作者：天外天
出版社：广东经济出版社
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一个民企CEO的职场阳谋试读：
引言
管理是门平衡的艺术管理，就是平衡的艺术，妥协的技巧。平衡，是一种权谋，是一种布局，某些时候也可能演变成为一种交易；妥协，并非是完全被动的退让，许多时候只是为了主动避开锋芒，以退为进，以便迂回寻求最终平衡的策略和手段。
天地间因为失去平衡而阴阳失调，人体内因为失去平衡而疾患缠绕，一个经济组织，同样会因为失去平衡、失去牵制、失去制约、失去妥协而矛盾重重，甚至险象环生。因此，维持相对的平衡是必要的，牵制是为了最终达到平衡，放任自流或倾其一方都将造成不再协调。
企业的日常管理之中，我们见得较多的内幕以及许多似乎不可理喻的现象，往往是平衡与妥协的结果。职业人士在企业内打破一种平衡，需要勇气与魄力；建立一种新的平衡，除了整体环境与企业主的充分信任之外，更需要自身能力与个人魅力的施展，而自身能力，就恰恰包含着这种把握、平衡大局的操控能力。只要稍加观察，我们便可以发现，在这个经济社会，无论是打破一种旧的平衡，还是建立一种新的秩序，其支点始终是建立在如何分配相关人员“名”与“利”的基础之上，洞悉和把握了这一原始的平衡点，手段与策略才能运用自如。
本书将通过展现一些管理中的平衡与妥协的实例，诠释平衡与妥协之类的手段运用于企业管理中的某些技巧。
01 想要管别人，先要管自己
关于“怀才不遇”的遐思
当今职场，从来不缺有才之士，但职业起步阶段，露出多少才华，直接关系到自己的生存与发展。人在江湖，身不由己，我们经常看到，深藏不露的才子被埋没了，太露的才子被干掉了，这是为什么？
一个职场新人，尤其是年轻人，不可不露，也不可全露。
有人说：“怀才就像女人怀孕一样，时间长了，总是要暴露的。”这话固然有道理，但我觉得，这个被动暴露的过程似乎太漫长了，同时，对于个人职业发展来说，这个漫长的过程本身也是一种痛苦的煎熬。
常常听到身边的朋友说：某人熬出头了。这说明，他的才能被人发现了，被人赏识了，但这个“熬”字传递了太多的艰辛，也折射出几许无奈。
那么，有没有方法可以化解这个问题，让我们走一走捷径，尽快脱颖而出？
方法是有的，关键还是要把握这个主动出击的“度”，也就是说，在职场上，你满腹经纶，究竟需要露出几分的问题。
到了一个新的环境，每个人都希望尽快得到上司的认可，这时候，如果不露，别人很难发现你，短时间，也可能根本发现不了你的才能。这时，你必须主动露出一些，但露出多少，这里有学问。你绝对不可全部露出，全部露出的结果有两种：一是抢了别人的风头，老员工会将矛头全部指向你———嫉妒之心，人皆有之；二是你露完了，人家会以为你江郎才尽，没用了，你可以和大家说再见了。
我们的知识与经验都是有限的。有人会说，可以不断学习啊！但从学习到应用也是一个缓慢摸索与实践的过程，我们很少看见厨师一边看菜谱一边炒菜，从学习到应用也是这个道理。
所以，以我个人的经验，到了一个新的环境，你有五分才，可以一步一步，慢慢地露出三分，将另外的二分留作今后混下去的资本。当然，这是一家之言，大家也可以发表自己的看法。
职场新人的学习从哪里起步
应届生首次进入职场，除了感到新奇、迷惘、不知所措之外，对于自己究竟应该学些什么，从哪里学起，并没有一丝一毫的心理准备。如果不幸遇到个别条理性不强或者担心“教会徒弟，饿死师傅”的上司，就会加深他们对于岗位工作、对于所从事职业的胆怯心理。其实，新人进入职场，究竟应该学些什么，应该从哪里起步，有着客观规律可循。第一步，弄明白企业流程
企业内部岗位分工明确，但所有岗位、所有工作都是围绕和遵循相关业务流程而展开的，每项工作从启动到结束，每一个环节先做什么、再做什么、最后做什么，都有着严格的规定。比如技术开发，完成了理论上的确认，以下的步骤就是反复实验，从小试到中试，到产品定型打样，再经过小规模试产到正式投产，其间，无论是实验操作过程，还是检验标准、工装夹具、作业指导书的制订与确认，其先后顺序都有着严格的流程规定；再比如员工的请假，先由当事人主动申请，填写请假条，再由直接主管审批，然后依据请假时间的长短，最后由具有相关权力的领导核准，这些都是企业的工作流程所规定的，企业所有人员均按此执行。职场新人只有弄清了这些流程，才可以避免陷入“寸步难行”的尴尬境地。当然，员工入职初期，企业会进行一些相应的“入职培训”，但这类例行公事般的培训，一般只是泛泛而谈或一带而过，要想真正弄懂弄通，还需要自己用心学习。
企业内部流程如同一条主线，熟悉了这些流程，心中便有了一定的条理性，再围绕这条主线去继续探索枝节问题，就容易多了。第二步，了解制度、规则、体系
流程是做事的主线，而制度、规则、体系则是与流程相配套的规定与说明，是对流程具体而详细的阐述。企业内部的这些制度、规则、体系严格规定了流程“流”到某个环节后如何应对，比如行政和HR方面与流程相配套的内容，即具体规则规定了“应该做什么”、“不能做什么”、“做好了如何奖励”、“做不好如何处罚”、“做到什么程度是‘合法’的范围”、“做到某种程度则是‘越线’和‘犯规’行为”等内容。学懂弄通了这些内容，才能轻松自如地按规则办事，避免不慎发生“触电”现象。第三步，搞懂企业内部“潜规则”
每家企业都有着许多不成文的“潜规则”，这些“潜规则”之所以不能光明正大地通过白纸黑字体现出来，有些确实是有难言之隐，不能登上大雅之堂，比如老板与“皇亲国戚”的某种桃色隐私等，就属于“只可意会，不能言传”的事情；一般职员对于敏感人物表面上礼让三分，必有其不可张扬的隐私；同时，有些“潜规则”被企业堂而皇之地冠以“企业文化”的美名，日积月累形成了惯例。职场新人弄清了这些，可以避免误入“雷区”成为无辜的牺牲者。第四步，学会“先做人，后做事”
一些初入职场的新人往往热血沸腾，充满激情，遇事抢着做，争先恐后地表现自己，但是结果却事与愿违，最后并没有得到上司和领导的赏识与认可，其间，除了对于流程、体系、制度及企业内部“潜规则”处于陌生状态这一因素之外，很重要的一个方面就是未能准确定位自己究竟应该如何“做人”！
一些聪明的职场新人往往会很快发现一条捷径：辅佐上司成功，才最容易达到自己成功的目标，于是，沿着上司的工作与生活轨迹，将上司的工作与处事风格摸得透彻，通过将上司“抬”上去来实现自己“鸡犬升天”的梦想。
准确定位自身，明白自己究竟想要什么，究竟应该扮演什么角色，只有这样，学会了“先做人，后做事”，距离成功也就更近一步了。
经理人必做的内部功课
历代统治者打下江山、消除外患之后，在朝代建立初期，面对百废待兴的局面，首先着手的第一项工作都是定规则、立规矩、兴礼仪，通过建立新秩序来治理、稳固江山社稷，通过规则来实现传承千秋大业的美好意愿。同理，制造业跨过了最初起步时的生存危机和暴发阶段，企业主出于保证企业长治久安的愿望，在内心深处也希望能够从一种诸多环节杂乱无章、条条块块各自为政、上下指令相互冲突的混乱状态，快速过渡到凡事有章可循、凡事依规矩办事的有序状态。其中，流程的优化、体系的建立、职责的明晰、制度的规范，都是为了达到企业内部资源共享、产能释放，保证企业快速、健康、稳定发展这一根本目的。同时，这些规矩的建立和内部事务的理顺过程，也考量着职业经理人的宏观条理与微观经验。从制造业销售订单这一源头，直至后期的产品售后服务和客户维护流程，步步建立规矩，层层加以规范，并在推行中得到修正和固化，这些基础工作，属于职业经理人必做的内部功课。结合我自身的工作经历和职场类似职位许多朋友的实际做法，归纳起来，这个时期的职业经理人需要完成大量的工作。
第一，依据企业业务流程这条主线，完成内部管理架构的调整与优化，赋予主导部门和支持部门相应的权责，细化流程各环节的岗位设置并界定所有岗位的工作职责、工作标准，初步做到事事有人做，事事有人管。在此基础上建立起统一、规范的行政总务和人力资源管理流程与相关政策，包括员工招聘、培训、上岗、激励、考核、薪酬、奖惩、晋升、日常行为、安全管理直至解聘等诸多环节中的相应细则。
第二，建立销售订单评审流程和相应规则。在宏观上确立产品销售政策和基本原则的前提下，针对客户对产品的质量、款式、价格、交货期限等方面的具体要求，建立一套由销售、技术、品质、生产、采购、财务等相关部门和人员制定的订单评审流程，并围绕是否承接订单、如何保证完成订单，制定出具体的评审标准、评审办法等规则性文件；同时，建立完整的客户产品档案，优化产品售前售后服务、物流运输、客户跟踪维护各环节的流程，同步建立起相应的规则。
第三，完善物料采购流程，保证原材料供给顺畅。在明确物料大类的基础上统一物料编码，形成完整、详细的物料清单；制定原材料检测验收标准，完善供应商开发评估标准、评估制度、合作协议，健全供应商档案；规范仓储存放规则、原材料及成品出入库流程、表单和制度。
第四，梳理、优化生产工艺流程，建立质量管理体系。建立生产现场管理规则、设施设备管理规则、安全操作规程，完善作业指导书、工艺流程图，制定产品生产过程检验标准、检验方法以及成品检验标准、检验方法，建立统一的生产计划、物料控制、产能优化规则。
第五，编制产品技术标准。统一现有产品的分类和编码，在完善相应的技术参数、图纸、样品存档之后，形成完整的成品、半成品清单；从产品开发源头到试产、上线、下线，建立起系统的开发设计技术流程和新产品评审规则，完善技术开发、产品生产后期的异常情况处置、售后服务技术指引。
第六，协助企业建立财务流程和财务相关权限的设置、固定资产管理规则，完善成本核算、预算管理等内部财务基础制度。
第七，推行产品认证、品牌认证，扩大企业影响，树立企业形象，并统一企业形象的对外宣传以及企业标识的内外使用，建立辐射周边的公共关系网络。
这些内容和步骤，并没有严格的先后顺序，且属于技术层面的基本功课，这些功课的完成，需要“执行力”作为前提和保证。身为职业经理人，如果自己处于主导地位，拥有上层的强势支持和下属的高度配合，便可以直接从“面”上来同步操作，否则，应根据先易后难的原则，见机行事，通过攻克一个个“点”，最终达到覆盖全“面”的目标，一件一件逐步推行和落实到位。
职位与年龄参照对比图
前些天，朋友相聚，讨论当今职场升职年龄与岗位的一般规律，大家依据自己多年的所见所闻，总结出职场内的一些基本“行情”：如果一个人六岁入学，接受九年义务教育，苦读高中三年，混完大学四年，从二十三岁开始工作，只要正常“上进”，其升职岗位与年龄的关系，大致可以形成如下规律（如表1所示）。表1 升职与年龄关系表
当然，我们归纳的仅仅是一般规则，现实中的年少得志或老当益壮，属于为数不多的特例，不具有普遍的代表意义；甘罗十二拜相，佘太君百岁挂帅，姜子牙八十垂钓渭水之滨，毕竟都只是励志的传说，不属于凡人之间的普遍规律，并非我们常人所能做到，因此，不在我们探讨之列。
从上表可以看出职位与年龄的一般关系：23到25岁，大多数都升职到班组长，部分到了中小企业的主管层；25到28岁，大多数到了主管层，部分升职到了中小企业的经理层；28到32岁，大多数在主管、经理的位置，部分到了中小企业总监、副总的层次；32到35岁，大多数在主管、经理、总监的位置徘徊，部分到了中小企业副总、总经理的位置；35到42岁，似乎是人生的黄金时代，从主管、经理、总监、副总、总经理，大、中、小企业的这些岗位都可以涵盖；42到45岁，逐步退出中下层岗位，徘徊于中高层之间；45岁以上，总监以下的职位基本让给了年轻人。
需要说明的是：此表反映的仅是管理岗位的一般规律，技术岗位、国有企业、垄断企业、中途创业者不在此列，特殊天才也不在此列。
02 找到好方法，才好管下属
统一规范企业内部的计划与总结
企业内部的工作计划，相对于部门主管来说，就是需要你告诉部属“下一阶段你要做什么”，工作总结，则是要求部属告诉你“我已经做了什么”；而相对于个人来说，工作计划就是规划自己“准备去做什么”，工作总结则是弄清楚前一阶段自己“究竟做了什么”。
提前计划可以让我们养成条理性、步骤性的好习惯，尽量不打无准备之仗；而周期性的总结则可以提升我们自身概括性、缜密性方面的工作思维。我们经常强调“在计划指导下工作，在不断总结中进步”，具体在实际工作中，我们却发现，这一指导原则如果没有相应的“教条”去规范，同样会陷入空洞的说教之中。
五年前，针对企业内部各部门的计划与总结问题，无论是内容还是格式上都存在着百花齐放的现象，我们制订了统一的工作计划与工作总结模板。工作计划
公司每年要求各部门制订本部门下年度工作计划之前，会提前公布下一年度细化到各季度、各月份的主要工作指引，下属各部门本该依据这一指引纲要，结合该部门的职责范围，再依据部门特点、季节特点、行业特点等因素，将公司下达的计划任务和本部门常规性工作内容结合起来，编制成具体的部门计划经公司审核批准后，分解到相关月份和人员去具体落实。可是，纵观下属各部门上报的工作计划，我们却发现，这些所谓的工作计划，要么不知所云，三言两语交差；要么抓不住重点，罗列出一套“流水账”敷衍了事；要么凭空想象出超越企业发展现状的“神仙”计划来应对上级。为此，我们将工作计划具体划分为周工作计划、月份工作计划、年度工作计划，并分别制成统一的模板后下发执行，通过千篇一律的模板，细化出具体的工作内容和相关指标。
第一，周工作计划。
周工作计划是月份工作计划加上临时性工作任务汇总之后的分解。这一计划主要针对小组长（含）以上的职员，要求他们制订这一计划的根本目的：一是让各级管理者清楚自己这一周需要完成哪些工作，首先让自己心中有数，提前做好心理准备；二是作为每周例会的工作内容传达给下属，让全体下属做到心中有数。周工作计划不需要上报公司，但管理层随时可能不定期抽查任何一个岗位任何一个时期的该项计划及执行情况，公司要求做好这一计划，实质上相当于督促各级管理者完成一份每周的工作备忘录。
周工作计划模板如表2所示：表2 周工作计划模板
第二，月份工作计划。
月份工作计划是年度工作计划加上本月临时性工作任务汇总之后的具体分解。这一计划的制订者，我们限定在部门主管、经理层面，并要求他们每月底将下月的工作计划上报存档。这一计划的制订和上报，既可以检验中层管理者宏观掌控与微观分解相结合的实际操作能力，又便于公司管理层随时检查和督促。
月份工作计划模板如表3所示：表3 月份工作计划模板
第三，年度工作计划。
部门年度工作计划相对于整个部门，既是一个宏观的指导性目标文件，又是一个具体工作的分解性方案，与周工作计划和月份工作计划具有相同的“派工”属性，不同的是这一计划更注重宏观层面。
制订这个部门计划的依据，一是公司的年度计划，二是部门自身所担负的基本职责。也就是说，部门工作计划就是将公司的年度工作计划中涉及本部门需要担负和完成的工作、需要配合其他部门去完成的工作任务，与本部门职责中的常规性工作任务汇总之后，再依据公司年度工作计划中的总体步骤安排和季节特点等因素分解到对应的月份、分解到相关的条条块块或关联的岗位。
部门年度工作计划模板如表4所示：表4 部门年度工作计划模板工作总结
在确定工作计划和工作总结的周期时，曾经有人主张缩小这类周期，以便于加快工作节奏，提高工作效率。事实证明，这只是一种理想化的惯性思维，在实际工作中，无论是周期性计划还是阶段性总结，如果计划和总结过于频繁，就会陷入一种时时刻刻忙计划、挖空心思搞总结、为计划而计划、为总结而总结的游戏之中，导致各级管理者不堪重负，反而不能集中时间和精力去从事具体的工作。因此，我们确定工作计划以每周、每月、每年为相应的周期，将工作总结的频率调整为月度总结、年度总结两个周期，取消了主管以下基层职员和各级基层管理者“人人都做总结、人人都说空话”的应付性规则，只要求部门主管、经理在下月月初呈报本部门当月工作计划时，一并上报上月工作总结，在当年年底呈报本部门下年度工作计划时，同时上报这一年的工作总结。
第一，月份工作总结。
针对部门月份总结中穷于应付、抓不住重点、找不出问题或只讲成绩、不谈问题的局面，我们细化了月份总结的模板。
月份工作总结模板如表5所示：表5 部门月份工作总结模板
第二，年度工作总结。
如果没有月份工作总结，年度工作总结就成了无水之源、无本之木。年度总结就是月份总结中主要成绩和主要问题的提炼和概括。
在年度工作总结中，下属各部门长期形成了一种流弊，总结报告尽管在形式上、格式上五花八门，但总是走不出这样的怪圈：一是倾向于歌功颂德，成绩总是主要的，常常是不吝篇幅地大讲特讲反复讲，生怕领导看不到自己的成绩，问题总是微不足道的，或者归纳为前进和发展中不可避免的现象，总是千方百计地加以掩盖，甚至想方设法找借口推诿，假装是客观原因造成的，个别部门甚至厚着脸皮总结出近百条光辉业绩，而将真正的问题和需要改善的方面浓缩成三言两语一笔带过；二是在总结报告中始终免不了出现“功劳是上级的，成绩是领导的，人人都卖力，人人都有功”之类的假、大、空形式客套话，个别部门的总结洋洋万言，管理层却始终理不出头绪，既看不到该部门究竟做了哪些值得称道的工作，也不能从中发现需要及时解决的问题。
为了彻底摈弃这类报喜不报忧、通过文字游戏来刻意夸大成绩和故意掩盖问题的现象，我们在强调用事实说话、用数据发言的基础上，废止了以前用文字表述的总结形式，制订出相应的部门年度总结模板。各部门只需要按照公司规定的统一格式去填写相关的内容即可，哪个部门做了哪些工作，存在哪些问题，表单上一目了然。这样一来，成绩抹杀不掉，问题回避不了。
部门年度工作总结模板如表6所示：表6 部门年度工作总结模板
让加班制度从考核到主动申请
企业的游戏规则，需要在运行中逐步调整，首先要做到“合法”，然后再向着“合情”、“合理”的方向去微调。即使是相当完善的规则，也需要随着社会的变化和企业的发展而不断地补充和进化，就像在笔直的公路上行驶的车辆一样，看似不需要太多的转向，但驾驶员经常要在不知不觉中修正方向，以免偏差积累太大后再调整时动作过猛、颠簸明显，同时，也需要时刻注意不要矫枉过正。
我们公司的一次员工座谈会上，有人提出：“公司的考勤制度对于加班，特别是计时人员的加班存在不合理的地方。长期以来，公司规定单次加班达到30分钟才能计算加班时间，30分钟以下一律忽略不计，这样一来，导致许多员工经常义务劳动20多分钟，财务人员在计算工资时却不计入报酬。长此以往，不利于提高大家的积极性，也违背了‘多劳多得’的原则。”
30分钟以下的加班时间忽略不计，以工卡上的时间作为计算加班的依据。这一政策是早年流行的做法，各企业基本上都是如此，多年以来，很少有人提及其中存在不合理的地方。现在，员工提出了这一问题，管理层通过讨论，考虑到应该将相应的规则逐步过渡到“合法”、“合理”的范畴，于是，决定将加班规则修正为“达到10分钟计算加班时间，10分钟以内忽略不计”。
针对这一规则，部分管理人员提出：“如果这样调整，会有人为了混加班，故意拖延到10分钟以后再去打卡。”
对于这个质疑，我当面予以澄清：“第一，加班是由各车间、各部门申请，经过批准后才统一安排进行的，并不是谁想加班多长时间，就可以自行决定的。加班时间的决定权实际掌握在管理人员手中，不在员工个人手中，因此，总体上是完全可以得到控制的。第二，确实有一些员工为了完成手头上的工作而不得不自觉地稍稍延长加班时间，这类行为是以完成手头上的工作为前提的，属于可以理解的正常行为，达到10分钟给他们计算加班费也合情合理。第三，即使个别员工出现这类‘混工资’的现象，也只是特例，就算让他们混了10分钟的加班费，又有多大‘油水’？水至清则无鱼，凡事不可能做到完全一致，所以，应该相信大家。”
政策调整之后，面对这一改变，起初基层员工都很兴高采烈，感激公司领导。慢慢地，随着这一规则的推行，反而出现了新的不平衡。不久后的员工座谈会上又有人提出一个更为尖锐的问题：“迟到1分钟，要扣除1元的工资，还要扣除当月全勤奖，为什么滞后1至9分钟下班，却又不计入加班时间？看来，政策还是不合理，最好是一步到位调整到以‘分’为单位计算加班费。”
得寸进尺是国人的习惯，这一问题的提出，实在让管理层哭笑不得！看来，我们的政策既没有治标，也没有治本，好心好意与时俱进，试图满足大家公平公正的诉求，却引来了员工不知足的效果。
我有些恼怒了，当众反问：“如果这么计算，那么，员工上下班途中耗费的时间也是为了工作，是不是也要考虑将这些时间也计算到工作时间内或算为加班？”
有些员工嬉皮笑脸地回答：“那样更好！”
股东们一言不发，脸色有些难看，我赶紧灭火：“个别人斤斤计较到了荒谬的地步，如果提出这样的要求，只能让这些人去事业单位，或者去找‘劳动法’领工资了！”
面对我的强硬口气，会场出现了暂时的静默。我接着开口：“凡事要有一个度，不可走极端。越过了这个度，就会变得荒谬，计较太多，会适得其反。我们可以承诺，第一，如果有哪一家企业做到这样，我们决不落后，马上仿效。第二，个别人可以换位思考，如果你是老板，你是不是可以做到如此公平？第三，如果以‘分’为单位计算加班，有谁想到过，需要多少人来计算考勤，需要增加多少管理成本？”
没有人站出来应答，我自作主张地宣布：“今后，废除以打卡时间计算加班的做法，将考勤卡上的时间只作参考，统统以申请加班时间、结合部门统计上报的实际加班时间为依据，有疑问的员工，可以去找直接主管和厂长核实。”
矛盾暂时转移了。
接着，HR与财务部门共同制定了一个加班费统计汇总流程，形成了车间/分厂统计上报，HR部门监控复核，财务部门终审把关的计算方式，从上至下控制加班，从下至上统计汇总，出现疑问由部门主管解释。从此，这类始终在加班时间上得寸进尺、斤斤计较的现象再也没有出现过。
事后反思：员工之所以在加班时间上如此计较，根源一是出于他们争取更多利益的本能；二是源于公司的政策，公司一直以考勤卡上的时间作为计算加班的依据，让他们有了计较的空间。而后我们改变了计算方法，以申请加班时间和实际加班时间作为依据，考勤卡只是作为参考资料，如同釜底抽薪一样，目标的消失让计较的员工没有了计较的对象，变相地解决了问题。
保安不愿值班的根源在哪里
2007年上半年，为了应对工业产品原材料价格迅猛上涨的局面，达到从源头上降低进货成本的目的，公司采取了大量增加原材料库存的应变之策，将内部所有仓库填满之后，又在郊外租用了一间容量较大的临时仓库，租用时间为三个月。这样，公司需要派出三名保安暂住仓库并轮班巡逻值守，可是，HR经理报告：HR部门和保安队长公开、私下做了大量工作，但是没有人愿意去郊外值班。
保安队长了解到的真实情况有以下几点：第一，临时仓库地处远郊，位置偏僻，当地基本上没有文化娱乐设施，而我们的保安人员都是年轻小伙子，他们觉得如果去了临时仓库在值班以外的时间没地方活动和消遣，所以都不愿过去；第二，生活极不方便，每天都需要到仓库附近的小店临时就餐，饭菜质量和卫生条件较差，生活成本也相对增加；第三，住宿条件差，三个人使用两张行军床轮流睡觉，洗漱也要到附近另找地方。
为此，HR部门提出两个方案：一，采用轮流“分摊”的形式，每周派出三名保安去值守，值班人员一周更换一次，所有保安轮流辛苦一次；二，直接新招三名保安，派驻到临时仓库去值守。
我告诉HR经理：第一套方案看似公平合理，实则是敷衍了事，表面上好像人人都有一次吃苦的机会，一个也没有落下，大家心里也就平衡了，实际上呢，勉强他们人人都去接受，其结果只能是人人都心猿意马，出于应付这份差事、不能推脱而值守，即使到了值班岗位，其内心深处也必然是盼望着早日“脱离苦海”，甚至扳着手指头去计算“脱离苦海”的日子，不会真正做到尽职尽责。带着这种不负责任的心态去工作，特别容易因为疏忽大意而发生问题。再加上值班人员经常更换，前一班人员刚刚熟悉了驻地环境和工作规律，又要换一班新人来从头起步，交替和摸索期间发生问题的概率就会增加，如果因此出现任何意外，后果都不堪设想。所以这个方案基本上可以否决。
听罢，HR经理马上说：“那就干脆实行第二套方案，新招进来三名保安，派驻到临时仓库去值守或者充实到内部岗位来值班，另派其他保安去值守，等到完成临时任务了，再炒掉这些新招的对象。”
我一边摇头一边嘲笑他：“多一些换位思考吧！假设招聘三名新人去给你看家，将你家的万贯家财交给陌生人去看护，你能不能放心？同样的道理，用新聘的陌生人来看守仓库，股东们也不会放心，我们也不能放心，出了问题谁负责？还有，将新聘人员充实到内部岗位，又存在四个问题，第一，现在要突破编制增加人员去完成临时性工作任务，在岗位编制上不能向股东们交代。第二，新聘人员完成任务后要被炒掉，人家应聘时满怀激情地来到你这里工作，而你却私下准备用兔死狗烹的阴谋算计别人，这不纯粹是害人吗？将心比心，做人做事还是厚道一点吧！第三，即使按你这个方案去实施，抽调到临时仓库的其他保安同样还是会存在着不情愿的心态，这种心态和局面并没有因为增加了人员而改变。所以，对于这个办法，我仍然看不出调动值守人员积极性、避免发生责任事故的原动力。第四，新招三名保安，每月工资总额超过了7500元，按照‘肥水不流外人田’的原理，最好是让弟兄们都辛苦一点后得到实惠，我们把这笔银子用在现有人员身上，是不是更能调动大家的积极性？”
一位股东知道这一情况后，忧郁“边关”吃紧而“朝中”却派不出援兵的现状，走进我的办公室，想向我提建议，看到我与HR经理正在商谈之中，于是，一边落座，一边带着不满情绪说：“养兵千日，用兵一时，这是保安应做的工作，不能讨价还价，这种事，应该强制执行。军令如山，看看谁敢不听调令？！”
HR经理低下头，沉默不语。我接过股东的话茬：“在公司正常环境下正常工作，是我们当初聘用保安时的基本承诺，而现在工作地点和正常环境发生了变化，他们不愿意过去，也不是完全没有道理的。同时，现在的年轻人都不愿吃苦，不愿忍受寂寞，这是普遍的社会现象，简单地责怪和批评这些保安也不公平。更何况，突然调动他们去条件较差的新环境下工作，工作环境和生活环境都改变了、变差了，而我们的激励政策却跟不上，如果以目前不变的政策来应对变化了的现实，强制他们执行，虽然出现公开违抗命令的可能性不大，但我还是担心会出现当事人因为得不到正面激励而阳奉阴违、责任心不强的情况，这样就会加大出现安全隐患的可能性，人不为利，谁会早起？所以，我们应该通过利益的补偿从政策上来考虑应变之策。”
股东等待着我的下文，我接着说：“我们可以采取两项措施。一是从组织上得到保证，抽调一名责任心强的保安班长到仓库全面负责，赋予他临时处置权，并且由他挑选两名同样责任心较强的保安去值守，三个月之内人员保持不变，工作上按照公司内部的值班规定进行要求；二是让值守人员能够得到利益上的好处，可以私下告诉他们，公司不会亏待他们，我们正在制定补偿政策。”“除了利益上的直接‘收买’，咱们就不能想出更好的办法来？经济上的‘收买’就一定能换来责任心的提高？”股东不满地质疑。
我解释：“我们现在布置的任务，是与利益有关联的工作，并非社会公益活动。与利益相关联的工作，就应该通过利益来平衡。现在的社会，企业与员工之间除了进行经济利益的捆绑，难道还有更好的办法？企业内，只要涉及经济活动，仅仅依靠简单的洗脑和说教，不能从根本上解决问题。一个企业，它本身就是一个经济组织，就应该按照其经济属性来考虑问题，严格按照经济规律来办事。员工平时的工作就是在帮助企业发展、赚钱的同时，实现自己发展和赚钱的最终目标，只有立足于这一原始属性，才能让他们看在银子的份上增强责任心，尽职尽责地完成自己的工作。平时，我们提倡的义工和义务劳动，是相对于整个社会的公益行为，具有服务于大众的社会属性，得利者并非特定的某个组织或个人，劳动者的行为也属于自觉自愿，不会产生不平衡的心态；而员工在企业内的工作，服务对象只是一家企业，具有明确的利益占有对象和经济属性，得利者最终还是企业和股东，让他们通过义工或义务劳动的形式完成职责以外的工作，来达到为特定对象谋取利益的目标，而当事人在这个过程中付出了劳动却一无所获，这也是一种利益上的不公平。说得通俗点，就是通过让别人多干活来为我们多赚钱，而我们却不愿有任何表示。说实话，我还没有那个本事去忽悠，使得他们心甘情愿地进行义务劳动。”
讨论进入尴尬状态时，大老板走了进来，肯定了我提出的两项措施，并要求对派驻人员在利益方面的关照政策予以细化，于是，我进一步提出：
第一，抽调出的保安班长由HR经理和保安队长共同确定，其值班期间的职务临时补贴每天增加10元。
第二，在公司值班的保安打乱原先的班次，全部重新排班，工作制由每天8小时暂时延长为每天10小时，多上班的2个小时按公司加班政策执行，其他不变。
第三，外出值班人员8小时值班时间按1.5倍计算工资，另外，每人每天给予生活补贴20元、住宿补贴10元。
股东又有异议了：“值班人员8小时值班时间按1.5倍计算工资，是为了稳定人心，让他们在利益面前忍受一些辛苦并加强责任心，达到防止意外发生的目的，这一点可以理解；在外面就餐，比在公司食堂就餐生活费要高出一些，给予生活补贴也算合情合理；但住宿方面，这些人本来就住在仓库内，为什么还要给住宿补贴呢？”
大老板通情达理：“正因为住在仓库内，没有了平时正常的住宿条件，才应该给予他们补贴，这个补贴实质上就是一种变相的辛劳补偿。”
达成了共识之后，随着政策的出台，无论是外出值班的保安，还是留守内部的人员，基本上人人满意，恪尽职守，整个值班期间没有发生任何意外。
通过这一日常工作中的小事，我们可以发现：对于临时性的工作任务，最好是辅之以临时性的经济补贴政策，让当事人感觉多劳多得，觉得辛苦之后也有对等的收获，感觉到政策的公平合理，这样，才有利于加强他们的责任心，调动大家的积极性。
部门领导如何带领和培训新人
作为部门领导，如何带领和培训新人？这是一位职场朋友提出的问题。我们可以看到，这一问题实际上分为带领和培训两层意思。
其实，所谓企业内部的带领，就是不断地通过激励手段增强下属的信心。作为部门领导，自己是劳心者，不是劳力者，因此，并不是任何时候都需要自己冲在前面让别人紧跟，而是通过激励、指点的方法，让下属满怀激情地向前冲！给下属布置了工作任务之后，不能忘记给他鼓劲，我一般这样告诉我的下属：这事，由你去做最合适了！你行，我相信你！你有这个能力去做好，而且你一定能做好！你放心，后面还有我！有了问题，我不会看着不管的！有了难题，你随时可以来找我！
这样一说，下属有了后盾，放心了，有了底气，就可以轻松上阵了。此刻，作为部门领导，我再从条理、流程上告诉他：这件事的重点在哪里，要注意哪些关键环节、哪些重点细节。说完了，就放手让他去做，自己在一旁静静地观察，只要不出大的问题，哪怕让他反复尝试几次也没有关系。我不会插手，也不会干涉，让下属自己发挥，因为只有通过反复返工，他才可以得出直接经验，也可以得到失败的教训，从此印象深刻。
对下属的培训，我一般会这样做：部门来了一个新人，不管有无经验，首先向他介绍部门的同事，介绍他的职责范围，然后，询问这些职责与他以前的工作范围是否出入较大。如果出入不大，就告诉他有出入环节的本公司流程、规则、潜规则，告诉他区别在哪些地方；如果出入较大，就将本公司的这些规矩仔细讲清楚，让他明白应该如何操作具体的事务。作为部门领导，我如果不事先对新下属讲清楚规则，他不会做或是做错了，那是我的错；我讲了，就会让下属去尝试，去体验，去亲自操作。
第一次下属做错了，没关系，不是他的错，也许是我没有讲清楚，也许是他理解有偏差，也许是他还没有形成习惯，这些也还是我的错，我不会责怪他，而是会耐心纠正偏差，告诉他为什么会出现这类现象。我讲过之后，再让他去重新尝试。
第二次下属又错了，我会与他一起分析并总结出错的原因，看看是客观原因还是主观原因。如果是主观的，我会让他专心做事，并关照他是否有什么后顾之忧，能够解决的我都会尽力帮他解决，做不到的，也会向他说明情况；如果是客观的，我要审视问题出在哪里，若是其他部门、其他同事刁难阻挠，我会出面协调、疏通。到了这一步，经历了两轮错漏，一般人应该都不会再出错。
第三次下属又错了，若是客观原因，我会继续疏通；若是主观原因，我就不会再给他机会了，因为我已经培训、辅导他多次，我自己也花了很多精力。给了下属那么多次机会，若他还是做不好，则说明他不是这个材料，这时完全可以结束试用！
干掉他还是留下他
晚餐后与HR部门的几位年轻人散步于珠江畔，看到一则干燥设备的广告牌，内容仅有十分形象的三个字：干掉它！于是，我们聊起了职场现象、职业化问题。
一位HR主管说：“下属最让人反感的问题有几点———工作责任心不强，办事能力差，学习能力差等，除了采用最极端的方式‘干掉它’，还有什么更合适的引导办法？”
我没有正面回答他的问题，而是从侧面、心理上分析：“客观地讲，出现这类问题多半是因为做上司的心急———恨铁不成钢。作为上司，你可以这样想，如果下属什么事都能做好，不用你操心，不需你培训，不用你引导，那么，他就可以直接坐到你的位置了，何必还做下属，屈居你之下？他之所以还在做你的下属，说明他还有很多比不上你的地方，说明他还需要充实、提高，还需要你的帮助。所以，你用不着心急，用不着与他一般见识，更不能因心急而情绪化，甚至责骂他，这不但不能帮助下属提高，反而会毁了你作为上司的个人形象。所以，作为上司，对于下属的工作，我提倡多一些培训、多一些指导、多一些宽容，少一些抱怨。即使要抱怨，也要先想一想———是不是自己没有讲清楚，没有培训好，没有尽到指导的责任？这样一想，也许你就没有那么多的愤怒、那么多的抱怨，也就可以心平气和了。”
人事部小姐说：“我见得最多的是———上级瞎指挥，专业性不强，任人唯亲等等。”
我回头看了这位美女一眼，慢慢开导她：“职场相对于一些‘铁饭碗’来说，应该是相对公平的。我们在对外抱怨或自己内心深处抱怨之前，应该相信———上司之所以能领导我们，必有他的过人之处，必有他的优势和独到的地方，否则，老板不可能长期让他占据这个位置。在企业里，老板每用一个人，都要承担这个人在企业里的行为和动作所带来的后果，老板担心这个人把他的企业搞乱，担心这个人拿着他的银子不做事，更担心这个人为了个人利益，置企业利益于不顾。所以，老板绝对比我们更清晰地认识这个人，看人比我们更准确，更深刻，也知道用这个人的哪些方面，能看到这个人的长处、短处或暂时的可用之处。”
我还告诉她自己观察与反思同类现象后得出的一个基本结论：老板观察一个人，将一个人安排到某个岗位，绝对是从全局的高度，从“是否有利于企业”这一角度看问题和处理问题。很多时候，我们可以看到一个表面现象：自己的上司好像很无能，很平庸，但老板始终坚持用他，在一些细节方面还千般容忍他，只要这个人在某个方面能为老板所用，做老板的一般都会容忍他的放肆，其目的，是让这个人把自己的能力和优势发挥出来，或把自己的资源贡献出来，在某个方面帮助企业得到改善和提升，这就是老板的精明之处。至于后期，他的能力体现完了，没有后劲了，资源用完了，老板不能继续“剥削”他了，他在老板眼里，就成了混银子的对象，这时，老板才会去计较他的缺陷，才会出现“卸磨杀驴”的现象。当然，那是题外话。
因此，我们应该好好想一想，老板为什么不让你来当领导？平心静气，通过仔细观察，你会发现：上司绝对有他独到的地方，至少目前他在这个职位上还有混下去的资本！并且，你越是细心观察，越能发现他更多的过人之处，这个时候，你就要好好动动脑子，用心去寻找他的优点。你可以发现，老板正是在利用他的这些长处，作为下属，上司的长处是你可以看到、学到、模仿到的。
我又告诉她学习和模仿上司的长处从哪里入手：
第一，看他的宏观面，看其规划和计划是否全面、系统，是否具有可操作性，尤其是用心观察计划的执行过程和结果，将这两者相对比，计划与结果差距越小，证明这位上司的宏观能力和操控能力越强。
第二，看他的工作条理性，主次是否分明，轻重缓急处理得是否得当，平时是否像消防队员一样“哪里出现问题就往哪里跑”，如果是这样，这位上司不会混得长久，要么自己累死，要么顾此失彼，最后因为做不好工作，被老板“干掉”。
第三，看他处理问题的风格和手腕是否被大多数人接受，不能让大多数人接受的处事风格，其结果必定是“木秀于林，风必摧之”。观察时，可以具体到某一件事，从细节上观察他是如何处理的，想想他为什么要这样做。记住，观察，是要从他身上学会几招！
通过以上三个方面的观察，再回头去审视他的过人之处，你就会发现，你的轻视是因为你看错了人，你的抱怨也许并不客观，你对上司评价的结论也许偏离了这个人实际的本质。把注意力和精力用在寻找上司值得学习的方面，用在向上司学习的思路上，你就不会有那么多的抱怨了。
前台小姐“孩子气”十足地说：“我总是看不惯职场上的某个混混。”
我调侃：“您看不惯没关系，如果是他老婆说这话，他也许还有几分紧张；如果是他老板说这话，他就要寻找新东家了；但您说这话，没关系，他生来也不是给您看的！何况，您又没混到给他发工资的位置，即使混到那个位置，不是还有一句话叫‘道不同，不相为谋’嘛！所以，他不会在意，您也不必‘先天下之忧而忧’了。”
聊到职场“愤青”，行政经理说：“现在的职场，好像‘愤青’现象越来越普遍，是不是我们的教育出了问题？”
我笑了笑，告诉他：“教育的问题，是国家大事，不是我们考虑和讨论的范畴；而职场人士中的‘愤青’现象，是非职业化的表现，也是不成熟的表现。做‘愤青’不利于职业发展！”我担任一家大型集团公司HR经理的时候，对“愤青”一律格杀勿论，踩死的“愤青”一大片。比如，在领导参加的会议上，“愤青”下属在慷慨陈词，指责公司宏观不正确、微观未做好的时候，我在台下考虑什么时候请他去财务部门结工资！“愤青”在职场为何生存艰难？我给他们慢慢解释：老板关注职业经理人的业绩，职业经理人关注下属什么？第一是下属的态度，第二才是业绩。有了业绩，态度不好，上司虽然可以容忍一时，但不可能事事容忍，更不可能时时容忍，总会千方百计找来替代者。所以，那些态度恶劣的下属，被“干掉”是迟早的事，也是必然的事；下属业绩一般，态度躬谦，职业经理人也是凡人，人心都是肉长的，面对这种情况，一般都会给他一个体面的阶梯，让他平稳过渡到安全的岗位。这就是职场做“愤青”与低调做人的区别和不同结局。
前台小姐开玩笑说：“你年轻时一直没有向‘愤青’发展？”
我告诉她：“我也年轻过，当年，看到比自己混得好的人，心里的确特别不服气，但我把这种不服气深埋在心底，变成一股激励自己的动力。先向别人学习，向他请教，再让他帮忙，利用他的资源，帮助自己一个一个台阶地向上提升，等自己到了一定职位，终于明白了，终于服气了，终于知道了钢铁是怎样炼成的！所以，我这个人有这样一个长处———对于比自己混得好的人，先向他学习，再想办法悄悄赶上他，超越他，这也可以称为一种志气。”在职场上，很多人喜欢说一些酸酸的话，说一些“愤青”的话，有什么用处？自以为做“愤青”可以大大地提高自己的知名度，殊不知，这动作玩不好，很容易让自己等同于无赖。
我用自己的经历告诫他们：世界上比我们混得好的人比比皆是，如果我们因为人家比我们混得好，就去与他们为敌，那岂不是要与整个社会主流为敌，进而与社会大众为敌？仅从健康角度去看：气多伤身，频繁生气，受伤最多的是自己，而这伤痛又不属于社保覆盖的范畴！心理学上也说：这不是一种正常的心态！你们现在年轻，年轻当然是好事，但要珍惜，一是注重修养，二是谦虚学习。职场上常说：未做事，先做人。如果做人尚且那么勉强，如何做事？任自己性格飞扬，最有可能成为不学无术的“愤青”。职场上，满腹经纶的“愤青”尚且无立足之地，何况不学无术者呢！
谈到HR员工在职场的生存与无奈，以及HR员工如何释放和缓解压力的问题，我再一次高谈阔论：
HR员工也是凡人，有时遇到挫折，受到委屈，也需要发泄一番，人同此心，心同此理。但这发泄的过程体现了一个人的修养：无职业修养者，不论对象，端起枪炮横扫一通，先图自己一时痛快，不计后果；稍有修养者，随便找个对象便倾诉一番，哪管他是否转身便泄露出去。真正成熟的HR员工，其修养与众不同，即使牙齿打掉，也会和着淤血悄悄咽下去，而表面上脸带笑容，从容不迫处事，只是偶尔在夜阑人静的时候，或面对月光，长吸几缕大海的气息，让自己明白“我身在职场”；或找些朋友，跨进最热闹的歌厅，任由情绪宣泄，一次疯个够，明日不思量；或是一个人找个安静的处所，独酌自饮，边思考边淡忘，让情绪与不满随着酒精蒸发殆尽———这就是HR员工自我调节、自我舔伤的独特方式。
本想散散步，结果，与HR员工在一起，还是三句话不离本行……
职员加薪与感情留人的另类方式
2008年3月，一名车间主管服务满两年了，分厂报来调薪呈报单后，我找到这名主管约谈了一次，当面表扬了他入职两年来的工作成绩和奉献精神，并承诺给他加薪300元，这名主管很感激。实际上，在公司高层内部讨论加薪名单和额度时，已经确定他的加薪幅度为500元。
为什么我要对他事先只说加300元，而不据实相告呢？
第一，我不想让他一开始就产生过高的期望值，告诉他准备加薪300元，是为了以“先入为主”的方式，使他在内心深处形成一个“基准值”，并转化为与自己的期望值“基本吻合”的精神准备。
第二，打算下一步给他一个惊喜，当他听到确凿的加薪数额后，认为已经大大超出了原先的期望值，从而感激公司，感激领导，感激老板。
过了十天，我又约来这名主管，开口前首先客气了一番，请他入座，倒好茶水，然后装作不好意思的样子：“这次本来是准备给你加薪300元的，但是，大老板毫不犹豫地否决了。”我的语气越来越低，说到这里，停顿了一下，慢慢抽烟，慢慢续上茶水，在“慢慢”中先让他紧张、煎熬一下。
果然，这位主管马上神情失落，眼睑慢慢下垂，显得无精打采。此时，我突然开口：“老板说了———这么优秀的主管，只加300元，太少了，先加300元吧！”说完，我从加薪表单中专门抽出其所在部门报来的调薪呈报单，当面迅速签字，让他亲眼看到：这是现实，不是梦幻！
这时，主管的面色立马由阴转晴，由无比失望，到高度紧张，再到顷刻放松，最后到激动万分，呼吸急促，兴奋得说不出话来。其实，老板根本没有说过这些，只不过是我用了一个小技巧，先折磨他一下，将他的希望降至冰点，然后，再让他突然感到天上掉下了馅饼，最后由不信到亲眼目睹我白纸黑字当面签单，心情便经历了一个从失望到充满感激之情的快速过渡，从过渡中产生一种强烈的感恩之心，尔后，当然会死心塌地继续为公司卖命了！
所以，给下属加工资，多动动脑子，多用一些方法，也许效果会更好一些。
一名担任采购助理的女员工要求离职，采购部经理很不情愿失去这样一位能够在工作中独当一面，做事处处让人放心的优秀助手，但对如何留下她，却一筹莫展。
看到采购经理为难的样子，我“敲诈”他：“安排一桌酒宴吧，我来帮你留人！”
饭桌上，我先是从工作开头，大大地表扬了这名员工，然后从她的个人优势说到她的发展空间，再说到她的加薪空间，一边号召大家与她喝酒，一边有条不紊地给她画出了一个又一个大饼，让她看到希望，产生恋恋不舍的念头。然后，我话锋一转，突然提到她的离职问题。
此时，我端起酒杯，与她轻轻一碰，接着，以依依不舍的口气，用低沉的声调对她说：“同船过渡得修行五百年，我们在一起工作了几年，就是前世修来的缘分啊！而今你却要舍弃我们而去了，千万不要因为离开了我们就认为缘分已尽。到了一个新的地方，记得要保持联系，有了高兴的事，告诉我们一声，让我们分享你的快乐；有了不开心的事，也一定要告诉我们，让我们为你分担风雨，分担忧愁。一份痛苦由众人来分担，就会变得微不足道。记住这里永远是你的大后方，这里的兄弟姐妹永远是你的坚实后盾，我们也愿意成为你心灵深处永久的避风港！”“呜呜呜……”在酒精的作用下，女助理先是梨花带雨，后是泪如雨下，抽抽泣泣中，她终于坚定地表示：“我不走了。”
离职员工是我们的职场财富
我们每天都在重复做留住员工、避免员工流失的工作，但员工离职却总是不能避免。
站在公司立场上，我们常常宣传“员工是企业的财富”，其实站在管理者、打工者的立场上，离职员工却是我们自己的个人财富！
首先，通过员工离职面谈，我们可以了解到平时听不到、看不到的现象和问题，这时候，离职员工一般会畅所欲言，无所顾忌。尽管反映出来的问题可能微不足道，或是冰山一角，但却可以让我们通过一个点去审视一个面，再通过一个面，去检讨公司的相关政策。世上无难事，只怕有心人，稍稍有点责任心的管理者，都会重视离职员工反映出来的问题，并通过解决这些问题，逐步完善相关政策，从而为避免其他员工的离职打下一个牢固的“补丁”。
其次，通过了解离职员工的再就业状况，可以评估自己公司的外部竞争力。我们知道，技术类员工的再就业，一般走不出本行业这个圈子，甚至一些特殊行业的生产、销售、PMC等岗位也要求具有同行业经验，管理类岗位要求同行业经验的也屡见不鲜。这些离职员工为什么跑到竞争对手那里？对方吸引他们的点是什么？———与这些离职员工保持联系，可以轻而易举地解开你心中的疑惑，这样就可以反过来对自己公司的外部竞争力做一个比较客观的评估，并有针对性地加以改善。
最后，与离职员工保持联系，也为自己的生存和发展留下一条退路。我们常说，多一个朋友多一条生存之路，一些在你的公司并不起眼的员工，到了另一家公司却做得风生水起，摇身一变，变成别的公司的高管，这个时候，如果你们之间保持着联系，说不定某一天，他会想起某个岗位你是最合适的人选，向老板或高层推荐你去就任。在你失意或失业的时候，也许这一推荐，就成为你得到“超度”的一根救命稻草呢！
所以，员工离职也许是企业的损失，但却可以变成管理者的个人财富，关键看你是否重视这无形的资源。年少时靠个人打拼，学习知识，积累经验；30岁以后靠人脉关系，管理者将离职员工当成“背叛者”从此不再往来的时代，一去不复返了！
企业内只有为利益服务的民主
家具厂两名生产组长虽然任劳任怨，能够出色地完成自己分内的活计，却没有能力带领全组二十多名员工共同创造良好的业绩，无论是团队成员个人能力的提高，还是整个团队总体业绩的提升，都不能令厂长满意，导致这个车间与其他车间的产能和产量对比起来，同时处于“拖后腿”的失衡状态。于是，厂长与HR主管商议之后，将他们调到了独立于生产之外的质检部门。
空出了两个组长的位置，按企业规定的管理权限和任免程序，这一需要立即填补空缺的基层职位，只要经过车间主管提名，厂长签字核准即可马上得到任命。可是，车间主管“从谏如流”，广泛倾听群众的呼声后，别出心裁地向厂长建议，希望破除长期以来的“任命制”做法，采用先自荐、然后民主投票的方式选出两名新的组长。因为这一做法不符合企业规定的任免流程，在公司内也史无前例，厂长不敢擅自做主去尝试改变游戏规则，于是来到我的办公室，请示是否可以开这个先例。
厂长刚一落座，我就问他：“这些人是不是想造反？”“此话怎讲？怎么一下子扯到造反了？”厂长一头雾水。
我没有回答，而是接着问他：“什么是民主？什么是企业内的民主？”
厂长神色愕然……“我今天就开导你一下吧！”面对厂长的不解，我耐心地解释：“第一，从理论上讲，民主确实是一样好东西，但是，纵观上下几千年，哪里有真正的民主？时至今日，我们随时随地可以发现，许多仁人志士津津乐道的所谓民主，目前仅仅停留在理论化、理想化的阶段，在社会大环境之下，民主常常成为独裁政客用作掩饰其独裁实质的美丽外衣，许多人打着民主的旗号招摇撞骗，似乎他们就是为民请命的救世主一样。第二，企业是经济组织，追求利润最大化是根本目标，为了这一目标，企业管理上的许多做法一直都在模仿和借用军事化、社会化管理的经验。特别是人事任免方面，根据我们的国情和国人的特点，在目前的环境下，注定了下级对上级负责才是达成目标的最佳组织保证。下级必须保证不折不扣地落实上级的命令，保证不打折扣地完成经济指标，这样才能为上级创造出显目的政绩。这就涉及如何用人、用什么样的人之类的敏感问题。一般情况下，上级会认为只有自己任命的下属才会听命于自己，才会真正对上级负责，才会对上级唯命是从，才会为了上级制订的目标拼命到‘舍得一身剐’的地步。我们无论在社会上还是企业内，常常会见到‘一朝天子一朝臣’之类的现象，这就是上级出于保证自己的政令畅通无阻的心理，不得不优先选用对自己绝对忠诚、绝对负责的下属所采取的本能组织行为。说到底，这也是一种利益行为。第三，如果通过自荐、民选出来一位完全站在‘选民’立场上，充分代表‘选民’利益，时时与企业争利、与股东计较、与上级作对的下属，你如何面对？那时你再撤掉他，就会很被动了，会被众人骂你‘扼杀民主’；不撤换吧，你又如何保证完成工作任务？所以，在目前的环境之下，还是只能通过‘任命制’解决问题。”
厂长似乎心有疑虑，说话吞吞吐吐：“这样……企业内……难道就不能……有真正的民主了？”“大错特错！”我立即接话，“任何形式的民主，都是有前提、有范围的。一个组织，无论多么民主，甚至可以放任成员胡说八道，但最后还得由领导来‘集中’，也就是由上级来决断，这就是前提；至于范围，凡涉及政策方向、涉及机密的内容，你想民主也不可能，所以，范围一定也是有限的，不可能无限地放开。”“扯远了，还是就事论事吧！”我喝下一口茶水，将话题转移到企业内部：“公司内，我们经常召开员工座谈会，听取大家对企业发展的意见和建议，这就是民主；员工对上司的处理不满，通过畅通的正常渠道得到申诉和解决，这就是民主；工作中遇到难题，团队之内献计献策，集思广益，这就是充分发扬民主。”
厂长插话：“经济上、人事任免上为什么就不能尝试类似的民主呢？”
我回答：“经济民主？你先搞清楚一个前提———企业是谁的？这一点很重要！将心比心，换位思考，你家里的经济收支可以给外人说三道四、民主支配的权力吗？现在，对于民营企业来说，工会参与工资协商，就是民主的进步，而其他支出，只能由企业所有者决定，与外人无关，不可能民主。注意自己的角色，别把企业当成自己的，你我没有股份，在这个问题上也就没有发言权，还讨论什么经济民主？”
我看了厂长一眼，继续说：“人事上的任免，有位伟人说过‘组织是路线的保证’，我说得现实一点吧，你对我负责，为我创造政绩，我才敢、才会用你；你天天与我过不去，或者经常达不成工作目标，我会继续用你吗？就这么简单的道理！假如有一天，将你这个厂长的职位拿出来‘民选’，你敢保证你一定就能选上？选上别人了，我会不担心他究竟对谁负责？不担心他究竟能不能完成任务？一旦出现下级不能对上级负责的局面，如何完成企业的经营目标就成了我需要直接面对的现实问题，而经营目标，对于企业来说就是直接的利益问题，对于各级管理者包括我自己，归根到底还是利益问题。所以，企业内有限的民主是为利益服务的，明白了这一点，你应该知道怎么做了。”
厂长笑了笑，起身道别，临走时，不忘模仿我平时的腔调自嘲一句：“我差点误入了民主的歧途啊……”
03 与老板相处是门艺术
民企没有功劳簿
在企业内自恃有功、居功自傲的元老，最终往往摆脱不了难堪的结局。仔细思索，就可以发现一个简单而残酷的现实：民营企业，除了老板，除了“皇亲国戚”，其他任何阶层的员工都不会被允许用曾经的功劳称道和显摆，因为民营企业容不得你在那里以有功之臣的身份去淡化老板的“英明”，也因为民企本来就没有这类功劳簿！
曾经有一位资历深厚的工程师约我喝酒，席间提到：“老板以前对我们这些老员工的热情，现在好像消失得无影无踪了，过去称兄道弟，推杯换盏，现在摇身一变，总是一副爱理不理的模样，让人无所适从，感到寒心啊！”
我故作随意地调侃他：“没有炒掉你，你应该知足啦！”
工程师半信半疑：“不至于吧，我毕竟是帮助老板起家的原班人马，没有功劳，也有苦劳啊！”
我严肃起来，先是一一列举出附近几家民营企业“兔死狗烹”的实例，然后再说：“我们先检讨自己吧，我看到你平时无论在什么场合，口口声声称呼老板和股东‘阿胜’、‘阿彪’、‘阿锋’，没错吧？”
工程师点点头，露出一副不解的神情：“是啊，我进入企业快十年了，一直都是这样称呼啊，我从来没有感觉不合适，他们做老板的，也没有谁说不应该这样称呼啊！”“从表面上看，也许这就是老板和股东对你不冷不热的原因之一。”我笑着回答他，“让你改称呼，这种话，他们可能说不出口。但是，我们可以想到嘛，人都是要面子的，特别是他们这些从前生活在社会底层的人物，因为长期不得志，压抑得太久了，现在终于有机会用银子来证明自己的身份。在这种他们自己感觉身份已经大不相同的时候，更是要加倍地‘捞’回面子，而你却还继续使用从前的称呼，似乎让他们停留在过去的阶段，他们自然会不高兴了。”“有点小题大做吧！”工程师不同意我的说法。“错！绝对不是小题大做。”我向他详细说明，“你可看到，事实上，即使是劳苦功高的职业人士，他们与老板之间的微妙关系也是划分为几个阶段的。第一阶段，起步初期。老板为了笼络业务精英、技术人才、管理队伍，时常主动地与大家称兄道弟，这个时期，你怎样称呼他们都没有关系，因为他们与打工者本来就同在一个层面上，没什么好讲究的。此时，双方只是平等的合作关系，即使事实上不平等，老板也要在表面上装出平等的样子，以维持一种相对平衡的和谐空间，让职业人士因感激或轻松而无所顾忌地发挥出自己的能量。在企业生存的巨大压力之下，他们不仅不会计较你的称呼，而且还会想方设法与你拉近距离，除了主动与你称兄道弟，无论是私下相处还是在大庭广众之下，他们还会细心地通过一些行为，让你感觉到‘自己人’的温暖。第二阶段，暴发之后。随着资本的大量积累，他们在心理上感觉自己的身份发生了‘质’的变化，感觉自己终于成了有钱人，成了名副其实的老板。好不容易脱胎换骨，仿佛身份也上了一个台阶，再接着，自己在乡邻面前得到了史无前例的尊重，出入公众场合受到人们众星捧月般的恭维，宴席之上也是‘杯杯先敬有钱人’。更有甚者，戴上了一些桂冠，飘飘然之中，‘高人一等’的暴发户本质便会暴露无遗，有多少本来出身于草根阶层的老板此时还能把持得住？在自己都不知道自己究竟是谁的心境之下，他们用俯视的眼光看着你，你却还在傻傻地沿用过去的称呼，自以为这样做是延续友谊，是顺其自然，或者认为只是无关紧要的小事。殊不知，世道变了，今非昔比，他们的内心世界已经发生了深刻变化，甚至狂妄到了自以为无所不能的地步，这时，他们会很自然地误以为你在以‘开国元老’的身份套近乎，或者你的称呼揭穿了他们过去的‘平民’身份，就如同揭开了他们不愿提及的历史疤痕一样，让他们感觉失去面子，他们岂能对你露出灿烂的笑容？”
工程师还是不理解：“仅仅是一个称呼，上纲上线到这个程度，你是不是想得太多了？”
我马上回答他：“不，这也不是上纲上线的问题。这样的称呼会让老板对你产生两种误会，一是他们认为你现在本来就应该低他们一等，误以为你将自己摆在了与他们一样尊贵的地位，打破了他们的心理平衡；二是误以为你在居功自傲，炫耀过去，无形之中抹杀了老板的作用。这两点都是他们不愿看到、不愿面对的现状啊！”“这只是你的分析和猜测，也许是多虑了……”憨厚的工程师仍不相信。
我问他：“你是否发现一个日常现象，老板现在经常在公司内部发飙，大喊‘企业少了谁都没有关系’，这句话，在你们打天下的时候他们也是经常挂在嘴边吗？”
工程师如梦方醒：“哦，这样对比，就很明显了。”
我继续提示：“老兄，多看看历史吧，‘飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹’，企业从创业到暴发再到今天基本走上了正轨，有了银子的积累，只要舍得花钱，不愁找不到合适的人才，这是老板们底气十足的资本，所以才会觉得‘少了谁都没有关系’。此一时，彼一时也，有机会去向国企的职员们多学几招吧！功劳是领导的，领导是正确的，下属做事是应该的。不管自己是不是能够真正做到心口如一，至少表面上低调一些，人在屋檐下，谁敢不低头？让老板们消除疑心，才能生存下去啊，不然，人家以为你躺在过去的功劳之上自鸣得意，冲淡了老板的‘英明’、‘伟大’、‘光荣’、‘正确’，有损他们的光辉形象，卧榻之上岂容他人安睡？如果还想继续混下去，那就先从小事做起，你这类技术岗位，对于老板和股东们，一是要保持足够的距离，尽量避开正面接触，以免瓜田李下说不清楚；二是在大庭广众之下，你要改口称呼他们‘王总’、‘张总’、‘刘总’，他们感觉有面子，你自己也算是不亢不卑，没什么不好啊！”
工程师笑着说：“免不了生出拍马溜须的嫌疑，也有一种突然之间改口称呼‘后娘’为‘亲娘’的别扭感觉啊……”
我跟着大笑起来，戏谑地调侃他：“人家以前的身份本来就是老板，现在‘官方’称呼本来也是老总，你这样带‘总’地称呼他们，也算名副其实，不过分啊！其他人都这样称呼，到了你这里，又何来拍马之说？退一步讲，打工就是如此，如果还想混下去，有奶便是娘啊，何况人家本来就不是‘后娘’，只是你从来没叫过‘亲娘’而已……”“哈哈……”一壶湘北老酒，几碟风味小菜，喝出了一番别样的“讲究”。从此，工程师学得“乖巧”了，老板和股东们似乎也心领神会，反而在各种场合更加尊重这名“元老级人物”，双方在“保持距离”的游戏规则之下相安无事了。
2008年春，在管理层会议上，HR经理将公司计划接收一批实习生的方案拿出来讨论，资历较深的海绵厂厂长提出，其侄女也在寻找实习机会，希望公司关照一下，顺便将她接收进来，安排在海绵厂一线实习。
我寻思，这类小事，如果私下找到HR经理，无声无息地办好了，对于企业和个人其实并没有任何负面影响，而在这种场合当众提出，岂不是自讨没趣？
果然，厂长话音刚落，大老板回话：“这样不好吧，你的亲戚安排在身边了，你必然会另眼相待，有了特殊的员工，政策的执行就会大打折扣，对于别人来说，也是一种不公平。别人甚至可能误以为你是任人唯亲，误以为你把自己当成了有功之臣，将工厂当成了你自己的势力范围。作为公司管理者，多年的老员工，还是避避嫌吧！”“不就是实习几个月嘛，有那么严重吗？”厂长嘀嘀咕咕，露出一副委屈的模样，最后自己捡回面子：“算了，不说了，我收回这个请求。”
我转过头，用眼神制止了他继续赌气，也明白了他的心迹：自以为在企业混了多年，自以为曾经有过一些奉献，自以为光明正大当众提出要求会让老板“不看僧面看佛面”，没想到事到临头，在老板眼里，却还是没有摆脱居功自傲的嫌疑……
让“皇子”有折腾的机会
2009年夏秋之交，大老板带来一位26岁的年轻人，向我介绍说是他的亲侄子，希望在公司内谋一份“差事”，征求我的意见，看将其安排在什么岗位比较合适，最好是能够兼顾全局的岗位。
我心里一怔，有一种直觉：大老板在布局未来的接班人选，准备让“自己人”来当这个家了。我先是淡淡地笑了笑，故作轻松地将话题扯到他身上，试探性地问道：“你还不到四十岁，不会这么早就考虑交班的问题吧？”
大老板不置可否地跟着笑了笑，然后说：“他高中毕业后不愿再读书，也不愿回到家族企业内工作，跑到其他公司做了几年销售，在家人的劝说下回来了，以后就打算在这里发展了。”
虽然感觉太突然，但从大老板狡黠的笑容和明明白白的解释中，我马上清楚了他的意图，心中有底了，于是建议：“他以前做过销售，那么，是不是先到业务部门熟悉一段时间，然后再到各分厂的中层或者基层岗位逐步熟悉，逐步过渡？”
大老板虽然口头上没有直接否决我的建议，却进一步道明：“就让他做你的助理吧，宏观方面的工作你多指导一些，具体的事务可以让他独自处理，这样能让他成长和提升得更快一些。”
看来，大老板早就盘算好了，我没有理由拒绝，只得装出热情的样子应承下来。
安置好了年轻人，我回到自己的办公室内，刚刚落座，就看到HR经理推门进来，带着几分鄙夷的口吻说道：“又来了一个公子哥儿……”
我抬起头，正色道：“做好自己的事情就行了，不该说的，不要乱说，不该管的，不要去管。一方面，我们以平和的心态接纳对方，保持临阵不乱的步调，按常理出牌就行了；另一方面，静观事态的发展，走一步看一步吧！”“不过，小小泥鳅，应该翻不起大浪的！”HR经理语气轻蔑。“错！我以前听到股东们不止一次提起过他，这哥们儿不是省油的灯，特别能折腾，还是小心为妙吧！现在，人家以‘皇子’身份进入公司，本身就拥有企业内所有资源的支配权，大老板也交代可以让他独自处理企业的问题，看来，大老板和他都瞄准了我的宝座啊！你想想，大老板自己有子女，只不过那俩孩子还在争做三好学生，‘皇上’的宝座今后当然会留给他们，那么，安插这哥们儿进来的唯一理由就是预备将来接替我的位置了，你提醒兄弟姐妹们，各自小心为好啊！”我带着几分忧郁回答他。“皇子”很聪明，自己是销售出身，首先就选择了业务部门作为切入点，而且一走上战场，就当仁不让地强势主导，摆出一副杀气腾腾的派头，不到一个月时间，就同时点燃了内线和外线两端的战火。
对内，为了树立个人威信，重点整治和打压销售部门那些“跟线不跟人”的对象，对于保持矜持、按常规程序操作而忽视了步步紧跟自己的业务人员，通过重新划分区域，将他们调整、驱逐到“贫瘠”地盘，致使部分业务人员因为利益受损而不得不“叛变投敌”。
对外，打破公司实施了多年的业务惯例，盲目废止了老客户货款“月结”的合同，美其名曰推行“现金为王”的政策，逼迫许多合作了多年的下游客户在大骂公司无情无义之后不得不改换门庭。
为尽量减轻波动，维持相对平衡，保证稳定的销售业绩，我数次向大老板进言：慎重，慎重！可是，所有建议都石沉大海，始终得不到回应，看来，大老板是想放手让他一搏，这一政策一定得到了大老板私下的支持或默许。无奈，胳膊终究拧不过大腿，我只得向“皇子”提出稳健的方案，建议他先从个别省区试点，成功之后再全面开花，又被这哥们儿一句“没必要婆婆妈妈，阵痛之后就是成果”顶了回来。
成果“分娩”出来了，而且立竿见影！轻易改变销售政策，强硬抛弃老客户的结果，换来了连续三个月的业绩骤降。业务人员紧张了，股东们不满了，大家由起初只是私下议论纷纷到后来公开指责发难。直至此时，大老板终于顶不住了，不得不让我出面来收拾残局，我只得又一次“复辟”、理顺，通过一系列重整旧山河的动作，恢复了原来的政策！
兜了一个圈子，又转回了起点。其实，这类现象在民营企业中屡见不鲜，并且我们经常会遇到：针对某个问题的处理，明摆着很简单、很明显的事情，明摆着做出来对企业有害无益的事情，任凭管理者坦陈利弊、说破嘴皮，老板却始终固执己见、一意孤行，最后，职业经理人、各级管理者在“皇权”之下不得不屈从，不得不按老板的意见去折腾。折腾到了一定程度，问题出现了，老板终于醒悟，发现从起步就错了，于是，再让职业经理人、各级管理者回过头来，转了一圈，再回到原点。这是无可奈何的事情，因为处置事件的决定权在资本方手中。事实上，民营企业中的所谓管理，许多时候都是在转着这类大大小小的圈子，似乎转来转去，永无休止。
在销售方面败走麦城，并不影响“皇子”的声望和形象，更不会危及他的饭碗，一纸令下，“皇子”又开始负责销售与生产的协调工作。
销售出身的“皇子”具有业务人员典型的特质，总是希望生产部门开足马力，提前出货，根本不顾及生产部门制造能力的稳定性和持续性，也不去核算依据其产能是否可以提前完成订单。
一天，家具厂厂长前来找我评理：外行领导内行真的不行啊，“皇子”又由协调变成了主导，竟然修改了生产计划，要求车间用4天时间完成本该6天才能完成的产量，给他讲道理他根本不听，只要出货，只要结果，怎么办啊？
我找来这位“皇子”，心平气和地告诉他：“生产计划是依据最大产能制订出来的，一般不会有多大的伸缩性，如果我们再施压，会压垮大家的。做个简单的比喻———你只能挑起100斤，我一定要让你挑起500斤，你能不能做到？站在公司立场上希望早出货，你的心情我可以理解，但是，我们也必须实事求是啊！就是把他们全部拉出去枪毙了，他们也无法按照你的要求去做啊！如果不信，你可以去问问大老板……”
看到我出面说话了，特别是提到让他去问问大老板，“皇子”便没有再坚持下去，但插手生产具体事务的热情却有增无减。“皇子”在车间“走动式管理”中，发现一些组长偶尔清闲下来，便认为他们在偷懒混工资，不顾情面地当众训斥起来，弄得一些基层管理者看到他出现在某个地方，就像白日见到鬼一样，避之唯恐不及。
一名物料员从仓库领料运转到车间途中，将几个金属零件散落在人行通道上，正巧被路过的“皇子”当场“擒获”，于是，遭到一顿劈头盖脸的数落。我实在看不下去了，当众劝他：“这点小事，补救就行了，没必要深究啊！我们处理问题的原则是大事化小，小事化了，交给所在部门去处理吧，何必上纲上线，闹得鸡犬不宁呢？”
为了让他不再插手下面的工作，我事后又悄悄地告诉他：“越级管理会让下属无所适从，会打乱正常的层级管理。下面的事，让下面去做吧，组长的工作，有主管在监督，组长做不好，完不成任务，你放心，那些匪气十足的主管会扒了他们的皮，我们插手进去反而会打乱主管的方寸。只要管好厂长、经理这类中层领导就行了，不然，你生气发火，那些主管拿了你家的银子却在一边乘凉，长此下去，他们轻松得梦里都会笑出声的，好好想一想，你这银子花得多不划算啊……”
说了这些，我还是放心不下，只得利用他的热情，再玩一个“调虎离山”的游戏。我得到大老板同意之后告诉他：物料方面近期总是不能按时到位，严重影响了正常生产，希望他重点跟踪采购的工作，保证原材料准时供给。
让“皇子”跟踪采购部门的工作，我其实是藏有一个“不可告人”的想法：这个部门的员工都是本地人，而且集中了公司内大部分“皇亲国戚”，让他去折腾一番，让他们相互斗得你死我活，可以有一箭三雕的效果———既可以挫一挫这位“皇子”的锐气，又可以压制那些“皇亲国戚”过分的趾高气扬，还可以避免其他部门受到他的干扰。
采购部门以前属于大老板兼管，大宗原材料订购必须由大老板签字核准后才可以执行，一直以来，这些“皇亲国戚”尽管私下明争暗斗，但在大老板面前始终表现得服服帖帖、唯命是从。“皇子”的突然介入，打破了这种平衡。而且下车伊始，“皇子”对任何人都敢于吆五喝六的行为，马上就引起了这些“皇亲国戚”的极度不满，于是，双方私下找我投诉、评理的现象接踵而来。我要么“各打五十大板”，要么让双方大度一些，然后冷处理。而他们争斗起来似乎乐此不疲，我也顺势坐山观虎斗，让他们慢慢折腾去吧……
可是，好景不长，两个月之后，“皇子”在折腾中为了推行理想中的“零库存”，擅自做主，大大缩短了供应商的送货时间。他似乎认为供应商专门只恭候着我们这一家公司，采购部一下达订单，就要求对方马上送货，供应商为此疲于奔命，苦不堪言，纷纷反馈到大老板那里。
更为严重的是，“皇子”于得意忘形中犯下了两桩大忌：一是在“皇亲国戚”中以大老板的名义发号施令；二是大宗原材料的订购，他竟然擅自越权在采购单“核准”栏内签上自己的大名，这等于将大老板“挤”出了直管的行列！
大老板警惕了，迅速调整分工，不再让“皇子”独自处理问题，要求他平时跟着我，协助处理日常事务。
这时，我看到一家机构发来的培训广告，觉得有必要让“皇子”去听一听、学几招，于是，安排他参加了为期半个月的管理培训。可是，半个月之后，“皇子”回来了，顺便捎带来一位名气很大的“太傅”。“皇子”坦言，这是他认的老师，可以对企业进行管理咨询，帮助企业实现管理提升。大老板不明就里，当场就同意“专家”进入企业调查半个月，然后拿出整改方案。
我紧密配合“专家”的节奏，提供了所有非机密的资料和数据。最后，“专家”私下对我说出的结论相当于全盘否定过去的做法：所有规则、流程、体系都需要重建，一是建议推行××管理模式，二是调整管理架构，“与其修修补补，不如推倒重建”。最让人吃惊的是，方案的核心要让董事会、董事长彻底放弃管理权限，彻底实现职业经理人制度，并建议由我来当家做主，出任真正意义上的第一任“独揽朝纲”的职业经理人。我大吃一惊：目前的大环境之下，这不是要把我架到火上去烤吗？这个方案表面上会让我风光无限，不受任何羁绊，实则是让我成为众矢之的，成为股东们枪口瞄准的出头鸟，并且暗藏着为“皇子”的下一步接班在架构上铺平道路的谋略。看来，“皇子”醉翁之意不在酒，意在抢班夺权！
紧接着，HR经理私下告诉我：“皇子”在悄悄培植自己的势力，谋划着“一朝君子一朝臣”的布局，有证据表明，许多中层职员要么向他“暗送秋波”，要么与他拉拉扯扯。
听完HR经理说出的名单，我告诉他：不要疑心太重，正常往来无可厚非，谁都会有几个朋友，不可小题大做，更不能以小人之心度君子之腹，那些捕风捉影的玩意儿也许根本就是子虚乌有，用不着去计较。
可是，HR经理说出的一个事实却让我不得不相信：此时已是年底了，HR部门与各分厂领导及股东们商量出一个平衡各种利益关系的年终奖方案，已经细化到具体的名单和金额，交给“皇子”审阅时，他却要求大幅增加部分中层主管的奖金数量，减少大部分基层职员的奖金，以保持总额不变，而这些中层主管就是平时与“皇子”往来最多的成员！
这份修改过数据的手稿就在HR经理的手上，我拿过来看了一眼，感觉很不合常理。看来，确实有一些聪明过头的中层主管紧跟、拥戴着“皇子”，盘算着“皇子”有朝一日“即位”之后，自己因拥立“新君”有功而分得一杯残羹；而“皇子”在“太傅”的唆使下也蠢蠢欲动。如果他只是局限在一个地方，只是在这里捅一捅、那里捣一捣，我倒是可以与他相安无事，可是，这家伙太自信，玩得太离谱了！
说句实在话，我并不担心被人顶替，也从来不担心会失业，混到这个份上了，只要给猎头朋友透出一点点风声，工作机会比比皆是。“皇子”的能力，我心里也有底，知道他至少目前还不是主导全局的材料。我只是不想因为他的折腾，让我辛辛苦苦做顺了的企业再度出现混乱。
当晚，我约见了大老板，先是拿出了这份修改过的年终奖手稿，再道出了咨询专家的整改方案。大老板大吃一惊，之后便陷入了沉思，我顺便提出自己的建议：“送他到一个正规的管理学院学习几年吧，等到他成熟一些，知识丰富一些，懂得一些应变规则了，再回来主导大局可能更合适！”
说出这一建议之前，我私下在考虑：“皇子”如果学成归来，自然会通情达理，我也就不用再饱受折腾；即使学得不伦不类，我也不用担心，几年之后我可能早已隐退归根，任他去折腾吧，反正是他家的“江山”，与我无关……
大老板同意了我的建议，答应过完春节就送他去深造，并且希望春节前由我出面组织同事们为他送行，给足他面子。
欢送晚宴上，面对“皇子”恋恋不舍的表述，我诚挚地劝他：“你还年轻，好好学习吧，学成归来后，不仅我这位置是你的，董事长的宝座也可能是你的，你急什么啊？”
职业经理人与民企老板的磨合思考
职业经理人进入民企，经历了初期的亲自“诊断”过程后，面对管理基础薄弱、资源不能共享、各级管理人员像消防队员一样穷于应付随时可能出现的异常情况，而企业却还在继续赢利的“怪状”，试图有所作为，又感到处处受到束缚，导致自己不能放开手脚、工作不能起步、目标不能达成，于是，抱怨老板不放权，把责任全部归结为老板的胸怀问题。
这是许多职业经理人面对的共同课题，这类问题，如果我们进行换位思考，就容易理解，容易接受，也更容易拿出应对措施。
进入民企，下车伊始，如果急于求成，去对老板讲理论上的大道理，去指责这个做法不正确，那个流程要改进，说到最后，也许有的股东就会反诘一句：“你说得这么恐怖，为什么我还能生存，还能赚钱？我能赢利就是硬道理！”表面上的几句话，就会呛得我们无路可逃。他会轻视我们，把我们当做“书呆子”和“侃爷”对待，在实际工作中，他也会坚持自己的熟门熟路，表现出极度的不放心，不配合。
其实，他的出发点，并不是不想通过一场规范化的改造提升企业的管理，而是对我们缺乏基本的信任，出于一种自我保护的本能，担心我们把他的“江山”整垮了。
换位思考，就容易理解了：人家凭什么信任我们？要明白，这是人家千辛万苦才挣来的家业。他还没看到我们的能力，只是通过极少的信息量对我们有初步了解，没有看到我们做事的风格和能力，没有看到我们做人的品性和胸怀，就放手让我们去折腾，风险由谁承担？
另一方面，客观地讲，在职业经理人队伍中，不乏缺乏职业道德和实际能力的“侃爷”，他们进入企业折腾一阵子，不负责任地砸烂一个旧的体系，却没有能力建立一个新的模式。最后，黔驴技穷，把一个企业的原有管理体系折腾得“非驴非马”，留下一个烂摊子，还是要老板出面收拾、买单。前车之鉴，也让这些民企老板有了一种“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的警惕心理。
所以，老板的这种“事事不信任，处处谨慎行事”、“小心驶得万年船”的心理，并不是没有道理。
面对这种现状，许多擅长说教的理论家主张先给老板“洗脑”，让他对自己佩服得五体投地，然后再进行整合。我个人感觉，这一观点在理论上也许说得通，但在现实中，其可行性基本不存在：
其一，对老板讲理论，讲他未曾见过的做法，他并不具备接受理论的文化底蕴和思想基础，理论家的说教，就好像秀才遇到兵一样。有些暴发的老板，虽然一个个在社交场面上像绅士一般，但其身上的“泥土”并没有洗净，骨子里始终还停留在“农民企业家”的境界。他们只相信自己摸索出来的经验，只相信“赚钱才是硬道理”，他们需要的是看得见、摸得着的东西，是立竿见影的效果。对他们讲这些大道理，无异于资深学者给小学生讲解高深理论一样，他们不会有兴趣，也没有达到先接受理论、再用理论指导行动的境界，不会被“洗脑”，更不会在说教下马上热血沸腾。
其二，他们沉浸在过去的成功经验里，对于现状，只是有一种理顺、改良的愿望，如果要推翻过去的做法，来一次翻天覆地的彻底革命，他们会担心而不会期待。因此，无论是心理上还是行为上，他们并不接受“砸烂一个旧世界，重建一个新世界”的宏伟设想。
其三，职业经理人在时间上并没有自由的伸缩度。民企老板都是实用主义者，两三个月的时间内，如果经理人还处在说教、计划阶段，没有任何动作和成效，他们就会怀疑经理人这个“外来的和尚”会不会念出真经了。一旦产生疑虑，民企老板就会付诸行动，会重新审视职业经理人的价值，考虑其去留问题，不会再给出充足的时间让经理人去施展才能。
在民企老板失去耐心之前，职业经理人不要企求进行一次“面”上的变革，而是必须放弃那些说教、“洗脑”的幻想，在磨合期内找出一至两个突破点，解决三至四个实际问题，才有混下去的资本！
小心“卸磨杀驴”
2010年10月下旬的一天，30岁的职场朋友刘总助（总经理助理）打来电话，语调低沉地倾诉：“这几天总感觉惶恐不安，并不是我犯下了什么过错，而是老板好像突然之间脸色越来越难看，商谈工作时，要么一副爱理不理的样子，要么直接流露出不耐烦的口气，这种情况
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