新世纪高职高专精品教材·工商管理类 管理学基础(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈勇

出版社：大连出版社

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新世纪高职高专精品教材·工商管理类 管理学基础试读：

前言

本书共有10章内容，分为管理基础、管理职能、管理艺术三大部分。第一部分管理基础，主要包括管理与管理学、管理思想与管理理论等内容；第二部分管理职能，主要包括计划与管理、组织与管理、领导与管理、控制与管理等内容；第三部分管理艺术，主要包括激励、沟通与管理，人力资源管理，组织文化与管理，创新与管理等内容。

本书由安徽商贸职业技术学院朱吉玉、郭伟任主编，金成龙任副主编。其中，朱吉玉编写第1、2、5、7、9、10章；郭伟编写第3、4章；金成龙编写第6、8章。本书在编写过程中参阅了大量资料，或在文中列出，或在书后参考文献中说明，在此深表感谢。

由于作者水平有限，书中不妥与疏漏之处在所难免，敬请同行专家和读者批评指正。编者2011年8月

出版说明

高等职业教育既是我国高等教育体系的重要组成部分，也是我国职业教育体系的重要组成部分。近年来，我国高等职业教育蓬勃发展，为现代化建设培养了大量高素质技能型专门人才，展现了其独有的优势。

高等职业教育教材建设是高等职业院校三大基本建设之一，高质量的教材是培养高质量优秀人才的基本保证。为了编写和出版具有高等职业教育特色的教材，满足教学需要，服务高等职业教育事业，我社依据《国家中长期教育改革和发展规划纲要》基本指导思想，以及教育部全国职业教育与成人教育工作会议精神，本着“将教材内容与职业相衔接，注重工学结合”的原则，投入大量资源，经过精心策划和多方联络，隆重推出“新世纪高职高专精品教材”系列。

本系列教材立足于财经类及相关专业，包括财经类专业核心课、会计类主干课、旅游类、工商管理类、财政金融类、经济贸易类、市场营销类、电子商务专业、秘书专业、人力资源管理专业、物流专业等子系列。为了使本系列教材既科学、先进，又合理、可行，我们在编写过程中充分吸收了教学改革的最新成果，突出体现了以下几个特点：

1．在教材品种涉及、内容取舍和讲述方式方面，均注重培养学生的实践能力，突出工学结合的特点，同时注重培养学生的职业认知、职业道德。

2．“教学”、“训练”与“考核”环环相扣，“案例”与“实训”的“训练”比例适度加大，超越单纯针对“职业知识”的传统考核。

3．为保证教材与职业内容相衔接，作者均从专家队伍中严格遴选，既具有较高的学术水平，又具有丰富的教学和教材编写经验，以及深入实践的职业经历。

4．打造网络教学资源包——章后习题答案，每章自测题，模拟试卷及答案，教学课件，多媒体光盘等。

高等职业教育正在快速成长，教学实践日新月异，要使教材建设满足和促进职业教育的发展，需要教育主管部门、教学单位、任课教师和专业教材出版机构的共同努力。我们真诚希望，这套系列教材能满足最新教学改革的需要，为高等职业教育人才培养工作提供教学资源支持，为高等职业教育作出应有的贡献。大连出版社第1章管理与管理学学习目标

通过本章的学习，你应该能够：了解管理的概念、性质和作用；明确管理工作和管理者的内涵；认识管理对象和管理环境；掌握管理机制和管理方法；理解管理学的研究对象和内容。【引例】海尔——中国企业现代化管理的典范

海尔集团是1984年在原青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，通过26年的拼搏努力，使一个濒临倒闭的集体所有制小厂迅速成长为中国家电第一名牌，在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

海尔集团目前是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。2010年9月15日，中国最有价值品牌100榜揭晓，海尔以855.26亿元的品牌价值连续9年蝉联榜首。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名第13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续5年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。目前，海尔已有30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，已有十多个案例分别被收进哈佛大学商学院、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球的通用教材。

分析启示：纵观海尔的发展历程，我们可以看出，海尔的成功得益于它运用了现代化的管理思想和科学的管理手段，得益于它有一个传奇性的企业家——张瑞敏。海尔作为中国企业现代化管理的光辉典范，广大的现代企业管理者应该学习海尔的成功经验，认真学习现代企业管理理论，树立现代管理思想和观念，掌握现代的管理方式和手段。只有这样，才能使现代企业在市场和国际竞争大潮中不断发展壮大，实现企业可持续发展目标。1.1管理活动概述

管理活动自古就有。在人类历史上，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。管理活动处处存在，它渗透到社会生活的各个领域，只要有人群的地方就需要管理。管理已成为现代人类生活中最重要的领域之一。

20世纪以来，尤其是第二次世界大战以后，全世界掀起了管理发展热潮。当今管理已发展成为一门科学。国际上公认管理、科学、技术是现代社会的三大支柱。有人说：“19世纪是工业世纪，20世纪则作为管理世纪载入史册。”美国在战后一举成为世界第一经济强国的秘诀是三分靠技术，七分靠管理。日本也不甘落后，20世纪50年代末期，他们在总结经验的基础上，结合自己的国情，在全国迅速掀起了学习科学管理的高潮，60年代，终于靠科学和管理两个车轮，经济开始腾飞。现今日本青出于蓝而胜于蓝，已成为世界第二经济强国。他们自己总结说：“管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量，管理可以提高经济效益，管理为采用更先进的技术准备条件。”

在我国，管理是制约经济腾飞的瓶颈。诸多国外考察者认为，中国工业急需要解决的问题，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。1.1.1 管理的概念

管理，简单讲就是管辖、治理的意思。大到国家，小到企业或学校，几乎任何组织都离不开管理。可以说，管理的范围与人类活动的范围同样宽广。现实生活中的每一个人实际上都在不同领域、不同层次上担负着一定的管理工作，如行政管理、企业管理、科学文化管理，甚至是家庭管理等。然而，要给管理下一个简捷、确切的定义却并非易事。

1）管理定义的不同观点

管理学者们对管理的定义作了大量的研究，并从不同角度和侧重点给出了大量关于管理的定义。泰罗认为，管理是一门研究怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到目标的艺术；法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制；西蒙将管理定义为，管理就是决策；马克斯·韦伯认为，管理就是协调活动；美国管理协会则将其定义为，管理是通过他人的努力来达到目标。

就不同定义的基本点来看，主要有以下一些类型：（1）强调管理的作业过程，认为管理就是计划、组织、领导、控制的过程；（2）强调管理的核心环节，认为管理就是决策；（3）强调对人的管理，认为管理就是通过其他人把事办妥；（4）强调管理者个人的作用，认为管理就是领导；（5）强调管理的本质，认为管理就是协调活动。等等。

管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解及各管理学派的研究重点与特色。但是，也应看到，不同的定义只是由于观察角度和侧重点不同，在总体上对管理实质内容的认识还是共通的。这些不同的定义对全面、深刻地理解“管理”这一概念是极为有益的。

2）管理的定义

根据对管理本质及要素的共同认识，我们认为，所谓管理，就是在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源，以有效实现组织目标的过程。这个定义，包括以下含义：（1）管理的目的是有效实现组织目标。所有的管理行为，都是为实现组织目标服务的。对任何组织而言，管理是不可或缺的，但又不是独立存在的。不能为管理而管理，管理只能服务于组织目标的实现。（2）实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。任何管理者，大到国家领导，小到企业班组长，要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制等管理行为与过程，这是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。管理成效的好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织用最少的资源投入，获得最大的、合乎需要的成果产出。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，甚至投入最少、产出最多，这些都意味着组织具有较为合理的投入产出比，有比较高的效率。如果说效率涉及组织是否“正确地做事”（即“怎么做”）的问题，那么，是否选择“正确的事”去做（即“做什么”）就是与效果或效能相关的问题。

从企业角度来看，其组织目标的有效实现，包括选定顾客真正需要的产品或服务进行生产及用最少的资源耗费进行生产两个方面，用通俗的话来概括，就是“正确地做正确的事”。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。（4）管理的对象是以人为中心的组织资源。组织资源通常包括人、财、物、信息等内容。一方面，指出了管理的对象是各种组织资源；另一方面，强调了人是管理的核心要素，在所有的资源中，人力资源是最重要的。组织中任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的，所以管理要以人为中心。（5）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看做一个开放的系统，它不断地与外部环境相互影响和作用。正视环境的存在，一方面，要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度势、因势利导、灵活应变，对管理成功是至关重要的。【同步思考1-1】

管理的中心是什么？为什么？

答：管理应以人为中心，因为人是生产力中最活跃的因素，是最重要的资源。【同步链接1-1】管理既要关注效率又要关注效果

我们在了解管理与组织的时候，还要关注效率与效果的关系。效率是管理极其重要的组成部分，反映了输入与输出之间的关系，即用尽可能少的投入获得尽可能多的产出。例如，设备利用率、工时利用率、资金周转率、劳动生产率等，都是组织效率性的具体衡量。通常情况下，资源总是有限的，组织资源的有限性决定了组织应该充分有效地利用这些资源，使之发挥最大的效用。

然而，管理者仅仅关心组织活动的效率是不够的，管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标，也就是要达成组织活动的效果。当管理者实现了组织目标，我们就说他们是有效果的。那么，什么是效果？效果就是组织活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、产值利润率、成本利润率、资金利润率等。

效率和效果是互相联系而又有所不同的两个概念。效率涉及的是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是保证“做正确的事”。但从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。有时一个企业的效率可能比较高，但如果所生产的产品不适销对路，这样效率越高反而会导致有效性越差。所以，一个有效的管理者，应该既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。

资料来源：蒋永忠．2006．管理学基础．大连：东北财经大学出版社．1.1.2 管理的性质

1）管理的基本属性（1）管理是共同劳动的产物。劳动分工是共同劳动的客观要求，在多个人进行集体劳动的条件下，为使劳动有序进行，获取劳动成果，就必须对分工进行的劳动进行组织与协调，这就是管理。因此，管理是共同劳动的客观要求。（2）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。随着生产力的发展、生产社会化程度的提高、企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更加规范的管理。管理在社会化大生产条件下得到迅速强化与发展。（3）管理广泛适用于社会的一切领域。凡有人群的地方都需要管理。从人类历史的野蛮时代到现代社会，从工商企业到政府机关、事业单位及其他一切组织，从治国安邦到生产经营、社会生活，无不存在管理，无不需要管理，无不依赖管理。因此，管理具有普遍性。（4）管理已成为现代社会极为重要的社会机能。随着生产力的发展、人类文明的进步、社会的高度现代化，管理作为不可缺少的社会机能，其作用日益增强。管理是保障社会与经济秩序、合理配置资源、有效协调与指挥社会各类活动、调动人的积极性、实现社会及各组织目标的关键性手段。没有现代化的管理，就没有现代化的社会。

2）管理的两重性原理

管理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性。（1）管理的自然属性。管理的自然属性也称管理的生产力属性或管理的一般性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产、供、销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。这种组织生产力的管理功能是由生产力引起的，反映了人与自然的关系，故称为管理的自然属性。它只受生产力决定，而与生产关系、社会制度无关。在历史的发展过程中，它不随社会形态的变化而变化，具有历史长期性，故又称管理的一般性。例如，一些资本主义企业所采用的现代化管理方法与技术，在社会主义企业管理中，只要适用，是完全可以应用的。（2）管理的社会属性。管理的社会属性也称管理的生产关系属性或管理的特殊性。在管理过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。这种调整生产关系的管理功能，反映的是生产关系与社会制度的性质，故称管理的社会属性。管理的社会属性是由与管理相联系的生产关系和社会制度的性质决定的。在历史发展的过程中，在不同社会形态下，管理的社会属性体现着统治阶级的意志，带有明显的政治性，故管理的社会属性又称生产关系属性或管理的特殊性。社会主义企业管理与资本主义企业管理的区别也主要反映在管理的社会属性上：资本主义企业管理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨取工人创造的剩余价值的一种手段；而社会主义企业管理则是在维护社会主义生产关系条件下，充分发挥职工的积极性和创造力，搞活经营，提高效益，实现社会主义生产目的，两者有本质区别。尽管如此，对于一些资本主义企业用来调节生产关系的技术与方法，只要具有科学实用性，在社会主义企业管理中也是可以应用的。1.1.3 管理的特点

1）动态性

管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织中进行，需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。书本上的东西最多是管理实践的总结或理论的推演，它是一种静态的东西，学习管理需要学书本上的东西，但更重要的是学会在特定情况下实施具体的管理，这是一种学以致用后的智慧。哈佛大学注重案例教学，表明哈佛大学的教授们对管理真谛的一种认识。事实上，由于各个组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同。这种不同就是动态性的一种派生。因此，管理无定式，不存在统一标准的、处处成功的管理模式。

2）科学性

管理是人类重要的社会活动，具有客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的惩罚，导致管理的失败。

3）艺术性

艺术性也就是创造性，是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理艺术是管理者根据自己的知识、经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又准确有效地认识和解决问题的技巧和能力。具体表现为：原则基础上的灵活性；常规办事中的创造性；非常情况下的应变性；美感基础上的号召性。管理的艺术性强调管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。管理之所以具有艺术性，主要是因为影响管理的因素，不仅有确定的因素，还有不确定的因素；不仅有相对稳定的因素，还有突发性、偶然性的因素。这就决定了管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视对理论知识的灵活运用，那么管理工作注定要失败。需要注意的是，我们强调管理的艺术性，并不否认管理的科学性。管理活动不但需要科学理论作指导，而且需要根据实际情况加以创造性地、灵活性地的运用。因此，管理工作是科学性与艺术性的有机统一，是结合实际进行的一种创造性活动。

4）经济性

资源的配置使用是需要成本的，因此管理就具有经济性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种或几种资源配置方式为代价的，这里有一个筹划选择的过程。其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上也有一个成本比较，因为在众多进行资源配置的方式方法中，不同方法的成本是不一样的，所以如何选择也就有经济性的问题。

5）综合性

管理是渗透在各项业务活动之中实现的。由于管理的对象、过程、目的诸要素都很复杂，管理者只掌握某一方面的知识和技能是远远不够的。管理者既要有管理素质，又要有业务基础，还要有处理人际关系的能力，更要有可靠的政治素质与高尚的道德素质。此外，管理本身也是一门综合课和综合实践活动。【同步思考1-2】

有人说：管理既是一门科学，又是一门艺术。对吗？

答：对。管理既有一定的规律，又需要灵活掌握、创造性地发挥。【同步思考1-3】“刘备掷阿斗——收买人心”

答：《三国演义》中，赵云长坂坡单骑救幼主，刘备怒摔阿斗，实为收买人心。刘备是很懂管理心理和管理艺术的。1.1.4 管理的职能

管理职能就是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及其程序。管理的基本职能主要有：

1）计划

计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能一般包括：调查与预测、制定目标、选择活动方式等一系列工作。任何管理者都要执行计划职能，而且要想将工作做好，无论大事小事都不可能缺少事先的筹划。计划职能是管理者的首要职能。

2）组织

组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。组织职能一般包括：设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等。合理、高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证。因此，不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的组织职能。

3）领导

领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。凡是有下级的管理者都要履行领导职能，不同层次、不同类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。领导职能是管理过程中最经常、最关键的职能。

4）控制

控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制定标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。工作失去控制就要偏离目标，没有控制很难保证目标的实现，控制是管理者必不可少的职能。但是，不同层次、不同类型的管理者控制的重点内容和控制方式是有很大差别的。

关于管理职能问题，这里还需补充说明以下几点：

第一，要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是按顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。

第二，对管理职能的认识不断深化。随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能有了进一步的认识。其中特别值得一提的是决策和创新这两个职能。

决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两部分活动组成的。决策渗透于管理的所有职能中，所以管理者在某种程度上也被称为决策者。

管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。因为当时市场正面临着急剧的变化，竞争日益加强，许多企业感到不进行创新就难以生存下去，所以有不少管理学者主张将创新看成是管理的一项新职能。创新与维持常常是有矛盾的。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。1.1.5 管理系统

1）管理系统的概念

管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。

任何管理都是一个系统，管理者必须从系统的观念出发，整体地、联系地观察、分析和解决管理问题。

管理系统作为一个科学的概念，包括以下具体含义：（1）管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看做是管理系统的子系统，这些要素之间是相互联系、相互作用的。（2）管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。（3）管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小，任何一个子系统都必须为实现管理的整体功能和目标服务。【同步思考1-4】

1+1＞2，这是什么公式？

答：这是系统观的基本公式。含义是整体功能大于部分功能之和。

2）管理系统的构成

管理系统一般由以下要素构成：（1）管理目标。管理目标是管理功能的集中体现。管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运行。所有的管理行为都是为了有效实现目标。（2）管理主体。管理主体即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。配置资源、组织活动、推动整个系统运行、促进目标实现，所有这些管理行为都要靠管理者去实施。管理者是整个管理系统的驾驭者，是发挥系统功能、实现系统目标最关键的力量。作为管理的主体，管理者既表现为单个管理者，又表现为管理者群体及其所构成的管理机构。（3）管理对象。管理对象作为管理行为的受作用一方，对管理成效和组织目标的实现具有重要的影响作用。管理对象包括不同类型的组织，也包括各组织中的构成要素及职能活动。（4）管理媒介。管理媒介主要指管理机制与方法。管理机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作原理与实施方式、手段。管理机制在管理系统中具有极为关键的作用，它是决定管理功效最直接、最核心的因素。而管理方法则是管理机制的实现形式，是管理的直接实施手段，具有过河所必需的“桥”与“船”的作用，也是十分重要的。（5）管理环境。管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。管理行为依一定的环境而存在，并受到管理环境的重要影响。所以，管理环境是管理系统的有机组成部分。1.1.6 管理的作用

管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。发展中国家经济落后，关键是由于管理落后。国外的一些学者认为，19世纪经济学家特别受到欢迎，而20世纪40年代以后则是管理人才的天下了。还有人指出，先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的“两个轮子”，两者缺一不可。

管理也是生产力，科学管理可以创造惊人的业绩。经济的发展固然需要丰富的资源与先进的技术，但更重要的还是组织经济的能力，即管理能力。从这个意义上说，管理本身就是一种经济资源，作为“第三生产力”在社会发挥作用。目前，在研究国与国之间的差距时，人们已把着眼点从“技术差距”转到“管理差距”上来。随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低在很大程度上取决于其管理水平的高低。国外一些学者的调查统计证实了这一点。第二次世界大战后，一些英国专家小组去美国学习工业方面的经验。他们很快就发现，英国在工艺和技术方面并不比美国落后很多，然而，英国的生产率水平同美国相比为什么相差得如此悬殊呢？进一步的调查发现，其主要原因在于英国的组织管理水平远远落后于美国。美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。美国经济上的强大竞争力与其在管理科学上的突飞猛进显然具有内在联系。

管理既是一门科学，又是一门艺术。综观国内外管理实践，凡是管理好的企业都勃勃生机、兴旺发达，反之则步履艰难，甚至破产倒闭。

美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也做了大量工作。多年来，他们对破产企业进行了大量调查。结果表明，在破产企业中，几乎90%的企业是由于管理不善所致。

我国也曾作过类似的调查，数据显示，80%以上的亏损国有企业是由于管理不善所致。我国国有企业的改革和发展没有轻松的道路可走，只有老老实实地研究和改善经营管理，建立一套现代企业管理制度才行。1996年7月，时任国务院总理的朱镕基同志在一次会议中指出：“对管理的重要性宣传得还太少，要大力宣传和加强企业的经营管理，要大力提倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候了。党中央提出了‘科教兴国’的方针。这个科学包括自然科学和社会科学两个方面，当然也包括了管理科学。现在，确实需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道。”【同步思考1-5】

有人说：管理也是生产力。为什么？

答：科学的管理可以提高效率，产生效益。从这个意义上说，管理也是一种生产力。1.2管理工作与管理者1.2.1 管理工作与管理者概述

1）管理工作（1）广义的管理工作。从广义上看，凡是对组织资源或职能活动进行筹划与组织的工作都属管理工作。这样，凡是在各级各类组织中管人、管物、管理某项活动的人员都可以看做是广义上的管理者。例如，在一个企业中，从总经理的领导工作到会计员的账务处理工作，都可以看做是广义的管理工作。（2）狭义的管理工作。从狭义上看，以管人为核心的组织与协调的工作属于管理工作，即通过管理他人，进而筹划、组织资源与活动的各种工作。例如，企业中总经理和各部门经理、各作业班组长所从事的工作即为狭义的管理工作。（3）领导工作。谈到管理工作，人们经常将它与领导工作相联系，或相混淆。所谓领导工作，与上面所讲的狭义的管理工作的含义大致相同，它所强调的是必须拥有下属和权力。例如，总经理的工作就是领导工作，而工程师的工作就不是领导工作。此外，领导工作更强调工作性质与内容上的高层次，如决策、指挥，从而与一般性的事务处理相区别。例如，狭义管理工作中基层管理者（如班组长）的工作一般就不称为领导工作。

2）管理者（1）关于管理者的传统观点。传统观点认为，管理者是运用职位、权力，对人进行驾驭和指挥的人。这种概念强调的是组织中的正式职位和职权，强调其必须拥有下属。（2）关于管理者的现代观点。美国学者德鲁克曾给管理者下定义为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及成果的能力者，即为管理者。这一定义强调作为管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献的责任，而不是权力；只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属人员。依据这个定义，拥有知识并负有贡献责任的工程师就是管理者。（3）管理者的定义。综合以上分析，管理者的定义应为：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。1.2.2 管理者的类型

管理者可以按多种标准进行分类。

1）按管理层次划分（1）高层管理者。高层管理者是指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重要政策的制定，拥有人事、资金等资源的控制权，决策是其主要工作，故也称为决策层。例如，一个企业的总经理、副经理就属于高层管理者。（2）中层管理者。中层管理者是指一个组织中中层机构的负责人员。他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授权下的指挥权，并向高层报告工作，也称为执行层。例如，一个工厂的生产处长、一个商场的商品部经理就属于中层管理者。（3）基层管理者。基层管理者是指在生产经营第一线的管理人员。他们负责将组织的决策在基层落实，制订作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。例如，生产车间的工段长、班组长就属于基层管理者。

2）按管理工作的性质与领域划分（1）综合管理者。综合管理者是指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。他们是一个组织或其所属单位的主管，对整个组织或该单位目标实现负有全部的责任，有权指挥和支配该组织或该单位的全部资源与职能活动，而不是只对单一资源或职能负责。例如，工厂的厂长、车间主任、工段长都是综合管理者。（2）职能管理者。职能管理者是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。例如，工厂的计财处长、总工程师、设备处长等都是职能管理者。1.2.3 管理者的素质

管理者的素质是指管理者与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。管理者的素质是形成管理水平与能力的基础，是做好管理工作、取得管理功效极为重要的主观条件。

1）管理者的基本素质（1）政治与文化素质。政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础，包括政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操，特别是职业道德；人文修养与广博的文化知识等。（2）基本业务素质。基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力，包括一般业务素质和专门业务素质。（3）身心素质。身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件，包括健康的身体，坚强的意志，开朗、乐观的性格，广泛而健康的兴趣等。

2）管理者的技能

管理者的素质主要表现为实际管理过程中的管理者的管理技能。管理学者R. L．卡兹提出，管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。这些是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到成为内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能，特别是一线管理者更应如此。（2）人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。人际技能包括：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；有效开展人际交往，与他人融洽相处、良好沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者是一种极其重要的基本功，没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。（3）概念技能。概念技能或称构想技能，指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题的处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是组织高层管理者所必须具备的技能，也是最为重要的一种技能。

需要说明的是，不同层次管理者对管理技能需要是有差异的。上述三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，这三种技能的需要程度明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，对技术技能的要求就相对低一些。概念技能的高低，往往是衡量一个高层管理者素质高低最重要的尺度。与之相反，基层管理者更重视的是技术技能。由于他们的主要职能是现场指挥与监督，因而对概念技能的要求就不是太高。各层次管理者对技能需要的比例如图1-1所示。图1-1 各层次管理者对技能需要的比例1.3管理对象与管理环境

管理是管理者作用于管理对象的过程，并且总是在一定环境下发生作用的。因此，作为管理客体的管理对象与管理环境是影响管理功效的重要变量。1.3.1 管理对象

1）管理对象的概念（1）管理对象的内涵。管理对象，是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。（2）管理对象的外延。管理，总是对一个群体或组织实施的，所以管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。而任何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必须拥有一定的资源或要素。管理，正是通过对这些资源或要素进行配置、调度、组织，才使管理的目标得以实现。所以，这些资源或要素就成为管理的直接对象。同时，任何组织要实现其功能或目标，就必须开展一些职能活动，形成一系列工作或活动环节。只有对这些职能活动或工作环节进行有效的管理，才能保证目标的实现。这样，这些职能活动或工作环节也成为管理的对象。因此，管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。

组织、资源要素与职能活动都成为管理对象。资源要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活动；资源与活动又共同构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组织是管理对象的不同形态，它们都受管理行为的作用，共同影响着管理的成效和组织目标的实现。

2）组织的形态（1）社会组织。所谓社会组织，是指为达到特定目的、完成特定任务而结合在一起的人的群体。一般指具有法人资格的群体。社会组织因不同标准而有不同的分类方法。一般普遍适用的分类标准是按组织的社会功能性质来划分：①政治组织，如政党、政府等；②经济组织，主要是工商企业，即以营利为目的，从事经济职能的组织，这是社会组织的主体；③文化组织，包括教育和各种文化事业单位；④宗教组织，如教会；⑤军事组织，主要指军队；⑥其他社会组织，如居委会或专业协会等。（2）社会组织内部的单位或部门。社会组织内部的单位或部门是指在各种社会组织（独立法人）内部设置的各种单位或部门，既包括履行组织基本职能的各业务单位，也包括行使各种管理和服务职能的各种部门。它们不是独立的社会法人，只是社会组织内部半自治性的群体或组织。社会组织内部，除最高管理层以外的大部分管理者都是以这类内部组织为对象进行管理的。

3）资源或要素

组织的资源或要素，作为管理的直接对象，各有其特定的属性与功能。只有对这些资源或要素进行科学的配置与组织，才会有效发挥其作用，以保证目标的实现。关于管理要素的构成，管理学者作了大量的研究，提出了不同的见解。普遍接受的观点是，管理要素包括人员、资金、物资设备、时间和信息等。（1）人员。人是管理对象中的核心要素，所有管理要素都是以人为中心而存在和发挥作用的。人员作为管理对象，包括两层含义：一方面，从生产力角度看，人是作为劳动要素出现的。管理者通过合理运筹与组织，实现劳动者在数量上和质量上的最佳配置，提高劳动的效率和效益；另一方面，从生产关系的角度看，人又是管理者与被管理者。管理者要在人与人之间的互动关系中，通过科学的领导和有效的激励，最大限度地调动人的积极性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。（2）资金。资金是任何社会组织特别是营利性经济组织极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正常进行，经济、高效地实现组织目标，就必须对资金进行科学的管理。对资金筹措、资金运用、经济分析与经济核算等过程加强管理，以降低成本、提高效益，是管理者重要的经常性管理职能。（3）物资设备。物资设备是社会组织开展职能活动，实现目标的物质条件与保证。通过科学的管理，充分发挥物资设备的作用，也是管理者的一项经常性工作。（4）时间。时间是组织的一种流动形态的资源，也是重要的管理要素。管理者必须重视对时间的管理，真正树立“时间就是金钱”的意识，科学地运筹时间，提高工作的效率。（5）信息。在信息社会的今天，信息已成为极为重要的管理对象。现代管理者特别是高层管理者已越来越多地不再直接接触事物本身，而是同事物的信息打交道。信息既是组织运行、实施管理的必要手段，又是一种能带来效益的资源。管理者必须高度重视，并科学地管理好信息。

4）职能活动

管理是使组织的活动效率化、效益化的行为，因此，最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。管理的功效主要体现在组织的各种职能活动在管理的作用下更有秩序、更有效率、更有效益。管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。【同步链接1-2】管理名家名言

管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。——彼得·德鲁克

管理是要使资源成本最小化，因此效率是管理的极其重要的组成部分，而仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。通常，效率和效果是相互联系的，但在现实生活中，有效率却无效果的组织和以低效率来取得效果的组织并不少见。使活动达到目标，而且做得尽可能有效率，这就是学习管理的最终使命。——斯蒂芬·P．罗宾斯

管理意味着根据目标进行管理，它要求采取行动实现预定的效果。管理的具体职责就是把想要达到的目的先变成可能的东西，然后再变成实际存在的东西。换句话说，以有意识和有目的的行动来改变环境，这才是真正的管理。——彼得·德鲁克

管理使得组织不再是一群乌合之众，它是一个有效的、能使组织一体化、能给予组织以生命力的器官。在一个“组织的社会”里，实行管理成为一项关键的社会功能，管理已成为现代社会中一个基本的、普遍的、通用的、决定性的器官。——唐纳利（Donnelly）

资料来源：吴照云．2006．管理学．北京：经济管理出版社．1.3.2 管理环境

1）管理环境（1）管理环境的含义。管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。（2）管理环境的分类。管理环境一般可分为内部环境和外部环境。

内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。

外部环境是指组织外部的各种自然和社会的因素。外部环境可以划分为一般环境和任务环境。一般环境，也称宏观环境，就是各个组织都共同面临的整个社会的一些环境因素；任务环境，也称微观环境，是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。例如，一家工商企业可能和一所学校面临相同的宏观环境，但它们所面临的任务环境却不同。对工商企业来说，任务环境主要包括：资源供应、合作者、竞争者、顾客、政府主管部门及社区等。（3）管理与环境的关系。管理与所处的环境（主要指外部环境）存在着相互依存、相互影响的关系。具体表现为三种关系：

一是对应关系。组织的管理与环境之间存在着相互对应的关系。社会组织是整个社会的一个子系统，社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来。以企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。从这个意义上说，每一个社会组织都是一个微缩了的小社会。

二是交换关系。组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。例如，一家生产企业，从市场上搜集情报信息，并购进原材料，再将加工完的产品到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息，而组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在交换关系。

三是影响关系。组织的管理受外部环境的决定与制约，同时，组织的管理也会反作用于外部环境。两者之间存在着极为密切的影响和制约关系。

2）环境对管理的影响（1）经济环境的影响。经济环境与管理的关系是最为直接的，对管理的影响也是最大的。经济环境对组织管理的影响主要表现在以下几个方面：

一是经济物质资源。一个组织所在地的经济资源状况对组织生存与发展的影响是巨大的，它关系到资源取得的成本高低、利用资源进行生产与经营的方便条件、优势与效益等。

二是国家的经济制度与经济体制。经济制度直接决定着管理的社会属性，并对整个管理产生影响；经济体制，如市场经济与计划经济对组织的管理提出了不同的要求，其影响也是明显不同的。

三是社会的经济规模与发展水平。它们直接决定着一些企业的经营状况，进而对管理提出不同的要求。例如，处在经济繁荣期和经济衰退期的企业，其管理思路、战略与方法将有根本性的差异。

四是市场供求与竞争。经济环境中最直接、最明显影响组织（主要指企业）的是市场。而市场存在两种主要的力量，即供给与需求，并必然伴随着各种各样的竞争。代表市场需求一方的是顾客或客户，他们是决定企业经营管理的最重要力量，是企业的衣食父母。他们的需要及欲望决定着企业生产与经营的方向。而涉及供给一方的有本企业的供应商、合作者和竞争者，他们的实力、决策、行为都对本企业的经营管理有重要影响。同时，生产者竞争、消费者竞争也都将对企业产生重要影响。

五是国民收入与消费水平。国民收入与消费水平的高低，对企业的产品结构、质量要求和销售数量都将产生直接的影响，是企业经营状况的决定性因素。（2）技术环境的影响。社会组织的技术环境，主要指组织所在国家或地区的技术进步状况及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。在知识经济即将到来的今天，社会组织提高效益，寻求发展，越来越依靠技术进步。当今无论是国内还是国际，获得突飞猛进发展的大企业无不是靠先进技术取得优势的。技术环境已成为组织环境中的关键因素。技术环境对组织管理的影响是显著的，技术水平、技术条件、技术过程的变化必然引发管理思想、管理方式与方法的更新。特别是计算机的广泛应用，全面更新了生产过程和管理方式，同时对管理者的素质也提出了更高的要求。（3）政治与法律环境的影响。政治与法律环境包括国际、国内及本地区的政治制度、政治形势、政策法规等。政治制度对管理的社会属性有决定作用；政治形势的状况及变动趋势，关系社会的稳定，这直接关系社会组织的运行与管理；国家的政策，关系资源状况、居民的收入水平、消费与市场需要、企业内部制度与政策及人员心理等；国家的法制建设，关系组织外部法律环境与内部的法制观念与管理。组织的管理者如果对政治不关心，缺乏政治敏锐性，没有法制观念，就很难驾驭组织，捕捉机遇，谋取成功，促进发展。（4）社会与心理环境的影响。社会与心理环境主要指组织所在地的人口、教育、生活习俗、风气、道德、价值观念及社区成员的各种心理状况等。由于社会组织是由人组成的，而人既是管理者又是管理对象，这就决定了社会组织及其管理离不开人与人之间的关系，离不开人们的社会心理因素。社会上的各种人文环境及心理氛围必然对社会组织的成员及管理产生广泛而深刻的影响。管理者必须高度重视这些社会与心理环境的影响，并能主动地通过思想教育、激励与沟通，做好适应、协调工作，并因势利导，使其能为实现组织目标服务。

3）环境管理

环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。（1）了解与认识环境。管理者要能动地适应环境，首先要了解、认识环境，这是环境管理的基础。管理者要把对环境的了解与掌握作为重要管理职责，要通过各种渠道搜集有关环境的信息，掌握关于环境的各种因素与变量，把握环境发展变化的趋势与规律，对各种环境变量做到心中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。（2）分析与评估环境。在掌握组织环境大量信息，对组织环境充分了解的基础上，管理者要对各种环境因素进行深入的分析与评估，要划分与确定环境因素的类型，确定环境对组织与管理影响的领域、性质及程度的大小。例如，根据一些因素与组织之间的联系，将环境区分为一般环境和任务环境；还可以根据环境的变化程度，将组织所面临的环境分为稳定环境和动态环境。（3）能动地适应环境。在对环境科学评估、正确分类的基础上，管理者要研究与选择对待不同环境的办法。一般采取依据分类区别对待的管理办法：

对于一般环境，是各个组织共同面临的，而且也是个别组织无法改变的，所以只能采取主动适应的办法。管理者要从组织环境既定条件与因素出发，去研究、解决本组织的问题，千方百计地利用环境的有利条件，发挥本组织适应环境的优势，因势利导地寻求组织与环境的平衡，以获得组织的发展。

对于任务环境，既是本组织直接面临且影响巨大的环境，又是本组织在一定程度上可以施加影响的环境，所以管理者要积极干预，创造条件，使环境朝有利于本组织的方向发展。例如，企业通过广告、促销等多种方式影响消费者购买心理，从而使消费者产生对本企业产品品牌的特殊偏好，导致其采取购买行为。再如，利用正确的竞争策略，打败竞争者，扩大市场份额。

对于稳定环境，管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划，并实行较为稳定和长期的战略与政策。

对于动态环境，管理者则要加强监测，并采取权变管理模式，灵活应变。例如，在职权配置上给基层实体以更大的自主权，或建立分权型组织，以便让其独立、灵活地适应多变的外部环境。【管理寓言1-1】什么样的鹦鹉值钱？

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标明：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标明：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意，结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来，问：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：“不。”这人奇怪了，又问：“那为什么它又老又丑，更没有能力，会值这个数呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”1.4管理机制与管理方法

为实现组织目标，管理者要通过实际管理行为作用于管理对象。管理者所采取的作用于管理对象的方式，涉及其作用的原理和具体的实施形式，这就是管理机制与管理方法问题。1.4.1 管理机制

1）管理机制的含义与特征（1）管理机制的含义。机制原意是指机器的构造及其工作原理，引入到管理领域就提出了管理机制的概念。所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。当这一概念应用于工商企业时，就成为一种广为应用的非常重要的概念——企业经营机制。我国国有企业改革的大方向就是“转机建制”，即转换企业经营机制，建立现代企业制度。可见，管理机制是组织运行和发展的一个十分重要的问题。（2）管理机制的特征。主要有：

一是内在性。管理机制是管理系统的内在结构与机理，其形成与作用完全由自身决定，是一种内运动过程。

二是系统性。管理机制是一个完整的有机系统，具有保证其功能实现的结构与作用系统。

三是客观性。任何组织，只要客观存在，其内部结构、功能既定，必然要产生与之相应的管理机制。这种机制的类型与功能是一种客观存在，是不以任何人的意志为转移的。

四是自动性。管理机制一经形成，就会按一定的规律、秩序，自发地、能动地诱导和决定企业的行为。

五是可调性。机制是由组织的基本结构决定的，只要改变组织的基本构成方式或结构，就会相应改变管理机制的类型和作用效果。（3）管理机制的现实应用价值。①管理机制的研究是对管理行为内在本质与规律的揭示。有什么样的管理机制，就有什么样的管理行为，就有什么样的管理效果。②管理机制是加强科学管理的依据。管理者在管理中存在何种管理关系，采取何种管理行动，达到的管理效果如何，归根结底是由管理机制决定的。研究与改革管理机制，就为实行科学管理提供了依据；利用管理机制进行管理，就能收到事半功倍的功效。③管理机制的转换与创新是组织（企业）改革的核心。管理机制是决定管理功效的核心问题。管理机制不改，企业改革就不可能获得成功。我国国有企业改革，建立现代企业制度，其核心正是在于建立与市场经济相适应的现代新型企业经营机制。因此，建立科学有效的管理机制，是推行企业改革的核心内容和本质要求。

2）管理机制的形成

管理机制是以客观规律为依据，以组织结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。（1）管理机制以客观规律为依据。管理机制的形成及其功能的实现，总是以一定的客观规律为依据的。例如，依据经济规律，会形成相应的利益驱动机制；依据社会和心理规律，会形成相应的社会推动机制。管理机制的自动作用，是严格按照一定的客观规律的要求施加于管理对象的。违反客观规律的管理行为，必然受到管理机制的惩罚。（2）管理机制以组织结构为基础。这里讲的组织结构，是指管理系统内部各构成要素的组合及其构成方式。组织结构是管理机制形成及发挥功能的基础和载体。组织结构决定组织的功能与管理机制，有什么样的组织结构，就有什么样的管理机制。组织结构主要包括以下几个方面：

一是组织功能与目标。这是组织存在的出发点和归宿，它决定着组织的整个构成。

二是组织的基本构成方式，即组织的目标与各要素是按什么样的准则和方式组合到一起的。对于工商企业而言，这就是指企业的产权结构，即企业产权主体及其构成方式，主要包括企业所有权与企业法人财产权、所有权与经营权的分离等。这是决定管理机制最重要的因索。

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