作者：（美）大卫·梅斯特（David H. Maister）
出版社：机械工业出版社
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专业主义试读：
赞誉
这本书一直被视为研究专业主义的经典著作，吴卫军先生主持翻译，准确、流畅，再现了梅斯特对专业主义精神的诠释。值得推荐给专业人士一读。巴曙松教授北京大学汇丰金融研究院执行院长香港交易所首席中国经济学家中国银行业协会首席经济学家
在专业服务领域的职业道路上，保持初心成为一项至关重要的特质。梅斯特的《专业主义》教导我们，无论从客户、个人职业还是整合社会层面，如在制定决策时始终如一地遵循核心准则，即能以不变应万变。蔡永忠德勤中国主席
梅斯特之于专业服务公司的战略研究，犹如科特勒之于营销学！《专业主义》是每一个专业服务公司人员必读之书！秉承专业主义，为客户创造价值。曹虎科特勒咨询集团（KMG）中国区总裁
成为客户值得信赖的顾问（trusted advisor）一直是咨询从业者的最高目标，大卫·梅斯特对咨询行业的洞见、观察与建议，对奥美同事裨益良多。大卫·梅斯特在《专业主义》中告诉我们：充满热情地工作，严守高标准的专业服务与价值观，以及真诚地关心客户与团队，是发挥专业精神的不二法门。相信本书中文版的面世，必定会造就更多令客户满意、令个人满足的专业人士。俞竹平奥美中国公关与影响力总裁
梅斯特所说的专业主义，换言之就是专业和敬业，这是匠人精神的根本。有了这些精神，人们不仅仅把工作当成赚钱谋生的工具，更是秉着对职业的执着，对工作负责的态度，将一丝不苟的工匠精神融入设计施工中的每一环节。徐晓霞《INTERIORS空间设计》杂志出品人北京中天鸿业装饰有限公司董事长
深刻、风趣、务实！梅斯特的著作结合了理论与实践，以坚实的理论为基础，本书为每一位参与专业服务公司管理的人提供实用的日常参考。托马斯·蒂尔尼，贝恩咨询公司全球总经理
大卫·梅斯特是专业服务领域的专家。时常阅读他的著作、聆听他的教诲对任何专业服务管理者来说都是一项大有裨益的习惯。约翰·哈维，普华永道澳大利亚
真正的专业主义精神犹如金矿。你可以在整个职业生涯中一直挖掘下去，而且会不断发现新的矿藏。詹姆斯·库泽斯，《领导力》和《信任》作者之一
大师从来不与胆小懦弱的人为伍。如果你还没有做好准备开口来问这些有关你公司的难题，那么不要打开这本书！阿德里安·马丁，英国德豪会计师事务所管理合伙人
大师的想法对各种专业服务行业都适用，且不论公司大小。这本书就是写给所有专业人士看的。汤姆·沃森，宏盟集团副主席
梅斯特的语言富有感染力，引发多角度的思考，激发灵感。他对传统思维提出质疑，针对一系列重要问题提出了新颖的见解。马丁·索瑞尔，WPP集团董事会主席
大卫·梅斯特对什么能为专业服务公司带来成功有着深刻的认识，而且他能将那些真正带来改变的观点清楚地表述出来。小皮特·史密斯，华信惠悦咨询公司总裁兼首席执行官
大师的书如同他的人一样，生动，有趣，富有洞察力。他总能引发读者深入思考。小约翰·韦斯科特，波士顿黑尔—多尔合伙公司助理管理合伙人
大卫·梅斯特是活生生的矛盾集合体，一位务实的远见者。本书对专业服务公司进行了细致入微的分析，对每一位想在专业服务公司中成为领导者、管理者的人来说都是必读书目。如果你希望你的组员能够齐声合唱，那么这本书绝不会让你失望——最好也让他们一起来读。罗伯特·海勒，克莱默—莱文—纳夫塔利斯—弗兰克尔律师事务所
大卫·梅斯特对专业服务的了解无人能及。弗格斯·瑞安，澳大利亚安达信会计师事务所管理合伙人
大卫·梅斯特集知识、洞察力、忠于内心和幽默于一身。你可能不一定完全同意他的观点，但是他总能引发你的思考。劳伦斯·格伯，麦克德莫特—威尔—埃默里律师事务所
大卫·梅斯特有一种绝无仅有的本领，总能清楚地告诉你如何将管理原则落到实处。看起来每一篇文章都有一些内容可以借鉴到我们律所的管理之中。约翰·拉尔森，布罗贝克—弗莱格—哈里森律师事务所
这本书密集地涵盖了作为一位管理者很少花时间去想透的众多问题。它是智慧之碑，也是专业服务公司的全球标杆。伯纳德·库尔托，法国库尔托集团
梅斯特告诉了我们如何能够克服将管理咨询作为一项职业和作为一个公司之间存在的显著矛盾。他的书无论是对大型咨询公司的高管，还是对独立执业的专业人士都具有很高的实用性。罗兰·贝格，德国罗兰贝格咨询公司主席
大卫·梅斯特的书如此清晰明了，如此精彩，如此直击要害，以至于我希望我的竞争者们没有机会读到他的书。如果他们读到了，他们必然就会立即行动起来，为自己和所在公司打造出更好的前景。路易斯·范伦奈普，荷兰黑石律师事务所
译者序
发现专业主义的美梅斯特于2001年创作出版了《专业主义》一书，从“人才、专业服务公司和客户”三个维度对“什么是专业主义精神、如何坚持专业主义精神”给予了详细的阐释和建议。这本书鼓励专业人士鼓足勇气，集聚力量，守本心，行正道，并为培养和发展坚守专业主义的卓越服务团队，打造一流的专业服务组织提出行动向导，帮助专业人士实现更好地服务客户、服务经济和服务社会的职业目的。
专业主义（professionalism）中最主要词源的意思是声称和发誓（fess），其词缀包括：公开支持（pro）、行为（ion）、人（al）和主义（ism），意思可以理解为“公开发誓，支持以……为职业，关注自己的行为，坚持自己的服务准则”。医生要对病人生命负责，律师要对行为善恶和社会公正进行评判，会计师要对企业账目的公允真实负责，这都是专业主义在现实中的具体落脚点。专业主义虽然以理性的专业知识为基础，但其精神却生发于内心的感性冲动，拥抱服务客户、服务经济和服务社会的家国情怀，需要专业人士将理性的把握与感性的演绎完美结合。我们赞成梅斯特的观点，在全球范围内，凡是能够脱颖而出的专业服务公司都是惊人的相似——它们的成功都在于对价值观的严格遵从，对专业主义精神的严格遵从。
如何培养自己的专业主义精神，成为一名优秀的专业人士，成功之道是什么？梅斯特的《专业主义》这本书，可以称得上是专业人士自我晋级的秘籍：专业主义精神是一种态度而不是一系列技能，心怀快乐，不留遗憾，保持激情，永远学习新的东西，投资于不计费工时，接受他人的监督，促进自己成就非凡的成绩，用热情感染团队，让同事受益并督促其成长，让自己值得被跟随。这些建议不仅充满智慧，而且富有哲理。对于天天忙碌不堪的专业人士，建议抽点时间让自己空下来，把自己与梅斯特作品中提出的专业主义定义的框架对标一下，相信会有很大的益处。
专业人士、专业服务公司两者相辅相成，共生共赢。专业人士向客户提供服务，专业服务公司则获得品牌和声誉，好的品牌可以聚集更多优秀的人才，进而形成专业人士更为强大的服务能力。如果所在的公司管理不善，专业人士无论如何坚持专业主义精神，保持追求卓越的激情，他可能顶多也只能成为一名优秀的个体户，而不是专业服务公司的合伙人。梅斯特在书中就专业服务公司的管理列举了很多具体的建议，比如将共同的价值观落实在实际行动中，及时对偏离卓越的情形进行纠正，对偏离卓越的员工进行闭门讨论和辅导，主要考核公司或部门而非个人的业绩以提倡互相帮助，建立“我为人人，人人为我”的相互忠诚的合伙文化，基于精诚合作和同心协力促进跨业务线销售，建立强于对手的技能培训体系，强调专注于人才的专业公司并购，勇于成为变革的领导者而非控制者等。结合自己的从业经验和体会，我们觉得，对正在成长起来的新一代中国专业服务公司的管理者而言，这些建议具有很现实的参考意义。
如何服务客户，是专业主义精神最为直接的体现。梅斯特强调，信任是专业主义精神的基础。是让客户相信你只是想要赚钱，还是相信你真实地关注、关心他们，真诚地想要提供帮助？专业主义精神不是光说不练的假把式，假装真诚不是专业人士的做法。所有的客户都是非常聪明的，只有你付出真心、真切地关注客户时，客户才会自发地向朋友推荐你。由于中国区域经济发展的不平衡、地域文化和企业规模差异比较大，在提供专业服务时，会发现客户差异化程度很高。在这种情况下，坚持专业主义变得更加有意义。专业人士的成功，不应只是金钱或者专业成就，这些都是提供卓越客户服务过程中附带的结果。
由于译者水平有限，并且都在会计师事务所工作，对其他服务行业的理解恐怕会比较狭隘，翻译中的错误在所难免，敬请读者原谅。然而，我们作为专业人士，亦在尽力追求专业主义精神。我们本着对梅斯特的敬佩之心，开展了具体的翻译工作，相信这本书值得各位同仁阅读，而且阅读之后，亦相信大家对于如何追求卓越、坚持专业主义精神会有更深的理解和把握。
大卫·梅斯特关于专业主义和专业服务公司的管理思想与彼得·德鲁克的通用管理思想是齐名的。作为四大会计师事务所的专业从业人员，我们很早就关注了他的管理著作，并有了将其引入中国、与中国日益成长的专业人士队伍分享的想法。2018年，我领衔完成了《值得信赖的顾问》《专业服务公司的管理》两本著作的翻译出版。这次和朱小英合作翻译《专业主义》，也是希望借此为中国的专业服务人士奉上更为体系化的世界大师级的思想盛宴。阅读此书，就等同梅斯特这位大师坐在你面前，给你辅导。
最后，引用麦当劳创始人雷·克拉克的一句话与大家分享：麦当劳想要获得成功，“必须能发现汉堡的美”。作为专业人士或专业组织，要想实现卓越，我们也必须“发现专业主义的美”！吴卫军2019年9月16日于北京
译者简介
吴卫军德勤中国副主席、厦门国家会计学院兼职教授、英国特许公认会计师公会（ACCA）资深会员，提供专业服务超过30年。著有《走在会计发展和银行改革的前沿》，译有《专业服务公司的管理》和《值得信赖的顾问》。朱小英
毕业于北京外国语大学，中国注册会计师。曾在国际四大会计师事务所审计部和税务部工作十余年。现任阿里巴巴集团高级税务经理。
致谢
首先，我要对我世界各地的咨询客户们说：感谢你们！你们给了我与你们共同探索的机会，甚至纵容我质疑神圣不可侵犯的信仰，（甚至在意见相左的情况下）鼓励我坚持思考，继续接纳我共事！我真心感谢你们为我创造的这些机会。
其次，我要感谢我的妻子凯西·梅斯特，她是一名富有智慧的顾问。在我们一同在全球各地旅行时，我们在千里之外的酒店、机场以及飞机上有着数不清的谈话，聊我的客户经验、我的想法，以及我在试图表达这些想法时做得好的和不好的地方。这些谈话极大地帮助我梳理自己的职业生涯。如果你能有一名好向导，帮助你从过往经验中吸取正确的教训，那么你过往的经验将会教给你很多东西。凯西就是这样一位非常出色的向导——她懂得如何在对的时间问对的问题，最重要的是，她会用正确的方式来提问。
再次，我要重点感谢莉·奥莱瑞对本书的重要贡献。她不仅是一位出色的业务经理，还是我的编辑。她仔细阅读我所有的文章，确保内容恰当，文字顺畅，以及（至少大致上）符合语法、拼写、标点使用等行文规则。直到她对文章给出意见之后（通常我都会接受），我才会发表出来。这本书中她的修改无处不在，她的加入让这本书变得更好。
我与Edge集团的帕特里克·迈金纳和格里·里斯金制订了一系列自我导向的培训计划（包括视频），为我在本书中探讨的很多观点提供了非常有用的反馈和建议。
最后，我非常感谢刊登我的文章的各大期刊。这些文章最终组合成了这本书。尤其是《美国律师》和《法律服务》两本期刊，率先激励我完成并发表了本书中涵盖的众多文章，之后这些文章才有机会与更多行业的读者见面。我也很感激他们准许我写专业服务公司，而不会将我的题材限定在律所范围内。
大卫·梅斯特
梅斯特联盟股份有限公司
波士顿，美国马萨诸塞州02117
电话：617-262-5968
传真：617-262-7909
网站：http://www.davidmaister.com
邮件：David_Maister@msn.com
引言：准则的力量
圣人们从不向神明请示如何行事。因为《圣经》对此早已明示。然而，他们却终其一生日日跪拜祈祷：自己能找到勇气和力量，经受诱惑，行正确之道。——墨西哥古谚语
行业中的新意并不算多。想想你是不是常常将咨询建议的基本律条挂在嘴边——“倾听客户的心声，提供优质服务，培训员工，识别和消除效率低下之处，促进团队合作”。显然，搞清楚什么是正确的事并不难，困难在于找到勇气和力量，去做我们认为正确的事。
专业服务公司往往不惜耗费重金，设计各种制度、架构和现金激励，希望让员工做“正确”的事。然而这些措施不仅常常不尽如人意，还可能会惯坏员工胃口。“做就给钱”，跟专业主义精神无关。在与咨询客户讨论行动方案建议时，我常说：“这是个好项目，也合乎专业主义精神和道德标准。”对于管理方法范畴的问题，进行质疑和否定相对容易。但对于准则，想要辨明是非却困难得多。
准则（或者价值观）是专业服务公司可采用的最有效的管理工具。成功的专业服务公司脱颖而出，不是因为它们别出心裁的目标、高人一等的策略，或者独树一帜的管理方法，这些在全球范围都惊人的相似。它们的成功多在于对价值观的严格遵从，即专业主义精神。你会抬高或压低账单金额吗
举例来说，如果专业服务公司看重员工的个人计费工时（或者“有效工时”），并据此支付薪酬，那么这将会导致员工倾向于尽可能抬高每个项目的账单金额（甚至可能是下意识这样去做），由此获得更高的个人计费工时。久而久之，客户也定然会意识到，员工完成工作花费的工时越多，获得的报酬越高，这种制度将滋生效率低下（例如，在律师执业中，某些企业客户会聘请“法务账单审计师”来审查外聘律师的账单是否存在浪费、低效甚至舞弊的情况）。
显然，作为客户的服务提供商，在每个项目中兢兢业业，以最低的成本达成客户的目标才是合乎道德和专业性准则的做法。对工作成果收取高额服务费与降低工作效率并将客户资源用于不必要或者无意义的活动是性质完全不同的两码事。真正的专业人士不存在抬高客户账单的动机。他们深知，高效率在当下可能会导致收入缩减，却会因此收获诚实和诚信的良好声誉。不能有效使用客户资金资源的服务提供商将会很快失去客户的信任和信心。
那么，这到底是以道德标准为出发点，还是以“好项目”为出发点呢？两者皆是。两个出发点会得出同样的结论：与以降低效率换取的额外收入相比，良好的声誉更加可取。这点显而易见。可是经常在我提出上述观点的时候，很多专业人士表示怀疑。他们常常会问：“市场要多久才能认可你的诚信和高效，才能真正带来新的业务机会呢？”答案是：“很快。”客户很聪明，而且他们通常不只聘请一家服务提供商，他们能很轻易地分辨各家在质量、收费、服务以及工作态度上的差异。他们能够也确实反应迅速，毫不迟疑地选择高效的服务。
尽管工作效率问题的确属于道德范畴，却也没必要上纲上线。提高工作效率，不仅因为这是“好项目”，还因为提高工作效率是正确的事情。做正确的事情本身就是一个好项目。但在专业服务公司里我们也常听到这样的论调：“我知道我现在的工作本来可以由费率较低的人员来完成，但如果我把工作分派给他们，我们的收入就会减少。”持上述观点的人需要的到底是专业知识的培训，还是行业道德准则方面的培训呢？客户项目的管理
另一个例子是有关客户项目的管理。在我的另一本书——《专业服务公司的管理》（The Free Press,1993）中，我曾建议要了解初级员工的过往项目经验及如下情况：
1.分派工作时，他们是否充分了解自己需要承担的责任？
2.他们是否了解自己的工作对实现项目整体目标的意义？
3.他们能否及时获取完成工作所需了解的信息？
4.他们能否得到恰当的指导，进行自我提升？
5.他们能否及时得到工作的反馈，无论好坏？
6.他们能否感到自己是运转良好的团队中的一员？
每次我与专业人士讨论上述问题，我都会问他们如果以上方面都能做得很好，可以得到怎样的回馈。他们常常提到以下方面：
1.自我驱动的员工。
2.更高质量的工作成果。
3.员工专业技能和经验的提升。
4.减少时间浪费。
5.减少无法向客户收取报酬的无效工作。
6.工作成果按时交付率提高。
7.员工专业技能提升，往下分派工作更容易。
8.释放合伙人时间，以便专注于高附加值的活动。
9.客户将体验到更好的服务、更多团队协作、更强的主动性。
质量、效率、利润增长以及客户服务。这份收益清单真是不错！商业案例已经证实了如果能在上述方面表现良好，确实能收效甚佳。在项目管理上多花一点额外的时间，就能产生大幅财务（以及非财务）收益增长。然而，仍有很多专业人士持怀疑态度，认为他们太忙，实在抽不出时间。他们说，“客户不会为管理时间支付报酬。”
事实上，这不仅是一个错误的商业论断（良好的管理可以带来高投资回报），还涉及更深层次的道德问题。客户将自己的事情托付给专业人士，相当于说，“这是我的宝贝儿，请帮我照看好它。”作为专业服务提供者，你不能说，“反正我做的都是对的，是初级员工把孩子摔在地上，磕了脑袋。”
当你接受了客户的某项委托，良好的项目管理便不是可有可无。对客户项目管理的勤勉尽责是道德问题，关乎是否恪尽职守。这也关乎专业责任和专业主义精神。能做高回报的事情固然不错，但更重要的是要做正确的事情。然而，在很多专业服务公司中，做好项目管理只是额外加分项，却并不是常规要求。关心客户
最后再举一个例子。在后面第17章中我提到，无论专业人士想向客户卖什么，客户的心里只会有一个问题：“为什么你要卖给我这个？”客户可能会得出两个结论：其一，你只是想要赚钱。其二，你真实地关注、关心他们，真诚地想要提供帮助。
什么情况下才能达成交易呢？抛开道德问题不谈，答案也非常清楚。那就是只有当客户相信你是真实地关注、关心他们，并想提供帮助，你才可能赢得新业务。正直之道再次胜出。你可能还会说，专业人士的任务就是让客户以为你是真实地关心他们，即专业人士必须学会如何假装真诚（诚然，专业服务公司中很多销售培训课程充满了如此这般的小提示或者小技巧）。然而，假装真诚不该是专业人士的做法。这也许偶尔奏效，但与真心实意不可比拟。
这到底是出于道德标准的要求，还是合乎商业法则的建议呢？任选其一，你都会得出相同的结论。只要你能付出真心关心你的工作和你的客户，你将会源源不断地获得新的业务机会，被口口相传，互相推荐，并且客户也不会过多挑剔你的服务报价。而唯一剩下的问题就是你是否真的有勇气这样去做。什么是专业主义精神
尽管本书涉及方方面面的内容很多，但最核心的主题仍是专业主义精神。我从有关“享受工作乐趣”和“持续提升自我”的一些思考展开，因为我认为真正的专业主义精神在于追求卓越，而不是只有竞争。很多专业人士表示，他们在工作中并没有火力全开，也很少有人会对工作中大部分内容充满激情。据我所知，很多专业人士都无法在工作中找到乐趣。士气低落和情绪低迷十分常见。
要命的是，这种情形将会直接影响专业服务公司的财务指标，尤其是只衡量工作数量而非质量的“产出”。很多专业服务公司不断强调，“笨蛋，这可是钱啊！”严格的财务控制也许能让员工有良好的合规性，却永远不能激发出创造卓越所需的超常的专注力和投入。“享受工作乐趣”可能有多重含义，其中“快乐”和“满足”的意义并不相同。真正的专业人士会专注于追寻快乐，但不会陷于自我满足之中。只要致力于追寻真正的卓越，并严格恪守最高标准，专业人士和专业服务公司就可以把这种快乐（以及士气和工作热情）进行保鲜。这不仅会带来更大的专业成就，（超额）利润和满意度也将随之而来。
想要达成上述目标，个人和公司都必须认识到，“信奉的价值观”（人们宣称所信奉的价值观）和“行动的价值观”（在实际工作中遵从的价值观）是有差异的（此处借用了克里斯·阿吉里斯提出的概念）。本书将试图阐明如何能使专业人士的实际行动与他们所信奉的价值观保持一致。
在实操中，这意味着个人和公司都必须重新审视他们管理、评价和讨论的指标。如果看重某个方面，你就必须监督员工在这方面的表现，不能妥协接受低于最高标准的任何情况，在每次出现未能达到最高标准的情况时，要主动分析和思考如何进行改善。公司必须提供帮助和指导，帮助未能达成目标的员工重回正轨。也就是说，专业人士必须决定哪些方面会被“死死盯着”。过去他们的产出水平总是被盯着不放，而他们在客户服务、初级员工管理或者团队合作等方面的表现却少有人问津。
当员工确认了核心价值观之后，他们还需要一些制度来明确“违规后果”。公司让员工自行决定他们在公司的关键价值体系中所要达成的目标，相当于表明，公司作为一个团体本身并没有什么是必须要遵从的。于是在这些价值领域追寻卓越变成了个人的职业选择。但如果专业服务公司还寄希望于推行自己的价值体系，并享受在价值领域内实现卓越所带来的好处，这样做还不够。“违规后果”必须，也应当具有惩罚性。员工必须明白，“你可以失败，但是不能不去尝试。”如果员工在追寻团队合作或项目管理或客户服务（或公司其他的核心价值）的最高标准的过程中遭遇困难，专业服务公司必须及时给予关注、支持、协助、指导等各种所需，帮助员工最终实现公司的价值。
这需要一种特殊的管理模式。管理者（或者团队负责人，或导师）必须密切关注、了解团队的进展情况，以便于迅速发现违反公司价值观的情形。管理者或团队负责人或导师还必须具备相应的意愿、技能和时间去帮助其他团员，提升他们在价值领域的表现。
除了从上至下贯彻执行共同价值观，还须有积极提供帮助的导师，才能不断修正团队协作，最终造就专业化的公司。只有共同的目标和价值观才能成就一个团队。只有组建甘愿为集体成果承担责任、为同事提供服务的导师队伍，专业服务公司才更有可能确保共同价值观得以实现。
这不是要启用新的薪酬体系。我的建议主要是采用新的业绩指标（对新价值领域的表现进行监测）和新的管理模式（提供反馈、指导和支持）。想通过“如果你违背了我们的价值观，我们只会降低你的薪资，但同时还放任你按照现在的方式继续行事”的方式来推动某项价值观往往是无法奏效的。
如果所有这些措施都不能让某个员工遵从公司的价值观，那么最终可能需要进行薪酬调整。对不能按照要求遵从公司价值观的员工进行薪酬调整应该作为第二顺位的应对措施。极端情况下，针对长时间内违反公司价值的员工，“劝退”可作为第三顺位的应对措施。但是，薪酬调整和劝退都预示着公司的核心体系失灵，无法实现相关价值领域最高标准：因为员工已尽其所能，且同事们也提供了所有相应的支持。
请注意，我们不仅要明确和建立价值观，更要找到推行价值观的方法。在本书和《专业服务公司的管理》一书中，我曾多次提到可采用以下方法来推行价值观。
1.员工同意按照公司统一严格执行的共同准则来进行培训和管理。指定团队负责人，且团队负责人的唯一评价指标是团队的业绩，与个人的业绩指标无关。团队负责人的职责包括为团队成员提供指导，传达未能达到准则最高标准的后果。比较理想的情况是，这些后果应包括帮助、支持、鼓励和关注。
2.团队合作是强制性而非选择性的。每名员工必须归属于一个团队，为了完成团队共同的项目，秉持高度的责任心，承诺为团队“贡献”最低数量的不计费工时，接受团队统一调配。
3.持续投入，不断改进。每个团队按季度提交不计费工时预算，明确在以下方面采取的行动措施：①提升业务的质，而不只是量；②降低公司执行特定专业工作的成本；③在当前工作中提升对客户的价值；④从横行和纵向普及传播专业知识。
4.高度重视对客户资源和公司财务指标的有效管理。不仅关注个人计费工时，还对每个项目的利润率进行衡量和追踪，让员工自己为利润率（收入和成本）负责。
5.客户满意度应作为一项重要标准。每个服务项目均需取得客户反馈，随后进行全面的管理跟进，并将结果用于个人表现的指导和薪酬评价。最终，专业服务公司应提供无条件的满意度保证。
6.对下属员工的管理也应作为一项重要标准。推行科学的管理模式，对每个项目的下属员工管理情况进行“向上反馈调查”（upward feedback survey），对反馈结果严肃问责。
7.个人的专业成长无疑是最低标准之一。每个员工每年都必须展现出个人专业/职业上的进步（绝不能姑息停滞不前）。个人战略规划上的进展也必须严肃问责。
8.所有的合伙人都必须切实关注客户的问题，并真心实意地提供帮助。所有员工都必须了解客户的业务，为客户的业务发展贡献力量。
9.部门资源应属于集体资产，不得自主分配。团队负责人负责所有项目的人员调配，员工没有自行选择项目的权利。
10.应重点关注关系的建立。分配一定量不计费工时用于维护与现有关键客户的关系。这部分预算应占用市场开发不计费工时总额的60%以上。
11.坚持对卓越的不懈追求。时刻准备解雇那些对此不以为然的员工。“你可以失败，但不可以不去尝试。”
我想这不会是唯一的可行方案。有些个人和专业服务公司可另行采用不同的价值体系和推行方法。但是，如果他们的目标是追求卓越，价值体系就必须清晰明了，推行方法也必须切实可靠。小结
这些都不是我的新创。汤姆·彼得斯曾引用麦当劳创始人雷·克拉克说过的话：麦当劳想要获得成功，“必须能发现汉堡的美”。很多所谓的“经验丰富”的专业人士对此都会暗自发笑，但仔细想过之后就会意识到，克拉克先生是对的。如果不是真正关心你所做的事情，并付之以热情，又怎么能在像汉堡一样简单的行业中脱颖而出成为全球领导者呢？吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在他们的著作《基业长青》（Built to Last）中也提出了相同的观点。他们阐明，真正有远见（和成功）的专业服务公司发现，追求利润与实现利润以外的目标并不互相冲突。
教训一目了然：勇于相信你现在做的事情，永远不要故意违背你的准则和价值观。脚踏实地做一名真正的专业人士，追求真正的卓越，财富自当随之而来。但如果只想着“给钱就干，别指望我会真的关心你”，那么你将会与伴随卓越而来的超额收益失之交臂。可见专业主义精神更胜一筹！第一部分 （主要）关于自己1 真正的专业主义精神
我常常问专业人士，你们觉得好的秘书和优秀的秘书之间的差距在哪儿。他们能不假思索地说出很多来。优秀的秘书：
·对自己的工作感到自豪，注重工作质量。
·责任心强。
·主动性强，根据将要发生的事情提前安排各项工作，而不是等待依指令行事。
·为完成工作会竭尽所能。
·积极参与，不仅仅局限于被分配的任务。
·不断思索如何能减轻服务对象的负担。
·在能力范围内积极学习客户行业相关知识。
·真正地倾听服务对象的需求。
·了解服务对象，学着像他们一样思考，以便他们不在的时候代他们处理相关事务。
·与团队协作良好。
·能委以保密事项。
·诚实、可靠和忠诚。
·乐于接受有建设性的改进建议。
清单上所有的内容可用一句话来总结：优秀的秘书在乎这份工作。
关于上面的清单，有两点是显而易见的。首先，也是最重要的，这份清单适用于我们所有人，而不仅仅是秘书。几乎不用做任何改动，这份清单也可用于区分好的咨询师和优秀的咨询师、好的律师和优秀的律师，以及其他类似职业。事实上，这份清单已经很好地诠释了专业人士的精髓。
其次，这份清单与专业技能无关。之所以被认为是“优秀的”秘书，不是因为能在一分钟之内打95个字，或者能把文件快速归档。同样，之所以被客户认为是“优秀的”专业人士，不会只因专业技能出众。“专业”的对立面不是“不专业”，而是“熟练”。
熟练工或许拥有娴熟的技能，但只有他们能稳定并持续地表现出上面清单中的各项能力，才能成为专业人士。专业主义精神主要是一种态度，而不是一系列技能。真正的专业人士是在乎他们工作的熟练工（你可能还记得一句老话：别人不会在乎你知道多少，直到他们知道你有多在乎）。
我们所谓的这些专业人士中，有多少人会认真对待这份清单，依照其中的标准行事呢？然而，我们却常常要求那些收入远不及专业人士收入零头的人去遵守这些标准。这里有一个有意思的问题：为什么秘书愿意遵守这些标准？为什么这些人没有共享利润，反而意志如此坚定？
为了弄清楚这个问题，我特地询问了朱莉·麦克唐纳·奥利尔。她从1985年开始担任我的秘书，现在已经升任业务经理。朱莉能够达到甚至超出清单中列出的所有标准。她是这么说的：专业与否不是自己贴上的标签，而是希望获得的别人的评价。出于自尊心，你会尽自己最大的努力做到最好。自尊心是赢得别人尊重和信任的钥匙。想要获得别人的尊重和信任，你必须付出努力。这些都会促使你在工作中尽职尽责。其实应该要问的是，“为什么有人不想这么做？”如果你在工作或者职业生涯中，总是斤斤计较，不求无功但求无过，只为一己私利，那么你将没有未来。即使你有幸成为好的熟练工，也不会在工作中找到乐趣。工作将会非常无聊、令人反感，甚至沦为累赘，使你疲惫不堪。
这就是为什么我会觉得朱莉比我见过的许多律师、咨询师、会计师、工程师和精算师还要更像一个专业人士（某些时候我甚至觉得她的专业标准已经超出我的标准）。如果你曾经购买过专业服务，或者曾经雇用过专业人士，你应该会同意我的看法：找到有专业技能的人通常比较容易，可想要找能够自始至终遵照以上标准来行事的人却很难。很少能找到像朱莉一样精力充沛、自我驱动、充满热情，并坚持不懈追求卓越的人。想要找到这样的专业服务公司更是难上加难。为什么会这样呢？对专业主义精神的传统看法
我认为问题部分出在人们对什么是专业主义精神的看法。我们知道，专业主义精神和你从事的行业、在行业中担任的职位，或者你有多少学位没有关系。它包含了你对工作的自豪、对高品质的追求、对客户的积极关注，以及真心实意地想要提供帮助。
然而，传统上对专业主义精神的定义总是侧重于身份地位、学业成就、所谓“崇高”的目标，以及类似于执业者的自治权（即不受执业纪律约束）之类的东西。所有这些都是以自身利益为出发点（正如萧伯纳所说，“对普通人而言，所有的专业人士都是阴谋家”）。
也许专业主义精神缺失的另一个原因是专业服务公司的招聘流程有瑕疵。专业主义精神关乎态度，甚至关乎性格。然而，无论是校园招聘还是社会招聘，很少专业服务公司在招聘过程中对此进行筛选。招聘流程多侧重于教育背景和专业技能。
朱莉曾说过：“专业服务公司招聘时应侧重个人态度，然后对专业技能进行培训。技能不会可以教——态度和性格却是与生俱来的。它们可以被克制或者释放，但必须有良好的基础才行。”
另一个我很喜欢与人讨论的问题是：“你为什么从事现在的工作？”经常听到一些很显而易见的答案，比如金钱、意义、智力挑战等。但还应该有一个重要的原因是“我喜欢帮助别人”。如果缺了这个原因，我想与我谈话的这位专业人士一定处于困境之中。
太多专业人士工作并不是为了帮助客户，而只是为了个人名利。在我看来，这样的专业人士也许能成为好的专业人士，甚至收入颇丰，却永远无法达到优秀。
近些年来，很多专业服务公司在讨论：“我们到底是专业机构还是商业机构？”我发现这些讨论中很多观点具有误导性。持商业机构论点的人认为他们无法继续过去那种放任主义的管理方式，必须要更专注于财务指标。对此，持专业机构论断的人认为，作为专业机构，应追求自主执业，专业成就，不受制于烦琐的行政管束。在我看来，两种说法皆有偏颇。
作为一个专业人士，既不应为了金钱，也不应为了专业成就。这些都只是追求提供卓越客户服务过程中附带的结果。如戴尔·卡耐基多年前曾在书中写道：“与追求自己的目标相比，帮助他人实现目标，你可以获得更多乐趣和成就感。”
还有一个相关的问题就是，学校和专业服务公司如何帮助员工融入行业大环境——我想很多人可能并不真正明白专业生涯的真正含义。比如，近些年来专业人士正在经历社会地位变迁的冲击。我的一个熟人，顶尖MBA出身，最近告别了专业生涯，从工作多年的知名专业服务公司离职。他说：“早些年，客户很尊重我，因为我帮助他们解决问题。但是现在，我感觉我只是一个供应商。客户质疑我的建议，为他们做的每件事情都要求进行详细解释，还像鹰一样盯着我的花销。我不习惯，也不喜欢这种卑躬屈膝的样子。”
确实像这位专业人士控诉的一样，近些年客户对待专业人士的态度转变巨大。过去，专业人士鉴于所处地位便可自动获得客户的尊重和信任。这样的时光一去不返。然而，这位专业人士无法理解（或者接受）的是，其实仍然还是有可能得到客户尊重和信任的——只不过现在你必须实实在在地付出努力，证明自己值得尊重和信赖。这其实也并不出人意料，如鲍勃·迪伦曾写道，“任何人都必须服务于别人。”
也许从现在起，我们的学校和专业服务公司不要再向学生灌输，他们是最好的和最聪明的，是最高贵的行业（无论将来从事哪个行业）中的特殊精英。也许学校和专业服务公司更应教导，什么是服务客户和如何与人合作，无论对方是你的下级、上级还是同事（当我与商学院校友们聊起他们的职业生涯，以及如果可以回到当初，他们会做什么改变，我听到最多的答案是“我希望那时我可以更加注重如何与人打交道”）。不（仅）关乎金钱
如果你现在再来看前面的行为清单（注重工作质量，责任心强，为完成工作会竭尽所能等），你会发现具有这些行为特征的人实际上能更快地获得经济上的成功。像朱莉说的那样，就是这些事情，让你赢得了来自同事和客户的尊重与信任。如果这是真的——专业主义精神即成功之道，为什么太多的人却不愿这么去做呢？
我常常向不同人群（从资深专业人士到秘书）提出这个问题。我最常听到的回答是：“这与我得到的报酬不相对等。”这是个悖论。一般情况下，如果你遵照专业之道行事，你（最终）会得到回报。但如果你在做之前就等着要求回报，那么你可能只能永远等待。这样的想法太过短视——只看到了眼前的工作，而看不到整个职业道路。只有当你准备好付出努力，长期遵循专业之道行事，正直之道才可能化作成功之道。
人们不想遵循专业之道（至少像我前面提到的那样）行事的另一个原因是他们所处的环境——他们如何被管理。如果周围的人都一样，自觉自愿地遵循专业之道行事，会容易得多。但据我所知，现实情况常常并非如此。我经常听到“为什么我要拼命做到最好，而其他人只是混混日子而已？如果大家都遵循专业之道行事，我也愿意积极参与，但如果只有我一个人默默努力，很容易就会失去动力。”
从上面的论调中，我们可以看到即使专业服务公司里的人全都有着成为真正的专业人士所必需的态度和性格，也非常容易掉入近墨者黑的陷阱。如果上层管理人员不能时时刻刻以身作则，展现出真正的专业主义精神，那么下面的人很容易认为，“此处”无须恪守承诺和专业性。
那么究竟怎么做才能促使人们按照专业之道行事，并且创建出可以让专业主义精神得以蓬勃发展的环境呢？答案其实早已存在，尽管它常常很容易被人遗忘。朱莉的建议如下：
·“对付出额外努力或表现出色的员工给予表扬。这将会激发更大的工作热情和更好的工作成果。”
·“不用害怕让员工承担更多责任（信任他们），如果表现不尽如人意，给他们一些建议，然后让他们再次尝试。没有人不喜欢挑战。”
·“鼓励员工积极参与。分享报告、口头交流、关于竞争对手和客户的信息等，这样所有人都能了解整体情况，以及自己在其中的角色。”
·“有建设性的批评是员工最强大的学习工具之一。花时间帮助员工学习——这与业绩评价或者薪酬评价无关，就是单纯帮助员工自我提升。”
·“不要推崇团队合作，同时却只将功劳归于团队负责人。确保每个成员都能以某种方式得到认可。不一定是通过金钱来体现——可以是简单的一句‘做得不错。’带朋友一起吃午饭——‘我来请。’要让员工对正在进行的事情有归属感。”
除以上建议之外，我还有几点分享。我相信每个人都希望自己做的事情是为了实现某个目标，对世界有实际意义。如果人人都只谈钱，这会让人非常沮丧。钱不能让人变成高度专注和自我驱动的专业人士。对真正的专业人士，你必须激励他们，但仅有金钱奖励是不够的。说到底，他们知道如何成为合格的专业人士，而你要做的就是激励他们成为这样的人。想要他们成为专业人士，你必须以专业人士的标准来对待他们——而不容丝毫妥协。
对此，朱莉的看法如下：“如果员工品性合适且管理方式得当，那么他们将会展现出对工作的热情和全心投入。如果没有，那么你就得重新评估他们的工作内容。或者也许你需对员工进行重新评估，看看当前的工作是否适合他们。”
我希望这些想法能够刺激我的读者（无论你是管理合伙人还是秘书）仔细思量两个我们每个人都应时不时考虑的问题：第一，别人会认为我是一名专业人士吗（我的服务对象如何评价我能否满足本章一开始所列标准）？第二，我有没有正确对待下属员工，激发他们对工作的投入和热情，或者我有没有什么时候打压了员工的热情（我在别人面前有没有以身作则，表现出良好的专业主义精神）？2 你快乐吗
专业人士想要获得成功不仅需要才能，还需要自我驱动、主动性、投入、积极性，以及最为重要的工作热情。然而这些常常都是专业人士缺少的。请看下面的小测试。
想想过去一年你做过的所有工作，把它们分为三类（这是第一个问题）。第一类是，“哈哈，我喜欢这个！这是我选择这份工作的原因。”第二类是，“还好吧，我可以忍受——为了养家糊口。”第三类是，“我讨厌这个——我希望可以远离这些垃圾。”在继续往下读之前，想想你的答案。
完成了吗？我曾邀请全球各大著名专业服务公司的资深人士来参加测试。接下来我将公布测试结果。基本上，“我喜欢”占20%～25%，“我可以忍受”占60%～70%，“我讨厌”占5%～20%。换言之，知名专业服务公司里一名普通的专业人士一个星期里有一天能享受到工作的乐趣。
现在来看第二个问题：想想去年一年你服务的所有客户，同样把他们分为三类。第一类是，“我喜欢这些人，而且对他们的行业很感兴趣。”（注意，包含两个要点。）第二类是，“我可以忍受这些人，他们的行业也还好——不讨厌，也谈不上喜欢。”第三类是，“作为专业人士，我不会直接对他们表达不喜欢或不感兴趣，而且也会尽力做好自己的本职工作，但是事实上我不喜欢这些人，对他们的行业也不感兴趣。”
准备好对比测试结果了吗？基本上，“我喜欢”占30%～35%，“我可以忍受”占50%～60%，“我不喜欢”占5%～20%（我必须强调，以上不是我个人对职场生活的看法，而是各大专业服务公司的专业人士自己的表述）。
这些数据也许能给你一个强大的理由，让你重新找回对工作的激情。为什么要将工作中的大部分时间花在和“可以忍受的”客户打交道，做“可以忍受的”事情上？只要在（比如）客户关系、市场和营销上稍做一番努力，你就可以在工作中的大部分时间和“有趣的”人打交道，做“令人兴奋的”事情。
专业人士应该积极参与市场营销活动，这是因为有一个比金钱、收入或者其他因素更为重要的原因：市场营销做得越好，你就越有机会做有趣的工作，而越少迫于无奈接受你不喜欢的工作和客户，去“喂婴儿”（feed the baby）。
然而，据我所知，专业人士对以上测试结果普遍感到毫不意外（即这些数据准确地反映了他们的工作现状）。他们说，“大部分工作是乏味的，多数客户是无趣的。”我的反应是：“我相信工作很无聊、客户很无趣，但是问题是‘为什么你还要做这份工作呢？’”我听到的回答是，“我有选择吗？”
我想说，“当然你有！”除非你对所有的客户和他们所有的问题都不感兴趣（如果真是这样，你得重新考虑是否入错了行），我们要讨论的只是动用些许主动性和精力来改变你的工作现状。按理说，专业人士是社会中最聪明，且具有良好教育背景的精英成员——应该会比普通人有着更多的职业选择机会。但现实中他们似乎更愿意偏安一隅，将大把的时光花费在“我可以忍受”的工作和客户身上，然后固执地认为自己对此无能为力。
我曾在美国一个具有超强盈利能力的精英律所里向大家提问：“你有多少占比的客户属于‘我喜欢’这个类别？”满屋子哄堂大笑，就像我问了个很荒唐的问题。显然，很多专业人士并不期望自己会喜欢客户。这不是一个道德或伦理问题（即你应该喜欢你的客户和你的工作），但是客观来说喜欢（部分）客户是完全有可能的，并且，每个专业人士也应当具有足够的能量去选择自己服务什么样的客户和提供什么样的服务。
弗莱德·巴特利特是一位杰出的美国律师。他曾经列举了若干原因来解释（律师）专业工作是最令人心潮澎湃的职业［下述观点引自一个名为律师连接（Counsel Connect）的网站上的评论。该网站专门为律师提供在线服务］。
专业人士（他特指“律师”）是一群有趣、聪明的人，和专业人士在一起很有意思。我们面临的问题让人乐此不疲，而且几乎每天都不会重复。我们接触各行各业，与各式各样的客户打交道。我们不会刻板乏味，不会数十年效力于同一位老板。因为我们靠脑力取胜，一个人就可以独闯天下。我们处理的都是最前沿的问题。作为专业人士，我们没有“老板”。我们为自己工作，只需要满足自己的要求。我们拥有很多个人自由。我们无须每天在固定的时间出现在固定的地点。最后，我们收入丰厚，可比肩大部分的企业高管。因此，这份职业绝对是首屈一指的不二选择。每到成败关头，我们还可以采用小团体作战模式，与一群极具上进心和有趣的人，共同面对多变和复杂的问题。人生如此，夫复何求？
你可能会反驳，也许的确能从工作中获得快乐、激情和成就感，但专业服务公司的管理规定还是会引发先前提到的那些不满（和消极）。在太多的专业服务公司中，最重要的绩效评价标准是你有多忙（以计费工时或者个人账单额计量），而与你是否真正热爱自己的工作毫不相关。依据计费工时出具账单的模式将会导致个人（和专业服务公司）过度关注工作的数量，而忽视工作质量。同样，很多专业服务公司的市场营销策略是不问青红皂白（“只要是新增收入就多多益善”）。这将会导致员工过度关注当前现金流入，而忽视专业表现。
不当、无效、短视的公司制度仍然存在，我们暂且抛开一边。公司的管理和文化可能确实值得诟病，但是如果想等到公司改变之后再改变自我，这种想法不过是自欺欺人。为什么不大家一起努力，自己掌控业务开发，然后鱼和熊掌（金钱和快乐）兼得呢？
只要做法得当，对个人而言，金钱和快乐并不是你存我亡。你只是将无趣的客户和工作换成有趣的客户和工作，仍然还可以像以前一样忙忙碌碌且收入不菲（甚至更高）——而且无论任何一家专业服务公司都会对此大加赞赏。这种良性循环甚至还会作用于市场营销。相对于争取你不喜欢的客户和勉强接受的项目，去争取你喜欢的客户和感兴趣的项目将更容易获得成功。在我看来，专业服务公司要求员工“时刻保持工作时间有效”的做法并不能带来这种效果。
有时你会感到十分无助，就好像这种状况无从避免。很多专业人士似乎已经放弃梦想，不再相信工作也可以是令人愉悦的。在讨论这个问题时，我已经无数次听见有人说“工作而已——你还指望什么更多的东西呢？”在我看来，这句话本身就说明了问题。在试图解释专业工作和其他职业（比如企业职员）有什么区别时，我常常声称，其他职业可能只是一份工作，而专业人士的独特之处在于他们找寻的是一份事业。
显然我的看法值得商榷，至少对很多专业人士而言确实如此。或许曾有一时，他们为了成为合伙人奋力前行，或是把工作当成自己的终身事业来对待。但是现在呢？他们已然习惯了“不过是工作而已”的状态。很多优秀而且聪明的专业人士很坦白地对我说，他们不指望在工作中找到激情。他们的满足感来自于家人、爱好以及/或者家庭生活，对工作不再抱有奢望。
很多人是他们过去成功的受害者。很多大型专业服务公司里都存在“失落的一代”专业人士。他们大多十分年轻，埋头苦干，将大量的“有效工时”花费在毫无创新的工作上，放弃自己对工作的掌控，把自己变成了“机器”，从未被要求展示个人主动性。在很多大型专业服务公司中，合伙人以下级别的员工常常感到无助，对自己的工作状态缺乏自主控制。因此，他们中的很多人在升至合伙人级别之后对抉择和个人控制毫无概念也不足为奇。
但我还是会感到不解。很多人秉持的态度是“为什么要我去争取呢？业务开发耗时耗力，还有风险。如果不成功，专业服务公司对这些所谓的努力也没有支持和奖励。既然专业服务公司只是看重有效工时，那么我专注在工作上就好了！”在我看来，这些想法与公司的短视和刚愎自用如出一辙。当然，公司需要做出改变，但是如果你只是等着公司改变了再行动，那么你将永远等待下去，而同时你的生活也将无法圆满。这无异于对自己的未来放任自流。
据我观察，很多人不愿参与业务开发，部分原因在于对业务开发本身具有很深的误解。在很多人的印象中，业务开发等同于“兜售百科全书”，他们说，“我可没有呼风唤雨的本事。”这纯属无稽之谈。想要做好业务开发，无非是真心实意地关心客户和他们的问题，并愿意走出大门，花费时间去帮助他们（参见第17章“真正的专业人士如何进行业务开发”）。
如果你对某个（类）客户的确很感兴趣，而且不遗余力地展示了自己的能力和乐于提供帮助的意愿，那么你拿到业务机会不过是水到渠成。很多专业人士的最大问题在于他们没有花时间想明白自己喜欢什么样的客户。其实，你没有必要喜欢所有的客户——确实如此，因为你也不可能喜欢所有客户。因此，你必须要想清楚自己喜欢的客户，然后做好计划争取他们更多的业务机会，以及类似客户的业务机会。毋庸置疑，如果你想要更多的客户都能属于“我喜欢”的类别，那么你必须对自己喜欢的客户和喜欢的原因有清楚的认识。我常看到，很多专业人士正遭遇社会地位变迁带来的冲击。他们原本以为自己加入了一个精英、高智商的行业，会被客户作为专家对待。可到头来发现自己只是被当作了供应商，没有任何特殊待遇或特权。很多不想进入商业行业的人特地选了专业学校，却发现自己一头扎进了商业世界中——当然也就无法生出好感。尽管最后，为了谋生他们仍旧从事了这行，但是在他们的价值系统里，自己本应该从事更加“高贵”的工作。他们冲着专业工作的名望和财富而来，却不喜欢其中涉及的林林总总。
我想送给这些人史蒂夫·斯蒂尔斯的一句歌词：如果不能和你爱的人在一起，那么你应该爱上和你在一起的人。快乐人生的一个窍门就是始终站在恰当的角度，把生活当成挑战，看到生活中快乐的一面。爱上工作也许不是工作本身的魅力所致，更多的是你对心态的调整。
我们能悟出什么呢？一个简单而有力的结论：多数专业人士的生活中缺少的却是最重要的东西。他们常常已经拥有财富、名望、头衔和地位，唯独没有快乐。
当再次审视专业人士中获得成功（也因而快乐）的那些人，我们不难看出：这与智商无关，与教育背景无关，与接受的培训无关。只有那些不忘初心，仍能找到如职业生涯初始时对工作的热情和冲动，并愿意为之付出努力的人才能最终获得成功。获得快乐的窍门不过是一点点精力、野心、主动和热情。然而如今这些品质却难得一见，以至于已经成为个人和专业服务公司的决定性竞争优势。
工作热情和主动性是关键。是的，你可以改变自己的生活。你不是无能为力的。记住，生活的真谛是要快乐。所有其他的目标（财富、名望、地位、责任、成就）不过是获得快乐的途径。它们本身一文不值。3 不留遗憾
我永远不会忘记我这辈子曾收到的最好的职业建议。那时，我还是哈佛商学院一名年轻的助理教授，迫切地想知道要怎么做才能达成自己的人生职业目标（即“成为合伙人”）。我求助于学院里一位资深前辈，向他请教我该怎么做。“大卫，你的问题不对。”他说，“秘诀很简单。如果别人争着要你，我们应该也会要你。如果别人不想要你，那么我们可能也不会要你。专注某个领域，然后做到最好，你自然就能如愿以偿。”
那时的我只觉得这样的回答不过是敷衍了事，并不满意。“但是我应该专注于什么呢？”我问道，“我应该选择某个实用性学科、工业专业，还是其他的什么呢？”“这取决于你自己。”他回答道，“做你喜欢的。不要仅仅因为别人需要而去做自己不喜欢的事情。”
尽管心存疑虑，但我还是按照他的建议去做了。多年以后，我得以在咨询师职业生涯（我喜欢并为之心潮澎湃）中小有成就，转而放弃了学术追求。在学术界的每分钟我都乐在其中，我离开后的每分钟也一样。我没有遗憾——一路走来都快乐如初。
如今数十年过去了，我逐渐意识到当初导师的建议中所蕴含的大智慧。道理很简单：成功来自于你乐在其中的事情。没有快乐，何谈成功呢？激情的力量
很多人将他们的职业（商业）规划等同于分析市场上什么增长势头正盛，什么需求短缺。虽然这也不是不相关，但我认为职业（商业）规划的核心并不是市场分析。想要取得职业上的成功，热忱和激情（以及由此激发的奋斗精神）很重要。
据我对专业人士的观察，成功显然不在于超高的智商，或者毕业于最好的学校，抑或是从事最热门的行业。长期坚持不懈的奋斗和永不放弃的决心才是行之有效的制胜法宝。如果不热爱，又怎会有毅力去为之拼搏到底和坚定不移呢？
这不是什么标新立异的想法。美国前总统卡尔文·库利奇有一句名言：“世界上没有什么能够取代坚持。才华不能，怀才不遇的人比比皆是。天赋不能，失落的天才也寻常可见。教育不能，世上充斥着受过教育的废物。只有坚持和决心才能无往不胜。”
在做职业规划时，很多人想的是自己擅长什么。然而，如库利奇总统所说，才华（或技能或优势）即使相关，也不是核心因素。只有能激发坚持和决心的东西才是最关键的——换句话说，就是你在乎的东西。不用去想你擅长什么。能够吸引你的事情，你一定会做好。如果你不感兴趣，自然也做不好。这与你擅长什么无关，你是否喜欢才是关键。认清自己要什么
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