括组织结构、权责划分、运行规则和管理规章等。一个组织就是在制度的这一系列要素相互作用之下，实现内部要素与外部环境协调，并沿着组织的既定战略目标运行。
企业制度就是企业作为一个有机体组织，为了实现企业既定目标，实现内部资源与外部环境的协调，在财产关系、组织结构、运行机制和管理规范等方面的一系列制度安排。企业制度主要包括产权制度、经营制度（或称经营机制）和管理制度三个不同层次、不同方面的内容。（1）产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业所有者对企业的权利、利益和责任。按照资源配置方式的不同，有计划配置方式下的“公有制单位”形式和市场配置形式下的“企业制”形式。而企业制度按其产权归属及历史发展顺序可分为业主制、合伙制和公司制三种基本类型。（2）经营制度又称经营机制，是有关经营权的归属及行使权力的条件、范围、限制等方面的原则规定。它构成公司的“内部治理结构”，包括目标机制、激励机制和约束机制等。（3）管理制度是行使经营权，组织企业日常经营的各项具体规则的总称，包括材料、资金、设备、劳动力等各种因素的取得和使用的规定。分配制度是其最重要的内容之一。（二）制度创新及其特点
从以上有关企业制度涵义的分析可以看出，企业的制度创新就是实现企业制度的变革，通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现，不断调整企业的组织结构和修正完善企业内部的各项规章制度，使企业内部各种要素合理配置，并发挥最大限度的效能。我国目前的企业制度创新主要是建立现代企业制度，它是企业产权制度、经营制度和管理制度的综合创新。
企业制度创新是企业整体创新的基础，与企业的其他创新既有联系又有区别。我国目前的企业制度创新具有先导性、系统性和动态性几个特点。
1.先导性
我国企业普遍存在技术老化、设备陈旧、产品更新换代慢、管理落后等缺乏技术创新、产品创新、市场创新的现象。但根本原因在于传统的企业制度不具备上述一系列创新的功能和条件，所以，不进行制度创新，再在旧制度下修修补补，是无济于事的。我国企业急需实现企业制度的彻底、全面的创新。
企业的产品创新、技术创新、市场创新等一系列的创新活动必须体现于企业制度中，才能形成一种主动创新和可持续创新的冲动。因此，制度创新是企业创新的前提和源泉，先导性是其重要特点。
2.系统性
我国目前进行的制度创新涉及税制改革、金融体制改革、社会保障制度改革等一系列外部制度的改革和内部不同层次、不同机构的改革，哪一个环节改革不到位，都会影响到制度创新的速度和效果。所以要求我们从系统的观点出发，注意社会外部制度创新与企业制度创新相协调，使企业内部产权制度改革与经营机制转换、管理制度改革相统一，总体推进。
3.动态性
企业制度更替的历史表明，企业制度是随着生产力和商品经济的发展而不断发展完善，我们所要求的企业制度必须适应世界经济的不断发展变化。在知识对经济的贡献日益加大的今天，由于知识的丰富和积累，现代化的发展变化存在加速的趋势。往日的“现代化”由于知识的创新可能过时，今日的“现代化”由于知识的再创新，又可能成为明日的过时之物。所以在制度创新方面，我们绝不能满足已经取得的成就，而应以“革命”的精神不断创新，使我国企业永远充满生机和活力。
二、制度创新对企业发展的影响
制度创新是企业发展的基础，是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。没有一个不断创新的企业制度，企业的其他创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。
首先，适时的制度创新能够使企业“趋利避害”，“起死回生”。企业的外部环境总处于不断发展变化之中。随着世界经济一体化，网络化格局的形成，企业比以往任何时候都更为开放。企业只有和外界保持良好的关系，才能经久不衰，站在发展的前沿。反之，若是企业体制老化，创新不足，便会造成毁灭性的打击。
举世闻名的美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，可以说是美国19世纪后期建立起来的最大的公司，曾享誉全球。但一度因体制老化等原因，濒临破产边缘。后来由于它的领导人艾柯卡按照新的原则和结构，改组了公司，如强化公司的集中统一领导，大刀阔斧地精简机构，削减冗员，开源节流，建立新的财务、人事、销售体制，才使公司从绝境中起死回生，并又成为美国乃至当代汽车生产王国里的“巨人”。
其次，制度创新是搞好企业各种管理的基础。企业制度从广义上讲就是管理的制度化。管理本身便是强制性和艺术性的统一，“宽严相济”是搞好管理最根本的办法。为了使管理不断创新，必须首先从体制、制度上为其开道。再次，制度创新是技术创新、市场创新、产品创新的基础。目前，我们结束了短缺经济时代步入了竞争时代，其特点便是创新已成为企业的生存之本。尤其是随着我国对外开放脚步的加快，大型跨国公司不请自来，在这场角逐和较量之中，谁胜谁负关键在于创新。所以，我国企业必须在经历了“生产管理型”向“经营管理型”的转型后，适时转向“创新管理型”，形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者创新的积极性。
最后，知识经济时代，关键是人才的竞争。而发挥人才积极性的关键在于制度创新。告别了资源经济时代，智力资源作为经济发展中的第一战略资源，其作用比以往任何时代更为突出。知识经济致力于通过智力资源开发来创造新财富，逐步代替工业经济的命脉、已经短缺的自然资源。例如信息科学技术的计算机芯片来自石头，新能源和可再生能源科学技术的受控热核聚变原料来自水中的氢。与此同时，对于稀缺自然资源可以通过知识和智力进行科学、合理、综合、集约配置。所有这些，都需要对知识和智力资源开发与利用。然而，智力本身又不会独立存在，而是存在于劳动者的大脑之中。人作为有感情的社会性动物，其情绪对智力的发挥具有极大的影响。如何发挥其积极性、主动性和创造性，归根到底要通过制度创新。
第二节 制度创新的迫切性
一、企业自主权需要企业制度创新
以往对国有企业的放权改革，有两个明显的问题：其一，放权的概念本身就不是对企业权力过分集中在政府手中这种体制的彻底否定。所以放权是有限度的，企业并不能因此而改变对政府的附属地位。其二，正是由于放权不是对政府直接掌握企业权力的体制否定，所以放权对政府部门来说就具有极大的随意性。何时放权，何时收权，放权放到什么程度，都可由政府部门主观决定。企业在政府的秋千上完全处在一种被动从属的地位。企业即使能得到一些权限，也无法真正实现自主经营。具体地看，在企业与国家的关系中是这样规定的：国家是所有者，拥有所有权，而企业则是经营者，只有经营权。这样就不可避免地造成以下三个结果：（1）由于国家是所有者，企业只是经营者，那么作为所有者的国家完全有理由把某个企业的资产的一部分调拨给另一个企业。“一平二调”是有依据的，企业无法抵制这种无偿调拨的行为。（2）由于国家是所有者，企业只是经营者，那么作为所有者的国家完全有理由对企业生产经营活动进行干预，包括直接任命企业的干部，规定产品的产量、品种、价格等。（3）既然国家是所有者，而企业却没有法人财产权，所以企业的全部盈利都应当归国家，企业不应有自己的独立利益。只要我们依然停留在“国家拥有所有权，企业只有经营权”的水平上，企业的自主经营就无法实现。
上述状况，只有通过制度创新，尽快建立现代企业制度才能真正得到改变。从产权改革方面看，在现代企业制度之下，产权关系是明确的、清晰的。企业中，国有资产的终极所有权属于国家。企业拥有包括国家在内的、所有出资者投资形成的全部法人财产权，成为真正享有民事权利、承担民事责任的法人实体。这样，以政府代表的企业资产的终极所有权或财产权与企业法人所有权或财产权相分离，从而使改革以来人们孜孜以求却始终未能实现的“政企分离”有了法律制度的保障。换言之，作为国有资产所有者的代表，政府只能在企业外部分享其经营收益，或转让其终极所有权，而不能对企业的生产经营进行干预，因此就能真正充分保证企业实现自主经营。近几年，股份制试点的成功实践也已证明了这一点。
二、企业约束机制迫切要求企业制度创新
在传统企业制度下，由于国家是所有者，企业只是没有财产所有权的经营者，因此，企业不仅没有自主权，而且也没有利益方面的约束。企业有盈利可以全部给国家取走。而如果企业有亏损，那么也可完全由国家来承担。假如企业在经营中负债累累，以至资不抵债，这时债主就有理由向作为所有者的国家索取债款。债主会说：企业只是经营者，国家是所有者，债务当然是由所有者来偿还。于是，国家就对企业经营承担了无限责任。这就是近2/3的国有企业亏损或微利的主要原因之一。这种状况应该迅速扭转。
怎样扭转国有企业因缺乏有效的约束机制而产生的经济效益差的状况呢？办法只有一个，就是加速制度创新，建立现代企业制度。
作为现代企业制度主要形式的公司制，它在客观上有着较完备的约束机制。一是总经理在遵守劳动纪律和完成生产经营任务方面对全体职工的约束。二是董事会对总经理的约束。三是股东对董事会的约束。对上市公司而言，还有市场对股东的约束。这几种约束在一定程度上还具有互补性。使公司制企业尤其是股份有限公司与生俱来，便有一种完善的自我约束机制。长期以来，国有企业的短期行为和虚盈实亏这两个问题始终没得到解决。而在公司制企业中，这两种现象几乎不可能发生。作为企业的决策层，充当股东利益代表的董事会就在企业内部，而不是像国有企业的主管部门那样，既握有对企业的最终决策权，却又远离企业，使企业很容易欺瞒所有者。以总经理为中心的经营层的经营活动始终在董事会监督之下。
从目前股份制试点企业的实际情况看，董事会基本上都是由大股东派出的董事组成的。大股东的利益是长远利益，他不可能允许经营层用拼设备消耗的方式去谋取一时之利。更不可能允许用“吃光分光”的做法，去讨好那些炒股套利的流动股东。再者，经营层自身也不可能这么干，因为股东要求企业业绩持续上升，而短期行为使企业竞争能力下降，其危害必定会在以后的经营活动中表现出来。如此经营者终难逃脱股东的追究。可以说，在公司制企业，尤其是在股份制企业，从决策层到经营层都不存在短期行为的动因。过去企业一般都要与主管部门讨价还价，拼命压低利润指标。实行公司制改造之后，经营者对企业资产增值的使命感、紧迫感会使他们自觉地追求企业利润最大化。
三、资本利润最大化需要企业制度创新
现代市场经济的中心问题，在于合理配置资源，从而搞活资本，追求资本所带来的利润最大化。社会主义市场经济具有现代市场经济的一般共同规律，也面临怎样搞活资本，实现资本最大效益的问题。社会主义市场经济要求包括国有资产在内的各种生产要素都通过市场流动，实现优化配置，从而提高整个经济运行的效益。
但是，我国传统企业制度由于未能改变企业分属不同“条条”“块块”的封闭格局，因而无法满足这一要求。企业为合理配置资源所需的跨部门、跨地区的联合、兼并、“嫁接”等活动，总会因受到来自“条条”“块块”的干扰而难获成功。而在市场经济条件下，产权市场的资产流动是十分便捷的，这可以高效率地打破行业和地区的界限。从目前我国试点股份制公司情况看，绝大多数企业都具有跨行业、跨地区的特点。
因此，为了尽快实现资源的最优配置，实现资本的利润最大化，迫切需要在建立现代企业制度的基础上形成产权市场，以保证在更大范围内实现资产尤其是存量资产的合理流动。
四、全社会的公平竞争环境的建立需要企业制度创新
市场经济要求企业不论大小和所有制性质，一律平等，在公平竞争中寻求发展。但是，我国企业前些年普遍实行承包制，而集中体现了承包制之精义的承包合同，是无数个发包者与承包者讨价还价的结果。这意味着，实行承包制的企业生来即与平等无缘。事实表明，承包制可能使某些企业因受特别关照而创造奇迹，但它不能造就一个覆盖全社会的公平竞争环境。一言以蔽之，尽管当初人们满怀期望地把解脱国有企业困境的使命赋予了承包制，可在走向市场经济的道路上，承包制却力不从心。
既然承包制难当大任，那么，按照市场经济的要求，通过制度创新建立现代企业制度，给企业造就覆盖全社会的公平竞争环境就成为顺乎其然的必然选择。
五、国有资产免遭流失侵害要选择企业制度创新
我国国有资产流失问题十分严重。国有资产流失不少是发生在资本存量结构调整之中。在国有企业拍卖或合资中，下述现象是较普遍的：出让价格低于重置价格或市场评估水平；购买的企业或合资的企业，把资产接过去了，债务却没有接过去；收回的货币没有用于或没有全部用于新的投资或化解历史包袱，而是用于现期支出，甚至用于消费性支出；资产以特殊优惠性低价让渡出去了，而把原有的职工就业问题留给政府。更严重的国有资产流失是发生在存量资本不能流动的企业中。占国有企业总数60%以上的国有企业处于明亏或潜亏状态，折旧提取严重不足，国有流动资金减少，国有资产处于空心化境地。要改变这种状况，只有加快产权改革，建立现代企业制度。
六、国有企业同国际惯例接轨需要企业制度创新
随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善，随着对外开放政策的实施和企业迎接加入世界贸易组织后的挑战，国内和国际两个市场日益融合，企业面临着市场竞争日益激烈的格局。企业的管理组织和管理制度以及经营方式必须向国际规范靠拢，以适应市场经济的需要，增强在国内外市场上的运营能力和竞争能力。公司是国际通行的企业组织形式，国有企业只有按照公司规范运作，才能便于进入国际市场，顺畅地开展国际贸易、投资、金融等各项活动，进一步扩大开放。
第三节 现代企业制度内容
进行企业制度创新，建立和完善现代企业制度是一项非常艰巨复杂的系统工程，需要在总结经验的基础上逐步推进。就目前来说，要着重做好以下几项工作：
一、理顺产权关系，深化产权制度改革
建立现代企业制度，其核心是企业产权制度的改革，即通过理顺产权关系，实现政企分开，落实企业经营自主权，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。理顺企业的产权关系，首先是理顺出资者和企业的关系；其次是理顺债权人和企业的关系；再次是理顺企业法人和法人财产之间的关系。理顺这些关系，必须建立在对财产状况明晰的基础上，进行清产核资、产权界定、资产评估，必要时可以进行产权转让。（一）产权界定
产权界定是指国家依法划分财产所有权和经营权、使用权等产权归属后，明确各类产权主体行使权利的财产范围及管理权限的一种法律行为。产权界定是理顺产权关系，明确产权主体的权利和义务的重要环节。
根据现代企业制度特征的表述，产权界定应包含三个层次的内容：首先，国有资产所有权权限明确。国有企业财产属于全民所有，即国家所有，国务院代表国家行使企业财产所有权。国有资产投入企业，即与投资者其他财产区分开来，成为企业独立的法人财产，出资者不能随意抽回资本金，只能依法转让。其次，国家、企业责任关系明确。国有资产所有者以投入企业资本额为限对企业负有限责任，依法对企业经营实施产权约束，企业作为法人财产主体，独立承担财产责任，以法人财产自主经营、自负盈亏；独立享有各项财产权利，独立占有、支配、处置法人财产，承担对国有资产保值增值的责任。第三，利益关系明确。国家依法享有其投入企业的资产收益权。企业要以股息、分红等形式向国有资产产权主体上缴资产收益；同时，企业享有经营法人财产权的收益。
从我国目前实际情况出发，产权界定要解决的问题是在继续推进国家行政管理权和国有资产所有权适当分开的前提下，合理界定国家、中介机构、各层次企业之间的产权配置，明确各自的责任、权力和利益。
一是国有资产所有者管理层。即成立中央、地方两级国有资产管理部门，作为国有资产所有权代表，行使所有者职能，其任务是要加强对国有财产的监督管理，实现国有资产的保值增值，而不参与资产的直接经营。国有资产所有者只能是以国家为代表的全民所有，而不存在地方或部门所有，作为地方国有资产管理部门，仅仅是中央国有资产管理部门授权行使所有者职能的机构。
二是中介国有产权经营管理运作层。即成立国有资产管理的独立机构，以实现国有资产所有权管理的专门化、独立化。这是一种新型的国有派生产权主体，由国有资产管理部门委托其经营国有资产。基本组织形式有：投资公司、控股公司、集团公司等。
三是国有企业层。主要从事生产产品或提供劳务的企业，是社会基层经济组织。产权界定要求实现政企分开，使企业真正享有独立经营的各项权利并承担应有的责任，进一步增强活力，成为名副其实的市场主体。必须明确政府的宏观经济管理应以企业的自主决策为前提，利用市场机制，采取各种经济政策和手段进行引导，不能利用行政权力，侵犯企业的产权。在企业集团或控股公司内部，也应理顺各层次主体之间的关系，使基层企业得到自主经营的权利。同时必须加强国家和各级所有者代表对企业的产权约束，保证国有资产的保值增值，加强国有企业之间的联系和配合，充分发挥社会主义国家所有制的优越性。（二）资产评估
资产的评估是产权界定的前提，是对企业占用的资产存量在价值形态上的确定化，即对资产的数量、质量及利用状况进行稽查和评价，从而评估出存量资产的现值。从企业制度创新的角度看，资产评估的目的就是为国有资产所有权和企业法人财产权界定一个准确的权利范围或边际，以合理地维护资产所有者和占有者各自的正当利益。进行资产评估需要做一系列准备工作。准备工作最核心、最关键的部分就是要对股份制改造主体进行分账、调账。即在评估前要建立一套适于评估使用的账目和报表，以股份公司资产负债表形式反映。
一般说来，资产评估工作流程是：首先，选择资产评估基准日；接着，对基准日的财务报表进行调整并聘请有从事证券业务资格的会计师事务所进行审计，出具审计报表。然后，评估机构对经审计的报表中所反映的各项资产再进行现场察看，搜集各项资产的各项指标，并对债权债务进行分析、对证；最后，评估机构对各项资产的评估值进行计算，编制评估后的报表和出具评估报告书。
评估报告出具以后，原企业资产所有者就要对评估结果进行确认并进行产权界定，明确产权归属。为了保证评估工作的质量，需要建立公正而有权威性的专门机构，如会计师事务所、审计师事务所、律师事务所等，并由公正机构加以确认。在评估过程中，严禁将国有资产低价折股，低价出售，从各方面堵塞漏洞，确保国有资产及其权益不受侵犯。
资产评估实际上是为财产权的商品化、价值化奠定基础，是企业资产经营保值和增值的起点，也是其收益分配的基线。这一评估过程是动态化的社会过程。企业资产作为商品，依据市场价格来确定其交换价值。当企业间发生产权交易时，是按照市场价格来估值交易的。资产评估不仅激励和约束着企业行为，而且还具有调节和引导社会资源再配置的作用。（三）产权转让
产权能够自由转让，是建立产权制度的必要条件。从某种意义上讲，只有通过不断地进行产权流动，才能实现企业资产配置的最优状态，才可能建立起现代企业制度并使之在不断调整中发展和完善。
产权转让是企业资本所有者（股东）以产权（企业）为商品而进行的一种经营活动。从内容上看，它既包括国有资产的所有权、债权的同时转让，也包括企业债权在一定时期内的有偿让渡；既包括企业增量资产的有偿处置，也包括社会大量资产的重新组合配置；既包括企业部分资产的有偿转让，也包括整个企业的买卖或兼并。
企业产权转让一般通过企业的改组、兼并、合并、承包、租赁、股权买卖等方式进行。在产权转让过程中，为了避免国有资产的流失，应遵循以下几条原则：一是维护国家利益，坚持产业政策的原则。国有资产产权无论怎样转让，都必须坚持国家的产业政策。产业政策是国有资产投入和转移的方向，只有按照产业政策进行国有资产的转让，才能使国有资产得到充分合理的使用，从根本上提高宏观经济效益，促进国民经济协调发展。二是坚持等价交换的原则。产权转让是一种等价交换的商品经营活动，经营活动的对象是一种特殊商品——企业产权。产权转让要服从市场规则，在企业所有者之间实行自愿、等价交换。转让的价格由市场决定。三是坚持统一政策、依法实施的原则。产权转让是价值形态的转让，不是企业法人财产实物形态的转让，实物形态的转让属于资产处置权。产权转让的主体不是企业本身，而是企业的所有者。产权转让是在产权主体之间进行，产权转让的结果是企业股权易主，股权结构发生变化，而法人资产结构没有发生变化。根据统一政策、依法实施的原则，国有资产产权处置的范围，产权转让程序和收益处理等政策，应由国家统一制定。资产处理权，即通过转让、出售、兼并等方式发生的产权转移，所必需的审批决定权，由各级国有资产管理部门依法行使。国有资产的出售，国有企业转为股份经营的，应由国有资产管理部门审定，必要时经同级或上级政府批准。国有资产产权转移或国有资产价值的变动，均由国有资产管理部门审查批准，必要时应报同级或上级政府批准，以利于国有资产的监督管理。
二、实行资本营运，加快企业经营机制的转换
资本营运，就是把企业所拥有的各种社会资源、生产要素视为可以经营的价值资本，通过收购、兼并、重组、参股、控股等途径，实现资本的优化配置，以达到资本的最大限度增值。资本营运是现代企业制度的首要原则，核心是企业法人财产权。企业法人财产权是由资本营运者运作，作为资本的人格化，演变成资本的增值运动。这种企业资本营运者与资本所有者的分离，不仅明确了政府与企业的权利职责范围，而且利用法人财产权的运作，实现了国有资产的保值和增值。
现代企业制度是一种具有资本扩张内在冲动的自我发展机制的制度。资本营运一靠企业个别资本的内部积累，即改善企业生产经营，改进技术，提高经济效益，创造更多的利润并把利润转化为资本，增加生产要素和提高生产能力，扩大生产规模，实现个别资本的壮大；二靠资本的横向集中和资本的社会化控制，即由分散的个别资本迅速集中成为联合的社会化资本，通过横向经济联合，发挥资本联合的优势，扩大生产能力。
国有企业经营机制的转换过程，实际上也是进一步探索和选择企业经营方式的过程。在我国探索公有制新的实现形式过程中，已出现了承包、租赁以及有一定自主权的、新型的国家直接经营等多种经营方式。股份制公司这种现代企业的高级组织形式实质是资本联合，具有很强的营运功能。它通过发行股票，实现资本联合经营，使产权多元化、联合化。它通过资本渗透，共同投资、相互持股、参股与控股，由单个资本向联合资本发展，实现由个别资本内部积累演变成资本的迅速集中，并带来相应的资本生产力和资本收益率的提高。这有利于积累资金，扩大社会积累功能；有利于促进生产要素合理流动，实现资源有效配置；有利于在企业内部形成相互合作、相互制衡的所有者、经营者与生产者之间的关系，促进不同所有制形式之间的合作与融合。因此，必须加快企业经营机制的转换，牢固树立起以资本保值、增值为核心的资本经营理念，变实物形态为中心的管理为价值形态的管理，以保证资本形态变换的连续性，使资本在流动中不断增值。（一）通过资本组合，促进资本的合理流动
扩充增量资本，扩大企业规模。扩充增量资本是经营规模问题。作为现代市场经济条件下的资本经营性企业，要以资本为纽带，以优势产品为龙头，以骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，采用控股、参股等形式，形成多层次的母子企业关系，股份公司可以通过扩股增资、募股融资增加资本；实力强大的公司可以采取直接投资或兼并低效企业来增加资本。企业之间可以通过联合方式，实现资本经营一体化，增加企业市场份额。（二）调整存量资本，优化资本结构
所谓存量调整，是指资产的流动和重组。在实物形态上指固定资产的更换和转让，企业的转产和搬迁、分解和合并，行业和部门的改组等活动；在价值形态上是资产产权的变动和重组。企业的存量资本只有充分利用起来，才能重新配置生产要素，提高使用效率，达到优化结构的目的。当前，在国有资产存量方面存在的主要问题是资产配置不合理，形成凝固状态。我国有大量的存量资产处于闲置或半闲置状态。例如，棉、毛纺生产设备利用率只有75%；彩电、冰箱、洗衣机等家电生产企业有50%左右的生产能力过剩。其原因是，一方面，资源配置长期受行政干预，致使市场信号扭曲，存量结构不合理；另一方面，存量刚性导致产业结构失衡。存量资产闲置不用，必然会逐渐丧失其价值。因此，企业应根据生产需要，通过企业产权流动、资产重组，盘活企业的存量资产，提高资本效益，优化资本结构。（三）实现多元化主体经营，促进规模效益提高
多元化经营是指企业通过开发新技术、新产品或兼并等方式打破部门、行业的界限，将企业经营触角伸入多个经营领域的一种全方位主体经营方式。实行多元化经营不仅可以促进生产要素的合理流动，实现规模效益，并且可以分散企业的经营风险。企业实行多元化主体经营的一般做法是：（1）纵向拓展。以拳头产品为优势，开发多品种、多功能、系列化的产品或与产品配套的相关产品，以及深加工、精加工产品；（2）横向发展。以一业为主，再向其他产业领域发展，变单一产品为多种产品，实现优势互补，活化社会资本，壮大经营实力。
三、贯彻民主管理原则，完善企业民主管理
在现代企业制度中，民主管理是最基本的特征之一。但随着企业制度的创新，有些人对企业民主管理产生了一些糊涂认识：一是把企业的自主权等同于厂长（经理）自主权；二是把企业职代会看做是徒有虚名的形式，忽视了职代会维护职工合法权益的职能；三是把股东会和职代会混为一谈，认为股东会和董事会可以取代职代会。凡此种种，都是对我国社会主义制度的本质认识不清的表现。
在社会主义市场经济条件下，社会主义企业实行民主管理，有其必要性和必然性。生产资料公有制使广大职工群众真正成为国家和企业的主人。企业实行民主管理，让职工亲自参与重大问题的讨论，表达他们的意志，是社会主义制度下职工最基本的权利。企业是职工群众生产劳动和进行社会活动的主要场所，企业实行民主管理，会激发职工的主动性和积极性，树立起高度的主人翁责任感，创造出更高的劳动生产率。
实现企业民主管理必须改革现有企业领导体制，正确处理好新“三会”（股东大会、董事会、监事会）与老“三会”（党委会、职代会、工会）的关系。在生产要素中，劳动力最活跃，最重要。所以，企业要和职工形成一种利益共同体的关系。我国《公司法》中有关发挥职工作用的规定，体现了企业职工参与管理和监督的权利，包括规定一些特定的有限责任公司董事会的成员要有一定比例的职工代表，公司的监事会成员也应有职工代表，要充分尊重职工的这些权利。同时要通过发展生产力，不断提高职工的生活水平；通过发展企业文化，树立敬业爱厂精神，增强企业的凝聚力，真正把职工和企业的利益凝聚在一起。对于实行股份制的国有企业，应按照《公司法》的规定设立新“三会”的组织，建立公司的法人治理结构，即股东会、董事会、监事会。同时，按照《公司法》的规定，公司内部设立工会。公司职工中有党员的，按照《党章》设立党的基层组织。凡是在中华人民共和国境内设立的公司，不论何种公司，都应设立党组织。企业党组织旨在贯彻党的方针政策，宣传党的政治主张，是领导群众组织、团结凝聚职工的核心。是掌握企业文化的正确方向，引导企业思想舆论的中心。党组织要发挥政治核心作用，不断改进组织形式和工作方法，积极探索，创造性地开展工作。《公司法》还规定，职工代表大会的主要成员可以被推选进入董事会、监事会，参与企业重大事件的决策并进行监督，实行股东会和职代会并存，代表双重身份，行使“两会”的各种权利，提高代表素质，增强参政议政能力；建立职工代表联系群众监督行政的制度；健全民主管理网络，加强车间班组民主管理水平。
企业民主管理不仅要制度化，而且要法律化。企业民主管理法律化既是企业民主管理发展到一个新高度的重要标志，也是保证企业民主管理健康发展的法律保障。实现企业民主管理的法律化，就是要从法律上确立职工群众的主人翁地位，正确规定职工的权利与义务，规定民主管理的内容及活动方法、程序。
四、建立社会保障制度，减轻企业负担
社会保障，既是对企业基本生存环境的保障，也是对社会经济运行的一种保障。要建立现代企业制度，转换企业经营机制，就要为企业创造一个良好的社会环境，其中重要内容之一就是要建立和健全有效的社会保障制度。社会保障制度是国家和社会根据一定的法律和规定，通过国民收入的分配和再分配，对社会成员的基本生活权利予以保障的一种社会政策，在国家政治、经济、社会生活中具有重要地位。（一）建立有效的社会保障制度，是建立现代企业制度的重要保证
市场经济的竞争带来效益和效率，同时也伴随着风险。完善的社会保障制度，是建立现代企业制度的基础，它对避免风险，保证企业转换机制起着重要作用。
1.建立和健全社会保障制度有利于落实企业劳动用工权
企业要成为独立的商品生产者和经营者，应有权根据自己的任务和经营特点，选择劳动力的数量和质量，有权根据有关法律、法规等解聘、辞退、开除职工。但国家和社会应提供失业保险，使之在失业期间有一定数量和一定期限的失业保险金，保证其基本生活，这是企业拥有劳动用工权的前提条件。
2.建立和健全社会保障制度有利于人才流动，有助于劳动者选择企业和工种
劳动者作为国家和企业的主人，有权根据自己的专长和爱好选择企业和工作。但我国原有的社会保障体制是在传统的计划体制和低收入水平基础上建立起来的。其主要特点是：①社会保障的覆盖面窄，保险费用来源单一。社会保险主要限于国有企业职工、城镇集体企业职工，参照实行的有外资企业中的中方职工。私营企业、乡镇企业城镇个体劳动者尚未建立起与其经济特征相适应的社会保障制度。②社会保障体系不健全，社会化程度低，全社会未建立统一的社会保险管理机构，现有企业的大部分社会保险费用由企业直接支付，致使在竞争中破产的企业失业工人、退休工人的生活难以得到保障。随着产业结构的调整，企业职工流动成为必然。只有实行社会保险，建立不同所有制、不同用工形式统一标准的社会保障制度，才能从根本上保证劳动力的自由流动。
3.建立和完善社会保障制度有利于企业之间的平等竞争
我国现有的社会保障制度中规定，企业承担着一部分责任，这样企业负担很重，难以摆脱住房、养老、待业、医疗等方面的困扰。保障水平超过了企业本身的负担能力。企业在进入市场，面对竞争的时候，背着沉重的包袱，企业成了为职工提供全方位服务的“福利企业”。福利基金增长失控，侵占了企业较多的生产资料，严重影响了企业的技术改造和扩大再生产。社会主义市场经济条件下，企业之间的竞争应该是平等竞争，只有建立健全社会保障制度，实行各种保险金的统筹，才可以在更大范围内分担企业风险，才可能保证企业在同一起跑线上平等竞争。（二）构建与现代企业制度要求相适应的社会保障制度
构建我国新的社会保障制度应适应我国目前社会发展阶段的具体国情。我国社会保障制度改革的目标是以社会保险制度改革为重点，建立起资金来源多渠道、保险方式多层次、权利和义务相对应、管理与服务社会化的社会保障体系。其中以养老、待业、医疗保险为主体的社会保险制度，是社会保障体系的主要内容。
社会保险制度改革的基本要求是：
1.树立既有利于生产发展，又保障人民生活的思想
对长期亏损、资不抵债、扭亏无望的企业，应实行破产；对由于财政“拨改贷”形成的债务，可将贷款转为投资作为国有资本金，对企业间债务，经协商将债权转为股权。把企业承担的社会职能分离出来，社会保险费用中的养老、失业、医疗费用由国家、企业和个人三方面合理负担，逐渐增强职工的社会保险参与意识和责任感。
2.提高社会保险的社会化程度，促使“企业保障”向“社会保障”转变
要建立社会管理和企业管理相结合，以社会管理为主的社会保险体系。扩大社会保险的范围，健全社会保险机构。除国有、集体企业外，个体、私营和外商投资企业的职工也要实行社会保险。
3.深化待业保险制度改革，完善待业保险基金制度（1）扩大待业保险范围。把现行待业保险实施范围和保险对象逐步扩大到国有企业的全体职工，建立一个包括城镇所有劳动者在内的全方位的待业保险制度。（2）保障下岗职工的基本生活。要自上而下地建立再就业服务中心体系。再就业服务中心负责为本企业下岗职工发放基本生活费和代下岗职工缴纳养老、医疗、失业等社会保险费用；组织下岗职工参加职业指导和再就业培训；引导和帮助他们实现再就业，促进劳动力合理流动。（3）进一步完善待业保险基金制度。对待业保险基金要专款专用。待业保险基金的提取和发放要按实际情况而定，做到合情合理。
第三章 管理组织创新
管理组织是企业管理的基本职能之一。企业的组织结构和领导体制是否合理，关系到企业能否有效运行。现代管理理论认为，管理组织是一个动态开放的系统，其内部构成要素及外部环境的变化都会对管理组织结构产生影响。企业管理组织只有主动适应这些变化，不断地进行组织创新，才能在管理过程中发挥更大的效能。
第一节 企业组织结构创新演变
一、组织结构概述
任何组织都是由许多要素按照一定的联结方式排列组合而成的。组织结构就是表明组织各部分的排列程序、空间位置、聚集状态、联结方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是组织根据自身的目标和规模而采用的各种管理形式的统称，也是执行管理和经营任务的体制。（一）组织结构的基本内容
组织结构一般以组织系统图表示。其主要内容包括：
1.组织的正式关系与职责形式——“组织图+职位说明书”。组织图是组织结构地简化了的抽象模型，它通过表明组织的正式职位系统和联系网络的图表来描述组织结构。职位说明书则表明各职位的任务以及职位间的相互关系。
2.向组织各个部门或其工作人员分派任务和各种活动的方式，适应组织的差异化特征。任务分配是由社会分工所引起的。组织间各个部门或其成员分配任务是组织结构精密化的标志。活动方式与任务分配有着十分密切的关系，后者对前者有制约作用。不同的活动方式形成组织的差异。这种差异表现在两个方面：垂直差异（纵结构）和水平差异（横结构）。垂直差异形成了组织的层级差，而水平差异定出了组织的部门差。两者合一即构成组织的正式结构。
3.协调各个分离的活动和任务的方式，适应组织的一体化特征。要使组织作为一个整体来行动，需要进行活动的协调。事实上，活动的差异化愈大，劳动的专业化愈强，协调的问题就愈突出、愈重要。
4.组织中权力、地位和等级关系，即组织结构中的职权系统。组织中的权力，一种是职权，它是以其正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权利。另一种是以其自身的品德、专长等获得同事们的尊敬而具有的影响力和控制力。地位就是位置的状况。现代组织研究表明，低效的组织结构中，存在着大量的名义地位和实有地位差别很大的人。这说明，地位不但与所拥有的权力有关，尤其与其参与组织的活动程度和所起的作用的大小有取向一致的关系。等级关系是由一定的等级原则构成的，指的是将组织的职权责的分配按等级链给以垂直的划分。其基本的着重点是上下级关系。等级原则是统一指挥的补充。（二）影响组织结构的因素
组织的结构实际上包含三个方面的内涵，即结构形态的复杂性（指组织内的部门化和管理层次的多寡等）、正规性（指组织中依靠各种规章制度指挥和管理职工的程度高低）和集中化程度（指组织中决策权之所在，管理幅度的大小在相当的程度上与集中化程度相关联）。这三个方面实际上决定了组织的结构形态。若从这三个方面着眼，影响组织结构的因素很多，如组织的层次、管理的幅度、规章制度、决策的程度以及技术与环境因素等等。
组织的层次是指生产指挥系统的划分的等级数，它决定着组织的纵向结构。组织的层次越多，则组织越成为高耸的峰形结构；管理的幅度小，分工严密、明确，易于协调上下级关系；反之层次越少，则管理的幅度越大，使结构趋于扁平。管理人员的负担较重，上下级关系协调较差。
管理的幅度是指一名管理人员直接领导或管辖的下级人员的多寡。人数越多，幅度愈大；人数越少，幅度愈小。一般地说，管理的幅度越大，则组织结构趋于扁平状；反之，则趋趋于高耸。
组织内的生产技术活动和组织周围的环境，对组织结构也存在影响。技术活动指的是从投入到产出的过程（如生产过程）。这个过程的程度化越高，愈利于组织的正规化和集中化；反之，则组织结构便有较大的灵活性，以便应付这个过程的变化。环境因素主要是指市场要求，购销状况和外部竞争的程度，甚至涉及整个社会文化背景的要求和影响。（三）影响组织结构的设计或选择的因素
影响人们设计或选择组织结构类型的因素归纳起来主要有两个方面：
1.组织规模。涉及多种具体因素。例如，社会生产力水平；科学技术发展的程度；组织“产出”（即产品、服务）的生产技术特点及数量，组织的服务对象（顾客）的特点和数量等等。
2.管理哲学（或思想）。设计或选择者的指导思想，大体上有两个“极端”。一个是机械式组织结构，它较多地从经济意义上考虑问题，强调理性和逻辑因素，强调运用正式程序、职权和规章制度等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。另一个是有机式结构，它较多地从社会学意义上考虑问题，强调非理性因素，因地制宜，强调分工不宜过细，不宜过于“程式化”，要根据任务的需要加以弹性划分，根据“感情因素”（也即满足组织成员的各种需要）灵活应用，强调人员行为的自我调节和非正式关系。
应当指出的是，纯粹的机械式结构和有机式结构是不存在的。在实际工作中存在的结构，一般是介于两者之间。
二、组织结构设计的原则
所谓组织结构的设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作，细分为若干性质不同的业务工作，然后把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。简言之，组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
那么，怎样设计和建立合理的组织结构才能使之更好地促进组织目标的实现呢？长期以来，管理学家及管理工作者们进行过许多有益的探索和研究。综合国内外经验，我们认为，进行有效的组织管理，设计组织结构应遵循以下基本原则。（一）目标统一性原则
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它特定的目标决定的。组织中的每一部分都应该与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。例如，医院的目标是治病救人，那么它的组织机构及其形式，内、外、妇、儿科门诊科室，药房，供应科，财务科等等，就是围绕实现医院的目标而设置的。同样道理，每一机构有自己的分目标来支持总目标的实现，则这些分目标就又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层分解，机构层层建立下去，直到每一个人都了解自己在总目标的实现中应该完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能成为保证实现组织目标的基础。
这一原则要求在组织设计中要以事为中心，因事设置机构和职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。（二）分工协作的原则
分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中要坚持分工与协作相结合的原则，就是要做到分工合理，协作明确。对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。
从目前我国企业的情况看，在分工中要强调的是：一是必须尽可能地按专业化的要求来设置组织结构；二是工作上要有严格分工，每个员工在从事专业化工作时，应力争达到较熟悉的要求；三是要注意分工的经济效益。在协作中要强调各部门之间的相互关系，寻找出容易出现矛盾的地方，加以协调；同时，对于各项关系的协调应逐步使之规范化、程序化，既有具体可行的协调配合方法，又有违反规范后的惩罚措施。（三）职责与权利相对应的原则
有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要有与职务和职任相等的权力，并享有相应的利益。这就是职、责、权相对应的原则。这个原则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。
根据这一原则，在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，做到有职就有责，有责就有权。如果只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，出现官僚主义倾向。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。（四）统一指挥的原则
统一指挥的原则是指组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。统一指挥的原则对管理组织的建立具有下列要求：
1.在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条等级链。从最高层到最低层的等级链必须是连续的，并要求明确上下级的职责、权力和联系方式。
2.任何一级组织只能有一个人负责，实行首长负责制。
3.正职领导副职，副职对正职负责。
4.下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。
5.下级只能向上级请示工作，不能越级请示工作。下级必须服从上级命令和指挥，不得各自为政、各行其是。如有不同意见，可以越级上诉。
6.上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威。但可以越级检查工作。
7.职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和进行指挥。（五）集权与分权相结合的原则
为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。
集权的主要优点是，有助于加强组织的集中统一领导，提高管理工作的效率；有利于协调组织的各项活动；有利于充分发挥领导者的聪明才智和工作能力；由于机构精干，用人少，还可以使管理的开支减少到最低限度。它的主要缺点是，使领导者直接控制面缩小了，增加了管理层次，延长了组织纵向下达指令的时间和信息沟通的渠道，不利于调动基层的积极性和创造性，难以培养出熟悉全面业务的管理干部。
分权与集权相反，它使直接控制面扩大，减少了从最高层到最低层的管理层次，使最高层与基层之间的信息沟通较为直接。它的主要优点是可以使基层组织从环境需要出发，更加灵活有效地组织各项活动，有利于基层领导者发挥才干，从而可以培养一支精干的管理队伍。
集权与分权是辩证的统一。一般是通过统一领导，分级管理表现出来的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员的积极性的发挥为限。分权到什么程度，应以上级不失去对下级有效控制为限。集权与分权又是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整。从当今国内外组织管理的实际情况来看，侧重于分权管理是组织发展的主要趋势。（六）精干高效的原则
精干高效，既是组织结构设计的原则，又是组织联系和运转的要求。精干高效的原则可以表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高；如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力浪费，滋长官僚作风，办事拖拉，效率低下。因此，一个组织是不是具备精干高效的特点，是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。（七）稳定性与适应性相结合的原则
组织结构及其形式既要有相应的稳定性，不要总是轻易变动，又必须随着组织内外部条件的变化以及根据长远目标作出相应的调整。这是因为任何组织都是一个开放的社会技术系统，在其活动过程中，都与外部环境发生着相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来不利的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，要保持相对稳定。但是，不仅组织本身是在不断运动中，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革也就不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。（八）执行和监督分设的原则
这一原则要求组织中的执行机构和监督机构分开设置，不应合而为一。例如企业中的质量监督、财务监督和安全监督等部门应当同生产执行部门分开设置。只有分开设置，才能使监督机构起到应有的监督作用。必要的监督和制约，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解决矛盾。当然，监督机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务，做到既监督又服务。单纯实行监督和制约，不利于监督性职能的履行，不利于搞好双方的关系。例如，质量检验人员既要把住质量关，当好质量检验员，又要热心为生产服务，当好质量宣传员和技术指导员，帮助生产部门改进和提高产品质量。
三、组织结构的基本类型
不同的组织具有不同的结构。归纳起来，有以下几种基本类型：（一）直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中种种职务按垂直系统直接排列。各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只向一个直接上级负责。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而难于应付，可能会产生较多失误。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调性比较差。一般说来，这种组织结构形式只运用于那些生产规模小的企业，或者是那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织和现场的作业管理。
直线型组织结构形式如图3-1所示。其中Li（i=1，2，3）表示组织第i层次管理人员。图3-1 直线型组织结构（二）职能型组织结构图3-2 职能型组织结构[Li（i=1，2）表示直线部门；F表示职能部门]
职能型组织结构的特点是，组织内除直线主管外还相应地设立了另一些机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示（如图3-2所示）。它的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导的倾向。对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从，因此，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。（三）直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，同时又克服了其缺点。它的特点是设置两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任。而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高、整个组织有较高的稳定性。缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大，难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。这种组织结构形式对中小型组织比较适用，但对于规模较大，决策需要考虑较多因素的组织，则又不太适用。图3-3表示直线参谋型组织结构。图中的Li（i=1，2，3）表示第I层次直线部门；Fi（i=1，2）表示第I层次起参谋作用的职能部门。图3-3 直线参谋型组织结构（四）直线职能参谋型组织结构
直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型组织结构和职能型组织结构的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、控制权等等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中用得比较多，例如协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直接主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。（五）事业部制组织结构
事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
事业部制这种组织结构形式的主要优点是组织最高管理层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。它的缺点是，由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差。各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。
这种组织结构多适用于规模较大的组织。事业部制组织结构形式如图3-4所示，图中的F表示职能部门。图3-4 事业部制组织结构
在事业部制组织结构的基础上，70年代初在美国和日本的一些大公司又出现了一种新的组织结构形式——超事业部制组织结构。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权基础上又适当地集中。这样做的好处是有利于集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。（六）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构，又称规划—目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（项目或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。如图3-5所示。这种组织结构形式的特点是打破了传统的“一个员工只有一个上司”的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权和分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。其缺点是，由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也易导致人心不稳。图3-5 矩阵型组织结构（七）多维立体型组织结构
多维立体型组织结构是由美国道—科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：①按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；②按职能如市场研发、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独作出决定，而必须由三方代表通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织结构能够促使每个部门从整个组织的全局来考虑问题，从而减少了产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间出现摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。美国道—科宁公司运用这种结构形式收到了显著的经济效果，1967—1976年营业额平均每年都增加15%左右。
以上介绍的是一些主要的和基本的组织结构形式。需要指出的是，这些类型基本上是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本模式，而现实组织则要比这些模式复杂得多。此外，多数组织的组织结构并不是纯而又纯的一种类型，而是多种类型的综合体。随着社会生产力的发展和人们对管理规律认识的逐步深化，组织结构形式的类型必将得到进一步的完善和发展。
第二节 企业管理组织的改革
所谓管理组织改革，是指企业对管理组织结构本身进行调整和变动，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。
一、组织改革的动力
促使企业管理组织改革的因素是多方面的。但其根本的原动力有两个方面：外部环境的变化和内部条件的变化。（一）外部环境的变化
管理组织与外部环境密切相关。组织要靠社会输入人员、材料、能源、信息、价值观等等。所以，社会环境的任何一个变化，都会影响到企业组织的每个子系统乃至整个组织系统的变化。这是引起管理组织改革的外部动力。
外部环境包括历史环境、自然物质环境、政治法律环境、社会文化环境、科学技术环境和经济环境等方面。当前和今后相当长的时期内，随着我国加入WTO，国际经济一体化，知识经济全球化，以及我国经济体制和政治体制改革的不断深化和发展，企业管理组织所面临的这些外部环境将发生一系列深刻的改变，促使企业组织发生一系列的变化。
1.科学技术环境的变化
当今世界科学技术正以前所未有的速度发展，在各个领域各个层次的工作中都渗透着科学技术的变革和进步。例如，科学技术的进步导致了管理的信息化、网络化。电子技术和办公自动化的广泛使用，使企业管理层次减少，组织的上层领导更多地关注企业目标的确立，长期发展战略的制定以及企业外部环境间的关系的处理。这样，原来那种由企业高层决定和管理一切的传统组织结构已不再适应，因此必须对组织结构进行调整和改革。再如，在科技水平较低，主要靠手工操作的条件下，企业往往采用单件生产或小批量生产的组织形式。而在机械化、自动化程度比较高的条件下，企业则主要采取流水线式的大批量生产的组织形式。由于科学技术进步是一个不断创新的过程，因此，它对管理组织的改革所造成的影响具有持续性，而且随着时代的进步和发展，其造成的影响和产生的作用会越来越深刻。
2.经济环境的变化
社会经济环境的变化，是引起企业管理组织改革更直接的因素。例如，世界进入知识经济时代，信息技术逐步把全世界各地联成一个“高速信息网”，加上现代运输技术的发展，大大促进了企业间乃至国际间的信息、资本和物资流，加快了经济一体化的进程。跨国公司的迅猛发展，使企业在国际上的竞争愈加激烈等等。在这种经济环境中，常规的企业组织系统已难以维持原有的竞争力。为了适应知识经济和网络化社会的到来，企业管理组织必须创新，它的发展方向是扁平化、网络化、分散化、虚拟化。未来企业组织形式将是团队式的灵活多样化的正式组织和非正式组织的混合体。
再如，我国由社会主义计划经济转变为社会主义市场经济，由计划为主配置生产要素转变为由市场配置和优化生产要素，客观经济规律要求政府机关职能的转变等等，都会引起企业组织结构的变化。
3.国家政策、法律法规的变化
国家在一定时期颁布的政策、法规法律，都将影响组织的行为。例如，我国九届人大一次会议通过的关于国家政府机构改革的决定，就直接影响到系统、行业、地方组织机构直至企事业单位结构的调整与改革。再如，随着我国市场经济体制的逐步建立和完善，企业将成为市场的实体和竞争的主体。对于企业的行为，我国将依靠宏观管理机制，主要运用经济手段和法律手段来加以规范。因此，企业应当密切注视国家政策、法律法规的变化，并对企业组织进行相应的调整和变革。
4.社会文化的变革
社会文化对组织变革的影响也比较广泛。表现在社会中各种人员的价值观、态度、习惯和行为对组织系统及其各项活动的重要影响。例如，某企业要推行股份制经营，由于目前社会上还存在着一些对股份制不正确的认识和看法，受其影响，企业一部分职工就有可能接受社会中对股份制的片面观点、态度和思想，使其渗入到组织行为中去，从而给股份制的实行增加了难度。因此，实施组织改革，必须充分注意社会文化因素的影响和作用。（二）内部条件的变化
组织内部条件的变化，是指组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念的变化等，这是促使组织调整与变革的内部动力。
由于组织成员的期望值与组织的实际状况往往存在着一定的差距，从而产生变革的要求。管理心理学家华登曾对企业组织成员的心理作了深入的研究，发现存在六个变化：①企业组织成员希望从事使个人成长和发展更快的挑战性工作；②企业组织成员希望具有公平、平等相待的相互影响的管理形态；③企业组织成员对组织的承诺，逐渐以工作本身所能产生的内在利益、人格的尊严和对组织产生的责任感为其内部动力；④企业成员要求从组织的职位中获得即刻的满足；⑤企业组织成员要求组织关心其生活、情绪，尊重其感情和自尊心，能进行人际间的坦诚沟通；⑥组织成员正逐步减少内部竞争的动力，消除内耗。以上六个方面的变化，对传统的组织形式提出了变革的要求。传统的组织只有适应上述变化，才能得以生存和发展。
二、组织改革的阻力及其排除方法
组织的任何一项改革，成员的反应是不一致的。有些人欢迎，而有些人往往以某些方式和手段来抵制改革的进行，从而成为组织改革的障碍。作为组织的领导者和管理者，必须善于预测和洞察改革有可能发生的“阻力”。并能究其原因，及早消除，使改革顺利地进行下去。（一）组织改革的阻力
组织改革的阻力形成的原因是多方面的，但归结起来主要有三个方面。
1.心理原因造成的阻力
①改革在一定程度上破坏了一部分人的职业认同感。在改革前，人们对自己长期从事的工作是熟悉的、稳定的。一般来说，在心理上会形成一种安全感和依赖感。而任何组织的改革都有可能威胁到人们原有的内心平衡，因此就容易产生对改革的抵制。
②改革会引起一部分人地位和权力的变化。一般说来，组织的调整和改革都不可避免地会涉及组织内部权力和利益的重新分配。对于那些在调整和改革前在组织中地位较高，已掌握一定权力的人而言，就容易把改革看作是对他们的权力和地位的一种威胁，从而产生对改革的抵制。
③改革的后果是未知的。在改革的过程中，有许多因素是不确定的。在短时间内改革的预期目标也难见端倪，人们普遍担心一旦改革失败，将会给他们带来一种什么样的后果。因此，对未知东西的担忧导致一种潜在的抵制。
2.经济原因造成的抵制
对于一项组织改革措施，人们的态度如何，往往更多地取决于经济上的考虑。如果一项组织改革措施给人们带来的收入不仅不会改善，相反是降低的话，那么，这项改革措施必然会引起人们的抵制。所以，衡量一项改革措施是否成功的标准之一，就是组织成员的经济收入能否得到改善。
3.社会群体原因造成的阻力
对改革的抵制，一方面来自个体，另一方面来自群体的抵制。任何一个群体都不是个体的简单集合，它的功能与共同标准、态度、目标、规范和领导品质有关，它的功能使它有一种在组织的环境中维持群体平衡的心理趋向。心理学家勒温曾经用“自动平衡”的概念来表达它。勒温的研究表明，当推动群体变革的力量和抑制群体变革的力量之间的平衡被打破时，变革也就发生了。有些变革正因为使群体有一种破坏群体平衡的感觉，所以会遭到群体的反对。（二）消除阻力的方法
在充分分析阻力形成的原因的基础上，要认真研究消除变革阻力的方法。方法是否得当，对组织改革来说是一个十分关键的问题。因为它在很大程度上，影响到阻力消除的程度，也影响着组织目标能否最终实现。
1.积极鼓励参与
心理学家研究表明，人们对某种活动参与程度越大，他就越愿意承担责任。职工一旦感到改革是他们自己的事情，就会减少对改革的抑制。因此，积极合理地吸收组织内的成员不同程度地参与变革的过程，是减少阻力的有效途径。美国心理学家科契和弗托奇曾在一家服装厂做过这样一个试验。他们采取的变革措施是改变计件工资。试验分四个小组进行，第一小组由管理部门决定改革方案，不让小组成员参与讨论。第二小组选出代表参加管理部门对方案的讨论，然后由代表把方案带回去实施。第三、第四小组的全体成员则与管理部门一起讨论改革方案，取得一致意见后还组织他们训练，然后回到生产岗位。试验结果，第一小组的产量在改革后30天内下降了2/3，组员们对主管此事的管理者公开表示不满。第二小组基本上保持原有产量。第三、第四小组一开始产量有所下降，但回升较快，并且超过原来的水平，对管理部门无对立表现。从此例可以看出，在实施改革过程中，在多大程度上吸收组织成员参与改革，所带来的实践效果是不一样的。
2.创造一种相互尊重、相互理解的氛围
改革不单是管理者的事情，组织中的每一个成员都有责任、义务关心和支持组织的改革。因此，改革的组织者和领导者不仅自身要表现出对改革的足够的信心、决心和诚意，还要充分发挥全体组织成员的积极性，使他们能通过多种渠道和方式表达自己真实的思想。同时，对在改革中有创新行为，对组织作出贡献的人要及时予以肯定、奖励。只有这样，才会使改革者的意愿成为组织成员的共同信念，从而形成一股强大的推动力。
3.运用群体意识和群体规范的积极作用
个体行为总要受到群体的影响和制约。群体的目标、感情、态度、规范以及价值观和行为准则等，是一种参与组织抗衡，并成为影响个体行为方式的巨大力量。这种影响有两个方面：首先，群体的意识和规范对个人的行为和组织的行为起着积极的作用。如某项改革已为群体承诺下来，并纳入群体规范，这时多数个体会服从群体的要求和规范而改变自己的行为；另一方面，群体意识及压力具有反作用，如群体的大多数成员不赞成变革，即使该群体中有少数人愿意，他们也会在群体的影响和压力下放弃自己的愿望和行为，与群体维持一致。因此，要想将改革的措施在组织中得以贯彻实施，顺利地实现改革的目标，就不能忽视群体的存在，不能不重视群体的意识和规范对个体的影响。究竟如何才能使群体对改革发挥促进作用呢？首先，在组织中努力培养起组织成员对组织的认同感和归属感。其次，应正确确立群体目标。群体目标与组织目标不一致，甚至不正确，都将影响到改革目标的实现。因此，要把改革的目标与群体目标紧密结合起来，通过各种有效的措施促使群体中的成员自觉地对其目标进行及时的调整、修正。再次，加强信息沟通。在改革的过程中，改革的领导者和管理者要及时地把改革的信息传递到组织成员中去，这样不仅使组织成员达成共识，而且可以增强群体的自尊感和责任感，减少群体对改革的抵制。此外，还应该充分注意改革所产生的新规范与群体原有规范的关系。
因为一旦改革所产生的新规范与原有的群体规范差距太大，来自群体对改革的阻力也就会越大。
4.采用力场分析法“力场分析法”就是把支持改革的因素和反对改革的因素列举出来，进行排序，对这两种力量——驱动力（支持力量）和遏制力（反对力量）进行比较，然后采取必要的措施，增加驱动力减弱遏制力，从而减少对改革的阻力。
这种方法是心理学家勒温提出的。勒温在第二次世界大战期间曾在一个工厂作过一次实例分析：某工厂管理者要求本厂全体工人在生产中戴防护镜。这一变革遭到了工人的反对。勒温调查研究了正反两方面的因素，绘制了下列“力场”分析图（见图3-6）。图3-6“力场”分析图
勒温通过分析，采取了以下措施来增加驱动力，减弱或消除遏制力：
对第一个反对因素（嫌眼镜太重）的解决：经了解，只要多花5美分就能更换一种轻便而舒适的镜架，企业领导同意这项开支，问题得以解决。
对第二个反对因素（不美观）的解决：勒温在工人中开展了设计竞赛，最终设计出一种他们能够满意的眼镜式样，此问题也得以解决。
随着第一、二个问题的解决，对第三个反对因素（不愿按企业规定办），随之也得以解决。
三、组织改革的过程与策略
一个组织如何实施改革？不同的行为科学家有不同的看法。一般认为，组织改革须经过以下八个步骤。其过程如图3-7所示。图3-7 组织改革的一般过程（一）确定改革的问题
一个组织是否需要进行改革以及改革什么内容，必须结合组织的实际情况来考虑。如果组织需要改革，在日常的管理实践中和反馈的信息中就会显露出不适应的征兆。主要表现有：
1.组织决策效率低或者经常作出错误的决策；
2.组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；
3.组织机能失效，诸如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高，财务状况日益恶化，组织成员的积极性不能充分发挥出来等等；
4.组织缺乏创新
上述现象表明组织的现状已恶化，若不进行及时的改革，组织的发展将受到严重的影响。因此，组织有必要对出现的问题进行认真的分析，找出引发问题的原因，以确定改革的方向。（二）组织诊断
为了准确地掌握组织需要进行改革的事实和程度，就有必要对组织进行诊断。为保证诊断的质量，可吸收一部分专家参与。诊断分两步进行。首先，采取行之有效的方式将组织现状调查清楚；其次，将所掌握的材料进行科学的分析，找出期望与现状的差距，进一步确定需要改革的问题和所要达到的目标。（三）提出方案
方案必须有数个，以供选择。在方案中必须明确：问题的性质和特点；解决问题所需要的条件；变革的途径；方案实施后可能造成的后果等内容。（四）选择方案
就是从所提出的方案中选择一个较优的方案。选出的方案既要考虑到它的可行性、针对性，也要考虑方案实施后能带来的效益。（五）制订计划
在选定方案工作的基础上，必须制订出一个较为具体、全面实施的计划，包括时间的安排、人员培训、人员调动、财力和物力的筹备等内容。（六）实施计划
心理学家勒温认为实施改革计划一般包括三个相互关联的阶段。
1.解冻。解冻就是引发变革的动机，创造变革的需要，做好变革的准备工作。组织的改革会触及每个成员的心理与行为，要使每项改革措施得以在组织内部顺利实施，就必须从改变人的生活方式、自我观念入手，使每个组织成员深刻地理解到组织改革的必要性和可行性，自觉地参与和适应组织的改革。为此，组织改革的领导者必须引导成员对内部环境、组织结构、功能进行认真的分析，找出不适应的方面，激发成员对组织改革的积极性。
2.变革。主要是指新的态度与行为模式被组织成员所接受，并逐渐地变成自己的态度与行为的过程。最有效的方法是推广先进经验，进行典型示范，促使组织成员对角色模范的认同，使他们对新的行为方式形成积极的心理反应。
3.再冻结。再冻结是在变革工作告一段落后，利用一定的措施，将组织成员业已形成的新态度和行为方式固定下来，使之得以巩固和发展。其方式有二：一是个人将新态度与行为融入自己的个性、感情和品德当中，相对固定下来；二是组织使用强化手段巩固新的态度与行为模式。（七）评价效果
评价效果就是检查计划实施后是否达到了改革的目的，是否解决了组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。（八）反馈
反馈是组织改革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。在反馈信息中，其揭示的问题较为严重时，须根据上述步骤，再次循环，直至取得满意的结果为止。
上述改革过程带有一般性，在改革的实践中每一步骤具体做哪些工作，对出现的问题如何处理，还要视具体情况而定。
四、改革的目标与方法
美国管理学家哈罗德·利维特（Harold J.Leavitt）提出，组织改革一般从三方面着手：组织结构、技术和人事。（一）从组织结构着手进行改革
从组织结构入手进行改革就是对特定组织系统内部的某些子系统或整个组织系统所进行的改革。
1.组织的结构改革所涉及的部门
①分权程度的改革；
②管理幅度的改革；
③协作方式的改革；
④工作设计的改革；
⑤工作进度的改革。
2.整个组织规划的改革
①行政型与系统组织规划的更动；
②简单式、机械式、专业行政式、部门化的变革；
③矩阵式组织结构的改革。
3.其他组织结构方面的改革
①报酬制度的改革；
②工作表现评价鉴定制度的改革；
③控制指挥系统的改革。
由此可见，组织结构上的变革首先碰到的是集权与分权的问题。领导者常常根据形势的需要和本人的哲学思想，对其组织下属部门的权力进行扩大或缩小；也可能通过管理幅度的调整和部门之间的协作方式进行改变。当然，通过对工作岗位等内容的变革就更为普遍了。其次，组织结构的变革还包括报酬制度、工作表现评价鉴定制度和控制指挥系统的变革等。（二）从技术着手进行改革
一个组织的技术水平是指其把原材料的投入转变成为产品的整个过程的能力。我们的时代是技术飞速发展的时代，因此，进行技术改革对一个组织来说就具有特别重要的意义。技术改革包括以下几个方面的内容：
①设备的更新；
②工艺程序的改变；
③操作顺序的改变；
④情报系统的改变；
⑤自动化。（三）从人事方面着手进行改革
从人事方面着手进行改革，就是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动改革或反抗改革的主要力量。贯穿于这种方法中的一条主线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。1938年美国的约瑟夫·斯坎隆创立的斯坎隆计划（Scanlon Plan）就是通过改变人的行为来实现组织变革的一个典型例子。其核心内容是“劳资合作，节约劳动支出，集体奖励，提高组织活动的绩效”。
组织改革是一项艰苦而复杂的工作，无论采取哪种形式的改革，都要力求达到以下三个方面的要求：
①足够的稳定性，以利于达到目前的目标；
②足够的持续性，以保证在目标或方法方面进行有秩序的改革；
③足够的适应性，以使组织富于改革的主动性。
第三节 企业管理组织新趋势
随着社会的进步和科学技术的发展，现代企业管理组织出现了多样化的发展趋势，呈现出组织结构的扁平化、弹性化、分立化、网络化、团簇化和团队化这六大基本组织发展趋势。（一）企业管理组织的扁平化趋势
近年来国外企业的发展表明，随着企业组织规模扩大，实行层级制的组织结构越来越不适应市场环境变化和信息技术发展的需要。于是西方出现了一场声势浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来的以层级控制为特征的金字塔型组织扁平化。如美国IBM近年来减少了两个中间管理层，因而使销售增加了一倍。美国SEI公司在1993年取消了全部秘书建制，削减中层管理人员数量，最高管理层的管理人员的控制幅度增加到20人左右。联邦运通公司从公司董事长到最低一级职员之间，只有5个管理层次。SUN公司的组织结构只有三个层次：总裁——事业部长——工程师。美国的企业管理大师彼得斯甚至呼吁，要摧毁公司的层级组织结构，认为有15个或20个管理层次的公司已经没落了。比较而言，扁平化的组织结构由于中间层次少，上下信息传递快而准确，从而一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化作出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更重要的是使中下层管理或业务人员具有较大的管理幅度和权限，有利于他们主动性和创造性的发挥。（二）企业管理组织的弹性化
企业管理组织的弹性化是指在组织结构上不设置固定和正式的组织机构，而代之以一些临时性的以任务为导向的弹性式组织，如矩阵组织、团队组织等。借助组织结构的弹性化可以充分利用企业的内外资源，增强组织对市场供求变化与竞争的反应能力。例如，研究制造航空通讯技术设备产品闻名的霍尼韦尔公司就曾通过设立临时项目团队，巩固了市场客户关系。该公司的一个大客户曾经警告该公司，如果不能很快地生产出新的气象装置，它就将寻找别的合作者。该公司立即意识到问题的严重性。如果仍按目前那种纵向信息传递慢、横向缺乏沟通协调的层级组织结构来面对客户，将会失去市场。因此该公司迅速地组建了销售、设计和制造等部门人员参加的项目团队，把产品开发时间由三年缩短为一年，保住了市场客户。目前在美欧、日本，许多企业的组织结构已发展成为一种多元复合式的结构模式。通常把一些比较稳定、成熟的产品按直线职能制或事业部制等组织结构设计来运行。这部分权力相对集中，人员、技术、市场、任务等相对稳定；而另一些临时性、突击性、探索性和发展性的工作业务，采取以矩阵、团队、项目小组、小核算单位为特征的弹性多变组织结构。这样，让基层第一线员工具有更大的自主权和主动性。总之，企业内部多元复合式的管理组织，可以说是组织结构弹性化的具体表现。从实践看，组织弹性化能较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的有机统一。（三）企业组织结构的分立化
分立化是指从一个大公司通过股权关系的变革，分离出若干有持股控股关系、相对独立的子公司、分公司，把公司内部上层与下属部门（车间、分厂）之间的上下级关系变为外部市场上的公司之间关系。可见，分立化的实质，就是以一种市场平等关系来联结公司总部与各分公司和子公司的关系。其中，子公司是市场上独立的法人实体，拥有完全独立的经营自主权，公司通过股权投资和股东管理等手段进行控制。
从目前看，各国企业内部组织结构的分立化，大致有横向分立与纵向分立两种不同方式。横向分立主要是按照产品的不同种类分立出若干子公司，如英国的壳牌公司原来是按地理分布设置管理机构的。后来公司决定取消4个洲际总公司，按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大类产品组建了五个子公司。实现了各个产品类别的独立发展体系，极大地提高了各个子公司的自主权。在各类产品市场上形成了优势地位。再如我国海尔集团、三九集团、春兰集团等国际化企业都是对一些有发展前途的产品采取“甩出去”的发展战略，成立独立的子公司，选派优秀的管理人才去经营，获得了极大的成功。
纵向分立是按同一产品的不同生产阶段进行分立，它所形成的一种子公司之间在同一类别产品内部是上下游产品之间的关系，通过纵向分立，可以进一步集中企业的力量，提高企业化生产经营水平。例如，美国硅谷一家成功的半导体公司为了建立专业化协作经营系统，公司决策把赚来的钱以股权方式投到从公司分立出去做半导体研究和开发的子公司上，从而形成了一个集研究、开发、制造和销售为一体的经营网络。（四）企业管理组织的网络化
管理组织网络化实质上是由若干相互独立的组织所构成的一个成员不断变动的组织系统。在传统组织模式下通常由一些部门完成的工作任务如制造、质检、包装、仓储、运输、销售等都通过合同外包等方式交给其他公司去完成。例如，曾经连续5年保持盈利，年增长率50%而被《华尔街时报》评为“全球最佳企业”的美国戴尔公司没有工厂，它只是把外协零部件组装成计算机。戴尔公司通过与众多的其他企业长期“回合”，已形成了一个社会协作关系网。再如，耐克公司只是把产品开发、设计、营销等价值链中增值最大的环节抓在手中，把原料、制造等统统用合同方式转包给亚洲各国企业。网络化的组织模式一般由两个部分构成：一是核心层。它包括战略管理、关键技术开发、人力资源管理、财务管理以及品牌或销售渠道等核心功能，往往由少数企业家和精干的技术、管理、财务等方面核心人才所统一管理和控制；另一个部分是外围层，即由若干独立的公司组成。这些独立公司往往是核心企业根据产品、地区、研究开发和生产经营业务的需要与它们形成投资持股或购买、联合、委托、发包等合同的联结关系。通过上述联结关系，使核心企业可以获得诸如设计、生产、质量、营销等具体功能，但并不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，它是通过外部的资源和力量去实现上述功能的。
这种处于动态变化的组织立体网络最大的优点在于，核心组织把重点放在自己能够干得最好的职能工作上。其他职能如制造、营销、广告、运输等都通过购买、委托、契约、对外发包等特殊的市场关系让其他经营单位去干，当然这些经营单位所提供的产品或服务要求质量高、价格便宜。这样的组织模式一方面可以使核心组织在人员、结构、功能、成本等方面最大限度地实现精干、高效、灵活和节约，能够用较少的资源对外部资源优势进行重新组合，创造出更大的竞争优势；另一方面也极大地发挥出社会化专业分工协作的优势，显著地提高了整个社会组织网络的经济效益。（五）企业组织的团簇化趋势
企业组织的团簇化是指不同企业之间为适应市场变化和对付激烈的竞争需要，彼此在一些对自身发展具有战略意义的项目和领域（如高技术开发、产品开发或市场开发）中建立合作关系（注意不是兼并和合并关系），组建“战略联盟”。按合作协议，有关企业针对选定的项目，各自投入具有优势的经营资源和能力，消除彼此的薄弱环节，实现优势互补或结合，既可保证项目的早日成功，又可降低费用，共享利益，分担风险。由于所加盟的各个企业之间没有一个稳定的中心，彼此之间形成一种暂时的组织形式，在管理组织的形态上呈现出一种团状或团簇化形态，一旦联盟的目标实现，所组建的“战略联盟”即宣布解散。而为了新的战略目标，又可以经过重新组合，形成新的团簇化组织。例如，日本东芝公司与美国摩托罗拉公司联合开发研制新一代微处理机，东芝的优势是存储芯片，而摩托罗拉则擅长于微处理机方面的生产，双方合作，优势互补。在日本设厂生产新型微处理机，共同开拓这个领域的市场，但两个公司在其他领域仍保持各自业务的独立性并进行竞争。再如，可口可乐与雀巢两大跨国公司在市场营销上进行战略联盟，联合开发无人售货机网络，推销罐装热饮料。
自20世纪90年代以来，企业之间的战略联盟日益广泛，联盟范围从国内到国外都有。如三菱与松下合作开发LSI（大规模集成电路系统技术），美国英特尔公司与马特尔玩具公司共同开发的可与电脑相连的电子显微镜，使儿童可看到各种各样有趣的物体。还有像日本NEC和荷兰飞利浦公司以及日立公司与法国的ST-Microelectorinics合作等等。企业组织的团簇化不但打破了传统管理组织结构的层次和界限，使得企业在管理上具有很大的松散性、灵活性，同时也有利于在节约资源的前提下，采取合作方式重点开拓对企业未来发展命运攸关，且耗资巨大、风险程度很高的高技术或产品，最终达到增强企业市场竞争力的目标。（六）组织结构的团队化趋势
目前世界各国高效率的企业在管理组织的变革与创新方面还有一个重要特点，就是在一些市场变化快、用户有特殊要求、需求不稳定或一些临时性突击性的产品、技术或服务项目上广泛地采取团队结构的组织模式。特别是一些高科技的小公司团队组织结构甚至覆盖了整个组织。团队组织的主要特点是：（1）它把横亘在组织上层和基层之间的各个职能部门进行分散和弱化，把决策权尽可能分散下放到面对市场、面对任务的第一线组织中去；（2）团队结构的组织的成员往往既是某个领域的专家又是多个领域的通才，显然团队结构式组织模式的基础是整个企业成员具有较高的技术、管理、业务等综合素质和能力水平；（3）团队成员在内部具有高度的合作性和互动性，并在对用户、市场等外部任务目标方面具有高度的协调一致性。
实践表明，在灵活地适应市场用户需求、激发员工士气、缩短产品技术开发周期以及提高竞争力等方面，团队组织具有传统层级官僚体制所不具有的巨大优越性。当今许多成功的高技术中小型公司都广泛地采用团队组织，体现了极大的活力和市场竞争优势。
第四节 企业领导体制创新
我国企业领导体制创新，其实质就是通过制度创新，对原有企业组织进行改造，建立起新型的企业领导体制。企业领导体制主要是在运行层次上研究领导主体及其相互关系、领导主体的利益表达机构及表达机制，等等。本节主要通过对现代企业制度的基本形式——公司制的领导主体利益表达机制的描述来揭示领导主体及其相互关系的种种规定性。
一、股东大会（一）股东大会的性质
股东大会是行使终极产权职能的所有者利益的表达组织，是公司最高权力机构，是委托管理层的核心机构。股东大会实行民主的代表大会制。股东代表一般由国家股代表、法人股代表、个人股代表等组成。凡持股的股东均有权参加股东大会。与会时，可由股东本人，也可委托他人参加股东大会。股东大会举行表决，实行一股一票。对法人单位投资入股者，由法人单位委派一个或若干有行为能力的自然人为其代表参加股东大会。国家股代表，由有权代表国家投资的资产管理机构派出，对母子公司管理体制中的国家控股或参股子公司、孙公司，则由其对应的母公司委派。
值得强调的是，国家股代表是社会共同利益的代表。由于国家控股，因此，无论国家股代表人数多少，他都在股东大会上起核心作用。其次，股东大会的权力不能分解到个人，而是作为机构以决议的方式集体行使，以免个人股东对公司经营业务的无规则随意随时的干预。（二）股东大会的职能
股东大会作为公司的最高权力机构，履行公司所有者的职能。一般来说，股东大会行使以下职能：确定或修改公司章程；选举或罢免董事会中的股东代表；任命或罢免公司董事长；任命或罢免公司监事会中的股东代表和监事会主席；审议公司的经营目标和发展方向，公司财务预决算报告，公司利润分配方案，公司的重大投资活动等等；对公司增加或减少注册资本、股东转让出资形成决议；对公司的分立、合并、终止和清算等重大事项作出决议；等等。股东大会的职能概括起来就是三方面：第一是制定规则，第二是决定谁来代表自己执行这些规则，第三是监督规则的执行。
股东大会分为定期股东大会和临时股东大会。定期股东大会每年召开一次；临时股东大会是为了特别重要的事项，由1/3以上的董事或1/3以上的股东提议临时召开的；股东大会由董事长或由主要持股股东委托的代理人主持召开；股东大会的决议须经持有公司资本2/3和股东人数2/3以上的股东表决同意方可作出。
总之，股东大会是维护股东共同利益，在这里首先是社会共同利益的最高权力机构。但它维护或实现这种利益的方式或机制是规范性、法制性和民主性的。
二、董事会
董事会是公司领导组织中最复杂也是最重要的机构。董事会是一个巧妙的利益机关，不同公司所具有的所有制主体特色，国家民族特色，几乎都蕴藏在董事会这一特殊机构中。（一）董事会的性质和地位
董事会是依法组建的行使公司法人所有权职能的公司领导机构。它是由股东大会和企业职代会或工会共同选出的公司最高决策机构。董事会是有关利益各方体现自己的意志，表达自己的利益要求最集中、最核心的机构。同时，也是有关利益各方参与管理、参与决策、参与经营的最高经营决策机构。这里的利益各方在公司中主要是指：持有股权的所有者或其代表，具体从事生产经营活动的劳动者及其代表。（二）董事会的成员构成
如前所述，董事会由所有者代表和企业职工代表共同构成。所有者代表由股东大会选出，企业职工代表由职代会选出。这种设置体现了所有者权益和职工利益结合的基本要求。
在董事会成员的内部和外部比例上，公司内部董事宜占2/3以上，公司外部董事一般不超过1/3。由公司内部董事占压倒优势，有利于增强公司的凝聚力，有利于培养一大批与公司共存亡、献身公司事业，维护公司长期稳定发展的企业家。给外部董事留出一定的比例，主要是充分吸收社会知名的专家、教授和科学家参与企业的决策和管理。
在董事会主席的确定上，一般由股东大会选出的代表出任。在董事会成员由股东代表和公司职工代表各一半的情况下，董事会主席享有两票表决权。这种人员安排的目的是，在保证社会共同利益和企业职工自治利益的统一中，要使社会共同利益和公司长远利益得到优先体现。换句话说，这种人事安排是防止在社会共同利益和企业职工自治利益出现矛盾时向“工团主义”退化。（三）董事会的职责
董事会的责任和职权可用一句话来概括：承担公司作为一个法人的对内对外的全部责任和行使法人所有权。主要体现在：按公司章程和股东大会决议行使经营管理的权力：聘任和解聘公司经理、副经理和其他高级管理人员的权力；决定对公司经理、副经理和其他高级管理人员奖惩；协调公司与股东、公司与职工、公司与外部环境（社区、其他企业）的关系；制订公司的发展战略、经营方针、年度计划，并组织或授权组织实施；审查公司的财务预决算方案和利润分配方案，并报股东大会批准实施；监督公司理事会及各级管理机构的生产经营活动。
董事会的职责可概括为四大方面：一是进行战略性决策；二是决定公司最高指挥人员的人选及奖惩；三是对公司业务活动进行监督；四是协调公司内外部的利益关系。以往，人们对董事会的前三个职责和作用描述和论述较多，对后一个职责和作用重视不够。实际上，董事会的第四个职责和作用才是它最重要的职责和作用。对第四个职责和作用的把握也必须是全面的，即董事会不仅是股东利益与公司利益的协调机构，是股东对公司事务进行干预的“隔离层”和“缓冲器”，而且是公司内职工利益与公司长远发展利益的协调机构，是职工对公司事务进行干预的“隔离层”和“缓冲器”。不仅如此，董事会还是公司利益与其他企业、社区利益的协调机构，是外公司代表、社区利益代表干预本公司事务的“隔离层”和“缓冲器”。（四）董事会的内部工作机构
董事会的工作机构依企业性质、规模大小而设。对于中小型公司来说，可以不再分设内部机构，但对于大型的公司董事会，拟设以下主要工作机构为宜：
常务委员会。职责是主持董事会全面日常工作，协调董事会内外部工作机构之间的关系。
战略委员会。它是董事会研究、制订公司战略目标、政策的组织。它由董事长、总经理和个别高级常务董事组成。职责是对公司战略问题进行研究和讨论，并提交董事会决策。
人事委员会。它是董事会考核、管理公司指挥层管理人员的组织。由分管人事的副董事长及个别专职董事组成。职责是考核公司高层经理，并向董事会提出聘任、罢免、晋升、降职的建议。
财务委员会。它是董事会确定财务政策、分析协调公司财务活动的组织。由分管财务的副董事长和个别专职董事组成。职责是研究、分析公司财务政策，并提交董事会决策。
监督审议委员会。它是董事会的监督组织，由分管监督的专职董事及个别高级审计师、会计师组成。负责监督公司经理的业务及财务活动。（五）董事会的人数、运作规则
董事会人数根据企业大小而定，最少3人，最多一般20余人。一个人最多在董事会可连任两期，以免在公司最高领导机构出现新的职能贵族。在每一届任期满后，有一半成员要重新选举，以不断使公司充满生机和活力。为了保证工作的连续性，有一半的成员可在下一届董事会中连任。
董事会议至少每季度召开一次。由公司1/3的董事提议，可召开临时董事会议。董事会一般决议须董事成员1/2以上同意方有效，重大决议须2/3董事同意才有效。
专职董事成员的报酬由股东大会决定。兼职董事一般不领薪金，但要给予一定的差旅费、与会的误工补贴。
三、总经理负责制（一）总经理负责制是公司的基本指挥制度
总经理无论是由董事出任，还是在董事成员之外聘任，他都是指挥系统中的最高首长，执行对生产运行的指挥职能。总经理负责制是保证指挥独立、指挥统一、指挥协调、指挥高效率的制度安排。
1.总经理是指挥系统中的最高首长，全权对董事会负责
总经理是公司执行系统的最高行政首脑，对公司的一切业务工作和行政工作进行综合管理和统一领导，处理日常对内对外事务。总经理的主要职责是：主持公司的日常业务和行政工作，在董事会授权范围内，对外独立代表公司；组建经营管理班子，包括经理人员、职能部门负责人、产品分部和地区分部负责人，任免其中除副总经理以外的全部经营管理者，并决定对他们的奖惩；定期向董事会报告工作，行使公司章程规定和董事会授予的其他权力。
总经理执行指挥职能有两个突出特点：其一是董事会授权，即总经理的一切权力来自董事会授权，董事会授权的大小构成总经理行使指挥职能的权力基础。这样，总经理行使的指挥权带有执行性质，这种性质并不排斥具体实施中的决策；其二是总经理直接向董事会负责，即总经理对整个业务活动的指挥与协调，对下属的命令与监督，从行为后果讲，要对董事会集体承担个人责任。
2.总经理统一领导经营者集团，经营者集团成员在分工职责范围内向总经理负责
总经理是公司的最高行政“指挥官”，但不是唯一的“指挥官”，执行公司日常生产经营管理职能的是一个群体或集团。这个群体或集团以总经理为中心，实施对公司的综合管理和统一指挥。总经理要将自己职责范围内的某些权责分工托付给经理层的某位成员，但这些成员要分别对总经理负责。总经理与他们的关系是领导与被领导、首长与助手的关系。这些成员要服从总经理的统一指挥。
3.总经理统一指挥各职能部门，各职能部门均直接对总经理负责
职能部门是协助总经理实施某一专业领域的经营管理的专职部门，如人事部门协助总经理进行人事管理，计划部门协助总经理进行计划管理，等等。各职能部门与总经理的关系是领导与助手的关系，职能部门不能直接对公司下属分支机构发号施令，而必须经总经理同意，在总经理单项授权范围内发布专业技术性指令，并直接对总经理负责。
4.总经理统一指挥公司下属分支机构，如分公司、分厂，或产品、地区事业部等，这些分支机构直接向总经理负责
分公司、分厂，或事业部是公司总部的下属机构，这些分支机构或者属于总经理指挥系统中的中间环节，或者属于基层组织。总经理与它们的关系是领导与被领导、上级与下级、命令与服从的关系。这些分支机构在所属的经营领域或地区向总经理负责。总经理可以视这些经营领域或地区的生产技术特点或地理人文特点向分支机构授权，实行分权管理，但分支机构负责人必须在授权范围内向总经理负责。（二）总经理负责制的特点
总经理负责制是一种个人负责制。这种领导制度与股东大会、董事会、职代会中的制度相比，有不同的特点。股东大会中通行的是股东民主制，实行的是一股一票，而非一人一票，结果在其中起决定性作用和承担最大责任的是少数持股最大的股东。在职代会中通行的是完全民主制，实行的是一人一票，起决定作用和承担最大责任的是多数职工。在董事会中通行的是集体决策、集体负责制，除董事长有两票表决权外，其他董事只有一票表决权，决议要经过1/2（一般决议）或2/3（重大决议）的票数通过方为有效，作为各方利益代表的董事会成员集体对决策后果负责。在经理制中通行的是首长负责制，所有的决策建议均要经总经理同意方能有法律效力，在总经理意见与其他成员的意见不一致时，总经理对其他的意见具有否决权，并要由自己作出最终决策。（三）总经理负责制所体现的经济关系
总经理负责制这种独特的个人负责制体现了社会化大生产要求统一指挥的经济关系。社会化大生产要求统一指挥，这是不以人的意志为转移的，也是不以公司的社会属性为转移的。现代生产有以下特点：一是连续性，二是协调性，三是节奏性。这种高度社会化的共同生产无条件地要求服从统一的意志。马克思主义从来就认为，在生产高度社会化的现代企业中，必须有高度集中、统一指挥权威。总经理负责制正是反映了社会化大生产的客观要求。社会化大生产各环节、整个过程的协调运行通过总经理对各行政助手、各职能部门、各下属分支机构的统一指挥而实现。
同时，总经理负责制体现了公司作为共同体对中下层次的管理者和生产者的监督关系。在公有制公司中，职工是企业的主人这是无疑的。但即使这样的公司也不是人人都有较高觉悟的“君子国”。实践表明，在传统的企业中，“偷懒”和“搭便车”的“主人”是普遍存在的。为了防止和克服这样的机会主义行为，必须在制度设计上安排对各中下层管理人员及生产者的垂直监督机制，而层层对上负责的总经理个人负责制就是这样的有效机制。一方面，总经理本人要接受企业各方的监督，包括股东、董事会、职代会、消费者等等。另一方面，总经理作为公司合法而权威的代表，有权监督下属的生产经营活动，既有对下属及员工奖励提拔的一面，也有对他们降职、减薪直至解雇的一面。
四、监事会（一）监事会的设立
有限责任公司，经营规模较大的，设立监事会，其成员不得少于三人。监事会应在其组成人员中推选一名召集人。监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。有限责任公司，股东人数较少和规模较小的，可以设一至二名监事。董事、经理及财务负责人不得兼任监事。监事的任期每届为三年。监事任期届满，连选可以连任。
股份有限公司设监事会，其成员不得少于三人。监事会应在其组成人员中推选一名召集人。监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。董事、经理及财务负责人不得兼任监事。监事的任期每届为三年。监事任期届满，连选可以连任。（二）监事会的职权
有限责任公司监事会或者监事行使下列职权：（1）检查公司财务；（2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；（3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；（4）提议召开临时股东会；（5）公司章程规定的其他职权。监事列席董事会会议。
股份有限公司监事会行使下列职权：（1）检查公司的财务；（2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；（3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；（4）提议召开临时股东大会；（5）公司章程规定的其他职权。监事列席董事会会议。监事会的议事方式和表决程序由公司章程规定。监事应当依照法律、行政法规、公司章程，忠实履行监督职责。
五、党组织
企业党组织是企业的政治核心，围绕党的中心工作开展工作在企业即表现为围绕企业的发展开展工作。解决企业内部那些影响企业发展的主要是由非经济因素引起的矛盾。搞好企业的生产经营是贯彻执行党的路线方针政策在企业中的具体体现，也是企业党组织工作的出发点和落脚点。为此，企业党组织应依据企业的生产经营目标，确定党组织的工作思路，围绕生产经营任务落实党组织的工作措施。每一个党员和党员干部都要为实现企业的生产经营目标而发挥先锋模范作用。党组织则要把生产经营指标作为党员目标管理与考核的主要内容。离开企业的生产经营目标谈企业党组织的作用，无异于空谈。但围绕企业的生产经营目标开展党组织的工作，不是指党组织去抓生产经营，而是要通过党组织使每一个党员成为生产经营中的模范和榜样，并通过党员的模范作用影响群众。同时，党员应该发挥创造性，为企业的发展多做贡献。
为了使党组织的工作有利于企业的生产经营，企业党组织要发挥主动性，积极主动地分析企业改革和生产经营中的难点问题，特别是要集中研究由于利益格局调整而在企业中产生的新的矛盾和难题，把这些问题作为党组织的工作重点。在认真调查研究的基础上，集中党组织和党员的力量，通过党员的积极工作，与生产行政系统协调行动，找到解决难题的最佳方法。这就要求企业党组织要有针对性地开展思想政治工作，通过思想政治工作使党的改革方针和企业的具体改革方案真正为职工所理解，减少改革进程中可能产生的矛盾。同时，企业党组织还要通过有效的思想政治工作，使职工对现代企业制度有全面的了解，提高职工的素质，使广大职工增强企业主人翁的责任感，更好地参与企业的生产经营工作。
六、工会《公司法》明确规定：“公司职工依法组织工会，开展工会活动，维护职工的合法权益，公司应当为本公司工会提供必要的活动条件。”《劳动法》也明确指出：“劳动者有权依法参加和组织工会。工会代表和维护劳动者的合法权益，依法独立自主地开展活动。”由此可见，工会组织不是企业隶属的内部机构和组织，而是依法建立的社会群众组织。在进行产权制度改革、建立现代企业制度时，所有企业的工会组织不得撤销、不得合并、不得削弱；工会干部不得随意任免、调动或变换岗位。前一时期，少数经营者把改革赋予企业的自主权看成为少数人的权力，甚至误认为厂长（经理）一人说了算，忽视了职工的民主权利；在精简机构时，任意撤并工会，任意撤调工会干部，这种认识是错误的，行为是违法的。各级党政领导，包括企业领导都应该重视基层工会工作，依法支持工会组织开展工作。当然，基层工会组织则应积极争取企业党组织的领导，取得企业行政的支持与合作，独立自主地依法开展活动。
在建立现代企业制度过程中，工会要维护职工的主人翁地位，要鲜明地维护职工的劳动权利、人身权利、民主权利等，突出抓好劳动关系的调解处理，不断改善职工的劳动条件，不断提高职工的生活福利，反对和纠正一切侵害职工合法权益的行为，充分发挥工会民主渠道和社会调节作用，不断探索具有中国特色的社会主义工会工作新路子，开创工会工作新局面。
七、职工代表大会
职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主权利的机构。把这种形式固定下来，形成制度，就是职工代表大会制。职工代表大会实行代表常任制，企业工会是职工代表大会的工作机构，负责职工代表大会的日常工作。按《公司法》和《试点方案》的规定，国有独资公司，两个以上国有企业或者两个以上国有投资主体设立的有限责任公司，通过职工代表大会和其他形式，实行民主管理。凡不属于上述两类公司的其他有限责任公司和股份有限公司，只要以国有资产为主体，也应继续坚持和完善职工代表大会制度。
为了切实落实职工代表大会制度，可以在公司章程中写进“职工代表大会与工会”一章，也可以在公司章程的总原则下，制定职工代表大会实施细则，明确规定工会是职工代表大会的工作机构等，使职工代表大会和工会在行使职权时有章可循。同时根据现代企业新领导体制和组织管理机构等要求，有必要对职工代表大会的职能作适当调整。其职权可以调整为：①听取和讨论公司有关企业发展、生产经营重大问题的决策，并提出意见和建议；②审议通过企业工资、奖金分配方案、劳动保护措施等涉及职工切身利益的重大问题和重要规章制度，③审议决定职工福利基金、公益金使用方案及其涉及有关职工生活福利的重大事项；④民主评议企业各级管理人员，根据评议的结果提出奖惩、聘用与否的建议，对高级管理人员的评议结果送监事会备案；⑤依法选举和有权撤换、罢免董事、监事中的职工代表，听取职工董事、职工监事的述职报告。
第五节 企业领导体制的国际比较
社会主义市场经济的企业领导体制没有现成的模式。在探讨这一问题时，我们一方面认为不应排斥当代资本主义国家私有公司和资本主义国有股份公司领导体制中的符合社会化大生产规律要求的合理因素。另一方面，也不应一概否定社会主义国家企业体制中有益的东西，尤其要重视社会主义国有企业在改革探索中形成的有益的东西。如果不是陷入“空想”，那么，我国现代企业领导体制的建立恰恰应当从这些合理及有益的经验开始。为了有利于寻求切合实际的领导体制，我们首先从实证的角度对国外企业领导体制进行一番比较和分析。这里，我们选择了资本主义国家现代私有股份企业和国有股份企业进行比较和分析。
一、西方国家现代私有股份公司的领导体制及其内在机理（一）西方国家现代私有股份公司的领导体制
关于西方发达国家现代私有股份公司的领导体制有三个国家较为典型，下面分述之。
1.美国
在美国的股份公司中，股东大会是最高权力机构。董事会则是由股东大会选出的企业最高决策机构，行使决策权和监督权。监督权是由董事会下设的专门的监察委员会行使的。公司的日常经营业务的指挥大权属于受聘于董事会的公司总裁（或总经理）。美国的工会不是按企业设立，而是按产业设立的，即每一个产业均成立一个工会。虽然工会不按企业设立，但美国的企业还是普遍推行雇员参与管理制度，主要形式有利润分享制、雇员参股制、初级董事会制和“自我管理”制等等。
总经理是公司的指挥中心，决策的核心主体是董事会。董事会由内部董事和外部董事组成，外部董事占董事会成员的60%左右。经理、股东、职工、社会名流均可进入董事会。但进入董事会的经理、职工、社会名流不是作为职工代表，而是作为股东利益的代表进入董事会的。公司董事长这一关键要职实质上是由持股最多的私人大股东决定的。
2.日本
日本股份公司的领导体制是颇具特色的。领导体制的基本框架是：股东大会——最高权力机构；董事会——最高决策机构；董事会内设的常务会——指挥机构；审计会——监督机构；企业工会——民主管理机构。
日本企业领导体制的特色在于：董事会集决策权和指挥权于一体。但在实际运行中，董事会名义是最高决策机构，事实上是社长（总经理）领导下的常务会或经营会行使决策权和指挥权。其次，在董事会成员中，以内部董事为主，外部董事极少。“董事会人数平均22人，几乎全由公司的董事组成，公司外的董事比率不到10%。”多数董事成员来自公司职工，但由于职工是由股东或其委托人选举的，因此，职工并不代表职工，其代表的是公司的股东。企业工会代表也可以成为董事，但已经取消工会会员资格。经营者虽然可以控制公司，但经营者最终是由股东决定的。最后，日本企业工会最独特，具有两重性：一方面，它在某种程度上代表职工同资方交涉，争取自己的利益；另一方面，又跟资方合作，保证企业的生产。在日本大企业董事会以上干部中，工会出身的占15%。日本企业主要通过职工建议制度实现工人民主管理。
3.德国
德国的企业领导体制也有自己的特色。主要框架是：
股东大会——公司的最高权力机构。主要职能是制订、修改章程，决定增减公司注册资本、公司的解散，选举监事会中的股东代表，决定批准董事会和监事会的年度工作报告和公司的利润分配方案。
监事会——企业的核心决策机构和监督机构。监事会由劳资双方代表共同组成，双方代表各占一半，但资方代表任主席，并享有两票表决权。如前所述，监事会中资方代表由股东大会选出。而劳方代表，可分别从工人、职员、管理人员及工会各组织的代表中选举产生。
董事会或理事会——企业的最高经营决策指挥机构。董事成员和董事会主席由监事会选举产生并任命。董事会是企业法人代表，其成员一般是管理或技术方面的专家。董事会全面领导企业的生产技术和经营管理。监事会和董事会的成员不能互相兼任。
产业工会——工人利益的代表机构。既是职工参与管理的组织，又是与资方进行协调、斗争的重要工具，是工人利益的直接代表者。它是由公司职工选举产生的，其主要任务是维护公司内工人的工资、福利、安全等权益。
企业经济委员会——公司咨询参谋机构。由工人和资方代表各占一半组成，每月开一次例会，对经济形势、生产、计划、劳动方法等进行讨论。
可见，职工通过监事会、产业工会、企业经济委员会参与企业管理和领导。（二）私有股份公司领导体制内在机理分析
从日本、美国、德国的情况看，决策者的目标函数均是利润，在决策主体中起核心作用的是私人投资者。这是两大共同点。这说明，委托——代理关系的出现不能改变初始委托人的目标。关键是作为委托人的私人投资者对公司最高决策人起实质性的决定作用。
但同样是私人股份公司，企业的领导体制亦有差异。表现在：（1）最高决策层成员构成不一样。日本公司的董事会成员基本上来自职工，但职工一旦进入最高决策层，就不再代表职工，而事实上是资方代表，这是日本股份公司最迷人的地方。在德国，监事会中有一半是劳方代表，在理论上也可以代表职工，但由于资方代表占另一半，并出任主席（享有两票表决权），实权牢牢掌握在投资者手中。在美国，工人、社会名流均可进入董事会，但他们实质上代表资方。（2）决策与指挥既可分也可合。日本、德国，决策与指挥合于董事会，董事长通常也是最高执行主席。在美国，决策与指挥在董事会和总裁之间是分离的。（3）公司决策者的目标有差别。同是追求利润，但日本、德国的公司更偏重于长期利润，美国的公司则偏重于近期利润。
可见，最高决策层成员的“出身”、“来源”并不是关键，内部外部也不是关键，关键是谁来决定或选择他，他就代表谁的利益。若选择得当，由来自对立阶层的职员进入最高层“执政”，对所有者更有利。其次，决策与指挥可分也可合，但合起来更有利。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]