作者：（美）亚德里安·斯莱沃斯基,（美）大卫·莫里森,（美）特德·莫泽凯文·蒙特,（美）詹姆斯·奎拉,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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发现利润区2：利润模式试读：
前言
我们怎样从经验中吸取教训？通过了解模式。高明的医生把诊断的艺术和技巧结合起来，其基础不仅是他们的思想和所受的教育，还包括运用经验和直觉。高明的医生一眼就能识别某些模式。他们从整体着眼，把症状与病因联系起来，根据对病因的洞察来进行高超的诊断，并开出处方帮助病人康复。商业活动也是一样的道理。精明的管理者善于辨别各种盈利模式。每种行业都因为盈利模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成速度非常迅速，但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何发展或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略，把公司引向持续、显著的盈利，这样的能力是一种艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测盈利模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机。我们把这种能力称为战略预测，它不是百分之百的预测，而是准备好随时利用变化因素，制定胸有成竹的策略，以便采取有利于公司的最佳举措或者对抗性举措。随着变化和复杂性增加，各种模式的变化更加频繁。模式识别就变得越来越重要。它从“知道了有好处”变为“必须知道”。本书为商业界人士提供了一系列便利的工具，使他们在新的商业竞争中有更大的可能赢得胜利。商业活动中出现的变化类型，这是第一部分集中讨论的内容，要求他们具备一系列的新技能。过去，商业活动的复杂程度和变化频率都在快速地改变，在以后的几年里还会继续向前发展。我们不大可能回到“过去的美好时光”，回归20世纪80年代那种按照固定的规则决定商业活动发展的状态。从新的游戏规则中吸取经验有很大益处，识别关键模式的能力将帮助我们在参与竞争的时候更加游刃有余。第二部分是全书的核心，它为管理人员和投资者提供了30种改变各行各业竞争态势的模式。掌握了这些模式之后，你就能够建立一个既有最佳举措，又有对抗性举措的备用库，在市场不断变化的过程中，这个备用库会成为你非常宝贵的“盟友”。辨认、了解和利用模式的艺术必须成为每位有志于实现利润持续增长的决策者的思维过程。第三部分的内容是关于怎样引导的。通过模式应用的事例和技巧，此部分说明了怎样辨认改变本行业商业行为的关键模式。下一步是为公司注入活力，让它行动起来，而且要尽早行动起来。这部分还讨论了公司在正确决策之初常常碰到的问题。作为第三部分的结论，第14章是一套指南，旨在帮助管理人员系统地应用模式思维来分析自己公司的情况。《发现利润区2：利润模式》旨在帮助管理人员发展一种企业战略的思维方式，这些战略建立在人们数十年所积累起来的企业设计创新经验的基础之上。模式有多重应用。它们无疑是管理人员提高重大战略活动效果、分配资源和管理战略风险的工具。但是投资者、客户和优秀员工同样可以把模式思维应用到工作中，从而帮助自己做出更加明智的决定。市场变得越来越难以预测，这给管理者和投资者带来了困难。对于投资者而言，冲击投资海面的汹涌波涛使他们越来越不容易看到海面下真正的价值增长激流。在这个多变的环境下，理解模式并不能保证成功。但是理解模式有助于人们把注意力重新集中到潜在的客户和经济运行上，这既可能把公司引向新机遇的轨道，又可能将公司推到被淘汰的边缘。正如股票价值会时涨时落、频繁变化一样，越来越重要的是，你一定要向自己投资的公司提出一些基本问题。比如：1.我投资的公司是否使用一种过时的盈利模式？新的价值领先的公司会不会很快出现？如果会，我怎样识别这些公司？2.我投资的公司是否属于“无利润”的行业？结构性盈利重新回到这个行业的可能性有多大？3.我投资的公司与行业领导者相比在能力上是领先的还是落后的？它会存活下去吗？投资者可以利用30种模式中的任何一种，把它们转化成一系列适当的问题，以便据此判断自己对公司资产增长的企业设计是否满意。投资者必须决定如何投资，客户必须决定供应商。挑选适当的供应商对客户的经营业绩会产生巨大的正面影响，盈利模式的识别能力可以帮助客户做出更明智的选择。每种模式都可以从客户的角度转化成一系列问题。就像供应商需要预测模式以便转向正确的商业设计，客户能够预测模式以便弄清楚将来他们最佳的供应商是谁。理解模式还可以帮助优秀员工充分发挥自己的潜力，使自己拥有下列能力：1.帮助公司尽早把握本行业的关键变化，为公司发展带来巨大的价值。2.明确哪些公司创造的价值增长类型最有可能为自己的业绩提供最大的回报。比如，公司内部的高级管理人员，发现自己的供应商开始与自己争夺客户，这可能不是令人振奋的经验。在一家以产品为中心的公司工作的高级管理人员，发现所有的价值都转移到能够带来高回报的解决方案上，这同样是令人沮丧的。在上述两种情况下，战略模式的变化使公司现有的运营形式变得过时。这时的公司模式不能有效地回报业绩出色的员工。到一定时候，当所有的员工都需要承担很大的责任创造或规划自己的事业进展时，他们将意识到重新塑造未来机遇的主流模式，这种意识可以与事业发展决定进行交互检测。本书的内容建立在前两本书《价值转移》和《发现利润区》的基础上，并进一步扩展了前两本书中的各种观点和研究结果。在前两本书里，改变公司运营情况的模式都隐含在分析过程中，但是前两本书没有像本书这样深入细致地探讨这些模式。《价值转移》讨论了商业领域中那些富有戏剧性的转移，新的积极主动的公司击败了资深的大公司——新公司不是通过新产品或者技术创新，而是通过创新性的企业设计。《发现利润区》讲述了12位再创造者的故事，他们的利润战略为持股人创造了超过7000亿美元的市值。本书还解释了为什么一些成功的企业持续赢利（如通用电气、迪士尼、英特尔）。本书讲述了总裁们的故事——杰克·韦尔奇、迈克尔·艾斯纳、安迪·格鲁夫，以及他们的宣传活动和他们一次又一次的胜利。《利润模式》是“暗码书”，帮助你识别市场正在发生转移的具体方式，以便使公司、部门或者自己的小公司能够取得与这些再创造者类似的成就。理解“利润模式”，打个比方，就好像大部分球迷在电视[1]上观看职业橄榄球比赛一样：重量达到300磅的人从四面八方奔跑过来，都想把对方打败；直到像约翰·马登这样的观察者在关键比赛后画出了距离图示，我们大部分人才明白了其中的模式。仅仅几秒钟之前我们还觉得它难以理解。现在的商业市场似乎是难以理解的：变化日新月异，很难知道比赛正进行到哪一步。本书里的30种利润模式会帮助你透过混乱的表面，明确需要做什么才能使你的公司而不是竞争对手的公司，成为胜利者。学习和使用这些利润模式并创造持续的利润增长，不会轻而易举地实现。就像国际象棋比赛一样，一个人不可能一夜之间成为大师。但是你尽早学习，创造利润的可能性就会提高。掌握了创造利润的基本规则和模式，你就会在短时间内戏剧性地实现业绩提升。[1]1千克=2.2046磅。——编者注第一部分 新的商业游戏第1章 掌握模式1997年5月，当时最伟大的国际象棋大师加里·卡斯帕罗夫输给了“深蓝”——一套由IBM（国际商业机器公司）的科学家所设计的程序。事后，许多专家和权威人士争相宣称，在机器与人类之间，机器已经具有了压倒性的优势。我们从“深蓝”的胜利中得出的却是与众不同的结论。国际象棋实际上是一种模式的比赛。这些模式包括：比赛如何开局并展开，对比赛现状的理解和判断，以及下一步棋将如何走等。在国际象棋的比赛中，对模式认知拥有最强技能的棋手具有关键的优势。加里·卡斯帕罗夫并不是被一台机器打败的。打败他的实际上是一个由IBM的雇员组成的研究小组。这个小组非常重视模式的作用，他们花费了数年的时间、投资数百万美元发明了一台能够识别模式，并能对学到的模式进行熟练应用的机器。IBM的研究小组拥有以下三大优势，这些优势足以保证他们所发明的“深蓝”机器取得胜利，只是时间早晚的问题：1.在与卡斯帕罗夫比赛之前，学习和应用模式的比赛实际上已经在进行了。一方是卡斯帕罗夫——一位天才；另一方是由数十位专家组成的研究小组，每个人都非常优秀。只要假以时日，天平总会偏向研究小组一方。2.在研究模式时，IBM的研究小组采用了异常严谨的方法。他们将国际象棋中所有有用的模式都一一罗列出来，同时又建立起了这些模式之间的所有联系，包括带有卡斯帕罗夫本人特点的模式。3.IBM的研究小组充分发挥了计算机的威力。计算机能储存每一种模式，而且其足够快的运算速度保证它能够在走下一步棋之前，将所有可能的模式分析一遍。通过计算机，研究小组创造了循序渐进的学习能力。最终，卡斯帕罗夫发现他遇到了一个比他想象中更可怕的对手。他认识到了这一点，以至在比赛结束之后，他在冗长的演说中有意无意地流露出了他内心的挫败感。因此，“深蓝”的获胜并不能证明机器胜过了人。这件事情只能证明，团队合作、系统的认识模式加上循序渐进的学习能够战胜天才。这种胜利仍然是人的胜利。同时，所有的经营者和投资者也应从中得到启示。模式思维应用于企业战略“深蓝”的获胜为每一位高级经理人和投资者都打开了一扇通往未来的窗户。无须多想，我们就能意识到，一种将来我们都能用来制定商业战略和投资战略的重要工具已显露端倪。我们相信，任何一家公司，如果它能够像IBM的研究小组一样为模式研究投资，都能产生非常有新意的战略，并能获得可持续的长期投资回报。这种投资主要是方向上的（而非成本），包括管理层的团队合作、系统的模式开发和不断学习。本书的目标就是帮助这些公司在一开始开发它们自己的模式数据库时，就处在位置较高的起点上，由此也能减少它们资金上的支出并缩短回报期。对模式的投资能够协助企业的经营者在企业竞争中获胜。需要指出的是，企业竞争是永无止境的，这是与国际象棋的不同之处。但是企业竞争的核心仍然是模式认知之争，包括竞争如何发展到今天，目前竞争的状况如何，以及竞争将向什么方向发展等问题。掌握了企业模式识别的人习惯于从对于新手来讲是混沌的状态开始。在他们眼中没有混沌，他们所看到的是按照一定的复杂性展开的战略图景，他们发现了隐藏于其中的模式。他们掌握了模式。掌握模式极为重要。这好像是你在漫天乌云、漆黑一片的夜晚戴上了一副红外夜视镜，它不仅能帮助你看清三步之内的危险，而且能让你看清通向机会的道路，并让你发现哪些行动将使竞争的形势向着有利于你的方向转变。不能掌握模式将产生相反的结果。你看不清危险，看不清机会，在竞争中疲于奔命，穷于应付，无力创新。这就是那些认识到企业模式识别威力的人如此勤奋实践、努力学习的原因。那些掌握模式的人利用他们的经验提高战略技巧，将竞争带入新的层次，而那些没有掌握模式的人则在竞争中败北，与胜利者的差距越来越大。模式并不是新事物好在所有的商业人士都已经在使用模式思维了。从首席执行官到中层经理再到证券分析员，我们已经将模式作为一种基本工具用于我们的工作和战略思维中了。许多经理人都能够描述应用组合和分解模式，或者能够将商品化模式、无中间环节模式和放松管制模式的特征和结果娓娓道来。同样，许多经理人也能够认识到“权力转移”模式所说的主动权正在从制造商转向分销渠道。他们已经从沃尔玛、家得宝和玩具反斗城中看到了例证。他们也能预测CarMax（美国最大的二手车零售商）、AutoNation（美国最大的汽车零售商）和亚马逊这些公司的发展方向。盈利模式既不新鲜也不神秘。我们一直在使用它们。它们是人们从复杂多变的环境中，抓住并突出至关重要的经济特征而采用的重要和便捷的手段。与20世纪80年代相比，需要我们去认识和理解的盈利模式在种类和复杂程度上都增加了。80年代，我们在经营公司时，明显或不明显地，总共只有十几种盈利模式。而现在，我们需要认识的模式成倍增加，不可同日而语。而且当我们去认识它们时，尤其是在消费者行为和利润产生方式方面，为了达到一定的效果，我们需要比10年前理解得更具体、更细致。模式的数量和重要性正在增加在20世纪的绝大部分时间里，理解盈利模式似乎无关紧要，我们周围的一切变化得并不快。每个人都懂得成功的秘诀，因为这些秘诀容易被发现，而且浅显易懂。在制造业中，需要理解的关键模式就是相对市场占有率决定着利润。在这个行业中所需要的战略工具和思维方法浅显易懂且极为有效。增长/份额矩阵、经验曲线、全面质量管理、核心竞争力，这些加起来已经足够满足我们实际应用的需要。许多制造业企业变成了在相对市场份额方面竞争的专家。但是现在，我们看到了越来越多的情况与上述规则矛盾。例如，小型汽车制造商比大型汽车制造商更有利可图，星巴克咖啡连锁店的盈利能力超过了大型咖啡公司。我们甚至无须奇怪，戴尔公司是赢利最丰厚的个人电脑制造商，但它自己并不生产关键部件。它将关键部件外包给其他厂商生产，虽然这会增加一两个百分点的成本，但由于它的整体模式设计使它的产品在出售时节省了10个百分点的成本，它仍然有利可图。在零售业中，另一个简单的模式一直占据着核心地位，它就是地点，将商店建在靠近住宅区的地方，或者建在最好的大型购物中心的所在地。过去，没有定向超市，没有电子商务，没有售货亭，也几乎没有零售品牌，更没有“边玩边买”等模式让人们心烦。服务业也有其自己的模式。过去，优质服务意味着有一个认识你的人为你提供个性化的服务，服务人员在打电话时能够叫出你的名字，或者在服务活动中融入了服务人员的个人关怀。那时候，没有远程服务，没有每天24小时、每周7天的全天候服务，没有较低价格的自助服务，也没有智能代理服务。就像上述例子所显示的，仅仅知道传统的模式是不够的。那些用于开发传统模式的分析方法，线性的、逻辑的、二维的、自下而上的，也不再奏效。更糟糕的是，传统模式可能会在蔚为大观的新潮流中惨遭失败。在过去的15年中，那些采用传统战略分析的市场份额领先者将大约7000亿美元的股东价值拱手让给了一些新进入者。传统模式也不总是错的，它们只是不再总是对的。它们应当被视作众多盈利模式中的一种，而不再是北极星或指南针。取而代之的是许多其他的模式，这些模式能够解释今天的商业社会中许多新的价值创造活动。有一些公司打破了旧的规则，获得了商业上的成就，同时创造了新的规则。而其他公司则可以通过建立模式思维利用这些新的规则。模式与领导力许多科幻迷都非常熟悉电影《星球大战》和《星际旅行》中所描绘的光速旅行：轻轻按一下电钮，我们的英雄所驾驶的宇宙飞船就摆脱了敌人的控制，急速遁入超时空中；飞船化作一道令人难以置信的光束，顷刻便在观众的眼前消失得无影无踪。此时此刻，每位观众的视觉和听觉都淹没在如洪水一般涌来的各种各样、超负荷的感受之中。任何一位关心当前商业信息的人也都会有一种超负荷的感觉。大量的信息正在向我们扑来，我们会感到迷惑、混乱和无法承受。今天的经理人在面对太空时，手中没有一张太空地图。新老客户都在不断地改变着偏好。新的企业设计正在从各个方面破土而出，而老的竞争对手在改变竞争方式之后又卷土重来。成千上万的“输入”信息充斥在经理人决策的过程中，致使经理人束手无策，他们不知道该如何分析这些信息并从中淘出金子。输入过载会引发组织中的混乱。我们周围的一切都在改变，好像天旋地转一般。下一步该怎么走，好像又没人说得清楚。这种混乱是一种典型的前奏，接下来将是失败，股东价值的损失。一位曾经成功的经理人的履历上将添上不光彩的一笔。盈利模式识别就是在“剧变的超时空”（世界留给我们的印象）当中航行，将模式从各种表象下面挖掘出来的过程。如果能以足够快的速度掌握盈利模式识别的技巧，我们就能在这些技巧的帮助下做出更好的决策和采取更有效的措施。否则，信息的洪水将会冲毁我们的决策堤坝。发现模式，也就是在混乱中建立秩序，将使我们看到清晰的战略前景，并指引我们朝着最有利润的机会迈进。模式思维是一个经理人沟通并使变化更有序的最佳工具。经理人在借助模式与人沟通时，将会显示出他完全掌握了将变化转化为机会的艺术，以及他完全值得员工和投资者信赖。建立这样一种领导者的形象，将有助于留住最重要的优秀员工，保持投资者的投资热情，并最终给公司带来可观的经济回报。另外一些与公司发生关系的人，包括为公司工作的、向公司投资的和从公司购买东西的人，信息洪水给他们带来的感受可能更糟糕。他们对局面的控制能力可能还不如公司的经理人。在这种情况下，模式思维就更重要了。理解一个行业中关键的盈利模式能够帮助投资者、客户和员工做出更明智的决策和选择。你在模式竞争中有多强？现在，谈一谈你所在的行业。你的公司是否掌握了它？掌握什么？掌握变化的模式，包括那些可以描绘战略格局如何从过去向未来演变的模式，那些企业设计在经济意义上已经过时的模式，以及那些企业设计变得适应客户，甚至受到客户追捧而且绝对能产生利润的模式。关于掌握模式与不能掌握模式的案例有许多。本书第4章至第11章中所描述的只是其中的一小部分。每个案例都展示出几个非常具体、定义明确的模式。一些企业掌握了模式，其他的则没能掌握。掌握模式使胜利者做出正确的战略决策，并获得了这些模式所释放的巨大的经济力量。而那些不能掌握模式的企业，也就是没有看到模式的企业，进行了错误的行动，并摧毁了巨大的股东价值。诺基亚是怎样利用从产品到解决方案模式和从产品到品牌模式，在无线通信市场超过摩托罗拉和爱立信，成为领先的创新者和价值创造者的？是什么促使SAP公司（全球领先的企业管理软件解决方案提供商）的创始人比它的竞争对手提前“看到”并率先使用，且充分利用知识到产品模式的优势？两位咨询顾问怎样预见从产品到客户知识模式将改造信用卡行业，以及他们怎样提出一种最终将第一资本金融公司（Capital One）变成一个金融服务业巨人的企业设计的？班–奥卢夫森公司（世界顶级视听品牌公司）是怎样改变它的企业设计，进而从产品到品牌模式和客户重新定义模式中获利的？我们将在第4章至第11章中找到这些问题的答案。遗憾的是，事后诸葛亮并不能给企业带来胜算。为了取胜，企业必须在竞争之前掌握模式，而不是几年之后才发现模式。在一个又一个的案例中，那些在竞争之前掌握模式的公司创造了最大的价值增长，并对它们的业务有最大限度的战略控制。今天，在你的行业中，或许有2~5个完全不同的模式存在。旧的利润源泉正在向新的源泉转换。旧的盈利模式也在向新的模式转换。你的公司掌握模式了吗？你看到并理解模式了吗？你能预见模式如何展开并创造机遇或带来威胁吗？你的竞争对手掌握模式了吗？你和你的竞争对手，谁能对客户和变化中的模式产生更快速的反应，并能精准地加以利用呢？模式与进步不经过努力，学习并运用模式来创造可持续的利润增长是不会发生的。就像在国际象棋中一样，没人能在一夜之间变成大师。然而，如果你在初学阶段的速度很快而且掌握了基本规则，那么你在一个较短的时期内取得巨大的成绩是可能的。读者在刚开始读本书时，可能觉得模式是一门令人望而生畏的学问。但是你需要牢记的是，盈利模式识别实际上是一种已经在许多领域中被用于预测不确定未来的方法。这些领域包括：地震学——石油藏在哪里？气象学——天气将会怎样变化？医疗诊断——病人将出现怎样的变化？当我们在商业战略中系统地应用盈利模式识别技术时，我们将面对这样的挑战：企业战略——价值将向何处去？变化的商业环境产生了大量的数据，对这些数据进行筛选是一项与预测天气或探测石油储量非常相似的任务。气象学家和声呐专家在工作中使用强大的计算机程序，这些程序采用模式的方法分析通用的数据。作为战略家，我们必须推广和应用管理层的模式思维培训。人类的头脑有能力有效地运用模式思维。盈利模式识别是一种可以被学会的技能，但是需要改变我们习惯的思维方式，同时我们在利用增长经验的方式上也要与以往不同。通过全身心地学习盈利模式识别，你将获得辨明新的商业竞争中最重要的模式及其含义所必需的基本技能。利用这些新技能，你将更有可能为你的单位或公司制定出一套能够产生利润的行动指南，不管公司的前景现在有多么不明朗。事实上，出色的战略识别技术将帮助你在新一轮的竞争中把表面的混沌状况从一种不利的因素转化为一种明显的优势。延伸阅读模式与掌握模式：一个简单的例子对比一下新手与大师能够很好地说明模式思维的作用。如果让两个人同时看一张棋盘，其中一个是新手，另一个是大师，这两个人将看到完全不同的东西。新手看到的是棋盘上的许多方格，而大师看到的却是在一个战略空间内的许多模式。试着把棋子如图1–1中棋盘A那样摆好，先看棋盘15秒钟，然后把棋盘盖住。再用30秒的时间，在一张空白的棋盘（棋盘B）上把棋子按棋盘A的样子重新摆出来。图1–1 棋盘I棋盘A中共有24个棋子，你摆对了多少个？现在看图1–2中的棋盘C。按照上述的程序再来一遍。看15秒，盖上棋盘，重新摆棋30秒。这一次你摆对了多少个？棋盘I是一种随机的摆法。新手和大师的得分相同：基本上都只摆对了24个棋子中的9个。棋盘II是一个真实的棋局。新手仍然只摆对了9个，然而这一次大师摆对了16个（或者更多）。大师懂得国际象棋是怎样下的。他们通过观察棋子的位置来发现其中的模式。通过长时间的练习，他们学习和存储了5万种以上的棋局模式或者大量的信息。当他们看到一种棋局时，他们就会搜寻头脑中所记忆的模式，从而很快地得出对应的走法。他们能够很快地掌握模式。而新手看到的棋局只是棋子随机的摆放而已。在商场上也存在同样的过程，但是它们有一些重要的区别。下一盘国际象棋要花2~4个小时，需要走几十步。一名国际象棋的高手必须学会成千上万种变化。大师则需要花费10年以上的时间学习所有的基本变化。图1–2 棋盘II商业竞争包括不断变化的竞争行为和客户行为模式，一次商业变革可能要花2~10年，但其中只有四五个关键的行动。一个出色的职业棋手必须学习300~400种棋局的变化，并从中提炼出30~40种关键的模式。这不是件容易的事情，却是我们可以做到的。第2章 价值两极分化价值比例关系：越大越好过去，成为行业中最大的企业一直是企业成功的不二法门。这一认识缘于这样一种事实，那就是销售额最大的公司沿着经验曲线移动得最快，拥有成本优势。较低的成本导致较高的利润，较高的利润带来较强的投资能力，而较高的投资能力又进一步推动成本的降低。另外，客户愿意为市场领先者的声誉多付钱，优秀的人愿意为最大的公司工作。成为行业领先者的关键就是获得超过所有竞争对手的市场份额。当我们观察各类行业时，规模与市值总是相关的。市场将最大的市值奖励给了那些销售额最大的公司。有关这种奖励的例子不胜枚举。计算机、汽车、消费品、钢铁、航空和金融服务等许多行业都出现了同样的景象。在企业价值与规模成比例的时代中，获得市场份额就等于获得市值。价值转移：企业设计创新者通过商业模式识别创造了新价值在过去的20年中，商业社会的许多基本特征都已经改变了。其中最基础的变化是企业如何运作以及什么因素决定企业成功。我们都目睹了混乱的20世纪80年代和90年代。那时候许多有潜力成为行业巨头的公司现在已风光不再。大公司和地位稳固的公司已经与问题公司和衰败的公司联系在一起。在过去的15年中，超万亿美元的市值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计中。最高的价值评估现在给了那些拥有最有效企业设计的公司，而它们不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业中的利润区内。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式。这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。伟大企业设计的特征包括：·高度关注客户。·一系列内部协调一致的关于经营范围的决策（提供产品、参与价值链活动）。·一套出色的价值捕捉机制或利润模式。·能够使投资者对未来现金流更有信心的、具有强大差异化和战略控制的来源。·一套精心设计的、能够支持和强化企业设计的组织体系。商业模式识别是率先发现新机会，重新定义竞争规则，以及创造伟大企业设计的最有效的方法之一。通用电气公司的商业模式是解决方案模式。在这种模式下，通用电气公司从销售传统产品，变为提供产品和融资、保险、咨询、管理服务。微软公司的盈利模式包括价值链分拆模式、行业标准模式和基石建设模式（从操作系统到应用软件，再到浏览器，然后到内存）。可口可乐公司的模式是重新整合模式。为了使它在价值链原有的环节（可乐原浆销售和广告）上获得成功，可口可乐公司必须介入传统意义上留给其他厂商的价值链环节（装瓶和分销）。耐克公司的关键模式包括外包模式和新品牌定位模式。该公司在传统的60秒运动鞋广告之外，引入了60分钟的名人产品推介活动（如篮球明星迈克尔·乔丹，高尔夫球明星泰格·伍兹，足球明星罗纳尔多等）。盈利模式识别和企业设计创新的威力，促使传统的企业价值与规模成比例的定式走向灭亡。新价值增长的获胜者凸显出来。在计算机、零售、原材料和很多其他行业中，超万亿美元的市值已经从旧的企业模式转移到新的企业模式中。成功的范例也不再是那些能够获得最大市场份额的公司，而是那些能够捕捉最大价值份额的公司。那些更多地关注顾客和企业设计主要方向，特别是利润模式和战略控制的公司，已经取得了行业中的领先地位。延伸阅读价值缘何转移？创业因素在20世纪40年代后期，美国只有屈指可数的几家创业投资基金公司。到90年代，这样的公司达到了1000家。这是驱动价值转移最重要的一个因素。如果没有创业投资，所有的精英和天才将会在哪里？他们会被埋没在大公司的机构之中，抱怨公司行动迟缓，抱怨那些不能掌握模式的经理。今天这些精英和天才在哪里？他们在成千上万家新兴企业中，为客户创造新的价值，引起股价上升，带来激情，创造就业机会，使竞争不断变化，吸引新的加入者，并使领先者忧虑不安，导致许多公司遭遇巨大失败。随着企业设计创新和价值增长的强大种子从公司创业部门扩散到公司其他部门，美国的创业因素正在进入下一个重要的阶段。财富500强名单中参与创业投资并且设立专门机构从事这一业务的公司数量，正在快速增加。与此同时，创业因素也正在向其他地区蔓延。欧洲、亚洲和拉丁美洲正在进入创业文化发展的第一阶段。在未来的几年中，上述每个地区都将发生变化，新的创业风潮正在兴起。其中的原因何在？这是被迫的选择。创业因素将成为每一个希望在全球经济舞台上不被抛弃，并拥有持续竞争力的企业家所必需的要素之一。虽然创业因素目前在欧洲被发挥得并不充分，但是企业设计创新早已推行开来。最新的研究表明，一些被称为欧洲创新者的公司已经通过企业模式的创新创造了惊人的回报（见图2–1）。图2–1欧洲创新者注：欧洲创新者公司指那些在行业中收入处于第一、第二和第三的欧洲上市公司当欧洲跨过了当前的再造／重组阶段并再生的时候，即当创业活动在欧洲展开的时候，我们可以预见欧洲企业设计的创新将会大大加强。当企业设计创新频繁的时候，价值迁移就会加快。欧洲、亚洲和拉丁美洲的创业风潮不仅将重新上演许多率先出现在美国的盈利模式，而且将发展出许多崭新的盈利模式。在未来的几年中，可供我们决策过程所选择的模式的数量将大大增加，这将给那些懂得模式的人带来巨大优势，同时使那些不懂模式的人的处境更加不利。价值两极分化：一枝独秀的世界请大家看一看下面的填空游戏，表中列出的每家公司的市值是多少？表2–1 填空游戏在价值两极分化中，拥有新企业设计并占有决定性市场份额的胜利者，会获得很大的成功。其原因何在？投资者相信出色的企业设计、战略控制和绝对支配性的市场份额的组合，不仅能使领先公司在当前的竞争中获得较高的利润，而且能够保证其在下一轮的战略竞争中继续领先。在这种情况下，价值流向了金牌获得者，留给银牌选手的价值仅够其惨淡经营而已。价值两极分化的过程通常分两个阶段展开（见图2–2）。在第一阶段，许多竞争者都在努力使自己处于成功者的地位，它们进行投资活动，改变企业设计，以期更有效地满足客户偏好。图2–2 两极分化现象在第一阶段，竞争者之间从表面来看势均力敌，都在为角逐领先地位公平地竞争，实际上在表面下蕴藏着相反的事实。其中的一个竞争者看到了正在行业中兴起的少数关键模式，而其他竞争者却没有发现。这个竞争者掌握了关键模式，并对兴起的变化给予了回应。为了借助会使整个行业重新洗牌的模式的力量，它在精心设计之后进行了少数几步关键的行动。随着时间的推移，在某时点上，所有促成模式的因素和条件恰好到位（犹如钥匙恰好对准了孔位，打开了保险箱一样），第二阶段开始了。现在那个竞争者所开展的行动开始取得显著的成效。在这个时点上，它开始猛烈地争夺客户、投资者和精英人才。其结果是这个掌握模式的竞争者拥有了业绩，它的市值呈爆发式增长。价值不再与规模成比例，两极分化现象发生了。金牌得主比银牌选手的价值高出了很多倍。请思考下面所举的例子（见图2–3至图2–19）。请记住，成就金牌得主的每一步行动都源于其管理层中某些人有意识或无意识形成的盈利模式识别。价值两极分化：率先掌握模式的价值在我们所列出的每个案例中，领先者能够在它的行业中充分利用模式的优势。而其他竞争者要么没有看到模式，要么反应过慢。探究正在改变行业格局的模式的重要性，比以往任何时候都要大得多。价值两极分化的积极意义在于能够创造出不可思议的成就。银牌选手（可能做得也很好，但只能屈居第二位）发现自己在竞争中变得越来越不利。价值两极分化使利益分配越来越不公平。价值两极分化要求公司的管理层要有一种完全不同的战略思维。时间的本质和价值已经改变了。在价值与规模成比例的世界中，市场份额的争夺战可能要打好几年。在企业设计与大体相同的公司竞争的时候，竞争公司能够根据行业的规律按部就班地制订计划和做出投资安排。但现在，那种行业的老皇历正在变得不切实际。图2–3 微软公司、苹果公司和莲花公司的对比Ⅰ资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–4 微软公司、苹果公司和莲花公司的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库注：股东价值数据截至1998年第三季度图2–5 可口可乐公司、百事可乐公司和吉百利史威士公司的对比Ⅰ资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–6 可口可乐公司、百事可乐公司和吉百利史威士公司的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–7 思科公司与海湾网络公司的对比Ⅰ资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–8 思科公司与海湾网络公司的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–9 通用电气公司、西屋电气*公司和联合技术公司的对比I资料来源：美世咨询公司价值增长数据库注：*1997—2000年，西屋电气公司改名为CBS公司图2–10 通用电气公司、西屋电气公司和联合技术公司的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–11 耐克公司与锐步公司的对比I资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–12 耐克公司与锐步公司的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–13 雅虎、Excite搜索引擎和搜信引擎的对比I资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–14 雅虎、Excite搜索引擎和搜信引擎的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–15 美泰公司和孩之宝公司的对比I资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–16 美泰公司和孩之宝公司的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–17 LTD公司和盖璞公司的对比I资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–18 盖璞和LTD公司的对比II资料来源：美世咨询公司价值增长数据库图2–19 不同行业市值情况价值转移要求公司换一种眼光看市场，同时对客户偏好的变化或新的竞争性企业设计做出反应。价值转移要求公司开始对竞争对手和客户进行大范围不间断扫描，同时处理大量的输入信息，从中辨别那些可能意味着新机会或威胁的偶然因素。价值两极分化还增添了一种迫切需要改变的因素。公司仅对变化有灵敏的反应已经不够了。今天，竞争所需要的一项关键技能是战略预见能力和对下一代企业设计进行集中、快速投资的能力。在价值两极分化的时代，只有那些率先辨别出模式，并且提早一年将这种洞察力付诸行动的公司才能获得丰厚的回报。率先设定成功的轨迹能使公司在其后的价值两极分化的环境中成为赢家。在一个又一个行业中，价值两极分化正在改写竞争的格局。在某些行业中，例如在本章前面所提及的行业中，谁胜谁负已见分晓，利益分配业已完成。在其他行业中，第二阶段才刚刚开始。能够首先看到模式并且能够在竞争之前掌握模式的公司，将有条件仔细思考并推出能够赢得金牌的一系列行动。请思考一下航空业、银行业、公共事业和你所在的行业：哪一个竞争者将在价值两极分化中获胜？哪些公司将率先掌握模式？获胜者是否已经准备好了利用发展中的模式优势？5年之后这些行业会变成什么样子？你自己的行业又将如何发展？第3章 市场认同通过掌握盈利模式识别而成为资本增长领先的公司，有机会成为价值两极分化的领先者。这个变化过程的关键是赢得客户、投资者和人才的认同。这就是在越来越多的行业，竞争的焦点集中在市场认同度的原因。较早获得认同，人们不仅会购买市场领先者的产品，而且会向其他消费者或客户推荐，从而使领先者获得螺旋增长的竞争优势。在市场竞争的关键因素中，赢得市场认同已经成为企业管理者的首要战略考量因素。赢得市场认同的战略主要涉及三方面内容：（1）赢得客户认同，使实力稍逊一筹的公司难以追赶；（2）赢得投资者认同，为企业提供更多的竞争资源；（3）赢得人才认同，增强目前及未来市场领先的可能性（见图3–1）。图3–1 市场认同构成因素同时获得三种市场认同会带来一连串的反应，释放巨大的经济能量。早期领先可以创造各种认同之间相互加强的循环效应。早期领先将导致强有力的新的企业设计。随着客户不断增加，投资者不断增资和人才不断加入，领先者的声誉和利润自然会日新月异、不断攀升。客户认同第一个在市场上推出新业务或新产品设计，即赢得客户或消费者认同的企业，可以获得先入为主的优势，即使有竞争者模仿该业务和产品设计，客户或消费者至少也有50%的可能性选择市场先入者。客户或消费者认同能够创造客户收益和客户认同相互加强的循环效应，从而加速企业资本增长的进程。在许多行业，初期的成功可以使收益不断增长。一个能够在早期建立市场领先地位的企业可以凭借在更多市场领域成功的优势不断增加收益，维持日益稳固的市场地位，使竞争者难以模仿。美国在线（AOL）就是这样一个例子。它拥有的市场地位及优势不但改变了整个公司的经济优势，而且改变了公司为客户创造价值的方式。这些变化使企业的利润曲线迅速上升，为企业吸引投资者奠定了基础。投资者认同现在，股市的一大特点是高度透明性，公司的任何成功与失败都会公之于众。媒体的各种严密观察、无处不在的市场调研以及人们对各种新事物的期待，都围绕着市场竞争环境构成一种强大的关注力。投资者的巨大成功使任何人，无论是业余投资者还是专业投资者，都想去寻找下一个潜在的成功机会。这种投资观念甚至扩展到人才市场领域，越来越多以股权作为报酬方式的做法，正鼓励着无论是即将就业者还是已经就业的企业员工，不断寻找更具吸引力的职业目标。这种过程与前一章所讲述的企业价值两极分化类似。当成功者从同类中胜出时，一种“堆积”效应就开始了，增长像滚雪球一样，很快，公司的一切就变得不可同日而语了。当成千上万名投资者把目光集中在早期胜出的企业身上时，这个企业所获得的各种优势将实现互补。企业的股价也将随着人们争相购买股份而上升，同时公众对企业的信心也会不断增强。股价的增长还会吸引媒体的注意，而媒体对胜者的宣传又会促进股价增长。需要特别注意的是，上升的股价代表了有价值的预期（见图3–2）。它给企业带来很强的现金流。企业既可用它来挥霍，也可以用它来弥补现实情况与市值的差距。如果这样的差距不能完全被弥补，企业市值就会塌陷（见图3–2A）。企业如果消除了差距，就获得了市值进一步增长的机会（见图3–2B）。企业的良好声誉和历史记录会使股价继续上升。人才认同股价的上升趋势可以给企业带来另一种优势。上升的股价曲线会吸引市场上最好的人才。投资者的“高度审慎”文化已经拓展到人才市场，使无论是未来还是目前的最出色的雇员，都会不断地寻找更好的职业发展机会。图3–2 预期和实际情况当一个企业获得客户认同和投资者认同后，“赢者理念”成为企业文化的一部分。雇员流动率将会随着企业市场潜力的增长而降低。成功人士将会不断地把简历投给市值增长潜力更高的企业。这种趋势将会随着企业的成功而不断得到强化，企业内部的协调性也会迅速提高。这些因素都会大大提高企业的能量、士气、生产效率和竞争表现。最佳人才会选择能够创造学习机会，同时为自己赚取更多薪金的企业。他们将带来新的创意，为客户和投资者获取更多的利益和利润。这种结果将会使企业获得更多的客户认同和投资者认同。这种增长将会形成良性循环。不超过5年时间，金牌获得者的价值将是银牌选手的数倍。市场认同的力量有多大请在表3–1所列的每个行业中写上市场领先者和次领先者的公司名称，然后比较一下两个竞争者的市场差距，它们是持平、相近，还是相差甚远？表3–1 行业竞争比较表盈利模式识别和时机转折一个以改变认同为目标的投资不会对企业的市值产生影响，除非企业首先选择并实施了某种能改变行业竞争优势基础的盈利模式。要赢得市场认同，获得竞争的潜力，以最快的速度掌握模式至关重要。掌握何种模式？实现市场时机的下一个转折。一种能揭示不同购买行为、不同盈利模式和不同竞争优势的转折，一种开创全新企业价值增长周期的转折。换句话说，一种新的价值模式。以强调企业的经营范围和特点为基础的所谓新模式，已经不像过去那样重要了。这是因为市场运行规则已经发生了变化（见图3–3），创造了新的市场机会和新的认同之争。图3–3 时机转折赢得认同可以在许多行业实现，如浏览器、数字放送、精制咖啡、电子商务、打印机和蜂窝电话。把握好时机是非常重要的。比竞争者更快地抓住时机可以使企业捷足先登，占据领先地位，获得进一步发展的基础。在客户、投资者和人才方面，任何一方面领先都会在其他两个领域产生连锁效应。相反，没有看到市场时机的转折，其代价是非常昂贵的。先知先觉的模式识别可以给企业带来全新的变化，同时为客户和长期投资者带来好处。考虑一下图3–4中的情形，该企业若是提前实现转折，会是怎样的情况？·提前一两年？·提前5年以上？有些企业能较早地发现转折机会，但它花很多时间行动，由此造成的价值损失是巨大的。如何更早地发现这种转折契机？以下提供几种方法：图3–4 把握时机转折1.充满危机感并提高警惕。2.与看问题角度不同者交谈。3.到街上去寻找变化。4.建立一个超越自己和企业管理团队的模式搜索引擎。5.比竞争对手更了解模式的概念。模式的全部意义在于比竞争对手更早地发现时间转折，为赢得客户、投资者、人才认同及认同的强化效应铺设跑道（见图3–5）。模式识别可以帮助我们及时掌握时机，及早实现转折，改变企业的状况。善于识别模式的企业能发展一种新的、无价的技能，使企业可以预见下一个转折点，增加在认同竞赛中的胜算。图3–5 认同的强化效应投资密度虽然早期的模式识别和实施是必要的，但仅有这些是不够的。第三类要素为投资密度，涉及现金投入、投资准备、投资方向、保护和拓展早期的认同导向。企业在获得市场认同时出错，很多时候都错在低估了某些业务领域对投资的需求。对投资需求的低估往往是由心理因素造成的。根据经济附加值（EVA）评价方法，在此期间吸收投资的企业设计会损害股东的利益。增加投资需求也许会使现金流出现负值。为避免这种认知误区，企业必须牢记经济附加值评价是一种滞后的价值评估指标，而不是一种积极性、前瞻性的指标。如果一个公司已经在某种程度上获得了市场认同，而且确信新的经营模式的成功将会大大增加股东价值，那么这个公司应该考虑投资市场认同将会带来的增值潜力。甲骨文公司对其销售团队的投资、星巴克对零售网的投资、思科公司的并购计划以及美国世界通信公司的网络收购，都是这方面的例子。抢先、快速、大胆地投入，会使你获得巨大胜利，也为你寻找下一个转折点建立一个更高的平台。模式识别可以使我们拓宽视野和思路，为我们提供线索，告诉我们需要注意和寻找的转折信号。一个良好的开始，也许不过7~10个月时间，就会给企业带来巨大的价值，并获取胜利。所以，它很值得你花些时间研究下一部分所涉及的30种盈利模式。第二部分 30种模式随着时间推移，不断变化的战略性市场出现从一种客户偏好转向另一种客户偏好的情况。现有的企业设计变得落伍，必须发明新的企业设计，以便为客户创造新价值。有些高级管理者对这种现象非常清楚，他们重新打造公司的企业形象设计——充分利用价值转移机会。与之相反，另外一些高级管理者错过了价值转移的机会。他们的公司白白地把价值浪费了，因为公司的旧价值对于那些新的、与客户关系更密切的企业设计而言已经丧失殆尽。经验丰富的竞争者能够察觉不同阶段和不同行业的价值动态。他们能够洞察竞争中的新模式。大部分模式都可以归为几大类，这几大类与这些模式得以体现的关键范畴有关。第4章到第10章描述了其中的七大类：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式。每一章叙述几个事例并提出一系列问题，其目的在于帮助你把相关的经验应用于自己所处的企业环境中。阅读这些模式时，你一定不要忘记它们的三个特点：多样性、变体和周期。同时你还要留意那些诊断性的问题，这些问题会帮助你更深刻地理解产生模式的原因，以及懂得怎样才能更好地利用模式。多样性某些企业面临战略性改变的局面，我们可以用单独一种模式进行说明。但是大部分企业的情况并非如此简单。相反，大多数企业的情况是多方面的、复杂的，其特点是几种模式在一种经济活动区域内同时发生。公司往往同时采用三四种不同的利润模式，同样，竞争激烈的环境往往由三四种模式同时作用而形成。计算机行业是个极好的例子。过去的10年间，这一行业经历过以下几种模式的演变：·价值链分拆·中间陷落·渠道多样化（例如，增值二次推销、整合、直邮、网上销售、超市连锁销售等）·从产品向解决方案的转化·渠道压缩（如戴尔电脑）·行业标准每一种模式都代表了计算机行业所呈现出来的复杂的战略图景的一个侧面。每种模式都突出地体现为一个战略问题，并导致一系列具体的选择和行动方案。同时，对所有模式的发生和发展保持警惕，并随时做出正确的决策相当困难，因此才会出现行业内部大量的失败、失误和灾难事件。钢铁行业相对而言是一目了然的行业。但是即使在钢铁行业也有几种模式在发挥作用：·趋同·从产品向解决方案转移·价值链分拆也许在战略专家看来，增长较为缓慢的行业的发展前景相对不复杂。但是我们对这一点并没有十足把握。实际上更有可能的是，即使表面上发展“缓慢”或“简单”的行业，也同时受到几种模式的作用而正在发生转型。每一种模式就像不同焦距的透镜，透过它我们可以洞察错综复杂的现实情况。每一种模式都是一种有组织的观察手段，可以帮助我们更加深刻地了解宏观大局，了解市场的风云变幻。每一种模式都提醒我们对公司面临的战略挑战的不同侧面保持敏锐的头脑，有助于我们把握关键举措，明确更多可选战略，及早做出争取更大盈利的决策。行业的规模越大，程度越复杂，发挥作用的模式就越多，这一点儿不难理解。拥有万亿美元市场空间的保健行业显然比其分支占2000亿美元的制药行业具有更多模式。计算机行业的市场空间是5000亿美元，它比其分支占2000亿美元的家用电脑行业具有更多模式。模式的重要性在于，它们激发我们不断扩大视野，可以让我们透过制药行业看到保健行业，透过银行业看到金融业，透过家用电脑行业看到整个计算机行业，并进一步看到通信产业、内容产业等。这种视角的扩展至关重要，因为完全不受相邻经济领域影响的行业数量越来越少。[1]这种情况与20年前的状况不能相提并论。20年前，银行家需要具备的知识有90%局限于银行业务的范畴，保险人员需要具备的知识有90%是关于保险行业本身的，经纪人需要具备的知识有90%局限于经纪行业。现在的情况与以往大相径庭。一般的竞争频率在过去的20年增加了10倍。表面上看这种情况产生了鱼龙混杂的局面。正是出于这个原因，模式的提出意义重大。我们可以利用模式尽早地透过混乱的表面洞察行业的真实情况。我们不应该指望采用一种模式来解决大部分问题。有时候，为了全面地描述某行业面临的战略问题，我们可能会用到五六种变化的模式。模式还可以为我们提供看问题的角度、线索，甚至给出问题的答案。它们提示我们采用新的可选择的举措或非常规的办法，从而极大地触发我们的创造性。是否存在一种有序的方式把模式付诸实践？首先最直接的办法是，以一种与你个人或公司的数据库最契合的模式来描述行业处境的特点。其次，实施一系列辅助措施来帮助你更加有效地分析模式。第12章到第14章提出了相应的行动步骤。变体模式的作用方式并不总是一成不变的。一种模式可能有几个主要变体和不同版本，它们是不同的发展过程和行业内具有远见卓识的竞争者的创造性的体现。从产品到品牌模式，因客户、产品和供应商的创新而具有数不清的变体。中间商的再生也是如此。嘉信理财公司的附加值与罗森布卢特公司的附加值截然不同。再举一个例子，从产品金字塔到网络的模式也有许多变体。阿西亚布朗勃法瑞公司（ABB）、维珍集团和美国热电公司利用这一模式的经验也迥然不同。然而，上述所有情形都保留了模式的核心概念。在网络模式中，其重点在于尽可能扩大员工与客户、投资人和利润责任人的接触面。中间商再生模式，重点在于开创一个新的增值环节，以便在价值链上为新的中间商打开市场空间。从产品到品牌的模式，是从产品本身转移到围绕产品建立品牌的利润机会。这些变体很重要，因为它们反映了赢家的战略和创新手段。研究这些变体（它们彼此之间的异同）将极大地丰富你自己积累的经验，对你自己在特定的行业处境下运筹帷幄将会大有裨益。周期有些模式像大齿轮一样旋转得非常缓慢。而另外一些模式则像小齿轮一样旋转得很快。分化、重新整合和趋同接近于周期缓慢的循环模式。而其他模式（像渠道多样化，从产品到品牌，技术转移）的发展则相对快得多。模式发展的速度不仅由模式本身的性质决定，而且受到客户和行业范围的影响。在航空领域，技术转移模式可能在10年间出现。而在计算机行业，3~4年就会出现一次技术转移。在阅读第4章到第10章所介绍的模式时，始终要把周期的长短记在心里。这一模式发展的周期通常是多久？什么时候会在我所处的行业发挥作用？（第13章从不同角度，讨论时间在不同行业所起的作用。）问题研究第2章所讨论的模式问题，针对已经介绍过的每一种模式提出下列问题，将会对你大有帮助：这种模式是如何被触发的？这种模式在多长的时间内开始发挥作用？竞争者有哪些选择，可以采取什么举措？最明智的举措是什么？[1]作者视角以本书成书时间1999年计，全书如此。——编者注第4章 巨型模式图4–1 巨型模式巨型模式与商业活动的主要方面息息相关：价值链、客户、渠道等。但是有些模式跨越了这样的分类。在许多行业以及大型的、跨行业的经济条块中，我们都可以找到它们。它们因为其巨大影响力和大范围而赢得“巨型”的称谓。它们跨越很长时间，往往达数十年。这里讨论的经典例子包括，趋同、中间陷落、行业标准的创立和技术转移。在所有模式中，我们从隐蔽性最高的模式开始，向无利润行业发展。然后我们看看它的对照情形：利润复归模式。这种模式中的战略想象力和企业模式创新把利润重新带回经济上已经毫无价值的无利润区。无利润因完全缺乏战略想象力而把利润赶跑了试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]