他山之石：TechStars孵化器中的创业真经(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美（DavidCohen　BradFeld著

出版社：北京图灵文化发展有限公司

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他山之石：TechStars孵化器中的创业真经试读：

尽管创业者形形色色，各有千秋，但他们有着一些共同点。他们都想做一些前人未曾做过的事情，而且相信只要用心就能成功。此外，他们还都渴求尽快完成。对初次创业的人来说，这听起来十分艰巨，不过TechStars 就像是创业旅程初期的涡轮火箭助推器，可以助创业者一飞冲天。

Zynga 是我开的第四家公司，在其创立之初，我只想跟少数几个风险投资人合作，而Brad Feld 就是其中之一。业界在过去的几年里发展迅猛，我们常谈到以“Zynga 速度”行事，因此当Brad 找我为本书作序时，我很渴望有这样一次机会来分享一些想法，因为本书的理念深得我心。

大家可能并不熟悉Zynga，但如果说到一些由其制作的颇受欢迎的社交网络游戏，如FarmVille、FrontierVille 和Mafia Wars，我想大家就知晓了。当Brad 的Foundry 集团公司在2007 年秋天为我们投资时，我们只有10 个人。而3 年后的今天，我们已经是一个拥有1200 多名成员的大家庭了。要达到这个水平，我们确实需要多做快干。

我在20 世纪90 年代中期开办第一家公司之前，曾在数家知名公司工作过。不过，从某种程度上讲我并不算是称职的员工。我挑战现状，不照章办事。我带着一点幼稚和任性，渴望在不考虑流程的情况下取得一些最明智且最具战略性的成果。在美国企业里，这并不是保住饭碗的最佳生存之道，所以我觉得自己更适合去做个创业者，以便可以完全按照自己的方式来做事。

在商业互联网的黎明时期，我和Sunil Paul 一起创建了Freeloader。由于是初次创业，我们也是摸索着前进，在前进的过程中也犯了不少错误。我们缺乏经验，就用动力和干劲来弥补，而当我们都还没反应过来时，就被一家由Flatiron Partners和SoftBank 出资建立的新兴热门互联网公司接管了。在首轮融资4 个月之后，Freeloader 被Individual 公司以3800 万美元的价格收购。虽然这看起来是次成功，不过在我们被收购时，业务其实还远未成型。

在创建我的第二家公司SupportSoft 时，我已经有了更多的经验，而且在开始创业之前就建立了一支了不起的创业团队。我们一起取得了不少令人激动的成果，并将公司建设成了业内领先的服务与支持自动化软件提供商。随着公司的客户和收入日渐增长，我同意董事会的提议，担任了董事长一职，而找更有经验的人来当CEO。SupportSoft 很成功，成为了一家上市公司，而且每个人都很开心，不过这次我还是不觉得自己建立了一家伟大的公司。

我的第三家公司是Tribe Networks。那时社交网络的概念初现，而Tribe 就属于最早的那批公司之一。我想说Tribe 的理念真的很好，只不过是太超前了。我们在早期取得了一些成功，从风险投资人那里拿到了投资，不过随着时间的推移，我们栽了跟头。这次我还是晋升为董事长，不过新CEO 没能带好队。到了最后，我又当回了CEO，并将公司重新定位为社会化媒体贴牌托管服务商。我们以一个合适的价位将公司出售给了思科公司，错过了创建下一代互联网公司的大好机会。

所以，当我在2007 年开始考虑社交网络游戏时，就决定把Zynga 创建成一家客户了解并热爱的公司。我想缔造一笔互联网财富。和我之前创建的公司有所不同，这次我将早期招兵买马的精力重点放在了寻找合适的投资人上。我希望我的投资人能像伙伴那样，尊重我想实现的目标，并能在公司经历盛衰浮沉时帮助我一路走过。除了Brad 外，我还有幸吸引到了Fred Wilson、Bing Gordon 和ReidHoffman 来做Zynga 的投资人，也让他们成为了公司早期的董事会成员。我们在过去3 年里取得了不少成果，而且我相信，我们找到了属于自己的方式，可借此建立一家能够经得起时间考验并能对消费者和互联网整体产生持续影响的公司。

当我回想过去15 年间的创业经历时，我意识到吃一堑长一智至关重要。每个公司都会遇到阻碍和挑战，每走一步或每经历一次挫折，我就会变得更聪明。花了很长时间，经历了不少坎坷，我才为Zynga 的建立做好准备。我真希望在当初创办FreeLoader 时能有更多的知识和见解，或是能接触到本书中分享的智慧和经验。

创业之旅妙不可言，我鼓励每个有志创业的人都来尝试一下。论回报，几乎没有什么能比得过开办企业——从零开始，创造就业岗位，并建立真正值得称道的事业。某种独特的东西将所有创业者联系在一起，我们强烈渴望看到彼此成功，而且坚信创业的重要性。看到现在的创业者们能从TechStars、本书，以及一些资深创业者（包含在本书中介绍经历的创业者）处获得指导，我心里深受鼓舞。我很荣幸自己也能成为提供创业指导的创业者，而且很期待看到下一轮创业热潮所带来的创新。像我以前那样，他们将会明白，他们永远都能做到多做快干！Mark Pincus2010 年8 月前 言

创业是条艰辛路。大多数创业公司都倒下了。即便是那些取得成功的创业者，通常也都有在挑战和挫折中蹒跚前进的经历。不成功的创业尝试真是数也数不清。

TechStars 作为一个导师制驱动的创业孵化器，曾帮助过多家创业公司，一共吸引了2500 多万美元的风险资本和天使投资。很多参与TechStars 创业项目的公司创始人是如何卖掉他们的公司并迅速获得几百万的呢？为什么TechStars 能造就这么多具有突破性和创新性的公司呢？

答案就是TechStars 的导师制度。

在过去25 年间与数千名创业者以及数百家公司共事的过程中，我们已经看到大量的问题接踵而至。创立TechStars，是要将其作为向初次创业的创业者输送创业经验的渠道。不过，我们不仅仅做了这些，还招募了100 多名当今世界上最优秀的互联网创业者来担任项目导师。

编写本书是为了收集众多TechStars 创业导师对创业成功因素的独到见解。我们认真思考了创业初期的关键问题，并将其划分为7 大主题：想法和愿景、人、执行、产品、筹资、法律和组织结构，以及工作和生活的平衡。

每个主题包含数篇文章，讲的都是在TechStars 经常能听到的话，其中一些（如本书的书名）我们反复念叨。虽说有些只是陈词滥调，不过它们都是对创业成功有帮助的关键概念。

尽管掌握这些理念并不表示一定能成功，但对初次创业的创业者来说，认识创业过程中的挑战，并从创业导师那里听取一些个人经历或创业建议，也会对取得成功有很大帮助。至少你会意识到你不是一个人在战斗。

我们邀请了TechStars 项目中的很多导师和创业者来撰写书中的篇章，我们自己也写了一些。TechStars 是神奇的，不过它也是非常人性化的，书中的很多篇章都是根据个人经验写成的。因此，我们在书中尽可能多地加入了一些照片，让这些故事看起来更加鲜活。这些故事形成了一个完整的叙事体系，但每个故事又有着鲜明的个性。

本书的创作也秉承了TechStars 的精神，面向创业群体，由导师提供具体指导。我们希望大家能发现书中这些观点和故事极为实用。当然，大家可以通过david@techstars.org 或brad@feld.com 联系我们，或是访问TechStars 的官方网站TechStars.org 与我们取得联系。David Cohen 和Brad Feld2010 年8 月于科罗拉多州博尔德市TechStars 简介

TechStars 是导师制驱动的创业孵化器，它在博尔德、波士顿和西雅图都设有分部。TechStars 每年都会在这些城市各开展一次为期3 个月的高强度项目，邀请10 个左右的互联网创业团队，共计约50 位顶尖的互联网创业者和投资人参加。每年都会有逾600 家公司来竞争这10 个名额。在这3 个月里会有一个投资者日，在这一天年轻的创业者可以将他们的想法展示给数百位投资人，这个活动是整个项目的高潮。

自2006 年成立以来，TechStars 已经在博尔德资助过41 家公司，在波士顿资助过19 家，在西雅图资助过10 家。这些公司中有70%接着募集到了总共2500 多万美元的天使投资和风险资本，随即开始赢利，还有一些被AOL、Jive Software、IAC 和Automattic（开发WordPress 的公司）这样的知名公司收购。在博尔德参与最新一期项目的公司中，有6 家获得了风险投资，另有两家也获得了天使投资。

我们相信TechStars 代表某种特殊的东西。经常有人告诉我们，它就像一场创业复兴。要充分理解这一说法，则要将注意力放到两点上：导师和创业群体。

你会经常听到，我们将TechStars 描述为“导师制驱动的”。我们要求每个参与项目的导师仅将精力放在一家公司上，如果他们有很多空余时间的话，最多可以将精力放在两家公司上。我们会尽力避免出现挂名导师的情况，不让那些成功人士或知名人士只是对各家公司的大体思路稍作点拨就给出些肤浅的意见。在TechStars，我们只对有深度和全心投入的指导感兴趣。这种模式通常的结果就是，在为期3 个月的项目结束后，还有4 到6 位导师分别与各家公司全力紧密合作。这就是TechStars 的魔力——数名了不起的导师分别与每家创业公司结成伙伴，然后助他们一臂之力，让他们做到最好。

TechStars 还是创业群体的TechStars。创立TechStars 时，我们的主要目标之一就是改善我们的创业生态。我们需要更多热情洋溢、才华出众的商业人士来到我们生活的博尔德。我们希望吸引本地的天使投资人，并为他们创造更多价值。我们想让博尔德享誉世界，让全世界都知道这里是那些才华横溢的创业者们的理想家园。我们期待最出色、最具智慧而且最有经验的创业者们成为TechStars 的创业导师，来与那些令人激动的新兴创业公司共事。最重要的是，希望我们的创业群体越来越好。经常会有人问，为什么项目中的创业导师们会如此卖力地工作。我们坚信，整个创业导师群体中的每个人都出于这些相同的原因而做到了这一点。

我们相信，可持续的导师制文化就是成功创业群体的秘密武器。因为TechStars，我们注意到导师和群体已经形成完整的循环。早期参与TechStars 创业项目的公司创始人现在已经成为导师，为那些新参与项目的创业者以及其他创业群体中的公司提供指导。有些参加过TechStars 项目的创业者，已经开始创办他们的第二家公司。他们已经看到，这种高参与度的导师制度有着改变生活的价值，这种价值观现在已根植于他们心中。反过来，他们每天也在回报着别人。作 者 简 介

Brad Feld 是早期风险投资公司Foundry 集团的合伙创始人和常务董事，也是TechStars 的合伙创始人。在创办Foundry 集团之前，Brad 还合伙创办过MobiusVenture Capital 以及Intensity Ventures。Intensity Ventures 的主要业务是为软件公司的创办和运营提供协助，后并入某公司（Mobius Venture Capital 的前身）旗下成为其全资子公司。

因为Foundry 集团的投资，Brad 现在是BigDoor Media、Gist、Gnip、Oblong、Standing Cloud 和Zynga 的董事会成员。之前，Brad 任职于AmeriData Technologies，担任CTO。AmeriData 曾收购了Brad 在1987 年创办的专门定制软件应用程序的公司Feld Technologies。

除了投资工作之外，Brad 还积极参加了一些非营利组织，现担任美国国家妇女信息技术中心（National Center for Women ＆ Information Technology）主席。Brad是全美闻名的风险投资和创业方面的演说家，他在www.feld.com和www.askthevc.com 上发表的博客文章广为流传，其见解颇为人所信服。

Brad 投资过或就任董事的知名公司包括Abuzz（被纽约时报收购）、Anyday.com（被Palm收购）、Critical Path（已在纳斯达克上市，股票简称CPTH）、Cyanea（被IBM收购）、Dante Group（被WebMediaBrands 收购）、DataPower（被IBM 收购）、FeedBurner（被Google 收购）、Feld Group（被EDS 收购）、Harmonix（被维亚康姆收购）、NetGenesis（首次公开上市）、ServiceMagic（被IAC 收购）和ServiceMetrics（被Exodus Communications 收购）。

Brad 在麻省理工学院获得了管理科学的理学学士学位和理学硕士学位。Brad还是个狂热的艺术品收藏家和长跑好手。他计划在美国50 个州的每个州都跑一次马拉松，现在已经完成了15 个州的马拉松。

David G. Cohen 是TechStars 的合伙创始人和CEO，也是近百家互联网创业公司的投资人。

在创办TechStars 之前，David 是Pinpoint Technologies 的创始人和CTO，这家公司在1999 年被ZOLL Medical Corporation（在纳斯达克中简称ZOLL）收购。你可以在No Vision, All Drive（David Brown，Authorhouse，2005 年出版）一书中读到有关内容。David 也是earFeeder.com的创始人和CEO，这家音乐服务公司在2006 年出售给了SonicSwap.com。期间，他还有过一些被他视作“优雅的失败”的经历。

David 投资过或就任董事的知名公司包括Brightkite（被Limbo 收购）、DailyBurn（被IAC 收购）、Filtrbox（被Jive Software 收购）、Intense Debate（被Automattic 收购）、Oblong、Plancast、SendGrid、SimpleGeo、Socialthing（被AOL收购）、StockTwits 和Twilio。

David 是一名活跃的创业倡导者、顾问、董事和技术顾问，他对于这些主题的见解都发表在他的博客DavidGCohen.com 上。他也活跃在科罗拉多大学里，是计算机科学学院和Silicon Flatirons 的顾问团成员。David 还是Venture Capital in theRockies（落基山区风险投资）遴选委员会的成员，以及Open Angel Forum（开放天使论坛）科罗拉多州分会的管理者。

对于天使投资、互联网创业和构建地方创业生态系统这些主题，David 被认为是全球闻名的演说家。致 谢

我们对Amy Batchelor、Jil Cohen 以及各位创业者的配偶、家人和生命中重要的人表示衷心的感谢。

我们还要感谢My Startup Life: What a (Very) Young CEO Learned on His JourneyThrough Silicon Valley 一书的作者、从2007 年起就成为TechStars 导师的BenCasnocha。Ben 为本书提出了很多建设性的建议，我们都立即采纳了。当时他身处智利，正好赶上2010 年初的大地震。他能平平安安，我们真的很欣慰。

我们的朋友、了不起的TechStars 导师Michael Zeisser 和Paul Berberian 也就本书的结构提供了重要的反馈意见。我们认为，这本书因他们的投入而显得通俗易懂、妙趣横生，其风格恰与他们本人一致。

我们也很感激Amy Batchelor、David 的母亲Ginger Cohen 和Brad 的母亲Cecelia Feld 对文字的“斤斤计较”。

我们还想表达对David Brown 和国会议员Jared Polis 的谢意，感谢他们与我们一起创办了TechStars，并帮助我们将其发展成现在这种规模。

我们还要感谢Brad 在Foundry 集团的伙伴Jason Mendelson、Seth Levine 和Ryan McIntyre 以及Brad 的助理Kelly Collins 的大力支持。

感谢TechStars 曾经的实习生Al Doan、Gregg Alpert 和Cory Levy，他们阅读了本书的初稿，并提供了坦诚而有用的反馈。

非常感谢Phil Weiser 为此付出的时间和提供的宝贵意见。

谢谢Andrew Hyde 为TechStars 社区所做的努力，并感谢他为本书提供了诸多照片素材。

感谢TechStars 多年的金牌赞助商Cooley Godward Kronish、Slice of Lime、Kendall Koenig and Oelsner（KKO）、Holme Roberts and Owen（HRO）、MetzgerAssociates、Square 1 Bank、Microsoft BizSpark 和Rackspace Cloud。

我们无法一一感谢150 位TechStars 导师，他们将时间和精力都用于协助如此众多的创业者。很高兴看到我们共同的努力能让我们的社区产生如此巨大的影响。

最后要感谢所有为本书做出过贡献的TechStars导师和创业者。你们是最棒的！主题1   想法和愿景

大多数人认为，创业的关键是要有个惊天动地的非凡的点子。不过事实表明，这种想法几乎是完全错误的。

经常有人说，多数成功的创业经历都始于做些别的事情。而据我们TechStars的经验，很多走过创业期的公司现在所做的，都和他们最初的想法大相径庭。有些公司虽然在大的行业分类上没有变化，但已进入了完全不同的应用或产品领域。其中相当一部分的现有业务已完全不同于他们最初提交给TechStars 的业务描述了。

Next Big Sound 公司的Alex White 当初出现在TechStars 时，曾面对异口同声的“责难”：“我们挺欣赏你，但你的点子真是烂透了。”Jeff Powers 和Vikas Reddy花了整个夏天来鼓捣某种图像合成软件，最终鼓捣出来一个叫做RedLaser 的iPhone 应用。这个应用最近被eBay 收购，取得了巨大的成功。我们甚至记不清，当初J-SquaredMedia 的Joe Aigboboh 和Jesse Tevelow 来到TechStars 时是做什么的了，但我们觉得他们很棒。他们后来紧随Facebook F8 开发者大会推出的一系列成功的Facebook 应用，恰好证明了这一点。他们都身处那些非常有趣但不可预知的领域。

创业无外乎就是根据反馈和数据来验证理论并快速作出改变。只有经过很多小的调整，有时也需要经过大调整，才能守得云开见月明。相信我，别把自己的想法太当回事

Tim Ferriss

Tim是纽约Random House 于2007 年出版的畅销书The 4-Hour Workweek 的作者，也是一位天使投资人和创业者。Tim 从2008 年成为TechStars 的导师，同时也是DailyBurn（首屈一指的健身社交网站，让用户可以追踪健身记录、在线问责和相互激励）和Foodzie（消费者可以浏览并直接从小型食品生产商购买食物的网上市场）等多家参与过TechStars 项目的公司的投资人。照片由Corey Arnold 提供

惊世骇俗的想法一抓一大把。事实上，这些想法真是太多了。

有数以百计的创业者联系我，自称有着很牛的想法，不过他们不会冒险向我（或任何人）透露信息，除非我愿意签署某种形式的安全保证，通常是保密协议（NDA）。就像任何理智的投资人一样，我会拒绝签署NDA 的请求，无视这些想法，通常弄得那些创业者们目瞪口呆、心生畏惧、灰心丧气。

为什么要避免这种谈话呢？因为这种创业者明显高估了自己的想法，而且几乎肯定是低估了执行的难度。头脑风暴是种轻松愉快的无风险活动，而创业却是说起来容易做起来难。要创业，还是好自为之吧。这种体验可非同一般。

如果你有一个好点子，不妨假设另外一些非常聪明的人也在做着同样的事，或是在以不同的方法解决同样的问题。看看iPhone 上那些旅行应用的数量吧，再看看互联网上那些节食和运动网站的数量吧，你应该懂的。

高估自己的想法是个危险信号，尤其是在没有切实进展时。诚然，这种情况下不乏相当优秀的想法，而我错过了对它们的投资，不过我觉得这没错，因为我从不投资想法。巴菲特也不会。比起那些投资想法的人，我损失的钱要少些。我宁可向一些意志坚强的人投资，他们可能在这一轮投资中失败，但会从错误中吸取教训并找到其他值得投资的想法（像我这种早期支持者能了解的想法），这样我可以尽量控制不利影响。而我要是直接投资想法，则不会有这样的好处。

有一条流行的创业格言是这样说的：“你可以偷走想法，却偷不走执行力和热情。”换个角度想，这不正说明了想法本身是没有市场的吗？稍微想想，你最近有没有试图兜售想法呢？你去哪里兜售呢？①有谁会买它呢？要是没有市场的话，通常就意味着没有价值。

注释：① 当然，也有一些例外，比如知识产权许可，但知识产权是“财产”，与不受保护的想法不同。

几乎任何人都能够（并且已经）想出好点子，不过只有老练的创业者才能执行它。老练在这里并不代表经验丰富，而是表示能随机应变。这些老练的创业者知道，错误通常是可以改正的，而做决定时拖泥带水所损失的时间就真的是永远损失掉了。尽管必须要有想法，但光有想法也还不够。它们只是这场创业游戏的入场券而已。

不要把自己的创业概念当宝贝一样藏掖。如果你的创业想法确实是唯一可行的，那当你在谈判或应对竞争者和顾客时，如果需要修改（经常都会需要），你也不知道该怎么修改。在这种情况下，最好还是别开始了。

你的想法可能正被那些和你一样聪明的人们实践着。

你要关注多数人踌躇和拖延之所在并将其曝光。如果你真是块创业的料，那么这也会带来回报与刺激，正所谓富贵险中求。这就是创业的乐趣。

光说不练是没用的。深入其中，准备好大展身手吧。

那么我们在TechStars 赞助的那些好想法呢？其实，在得到TechStars 支持的公司中，约有40%会在为期3 个月的计划结束后发现他们所构思的想法和产品与最初“大有不同或完全不同”。Next Big Sound 公司的创始人当初向TechStars 提出申请时，其想法是有关音乐和社交网络的。我们对他们挺有好感，但对他们的想法毫无兴趣。当他们在2009 年的夏天来到博尔德市时，就已经打算改变想法了，只不过担心我们的反应。他们很快就听说我们相信的是他们的人，而不是他们的想法，于是便积极地调整了发展方向。Next Big Sound 公司的CEO Alex White 会在“快速失败”一文中详细介绍他们的经验。根据数据改变想法是强势创业者的象征，而不是弱势创业者的标志。2009 年夏，Tim Ferriss（左二）在博尔德市的圣朱利安酒店与Vanilla、Next Big Sound 和Graphic.ly 公司的创业者们会面带着热情上路

Kevin Mann

Kevin是Graphic.ly公司的创始人兼CTO。Graphic.ly 是为漫画书出版商和书迷提供的社会化数字传播平台，该公司在2009 年完成TechStars 项目后，从DFJ Mercury 、StarzMedia、Chris Sacca 等处募集了120 万美元的资金。2009 年秋天，Kevin 还招募TechStars 导师Micah Baldwin 加入了Graphic.ly，担任公司的CEO。

我本人是漫画书的铁杆粉丝，开这家公司也是源于我以前沮丧和失望的感觉。

几年前，我听说了新发行的漫画Dead@17。我很兴奋地发现当地的漫画书店竟然有这部漫画，于是就购买了前3 本。我很喜欢这部漫画，因此迫不及待地希望看到第四本，也是最后一本。

第四本发行的那天，我跑到那家漫画书店，却没能在新书书架上发现这本书。于是我问了书店老板，他说，因为预算的减少，有些系列的漫画已经不再进货了，

17 正好在此之列。不过，他说他妹妹在纽卡斯尔开的书店里有这本书。

要知道从我这儿到纽卡斯尔一个来回有100 英里，而那会儿我还不会开车，所以我知道这旅程肯定会糟透了。我带着给我解闷的iPod 一路杀向了火车站。

几小时之后我终于到了纽卡斯尔的漫画书店，却发现那里的Dead@17 已经卖光了！

在回家的火车上，我真是悲愤交加啊。我一直在想，要是有一种更好的买漫画的方式该多好。然后我恍然大悟了。那天早上我从iTunes 商店里买过一部电影，我在火车上还一路看它呢。为什么买漫画不能这样简便呢？为什么我折腾了100多英里，浪费了大半天的时间，结果却两手空空呢？

我意识到我有两个选择，要么别买漫画了，要么放弃工作去做一个“漫画版iTunes”。这就是Graphic.ly 的创立之路，我对漫画的热情现在转化成了我乐于参与的事业。我每天都是高高兴兴上班去的。我在自己喜欢的领域进行着创造和创新。如果某个问题毁掉了对我而言非常特殊的东西，那么我最终一定会解决这个问题的。

如果我们对自己正在做的事没有热情，那么它是不足以取得成功的。创业者走的是条异常艰难的路，热情是个先决条件。

很多创业者开公司只是为了满足自己所需。Kevin 就是这类创业者中的典型，我们刚刚已经看到了他成立Graphic.ly 公司的想法是如何形成的。Kevin和他的业务伙伴Than 接着就在TechStars 项目中建立了演示系统。他们很快就制作出了可在网上和iPhone 上显示漫画书的软件，而他们的一位TechStars 导师Micah Baldwin 也喜欢上了这个创意。在那个夏末，Kevin 顺势邀请Baldwin加入这个团队做CEO。Micah、Kevin 和Than 很快就从风险投资人和天使投资人那里募集到了创业资金，并开始着手构建团队和开发产品。

Graphic.ly 的目标之一是不管漫画书的显示平台是什么，都要提供高清晰度的图形。他们也希望对用户界面有所改进，为漫画书加入社交要素，让漫迷们可以深入交流，借助漫画形成互动。与此同时，他们还与多家大型漫画书出版商合作，着手建立漫画图书馆。总有一天，现有的电子书销售商会开始关注漫画书这块蛋糕，不过Graphic.ly 坚信他们对漫画的执着和专注是他们与其他公司相比的一大优势。

2009 年，在TechStars 博尔德分部参加了项目的创业者们启发Brad 共同启动了“创业签证”（Startup Visa）动议（详见startupvisa.com），Kevin 有幸成为其中一员。创业签证动议的目的是让那些非美国籍的创业者能比较容易地拿到签证，在美国开公司。要知道Kevin（英国公民）和Than（法国公民）发现，创业者想在美国拿到签证开公司真是异常艰难。到2010 年7 月，相关提案已经提交给了美国国会众议院（由TechStars 的创始人之一和来自科罗拉多州的JaredPolis 赞助）和美国国会参议院（由来自马萨诸塞州的John Kerry、来自印第安纳州的Richard Lugar 和来自科罗拉多州的Mark Udall 共同赞助），而且创业签证动议也作为一种草根的力量在不断壮大声势。找出痛处

Issac Saldana

Isaac是SendGrid公司的创始人和CEO，这家公司提供企业电子邮件管理服务。在2009 年完成TechStars 项目后，SendGrid 公司从Highway 12、SoftTech VC 和Foundry集团公司募集到575 万美元的资金。

我一直都热衷于解决复杂的问题，而且天生就对可扩展性问题和复杂的工程问题充满热情。我乐于使用技术，如用于大规模数据分析的Hadoop、用于分布式缓存的Memcached和用于事件驱动编程的Twisted。在软件工程职业生涯的早期，我曾在多个创业公司担任CTO。不过，处理的工程问题越多，我就越是不想和用户或那些非技术问题打交道。我坚信我的时间最好花在解决真正困难的技术问题上，而不是和麻烦的顾客们没完没了地纠缠。

某天，我正在将我们的静态数据转移到Amazon S3 云存储空间上，以解决网站的一些可扩展性问题，而这时候有个不满的用户通知我们，他的雅虎电子邮箱没有收到我们的应用生成的电子邮件。于是我开始解决这看似很琐碎的问题。

经过一些测试后，我意识到雅虎将我们的电子邮件标记为了垃圾邮件。因为这已经不属于我能掌控的范畴，于是我联系了雅虎来解决这个非技术问题，这样我就可以接着做我那复杂而有趣的Amazon S3 项目了。雅虎回复了我的请求，提醒我们公司没有遵循一些众所周知的邮件投送标准，而且某些内容一直在触发他们的垃圾邮件过滤器。

我又研究起这个问题，想寻找解决方法。不过找到的解决方案都不那么直截了当。最终我还是花了好几周时间搞清楚了这个问题，优化了服务器并调整了代码，而且和ISP 进行一些合作。我一直在想，我的公司真是挺走运的，有我这么一个有着丰富的系统管理经验且积极主动的软件开发者。大多数受此影响的人，甚至都不知道问题所在。

在某个周末，我意识到这是多么讽刺的一种情况：为了解决一个问题（垃圾邮件过滤），结果却带来了另一个严重的问题。垃圾邮件过滤器可以过滤掉大多数垃圾邮件，但一些合法的电子邮件也被过滤掉了！我就想，还存在多少与电子邮件相关的微妙问题呢，出乎我意料的是，还有很多。接着我就开始琢磨，其他ISP间是否也存在着电子邮件的投递问题呢。在电子邮件投送出去后会发生什么呢？是谁在打开和点击这些电子邮件中的链接呢？为什么通过应用程序生成合法业务电子邮件的公司还会最担心反垃圾邮件（CAN-SPAM）的法律呢？我敢说，还有数以千计的公司也遇到了我刚刚经历过的这类问题。

果然，我找了一份报告，上面说那些大型电子商务商家只要有1%的合法业务电子邮件没能投送成功，就会蒙受1400 万美元的经济损失。我又进行了更加深入的调查。

我开始与那些使用应用程序生成电子邮件的公司进行交流，结果发现自己的理论是正确的。他们中有不少都知道，有太多的合法电子邮件被垃圾邮件过滤器误伤了，而他们几乎只能打掉牙往肚里吞，因为他们要么不知道该如何解决这一问题，要么根本没时间来解决这个问题。所以我创办了SendGrid，让解决这一问题变得很简单。

当我以每月100 美元的收费标准将SendGrid 服务推广给很多公司时，他们都接受了。当我把月费提高到300 美元时，他们也接受了。提高到500 美元呢？他们还是接受了。现在我们为数以百计的公司提供服务，其中不乏Foursquare、Gowalla 和GetSatisfaction 这样的知名公司。在出售解决方案时，我们发现没人会在意报价，因为你能替他们解决一些切肤之痛。我们开发的SendGrid 解决了一个非常特殊的问题，而这个问题是我稍微留心就发现的。

很多像Issac 这样的TechStars 创业者都是技术达人。正如我们所看到的，SendGrid 起源于Issac 在上一份工作中的特殊遭遇。尽管互联网电子邮件已经问世很久，而且互联网商业电子邮件也有了15 年以上的历史，但新问题还是在不断出现。Issac 从用户的角度重新审视了这一问题，意识到尽管很多公司正在解决多种和电子邮件有关的问题，但没人解决过他遇到的问题。

我们与Issac 初次相识时，就知道他是个技术明星，已经做了一些很为人称道的事，但我们还并不了解他解决这一问题的方法所具有的广度和影响。他自己也没意识到，因为到底能有多少人愿意为此付费尚不明朗。我们鼓励Issac多走动，去和客户交谈，然后和他们签约。

最开始Issac 并不喜欢这种活动，他更喜欢坐在电脑前鼓捣代码。不过我们和他的TechStars 导师逼着他去和别人交谈。最开始他只是和其他软件开发人员交谈，而那些人通常都会对他交口称赞。接着他又开始和其他网络公司的非技术主管人员交谈，这些人也非常热情。短短几周之内，Issac 就认识到和早期用户进行交流是多么有用，他们都很快签约使用SendGrid 了，而且还会针对各自遇到的特定问题迅速给出反馈，让SendGrid 能更符合特定用户的需求。

在经历了数十亿封电子邮件的考验后，很明显，SendGrid 已经解决了一个非常实际的问题。早些获得反馈

Nate Abbott 和Natty Zola

Nate 和Natty 是Everlater 的创始人，Everlater 是个让用户可以轻松愉快地分享旅行经历的网站。在2009 年完成TechStars 项目后，Everlater 从Highway 12Ventures 公司获得了一笔数额保密的投资。

在着手建立旅游网站时，我俩只是财务方面的行家，没有任何软件开发或运营互联网公司的实际经验。我们不清楚哪些东西是我们不了解的。我们很早就开始将想法拿出来与人分享，而且是尽可能多地和所能找到的智者分享。我们认为这很有必要。

起初，我们找到那些愿意和我们交流的朋友和家人。尽管这些人脉中并没有太多互联网行家或经验丰富的工程师，不过我们拥有很多希望我们取得成功的亲戚朋友，而他们中大多数都有旅行的经历。与他们谈论的内容可谓五花八门，包括他们是如何找酒店的，他们是否喜欢剪贴簿，以及他们在网上会信任谁。我们拿出了自己的意见，并收到了大量的反馈。自此，结合我们的经历、了解到的市场需求以及家人朋友的宝贵意见，一个很给力的想法诞生了。

有了想法，接着就是要实现它。不过，我们是编程新手，没有经验也没有资源自学成才。于是我们就带着问题，敞开心扉，一头扎进了开发人员社区。如果没有他们的支持、引导和建议，我们早就迷失方向了。这样做也让我们的项目更具乐趣，因为有很多很多聪明的开发人员来帮助我们实现想法。他们的很多建议成为了我们公司的核心思想。

最后，我们要将一个科技项目变成一家真正的公司。我们的理念是竭尽所能接触任何人、接触每个人。我们从不知道遇到的那些人会有着什么样的经验或想法，不过我们相信人们有办法在不经意间用一些意想不到的东西让我们眼前一亮。

随着时间的推移，我们意识到，即便是经验丰富的创业者，也会忘了就他们的想法获取足够的反馈。每次在使用那些没有经过深思熟虑的软件或网络服务时，我们就能体会到这一点。而现在，即便我们已经成为一家更加成熟（尽管还是十分年轻）的公司，我们还是会尽早和别人分享我们的想法，不仅是和导师们，而且会与我们的顾客和合作伙伴分享。我们希望，这些正在收集的意见能在将来带来不少红利，就如我们现在已经得到的这样。

现在我们也应邀为所遇到的其他创业者们提供反馈，我们发现了一个模式。许多创业者不大情愿和他人分享太多有关他们正在做什么的信息，就算分享了这些信息，在与那些可能对他们特别有帮助的人交流时也会有所保留。这些创业者把自己的想法看得太重了。他们应该大大方方地，站在高处大声喊出他们正在做的事情。获取反馈和新想法是创业的命脉。害怕别人窃取自己的想法是毫无意义的。

David Cohen 曾经告诉我们，就算能偷到想法，也偷不到执行力。作为初次创业的人，我们很快意识到，其实我们每天都会有很多想法，一些还不错，而多数微不足道。在去芜存菁的过程中，我们认识到，要很好地实现这些想法其实是相当困难的。我们的小团队致力于成为执行的机器，因为我们认定，这才是将给力想法转化成惊人产品或服务的关键所在。

通过与聪明的人们分享想法所获得的早期建议和反馈，给了我们很多值得思考的想法和选择，也给了我们用以解决创业过程中重大问题的框架。这帮助我们顺利入围TechStars，在这里有幸结识了一群人，他们能够理解和关心我们的想法，帮助我们解决每天所遇到的问题。我们找到了很棒的导师，结识了一些人生好友，并让自己建立了一家更优秀的企业。

如果不是善于经常尽早分享他们的想法并获取反馈，Nate 和Natty 也许不会被TechStars 接纳。在他们申请加入TechStars 的6 个月之前，我们就已经见到了他们。起初我们还心存疑惑，因为他们俩只不过是两个曾在华尔街打拼过的年轻人，不具备任何技术背景或经验。他们自学编程并使其产品在短时间内取得显著进展。在那段时间里，我们彼此一直保持着联系。在感到惊讶之余，我们鼓励他们加入TechStars。这是Nate 和Natty 尽早与我们分享想法的直接结果。

顺便要说的是，我们经常被问及开创互联网公司是否需要以技术出身为前提。尽管有技术背景确实是有益的，不过Nate 和Natty 告诉我们这并非是必要的。他们的经历还告诉我们，就算不具备技术背景，只要自己能学会如何编写代码，那么就没理由认为自己不能学着做好软件开发。他们的故事启发了Brad，让他在自己的博客上写了一系列名为“Learning to Program”（学习编程）的博文。Everlater 公司的Natty 和Nate 在2009 年夏天多做快干实践是想法的立命之本

Matt Mullenweg

Matt 是Automattic 公司的创始人，WordPress.com 、Akismet 、bbPress 和BuddyPress都是该公司的产品。Automattic在2008 年还收购了TechStars 旗下的创业公司Intense Debate。

我喜欢苹果公司，因为他们从不畏惧将那些不完善的1.0 基本版产品推向市面，然后再不断完善它们。举个例子：“没有无线功能。比创新Nomad 播放器的存储空间还小。中看不中用。”

——2001 年cmdrtaco 在Slashdot.org 网站上如此评价初代iPod

我还记得我的第一台iPhone。为了买它，我排了好几个小时的队。就像排队等待餐厅席位那样，我不得不在一家夜总会外排长队等待。这种等待让我第一次“滑动解锁”的经历甜美了许多。我感觉自己就像是《星际迷航》里拿着三线仪的人，只不过iPhone 这个“三线仪”在使用AT＆T 网络时不停地断线，我那些价值几百美元的耳机插不进它的耳机插孔，没有第三方应用程序，没有复制粘贴功能，而且运行速度只能用龟速来形容。

令人激动的是，当初代iPhone 带着瑕疵问世的时候，在苹果总部某个神秘的研究室里，iPhone 3GS 的原型机已经问世了。这种机器有着更快的处理器、更长的电池寿命和普通耳机插口——简直太完美了。乔布斯自己可能已经用上了。而苹果公司的员工们当时肯定很痛苦，为了等待部件降价或修复一些故障，更加完善的产品没法公开，而人们还在对那些已经在新产品中被修复的瑕疵大加批评。“花400 美元买个MP3播放器！我就管它叫板砖2.0 吧，它很难卖得出去的，而且很快就会被淘汰了……而且它的功能也不强大。唔，老乔，我现在能弄台PDA吗？”

——2001 年elitemacor 在macrumors.com 针对初代iPod 发布的回应

我想知道，苹果对整件事真的就这么淡定吗？要知道在WordPress 的发展历程中，有一段被我称为“失去的一年”的黑暗时期。WordPress 2.0 版是2005 年12 月31 日发布的，而2.1 版则到了2007 年1 月22 日才发布。光从日期上看，有人可能会觉得我们的开源阵营内部产生了什么分歧，所有志愿者们都离开了，或是WordPress 的发展脚步慢了下来。

事实正好相反，2006 年是WordPress 取得诸多突破的一年。那年WordPress被下载了150 万次，而且我们也吸引了一些高水准的博客从其他博客平台转战WordPress。持续增长的声望为我们的项目带来了数不清的开发人员，我们开发新功能和修复缺陷的进程也是前所未有地快。

在那一年，我们真正的命门是“做得再好一点”。其实，如果能厚着脸皮推出尚不完善的产品，那年我们发布3 个大版本就都会很轻松。不过问题在于，距离上次发布的时间越长，压力和期望也就越大，就更可能掉进“做得再好一点”或修复一个缺陷以使得某个功能特别显著的陷阱。对一些项目来说，这种“做得再好一点”的过程可能会无穷无尽。“喂，苹果，我有个想法，与其扎进充满噱头和玩物的世界，为什么不多花点时间在你们那贵得要命却烂得掉渣的服务器产品线上呢？难道你们的目标就是成为一家华而不实的消费噱头公司？”

——2001 年Pants 在macrumors.com发表的言论

我想，在iPod（或iPhone）发布之前，肯定有很多人也会这么说。那些添加复制粘贴功能的开发人员就快弄好了，他们知道IT 评论家Walt Mossberg 免不了会“敲打”他们一番，因此他们肯定会想：“只要晚几个星期再交给中国的生产商生产就行了”。他们可能相当尴尬。不过，要想在发布第一版时不感到尴尬，就要等太久了。

苹果公司做得很漂亮的地方就是他们淘汰自己产品的速度相当之快。我想这也是让产品发布变得更容易的原因所在吧。正如我之前所说的，距离上次发布的时间越久，压力就越大。不过，如果自己清楚现有的代码没法支撑新版本，但在六周后能让版本号提升0.1，那事情也不算太糟。这就像由旧金山飞往洛杉矶的航班，即便是错过了这班，一小时后还会有下一班，没什么大不了的。

实践是想法的立命之本。在产品面世之前，我们很难全面预测受众会有何反应。这也意味着，在研发产品而不将其公之于众时，它其实会因为缺少源于现实世界的氧气而日渐走向死亡。更糟糕的是，开发工作并非在真空中进行。如果我们有了还算不错的想法，那么可以肯定的是，世界上还有一些独自做着同样事情的团队。而他们所做的那些我们没想到的事，可能会率先抢占我们瞄准的市场。就看那些播客公司吧，在苹果将播客功能加入iTunes 之后，那些公司便销声匿迹了。

尽早发布产品，便能因为得到对产品的反馈而获得独家竞争优势。在最佳情况下，这会帮助我们预测市场走向，即便是在最坏情况下，也能给我们带来一些核心用户。当团队围绕一个新想法开展工作时，可以和这些核心用户进行交流。

你觉得自己的企业与众不同，想在公关上毕其功于一役，在TechCrunch 将产品公诸于众时各方面都要很完美。不过，如果想对受众一网打尽，那么就真是错了。在经历了从2.0 版到2.1 版间那丢失的2006 年后，WordPress 团队制定了一个颇为激进的发布计划，决定每年发布3 个主要版本。

我喜欢开发网络服务，而Automattic 的所有业务基本都是围绕“服务”这一核心展开的。在WordPress.com 上，我们每天部署代码二三十次，公司中的任何人都可以进行部署工作。我们测量了部署到数百台服务器所花的时间，如果时间太长（大于30 秒），我们就会想新办法来优化它。

在快速迭代的环境中，最重要的事不再是发布出去的代码有多完美，而是还原的速度有多快。这样才能将出错的代价维持在分钟级的低水平。有人可以在几分钟内就将想法变成可以部署的代码，并将其推送给实际用户。我实在想不出比这还好的测试方式了。“真的艺术家乐于展示自己的作品。”

——史蒂夫·乔布斯，1983 年

当Brad 初识Matt 时，他们在帕罗奥多市一家不错的餐厅共进了晚餐。那时的Matt 还不到饮酒的年纪，结果与他俩同行的Jeff Clavier （也是TechStars导师）以及Brad 不得不喝光了所有的酒。在那次晚餐中，Brad 喜欢上了Matt以及他对WordPress 的愿景，并成了Matt 和WordPress 的忠实粉丝。（我们现在也算是Automattic 的投资人，因为Automattic 并购了2007 年由TechStars 孵化的Intense Debate 公司。）

Matt 对TechStars 的贡献不可低估。除了每年夏天都会待在博尔德会见那些TechStars 团队，Matt 还会给期望标新立异的创业菜鸟们以巨大的启示。还有就是， Matt 现在已经到了可以喝酒的年纪了。2008 年夏的TechStars 活动中，Matt Mullenweg 在 Foodzie.com下了第一笔订单忘掉那些杂七杂八的东西吧

David Cohen

David 是TechStars 的创始人之一，也是该公司的CEO。

我看到“万事求全”已经扼杀了不少创业公司。这是那些创业公司在开始添加比竞争对手更多的功能时染上的顽疾。这是种从根本上具有缺陷的战略，它假定用户会因为功能更多就选用新服务。而现实是，多数人选用某种特定的服务，只是因为这种服务能将某件事做得相当相当不错。想想自己的经历吧，然后就会明白这是真的。

我已经认识到，通过添加越来越多的功能（包括杂七杂八的功①能）来解决问题是不可行的。iContact 是我成立的第二家创业公司，它正是严格遵循“万事求全”准则办事的。我曾很自豪地告诉每个人，iContact 要比当时存在的其他任何移动社交网络产品的功能都多。不过市场的回应却是：“那又怎样？”包括我们自己在内，没人清楚iContact 到底比其他产品强在哪里。当没有取得预期反响时，我们的应对方式是添加更多功能（包括一些很炫很新的杂功能），而这真是个致命的错误。要知道我们其实应该删除这些杂七杂八的功能，并将注意力放到用户真正喜欢的功能上。iContact 最终夭折了，我就是这样用亲身经历获了得教训。

注释：① 你可能听说过iContact，不过那不是我创建的iContact。这个域名已被重新使用，现在iContact 是家非常成功的电子邮件营销公司。我朋友Ryan Allis 是这家公司的负责人。对了，iContact 这个域名就是我创业失败后出售给他的。这也是我那失败的公司最大的一笔收益了。

一些参与TechStars 项目的公司最开始也有着“MySpace＋Facebook＋YouTube＋杂七杂八”这样的计划。而我们很早就开始引导他们，告诉他们一定要在某些方面做到最好，并在此基础上构建企业。我们要求他们燃起热情，专注于能比其他任何人解决得更好的、最小的、有意义的问题。

我很喜欢Ev Williams（Odeo、Blogger 和Twitter 的创始人）对此的看法。

专注于可以解决的最小问题，这可能在将来有所裨益。多数公司在起步时想做的事太多了，结果让生存变得艰难，公司也变得毫无特色。将精力放在细处有很多好处，比如工作量大幅减少，就可以将某一方面尽可能做到最好。那些细节，就像微观世界，只要放大去看，就几乎总是会发现一些超出想象的大东西。如果更具针对性，那么在定位和营销时也会更加容易。而且在谈到合作或是被收购时，产生冲突的可能性就越小。这一切都很合理，但要做到非常专注尚存一些阻力。我觉得阻力源于一种惧怕事情变得琐碎的恐惧感。请记住：如果能把自己的业务做到行业翘楚的水平，那么就算业务是非常小众的，也可以利用已有的影响力来扩大业务范围。

Ev 最后的观点是关键所在。如果我们是世界上将X 业务做得最好的公司，那么要将业务扩展成X+Y 就会更容易。我们已经因为将X 业务做得非常优秀而获得了顾客的信赖。这些顾客会很有耐心，并且愿意帮助我们开展Y 业务。这是个坚实的平台，从这里开始构建更多业务要容易许多。

如果你正处在创业初期，那么请帮自己个忙，弄清楚哪件事是你能做到最好的。无论如何，别停下。花点时间想想该如何达成目的，并避免为那些杂七杂八的事情所困。这样，市场才会对你青睐有加。找到他们喜爱的东西

Darren Crystal

Darren 曾是照片共享公司Photobucket的创始人之一和CTO。新闻集团（NewsCorp）在2007 年出资2.5 亿美元收购了Photobucket， 而他也自2007 年起加入TechStars 成为一名创业导师。

2003 年，在Alex Welch 跟我合伙创建Photobucket 之前，Alex 已经建立了一个照片共享网站。我们注意到，网站用户经常会做一些我们不希望他们做的事情。我们只是希望用户利用这个网站彼此之间分享照片，而他们却将照片嵌到别的网站中。

起初，我们的本能反应是要制止这种行为，因为我们不希望用户这么做。不过，幸好我们没有迅速将本能反应化为行动。我们只是开始观察用户的行为，接着发现多数用户根本不关心我们的照片共享网站。我们的服务只不过是为用户提供了一种途径，方便他们在诸如eBay、LiveJournal 和Craigslist 之类的网站以及MySpace 这样的社交网站上展示照片。

我们对用户行为的了解不是空想而来的，而是经过对日志的细致监察以及深入分析才得来的。我们没有告诉用户别做一些事，而是退一步来确定这是不是他们喜欢用我们的服务来做的事，我们应该让他们更容易做所想做的事情。于是Photobucket 就诞生了。

用户曾绞尽脑汁寻找能免费存放照片并能从其他网站链接这些照片的网站。多数照片共享网站禁止外链。多么悲剧啊。我们创建了Photobucket，来让我们观察到的这种行为变得极度简单，并针对这一特定用例来设计Photobucket 网站。

用户非常喜欢Photobucket！我们提出了一个计划，让用户可以通过Paypal为网站建设捐助5 美元。不断流入的捐助足够支付我们的维护成本。要知道，用户会为了确保网站的生存而捐款，就足见网站有多重要了。

自那时起，Photobucket 就开始以惊人的速度成长了。我们曾一度以每月增长一个Flickr（另一家受欢迎的照片共享网站）的速度壮大。我们最终将公司卖给了默多克新闻集团旗下的福克斯互动传媒公司（Fox Interactive Media）。这一切之所以发生，是因为我们找到了一些用户喜欢做并且想做的事，并尽全力让用户更容易做到这些事。如果真花心思了解顾客所喜爱的东西，那么即便他们在做的是我们不希望他们做的事，我们还是知道该怎么办。

在TechStars，我们乐于让每家公司去寻找一种对他们的客户而言不可或缺的东西。一旦找到这样东西，我们就鼓励他们将此做得更好。Photobucket 就是将一件事做得非常好的那种公司，尽管创始人最初想做的并不是这些。

TechStars 在2007 年孵化的公司Intense Debate 也专注于做一件事——让博客评论更好。Intense Debate 最初是个在线实时辩论系统。不过它很快就演变成了网上最好的博客评论系统，并被上万家网站所采用。现在，Intense Debate 公司在为United Press International（合众国际社，UPI）这样的大型网站提供评论系统。该公司已经于2008 年被Automattic 公司收购。Intense Debate 的创始人因为专注于用户对他们的期望——嵌套博客评论并让博主们可以很方便地通过电子邮件回复评论，而享有盛誉。在Intense Debate 一例中，他们提供了两样让用户喜爱的东西。别光有计划，要建立原型！

Greg Reinacker

Greg 是NewsGator Technologies 公司的创始人和CTO，该公司是一家企业社会化计算软件供应商。从2007 年起，Greg 还成为了一名TechStars 创业导师。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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