作者：读书堂
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企业精英试读：
内容提要
20年前，改革开放造就了中国第一批企业家。而20年后，他们却找不到接班人来继承自己的事业。这种现象在中国企业界很是令人担忧，从中国的实际情况来看，接班人的问题不仅仅是简单的领导人的继承问题，同时还关系到企业能否能成功转型，因此，接班人的选择更要慎重。
1 高群耀：关于天花板，我有所不同
继制造中心、研发中心之后，跨国公司管理中心又东移中国，职业要如何升级？中国经理人如何抓住机会，打破中国人在跨国公司的职业天花板呢？
将越来越多的管理中心从地球的其他地区转移到中国已经成为跨国公司中比较流行的一种时尚，不完全的统计是，仅在北京地区，2003年一年，类似亚太区总部、中国区总部大中国区总部以及研发等管理中心的转移就不下20起。
管理中心是继生产和制造中心转移之后，全球劳动力市场的再次转移，所不同的是，这一次，意味着将有更多高级的职位转移到新兴的中国经理人市场，而成长中的中国经理人如何抓住机会，打破中国人在跨国公司的职业天花板呢？
资深职业经理人、原微软大中国区总裁、现任Autodesk全球副总裁、大中华区总裁高群耀博士用他自己的职业经历回答了这个问题。作为一名土生土长的职业经理人，高的职位已经远远超越了一般跨国公司中中国职业经理人那种只流于执行而永远无法触及金字塔顶端的天花板。
记者：你有没有碰到过天花板？高群耀：我的情况可能有点完全不同。
我是94年回来在Autodesk工作，我第一个工作就是中国一把手。在大多数外企中，我不能说是唯一的，但绝对是不多的，本地人做一把手。
记者：你觉得公司会选择你，是否考虑到了你是一个本地人的因素？还只是因为你的职业经历？
高群耀：海外工作的经历确实占很大的一个比重，但首先我是一个中国人，是个本地人。
记者：我们研究了一下，像到了你这个位置的路径，主要有几种，一种就是从本土做起来的，一般都是从销售那块，然后慢慢升上去；还有一种就是“海外曲线”。你是属于后者的了。
高群耀：我会这么看这个问题。首先我不会从“你是什么人”这个角度来定义，我会从机会上来说。比如说我，我很清楚我个人的兴趣是中国，所以不管是在这里还是在微软，有去亚太或者是总部的机会，我一概没兴趣。
本地化的确是一个比较热的话题，几年前在上海，杰克。韦尔奇和我们几个中国区的CEO在一起吃早餐的时候，就谈到了这个话题。
记者：当时你们是怎样的看法？高群耀：并没有谈很深入，当时只是说，大家都有需求做本地化，可是一不小心做过了就要付出代价。度的把握非常重要。本土化使用本地人只是一种现象，不见得是本地人就叫本土化。
记者：现在跨国公司在选拔高层管理团队的时候，是否还存在本地或非本地的考虑？
高群耀：对一个公司来说，它首先是看一个人是否是个能胜任的人，其次才看他是个什么人。
记者：那您觉得20年前会这样吗？20年前的主次可能不是这样的。
高群耀：需求不一样。在最开始改革开放的时候进入中国的外企，大多数的外企到中国来的目的是一维的，就是营业额。今天远不止在此啊。今天在中国的运作可能就仅次于在总部的运作，是一个最完整的体系。他要给股东带来的在中国的完整价值都有体现了，如降低成本。这时他需要的经理人的素质是不一样的。
记者：那在同等的机会面前，你认为中国职业经理人应该怎样把握？
高群耀：首先要有实力，比如说英文，沟通能力，观念等；其实是要善于为自己铺梯子。一般而言，跨国公司在中国有三个阶段，第一阶段是建立期，安营扎寨、创立品牌、建立办事处等等；第二阶段是真正的发展期；发展期就是要追求利润了；第三阶段是全球化阶段。每个阶段的变化都有机会，每个突破都是在一个变化中，如公司被收购了、公司在改组、你跳槽了等，在变革当中，你要有个跳跃，这个跟人的主观作用就有关系了。
记者：这和公司大小也有关系吧，越大的公司，做一些事情反而不能越快的。
高群耀：总的来说，你说的是对的。当一个公司有2500个副总裁的时候，你想象一下。但就中国市场来说，有几个关键的因素，跟公司大小没关系。取决于公司总部的CEO对中国的机会怎么看。如果这几个CEO没准备好，中国这事也就先暂时放一放。第一个就是谁来制定是全球发展战略一部分的中国政策；第二个，是否提供一种机制上的保证使得中国的主管和CEO有直通车；第三，在中国是不是有个统一化管理。
2 大学生CEO戴志康：一年掘金30万元
大学的时候，他一年挣了30万元；大学毕业前，在30万元的年薪面前，他选择了自己创业……戴志康是个清爽、俊秀的大男孩。一身非常休闲的装扮，很难让人相信他已是一家公司的CEO。“我还有两个月才毕业！”接受采访时戴志康笑着说，“我现在还是一名学生。”
2004年的元宵节，许多人还在和家人团聚的时候，23岁的戴志康独自一人登上了开往北京的列车。列车一路呼啸，他把自己哈尔滨工程大学的学生证轻轻地压在了枕下，目光停留在了一张崭新的2004年北京地图上。
火车到站了，戴志康一人提了4个包，这几乎是他所有的财产：电脑、衣物、日常用品。在喧嚣的火车站，戴志康感到了一种前所未有的孤寂……
大学里“挖”到第一桶金
戴志康从小就对电脑感兴趣，但那时纯粹是因为好玩。中学的时候戴志康开始自己写程序，他不停地琢磨，竟写出了不少杀病毒的程序。考入大学后，他对电脑更着迷了。
2001年12月，戴志康参加了哈尔滨市的一个网页设计比赛，获得了一等奖，后来他又获得了学校网页设计比赛的一等奖。不过在大学里，他真正超出同龄人的成就在于开发了一个叫Discuz！的网络论坛软件，这让他在校园里就“挖”到了第一桶金。《私人理财》：你是怎么开始设计Discuz！的？
戴志康：我很早前就做过网页，对C语言很熟悉。2002年1月，我开始用PHP写一些小玩意。接触PHP一个星期后，我的第一个PHP作品Stat The refor（用以流量统计）诞生了。它激起了我的编程兴趣，只是这时候我不再是用BASIC语言或C语言，而是PHP。
私人理财》：当时你开发Discuz！软件想过用它来挣钱吗？
戴志康：Discuz！来自于Discuss，是讨论的意思。这个软件是一个论坛的后台，名字后面的叹号表示我惊异于网络产业的巨大前景。
我当时只是因为喜欢PHP才开发Discuz！没有想到用它来赚钱。最开始的时候，我把Discuz！挂在网上，免费给网友们使用。因为软件是免费的，所以我很快就拥有了800多用户。一个香港客户在试用Discuz！后觉得Discuz！使用非常方便而且很有前途，就主动给我邮寄了3000元，要求我提供更好的服务。这时，我才发现Discuz！可以用来赚钱。此后，我一直在想怎样才能赚钱。我请教了一些网友，他们给了我很多建议，最后我决定对使用Discuz！软件的用户收费。《私人理财》：在你放弃高薪选择创业时，犹豫过吗？
戴志康：我当时很矛盾，父母都觉得这是不错的薪水，但我想自己做出一番事业，拿别人的薪水要听别人使唤，我不习惯。当时，我自己的Discuz！项目运作得相当好，我感觉这个市场的空间还很大。此外，我相信别人给我30万元年薪，是因为我能创造超出30万元的价值，所以，我的价值不只1年30万元。创业虽然艰辛，但是我还年轻，有时间，也输得起，即使失败，我还有机会重来。《私人理财》：你会鼓励其他大学生像你一样自己创业吗？
戴志康：是选择创业还是就业，我觉得这和一个人的性格有关系。创业并非适合每个人，有的人适合打工获得稳定的收入，有的人则喜欢冒险。创业风险很大，对刚毕业的大学生来说，应该量力而行，在创业之前就要做好最坏的打算。
北京创业的苦与乐
到北京已有三个月了，戴志康天天跑工商、税务、科委等部门。第一个月他光是打车费就花了2000多元。北京城太大了，一个初来乍到的东北孩子在这里创业，除了花钱外还要透支身体。戴志康常常是早上7点起床，晚上11点才回家。他习惯了马不停蹄地去跑一个又一个的部门，去见一个又一个的客户……
有一次他去办理一个证，排了一个上午的队，站得腿都麻木了，结果轮到他的时候，工作人员接过他填写的表格一看就说：“表格填写错了，应该这样……这表作废了，你再到那边去领一份重新填写吧。”排了三个多小时的队，这下又要从头开始，他心里窝火得想骂人。没办法，他只得重新填写，再重新排队……
到北京的第3个星期，戴志康终于领到了“北京康盛世纪科技有限公司”的营业执照，公司注册资本50万元。接过营业执照那一刻，他感到自己成熟了许多。《私人理财》：创业面临的最困难的问题可能就是经费问题，你怎么看？
戴志康：我的流动资金来源于我的第一桶金。不过，现在公司需要花销的地方很多，所以我得想尽办法省钱。我买了小灵通，这样每个月可以节约300元的手机费。以前我出门坐出租车，花费很大，后来我就挤公交车，但这又太浪费时间，于是我狠狠心买了一辆车。现在，我除了两台电脑和一辆车，再无其它的资产。
当然，在经济压力大的时候，我也曾经考虑和别人合作，但后来一想，如果出现决策不一致的情况怎么办？所以，在创业初期我还是尽量避免这种方式。《私人理财》：你认为公司的前景如何？
戴志康：要创办一家公司问题不大，主要的问题在于公司的运营，比如公司靠什么维持，往什么方向发展，以什么盈利等等。这些问题我在做公司之前研究了将近一年的时间。我不担心创业失败，没有破釜沉舟的决心是做不好事情的。所以，我决不回头！《私人理财》：对于你的收费，用户有什么反应？
戴志康：很多人吃惯了免费的午餐，所以我开始收费时他们都想不通，有人在论坛上诋毁Discuz！和我的人格，甚至说我设计的Discuz！是抄袭的。当时，我很难过。CDB确实是从XMB改进过来的，但是后来新开发的Discuz！尤其是Discuz！2.0以后的产品，全部技术都是我们自己开发的。
后来，随着大家的消费观念逐渐改变，这种诋毁慢慢地减少了，很多以前的免费用户也都成为了我的收费用户。根据提供的服务的不同，我将Discuz！的售价分成几个等级，最低800元，最高2000元。
随着Discuz！的口碑越来越好，Discuz！的收费用户不断增加，我的收入也逐渐增加。到2003年年底，我已经赚到了30万元！
放弃30万元年薪选择创业
2004年戴志康即将毕业，未来的道路该如何走？是就业还是创业？他的父母希望他能找个好工作开始新的生活。当时有公司主动找到他，给他开出了30万元的年薪，但戴志康还是决定创业。就这样，他孤身一人来到了北京。
3 地产大佬戴志康的资本赌性
总额高达22亿元的两项投资“赌注”会把上海证大集团董事长戴志康——这位“2003年内地百富榜排名第43位的富豪带上新的事业巅峰抑或跌入深谷。”
这是一个相当关键的时刻，上海证大集团董事长戴志康经过长达数月的思考和酝酿，作出了两项极具风险性的投资决定。
这位野心勃勃的40岁富豪，计划投资人民币16亿元，打造一个上海的新地标：“上海证大艺术大酒店”。该项目毗邻世纪公园，位于浦东国际博览中心对面。这个由日本的矶崎新大师设计的建筑，是一个极具特色的五星级大酒店和世界级的当代艺术博物馆相融合的新颖综合性公共建筑，开发规模近15.6万平方米。这个项目将在2004年动工，2008年建成。
同时，证大还与上海爱建信托合作，建设“证大·大拇指商业广场”，总投资6亿元，总建筑面积约11万平方米，内设大型超市、主题性商场、精品购物、四星级酒店等多项生活娱乐设施。该项目已于2003年6月动工，预计2005年完工。
两个项目加起来，总投资高达22亿元。而在胡润推出的“2003年内地百富榜”上，戴志康排名第43位，身家15亿元。
可以说，这两个项目的成败，将决定戴志康是跃上一个新的事业巅峰，或是跌入深谷。
无疑，这是戴志康思考很久才作出的决定。“上海证大艺术大酒店”和“证大·大拇指商业广场”完全与证大集团的转型战略吻合：从一家房地产企业，向一家以酒店业为主的不动产投资、经营与管理的公司转型。
这一回，戴志康有多少胜算呢？
折戟资本市场
戴志康1964年出生于江苏海门，家中兄弟姐妹六人，他排行老四。童年时，“家中十分清贫，常常吃不饱，要饿着肚子。童年时的活动就是干活、劳动。”
或许与贫家出身有很大的关系，戴志康经常以一种特立独行和冷傲的姿态示人。2003年7月22日，英国首相布莱尔访问上海期间，单独会见了8名上海商界精英，戴是其中之一。那一天，戴志康穿了一身白色的唐装，是中国男性企业家中唯一没有穿西装的，格外抢眼。戴说：“我知道今天大家都会穿西装，我也穿西装，多没意思，所以就穿唐装。”
1985年，从中国人民大学国际金融系毕业后，戴志康又考进了中国人民银行研究生院。
戴志康创业初期很不顺利。1988年，戴志康辞去了中信实业银行的秘书职位，南下海南创立了“国际金融公司”，半年多没有一笔业务，落得一文不名，被迫回到北京。戴志康转身进入德累斯顿银行中国代表处。
1990年，戴志康受到研究生同学、时任人民银行海南省分行行长张志平的召唤，第二次来到海南。
这一次，他仿佛找到了一种创造历史的感觉。“我们一帮兄弟们在一起说：我们来发股票，没有股份公司，我们创建股份公司。”
1992年，戴志康受命组建中国第一家公募基金公司——富岛基金公司。戴担任总经理。富岛基金第一次募集了6000万元，主要是用于炒股票和房地产。这一年，戴志康28岁，在投资金融界声名鹊起。
然而好景不长，1993年，中央政府实施宏观调控，股票雪崩，海南泡沫破裂，戴志康不但赔光了利润，还搭上了6000万元本金，输了一亿多，赔得差不多快破产了。
冲浪证券业
1995年，是戴志康最困难的时候，当时，证券市场非常萧条，交易所一天的交易量少的只有几千万。但是，戴志康认定应该是做证券。
据戴志康讲，证大从“327国债事件”中赚到了第一桶金。“那时候管金生做空头，我们做多头，管金生一家输了几十个亿，培养了估计几百个几千个百万富翁。”
此时，戴志康把十几个行业里的投资收拢回来，筹措了2000万元资金，集中力量进入资本市场。
戴志康先用手中已有的2000万元现金借贷3000万元，这样，就有了5000万元的资金。他再找到一位在深圳认识的国营公司老总，劝说其与自己合作。这位老总拿出了5000万元，并派出一个领导班子同戴志康合作。伙同合作伙伴的5000万元，再拿合起来的现金去透支。此举等于他手里控制了2个亿的资金。
戴志康动用资金购买了市场上苏常柴80%的股票。当时承诺1995年8月投资，年底收回。从1995年10月开始，戴志康的团队先后在《中国证券报》上以整版篇幅刊登文章：《增长十倍的股票》和《一面红旗插天下》，详细论证了苏常柴的发展潜力。
但是一直到1996年初，戴志康依然没有“解套”。这时，合作伙伴内部产生了分歧，但那位国营公司老总还是坚定地支持了戴志康。
1996年春节过后，股票市场开始回暖。1996年2月，证大集团持有苏常柴转配股1000万股，占其总股本的5.95%，成为其第二大股东。到了6月，股票市场达到了一个顶峰，苏常柴更是一匹领涨的大黑马。戴志康开始慢慢地“吐货”，涨一点卖一点，总共挣到两个多亿。戴志康自己赚到了一个多亿。
转而，1996年下半年，戴志康集中投资价值被低估的四川长虹，并持有至1998年初。
市场上至今依然在流传说，为了查明长虹虚实，戴志康曾派人去了倪润峰那里做了半年卧底。到1996年，戴志康的团队已经对当时80%的上市公司进行了普查调研。“1996年，所有的股票都涨，就四川长虹不涨，再看看它的报表，四川长虹是绩优股而且是最好的股票，为什么不涨呢？就是因为它盘子大，盘子大别人说不好炒作，炒不上去。但我相信价值规律，便宜的肯定会有人买，你盘子再大，跟中国老百姓储蓄存款相比差得远呢。所以，今天没人买，明天会有人买，后天总有人买，我们等了一年，才往上哗哗涨，1997年再涨。”戴志康说。
1998年下半年，戴志康敏感地意识到，新经济在证券市场会有一波大的行情。1999年5月，戴志康集中投资电广传媒、中信国安、上海梅林等网络股。再次大获全胜，收益在100%以上。
2000年3月，戴志康判定网络股已普遍被高估，逐步减持网络股，并从股市中抽出大部投资。
2000年左右，戴志康还投资了上海天阙技术发展有限公司等几家互联网公司。2002年，戴把上海天阙卖给了新浪网，安全实现了前期对IT的风险投资。
在网络股的复苏中，戴志康又嗅到了钱的味道。他目前还担任中国人力资源开发网（简称中人网）的董事长。2002年1月8日成立的中人网，目标是提供各种基于互联网的e-HR解决方案，目前会员数近15万人，日均浏览量近10万人次。2003年，中人网与国务院发展研究中心企业研究所合办“2003年中国企业人力资源管理现状调查”、与清华大学经济管理学院合办“第一届中国企业人力资源管理案例竞赛”，在业内很有影响。
抢滩浦东
1992年，富岛基金募集了6000万元。在寻找项目的过程中，戴志康模糊地感觉到海南房地产可能不太健康，有“炒作”成分，就想在长江三角洲也投一点。选了半天，选择了杭州。当时戴志康觉得，杭州是一个好的人居地方，投资房地产成功率可能比较高。于是，1992年，戴志康就在杭州西郊圈下了261亩的农田和池塘，开发“湖畔花园”项目。
1993年，受中央政府实施宏观调控政策的影响，“湖畔花园”陷入了半死不活的窘境。
1998年下半年，国家宏观经济政策发生变化，整个房地产复苏，并很快走出一波波澜壮阔的上扬行情。杭州房地产的价格更是疯狂上涨。
由于浙江项目原来是由富岛基金投资的。1998年，戴志康花了3500万元，把它买了过来。“湖畔花园”在1998下半年销售形势已经非常好，被誉为杭州为数不多的几块金字品牌之一。
在房地产业的大好形势下，证大集团进一步在杭州开发了“莲花港家园”（1998年底立项，1999年开始动工，1999年7月开始销售），正好赶上了这一波高潮，又获得成功。“杭州跟上海不一样。”赵杭生说，“杭州房地产从1998年下半年开始复苏，1999年开始高涨。但是上海，1998年还在下滑，1999年还在探底，2000年到了底部，之后才开始回升。”
1998年时，上海浦东开发已经很热了，但是上海房地产市场仍然低迷，地价相对很便宜。从1998～2000年，上海市的土地供应方式还是协议转让。戴志康来到上海的第一件事，并不着急开发项目，而是以非常吸引人的价格拿到了浦东大面积的土地。“实际上，我1999年就开始投资了，但那个时候没有多大财力。敢于去投资它，是因为感觉它能够升值。比如说，我投一块地，它价值4个亿，我给它签一个能几年分期付款，那时候能这样签，是因为地随便挑，没有人跟你竞争，它那时候能卖掉一块地算不错了，不像现在大家打破了头去抢地，那个时候别人是抢着把项目卖给我，所以，我谈的条件会非常好，4个亿的土地，我可以先付4000万定金把它拿下来，然后后面的地后面的钱逐步付，但是等到我第二笔钱要付之前，这地可能就涨，如果我有后续的钱我就会继续投，如果没有后续的钱我就分一半给别人，那时候已经升值了，我4000万可以马上就赚4000万，放大胆地去做。”
2000年开始，上海的房地产市场回暖，继而不断上扬。上海的土地供应方式也很快就改变了，开始公开挂牌，招标拍卖。手里握有大量土地的戴志康，财富得到了又一次迅速积累。
到了2000年，证大才开始了在上海的真正的大规模开发。陆续开发了证大家园、水清木华等项目。
登陆香港资本市场
2002年，戴志康又重返资本市场。
6月10日，戴志康出任香港上市公司四海互联网（0755.HK）的首席执行官。7月18日，四海互联网更名为上海世纪控股有限公司（简称上海世纪，注册地为百慕大）。
而四海互联网董事局主席贺学初，曾在香港华润任职，是一位技艺精湛的“洗壳高手”。
2002年11月20日，戴志康接任上海世纪主席职位，接替辞任的贺学初。一周后，上海世纪以7000万元人民币购得上海证大置业65%股权。
2003年2月21日，戴志康出资1.5亿元全购上海世纪，称在2003至2005年发展内地地产项目，注入上海世纪。“内地概念+香港资本”，戴志康初步勾勒出资本联动地产的蓝图。
在2003年5月6日公布的上海世纪（0755.HK）年报中，戴志康详细披露了证大集团的发展思路：未来五年实现“投资经营物业概念”——不单自己开发房地产项目，也会收购具有发展潜力的物业投资项目，自己经营管理，从单一的房地产开发商的角色转变为房地产开发、投资、经营管理的角色，并形成连锁经营模式。“上海证大艺术大酒店”和“证大·大拇指商业广场”，都是这一策略的具体步骤。
证大集团将逐步树立以酒店业为重点的“大旅游、大地产连锁”概念，这一发展方针可以带来多元化和稳定的收入来源。
戴志康的目标是，证大成为上海数一数二的地产商。在上海十年规划中，未来五年，每年将开发1200万平方米，五年就是6000万平方米，浦东占1/3。
在戴志康的设想中，证大每年在浦东开发20万平方米的房子，未来五年总共开发100万平方米。这个数字是浦东新开发房地产面积的5%。
戴还有一套未雨绸缪的设计。“住宅是一种‘短平快’的项目，开发以后迅速卖掉，再开发再卖掉。这对公司资产经营来说不是太好的。因为没有足够资产作为支撑，公司发展就会波动比较厉害。打个比方说，有项目销售时，公司现金流比较大，万一项目销售完了新项目还没拿到，就等于没有现金流了。”浙江证大房地产开发有限公司总经理赵杭生说，“但是，如果我有酒店、写字楼、商场，这样一批经营性的物业拿在手里，我的现金流就比较稳定。然后再根据形势变化，适当加大某些品种的开发。这样对整个公司的发展是很好的。”
另外，把房子卖掉变成现金了，但再去买地不容易了。戴志康预测说，尽管上海房地产的住宅业还有一个5～10年的增长期，但是在这个过程中，取得土地越来越困难，而且成本越来越高。在这种情况下，开发商手上土地资源就显得非常宝贵。如果开发住宅项目，等于把土地连同住宅一起卖掉了，就享受不到土地资产增值所带来的收益。上海的国际地位与日俱增，土地价值也与日俱增。如果都卖光了，就不可能跟上海一同增长。
戴志康的如意算盘是，一部分要卖掉，一部分要保留。用什么方式来保留呢？就是通过酒店、写字楼、商场来保留。这样，随着上海城市地位的提升，随着整个上海城市土地价值的增值，证大集团也一道成长。
对于“上海证大艺术大酒店”和“证大·大拇指商业广场”的22亿投资如何筹措，证大内部人士说，主要靠销售回笼资金就可解决。“现在市场销售形势好，资金回笼非常快。”
当然，深谙资本之道的戴志康可能不会很犯愁。三年前，戴志康提出一个梦想：到2008年，证大公司的净资产实现100倍增长，达到35亿元（1998年，戴志康花了3500万元把杭州地产项目从富岛基金买过来，上海的投资主要是从浙江过来的，所以，起源投资是3500万元）。
当时，面对部下的一片质疑声音，戴志康特别充满自信地说：“如果这35亿纯粹去卖房子，可能挣不了，你们只要完成一半，另一半我去挣。我挣这个钱，不靠卖房子得到，而是靠资本经营。”“举个例子来讲：如果你们做到第三年（2003年），我们当年利润达到2个亿，前年的利润1个亿，你这个公司利润是100%增长，销售额也是100%增长。你这个东西拿到证券市场上去卖，是属于高速增长的公司，能卖到20倍的市盈率，2个亿的资产可以卖到40亿的市值。我如果把其中的30%股权卖掉，我就拿回了在做的项目的全部投资。通过卖给人家，通过很高的市盈率，把将来的期望卖给别人，有可能达到十年百倍增长的目的。”
4 卢伟光：坚决又量力而行的国际化
今年，安信在巴西两次大面积地购买拥有永久砍伐权的森林，总面积超过1000平方公里，震动了整个业界。
根据行业协会的资料，安信地板是国内最大的地板生产商，目前已经进入全球十大地板商行列。
安信的动作对于全球化时代的中国经济而言意味着什么？
为此，NBD采访了安信企业集团董事长卢伟光。
掌控核心资源
NBD：最近安信在巴西买下了850平方公里的原始森林，但据说巴西的运输条件很差，自己砍伐的成本未必比采购更低，为什么要作出这样的选择？
卢伟光：地板是一个资源型的行业，当竞争达到一定程度时必须拥有核心资源。1998年以后国内禁止森林砍伐，木材基本上依赖进口。但由于欧美经济复苏和中国需求量的持续增加，采购价格不停上涨。
伴随着竞争的升级，我们的对手也在升级。以前是和上海企业竞争，后来是和国内企业竞争，现在我们的主要竞争对手在欧美。在这种情况下，一个企业不得不考虑可持续发展。那你必须要拥有自己的森林资源。
NBD：您的目的达到了吗？
卢伟光：效果很好。这带给我们两个效益，一个是信誉。本来国际贸易要用信用证，但是我们现在在巴西，可以不付信用证，很多巴西的供货商可以到了中国之后再付款。
信誉靠嘴说是没有用的，要有行动。你有固定资产的投资，你的合作者会知道，跟你合作是安全的，会有更多的人愿意和你做生意，你就会有更多的木材。
另一个是平抑价格。我们给供应商一个信息：你给我们的价格要合情合理，否则我们可以开发自己的森林。
森林是我们的砝码。我们自己开采，可以很清楚地知道开采的成本，就能掌握主动权。
NBD：最近关于木材的话题很多，APP甚至因为破坏森林引起国内强烈的抵制，安信到巴西开采原始森林会不会也受到类似的抵制？是不是为了给中国人造地板就可以破坏巴西的森林呢？
卢伟光：这有一个认识的误区。森林是可再生的资源。美国从上世纪60年代到现在，每年的开采量很大，但森林覆盖率是正增长。为什么？因为管理得好。如果你一下子把大树小树全砍了那肯定是要产生破坏的。森林也要新陈代谢。大树不砍掉，小的长不大。
我们把一个森林分成20个块，先砍第一个块，5年后第二个，这样循环，还没到最后一块，前面小的树又长大了。然后我们再开始循环。我们的森林在亚马孙河旁边，那里雨水很大。森林是不需要播种的，你保护好了环境，它会自然的生长。
而且这里还有一个策略性的问题。我们并不是直接购买森林，这样遇到的阻力会很大。我们收购了当地一家企业，他原来是我们的供应商，这片森林正是这家企业的资产。
量力而行的国际化
NBD：既然资源是这个行业的核心，那将来是不是要收购更多的森林？
卢伟光：会的。但我们的收购是根据需要来进行的。下一步，我们的重点是俄罗斯。俄罗斯是世界上森林资源最丰富的国家之一。巴西很远，运输成本高。木材这个行业，海运的成本往往比木材本身的成本还高。
NBD：明年或者说在更长的一段时间里，安信的目标是什么？
卢伟光：我们在全球已经进入前十了，我们希望在几年内进入前五。最大的地板市场在美国，大的地板企业也大都在美国、加拿大。进入美国市场是我们明年的重点。
NBD：具体的步骤是怎样的？做OEM还是自有品牌？
卢伟光：首先就是要让大家知道，世界上有安信这么一个公司，它那儿有木材，接下来才是怎样把生意做好。
我们在美国要两条腿走路。OEM我们已经有了，还要继续做，继续了解市场。另外我们的自有品牌已经在美国开始宣传。
NBD：那是不是要放弃收购？
卢伟光：我现在在选择。第一是等合适的机会，这次不成功没关系，可以等我们自身再壮大一些，或者它更需要的时候。第二是公司引入战略投资者。现在是我个人的独资，如果有大的资本进来，就够了。第三是选择小一点的品牌收购。但无论怎么样，我们都会量力而行。
寻找核心竞争力
NBD：以前中国有劳动力成本低的优势，但现在你拿巴西的资源，然后到美国去卖。美国人也可以这样做，你有什么优势。
卢伟光：中国企业竞争力最强的一块，是把俄罗斯和亚洲的木材出口到美国和欧洲。
具体来讲，美国人采购成本比我们大，我们有综合利用的优势。木材的价值是多少，不是指中间哪一块，而是整个的价值。美国市场需要的，我们卖到美国去，中国需要的卖到中国来。整合起来，我们的成本就低了。
我们的弱点是不如他们资金大。
NBD：你怎么看企业的对外投资？
卢伟光：最关键的是要知己知彼。中国企业成功的不多，这一点值得思考。最重要的是我们一定要知道自己的核心竞争力在哪里。有了不可拷贝的竞争力，才可以有说话的权利。
NBD：很多企业都在进行多元化的投资，您怎么看待多元化？安信会不会进入一些其他的领域？
卢伟光：做企业永无止境，目前我们要做专，不能太多元。做专了风险就下降，你的竞争对手就少了。
当然企业要持续发展，随着规模变大，管理水平的提高，到一定地步肯定要先发展关联行业。这个也是我们下一步发展的必然。
5 汪冬元：科长八年炼成职业经理人
平头，眼镜，深蓝西装，34岁的汪冬元看上去是个标准的职业经理人。8年里，这个来自河南的男人，实现了从政府副科长到企业职员，再到总资产2.8亿元的华镒集团执行总经理的跳跃。
憋得慌，26岁科长辞官下海“我的性格可能不适合机关，太耿直，想什么说什么，不说憋得慌。”回忆下海原因，汪冬元这样说。
1996年底，26岁的汪冬元，已“官拜”汉阳区团委组织部副科长，正科级，月薪400元。此时他却选择了辞官下海，直到现在还让很多人不理解。
当老总，带头上街扛饮料
离开机关后，汪冬元应聘成为武汉华镒集团办公室秘书。不到一年时间，他从普通秘书成为总经理助理，最后成为集团新开拓的商贸批发领域业务负责人。“那时，我都上街扛过饮料。”他说。商贸批发利润很低，一箱饮料纯利润也就一分钱左右。如果为此专门请搬运工，公司肯定赚不到钱。为节约成本，他带头上街扛饮料。在别人看来，公司老总上街扛饮料很丢面子，但他不在乎。
遇低谷，坚决不当“逃兵”
1998年，华镒集团与信息产业部合作，投资1.5亿元成立长江数据通讯股份有限公司，进军计算机系统集成和电子商务领域。在商贸批发颇有建树的汪冬元被调往新公司，出任市场销售负责人。
尽管新公司拥有足够资金和强大技术储备，但销售业绩却不佳。2000年，公司销售收入仅几十万元，2001年也只有300万元。“领导和同事对我很不满意，我压力很大！”
这时，上海一公司向他抛出绣球：到我这儿来吧，月薪7600元，一年后给套房子，把你一家三口户口全转过来。
这个条件和他在长江数据公司的待遇相比，实在是太优厚了。但他最终还是拒绝了，他决心不做“逃兵”。
经过分析，发现根子在销售渠道上，只找到一些小客户，而对政府总体规划不知情，因此提供的设备多不符合用户需求，工程订单自然接得少。
他立即展开公关，按照客户需求开发对应产品，2003年销售额猛增到3000万元。
新理念，当房东还要当管家
习惯做传统产业——物业、酒店、商贸的华镒集团，决定试水娱乐业。在长江数据成绩斐然的汪冬元，再次被委以重任。
经过半年多调查后，他发现，自2002年绿宝石娱乐中心拆除后，汉阳已没有大型娱乐场所。但近年来该区经济发展迅猛，急需高档次休闲娱乐场所。此时，汉商集团也正在寻找合作伙伴，双方一拍即合。今年10月29日文洽会上，双方正式签约。“不光是收租子，当房东，还要做好服务，当好管家。”这是汪冬元经营21娱乐中心的思路。
该中心采取招租方式运营，初期很多业主都担心“管理方只收租不管事”，“今天进去，恐怕明天就出来”。
对此，汪冬元创出“平台式管理，家庭式服务”的管理理念，不光收租金，还要当好管家。中心投资几百万元，兴建了10多个户外广告牌，帮业主打广告。
影院场地不足，华镒也帮忙建了个放映厅。21购物中心原来下水道系统不足，他们还帮忙建了几个化粪池。
业主有了信心，纷纷签约，最长签了20年，最短也有5年。
认真理，敢跟老板拍桌子
8年中，汪冬元有多次跳槽的机会，但他一直留在华镒。吸引他的是这个民企的先进管理，“公司的要害部位，没一个是老板的亲戚。不管谁进来，都得过面试关。我只认真理，公司里面，可能只有我敢跟老板拍桌子打板凳，有时我低头，有时他低头”。
早上6点半起床，晚上9点多回家，“理论上周末有双休，最忙时半年多没见过女儿”。
2000年女儿两岁时，长江数据发展面临困难，他每天都泡在公司。经常是早晨出门，孩子还没起床，晚上回家他已睡觉，半年多时间她没见过孩子一面。结果后来回家，女儿竟不让他抱。“你为什么不自己开公司？”记者问。“当老板太累。再说我这人没什么野心，今天不想明天的事。我相信，做好今天的事，明天的事就顺理成章。”
6 刘珂：HR的权利来自能力
在中国经济发展过程中，外企人力资源总监无疑是夹缝中的角色：一方面，他们代表资方的利益，另一方面他们还得为中国雇员说话；一方面他们在运用先进的国外的人力资源理论，另一方面他们得思考如何把先进理论与中国实际相结合……
我们特别邀请4位在外企工作的人力资源总监，讲述他们的工作经历，相信对更多的人力资源管理者有启发作用。
刘珂：自1992年即开始在跨国公司从事外企人力资源管理工作至今已经12年了，是在北京的跨国公司中最为资深的人力资源总监之一。他是中国人力资源开发研究会常务理事，美国薪酬协会会员，兼任数家著名大型民营企业集团高级人力资源顾问，1998年开始担任著名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，随后又转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。
刘珂：HR的权利来自能力“我的今天是从最基层一步步走上来的”，这是记者在统计刘珂的讲述中提到的最多一句话。刘珂是在外语学院念的大学，毕业后不久去了南方，在一家中德合资的企业当翻译，因为他表现出的一些在管“人”方面的天赋，让很快他进入了公司人力资源部门。
刘珂从人事专员做起，通过不断地学习和在实践的摸爬滚打中逐渐积累经验。1998年，他开始担任著名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，而且一做就五年，随后又转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。
没有天生的HR总监
记者：作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素质，经历那些磨练？
刘珂：如果我们局限于外企跨国公司人力资源总监，我觉得必然有一个成长过程。首先，他必须有几个必备条件：1.他必须有流利的英语和非常好的语言沟通能力，一个语言表达能力差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监，他可以做薪酬专员或某方面的专家；2.他必须有天生的领导力。我有个一孔之见，我认为不是所有人都有天分去当经理、总监、总裁，要量力而行，怎样正确的看待自己这本身就是一个人力资源的大课题。3.要有一个敏锐的观察力、鉴别力和判断力。有了这些基础，我想其余的就是通过实践的积累来提升你的能力。我认为一个大型跨国公司的人力资源总监必须有在工厂做HR经理三年以上，同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的经验，这样他就是一个理想的人力资源总监候选人了。
我不相信也没见过未在基层做过HR工作，直接做总监的，我认为中国的人力资源总监都是从基层摸爬滚打而来的。人力资源管理是很讲功力的，只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来积累，不可能从书本中跳跃而来，其中过程必不可少。我没有见过二十四五岁可以做到人力资源总监的，这种经历、阅历，对人的鉴赏力、观察力和对人的影响力都必须修炼到一定火候才能做到。
记者：HR经理人许多管理方面的知识来自于书本，你怎样认识实践与书本之间的差异？
刘珂：我本人是从基层做起来的，不是科班，其间仅参加过两次人力资源方面的培训。我认为实践和书本之间主要区别在顺序上。在中国，我认为先书本不如先实践，因为你先知道操作再看理论会触类旁通，会发现自己的实际有理论在支持。但如果先理论后实践用理论来套实践就不一定套得上，会让认识产生混乱。我国人力资源管理理论很不健全，多从西方变异而来，时间短，不完整。西方有完整的理论，但移植过来后就不完整了。我们MBA的教育也是类似的。但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大家学了后再从业，我认为先从业再找理论，找自己的不足，这样更好。
以诚待人是HR总监立身之道
记者：在你做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么？
刘珂：作为一个中国人在资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候，是最困难的。比方说出现了争议，甚至一些过激行为的时候，如工厂要卖掉，要转让给别人，或卖掉一个车间，那就会牵扯到裁员的问题。像这种劳资关系激化的情况下，人力资源部要起什么作用，它要起灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、说服者、政策法规宣传者甚至还有一个谈判家的角色。这些角色没有第三方来承担，只有HR来做。工会来了，会喊喊口号，要打倒资本家，要给钱，要给利益。资方就会回答NO，不行！我就按中国法律给你钱和补偿。这时候就会矛盾激化。我印象最深的就是这些，而我经历了大概有十几次这种事情的发生。
记者：如何解决这些问题？
刘珂：我认为出现这种矛盾激化的情况，一是公司管理出现了问题，事先没有做好充分的准备工作；二是HR部门有责任。解决这种情况只有一招：就是以诚待人。
面对情绪激动的工人，不要把自己当成汉奸，不要学电影上洋主子派来的那种角色，那一定会被抵触的。要想办法面对工人，要从情绪上、从感情上去理解他们，去跟他们找共鸣点，找共同的话题，去想法满足和争取他们合理的要求，做一个通情达理的、诚恳的资方代表，依法、依情理尽自己的可能争取他们的应得。但超越权力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。这样大家一看你能够从某种程度上理解他们，就有了沟通。面对资方HR部门既不要做工会主席的角色，也不能原则尽失，要不卑不亢从职业的角度告诉你认为应当怎样。对资方也要坦诚，有时他们对你不信任，这是很普遍的，但我会坦诚的告诉他事情的原因，应当怎样做，反之后果会如何，全部告诉他。我相信在他认真的考虑后，他会作出和HR部门一致的理性的选择。
HR的权利来自能力
记者：作为人力资源总监，你工作的重点是什么？
刘珂：我的工作重点不是操作方面的事，因为跨国公司人力资源总监不应该是做一些具体操作方面的事情，它要有一个宏观的概念，公司都有一些什么样的人，他们应当怎样去发展，怎样了解他们，激励他们，为他们制定长远的发展计划。
具体来讲我的工作重点有这几方面：
一是根据公司宏观的发展战略，规划工作的近远期目标、工作策略、工作原则和一些指标，还有不同级别的人员的发展规划，内部人才替代。
二是管理我的团队做实际的工作，管理他们完成HR部门的业绩指标，完成具体项目，做具体的事。这些都是我和老板商量好的，由我分解细化分给下面的经理，让他们再细化，再分解给最基层的人。
三是协调员工管理，实际就是协调劳资关系，包括奖惩、矛盾争议的处理，包括内部沟通、员工满意度调查和提高等工作。
记者：要想搞好跨国公司人力资源管理工作您认为需要握哪几点？与个人的性格有那些联系？
刘珂：要想搞好跨国公司人力资源管理工作一定要有自己的特点和风格，首先要让员工觉得新来的人力资源总监有风格、有变化。我是从基层做起的，走到今天如果算是成功，保持个人作风强硬，并带动HR部门整体的强劲作风是一个重要因素。
在很多人眼里，HR部门是个服务部门，不能干预其他部门的内部事务，但我强调要做就做强者，我领导的HR部门必须在所有与人相关的决定中占有至少50%的决定权，没有宁可不做，人力资源绝对不能成为一个可有可无任人驱使的部门。
当然，要做到这点需要过程，要让决策者看到人力资源总监的价值，否则你凭什么让人家相信你，你的权力要来自你的能力，而不是只依靠职位。
另外，HR部门虽然不是工会，但一定要有公心，公心就是不要让私利、私欲放在你工作和决策之上，只有这样才能赢得民心，才能得到支持和认可。要敢于仗义执言，敢于扶持正义，敢于抵制少数歪风邪气，敢于抵制一些歧视，敢于大声疾呼为员工争取合理合法的权益。在跨国公司是非常注重人的声誉和品格的，公正廉洁是一个经理人最好的立身之本。
以真心关心关爱员工也很重要，一定要从人性化的角度去管人、用人、激励人，这是一个高层次的意识问题。这是HR工作的一个方向，如果不能从这个角度去考虑，去作为撬动你行为的杠杆的话，你的工作目标就会迷失，就无法掌握作为一名高级管理人员的方向。
刘秋廉：自1992年起，先后在加拿大、法国和美国公司的HR管理岗位就职，有20多年人力资源从业经历。现为德州仪器（中国）公司人力资源总监，北京外企人力资源协会副会长。
刘秋廉：让人才流动起来“对于公司来讲，流动率过低，人员过于稳定未必是件好事，不流动就没有活力，就是一潭死水。员工在一个岗位上呆得很舒服，没有压力，久而久之会形成惰性，不思进取。一旦遇到变故，需要裁员或重组，被裁掉的人就会找不到工作，感觉无所适从。”
这是刘秋廉接受采访时的一段话。
刘秋廉认为外资企业需要的人已经不象以前光懂外语就行了，而是需要真正有技能，综合素质高的人才，而目前高素质的人才储备毕竟还是有限的，虽然有那么多待业、下岗的人，但真正优秀的人才还是非常有限的。大家都在讲留人，但大家都在抢这点人才，这无疑给人才造就了流动的机会，如果别的公司有一个更好的职位或高得多的薪酬福利的话，他自然会考虑跳槽。而且当今经济迅猛发展的大局势下，人才仍然供不应求，自然会加快人才流动。
记者：对IT行业高流动性的文化氛围的适应，是否跟你在HR方面的长期积淀以及你的年龄都有关系？
刘秋廉：我想是的，包括跟个性都有关系。我过去在GE接触的都是很前卫的东西，内外部是激烈竞争的环境，在那种环境下的历练和积累为我以后做HR奠定了很好的基础。我后来服务的一家法国公司跟GE相反，它承袭了欧洲文化比较松散的管理模式，我需要在松散的环境下体现自身价值。IT行业的管理介于两者之间，既不像GE那么紧张，也不像法国公司那么松散，随着年龄增长，我觉得自己更适合IT行业这样的环境。
记者：你做了这么多年人力资源，在这方面考虑最多的是什么？
刘秋廉：是人的发展。员工关注薪酬，关注工作，但最重要的是自己的发展前景，作为HR，就要了解员工的关注点和需求，要针对他们的兴趣和特长，将他们的潜力充分挖掘出来。做人的工作不是光靠政策、培训等等可以做到的，很多时候要做顾问的工作，跟员工及其经理交谈，分析他们的特点和强弱项，看有什么样的机会可以提供给他们，让他们找回他自己，知道自己应该朝着哪个方向去发展。这几年我在这方面花的时间是最多的。
记者：一些HR管理者可能很多时间花在制度、流程上，关注这些事情，您为什么特别关注人的发展？HR的价值体现在什么地方？
刘秋廉：我觉得制度和流程是最简单的，对于HR来讲，真正的增值服务才是HR管理者的工作重点，增值的部分，也就是通常所说的Partner，HR作为业务部门的合作伙伴，实实在在替他们解决问题，在业务增长中起到积极的推动作用。HR永远要想到你做的事情是否符合业务部门的需要，要在了解业务发展目标的基础上，制定相应的HR政策和策略，以使业务目标尽快实现，而不是你将你做的东西强加给他，这一点是最重要的。同时还要将各层级人员的想法化为HR的东西体现出来，做到上情下达，下情上达。
金喜康：具有18年人力资源从业经历，北京飞利浦人事高级经理。
金喜康：用公平赢得人心
18年中金喜康经历了不少难忘之事，公司两次因业务上的战略性调整而导致的不同的裁员反应，至今还在驱使着他去思考。“3年前的冬末初春，深圳宝安一个工业区的厂房内，大约50名不同级别的员工，公司在作了必要的总结后宣布了裁员决定。开始，会场的气氛似乎没有出现什么变化。接下来，由我宣布具体的裁员政策及名单。全部既定内容宣布完后，员工们开始说话了，几乎所有的问题都集中在政策的细节上，包括补偿金的计算方法等。全部的咨询及政策解释持续了大约一个小时，才转入离职的下一步程序。当天下午，领取补偿金的大多数员工去了我们为他（她）们推荐的公司面试。三年后，生产结构调整引起的裁员发生在北京，很多情形与深圳的例子相似，只是补偿政策更宽了，被裁的员工可以在不减工资的情况下无条件由公司的一家合作伙伴单位接收。然而，员工的反应却是完全不同的景象，事情的复杂性达到了难以想象的程度。北京人与深圳人有什么不同？与四川、湖南的打工妹到底有何区别？我们应当检讨的工作有哪些？太多的问题等着我去寻找答案，去行动。”
金喜康认为，对于人力资源管理这个职业群的人士来说，既没有必要急功近利，也没有必要刻意回避。他说，一个具有职业素质的人力资源经理，他（她）的学识、人际交往能力，特别是他（她）的学习能力都会有一个不错的表现，他们往往在注意自我学习的同时，还会紧紧抓住与同行面对面的交流机会以及借助媒介进行观点释放或者时时关注一些新观念的输入等。因此，人力资源经理几乎都是积极处世的人，对于各类事物总有一种乐观向上的态度。因此，达到这种境界的人，往往也会产生一定的知名度。而且，在潜移默化中提升的就不会是简单的知名度，而应当是一种美誉度。所谓响当当的人力资源经理我想谁都会追求的，只是有响不要随意乱敲，否则可能会污染环境。
有记者问他当HR经理，最难办的事情有哪些？
金喜康说：作为人力资源经理，难办的事情自然少不了，比如接到你提的这类问题，要想回答好就是一个典型的难题（开个玩笑）。如果非得找出个最难不可，我想应该是“公平”二字。其实，我从看到你的问题到找出这两个字也才花了半天时间，因此，最难的应该是如何找到这两个字的答案。绩效评估谁高谁低，正态分布的方法灵吗？奖金分配看指标完成结果没错，但如果指标一开始就定得不合理会有什么问题。有人高见：一开始就把它定公平了，后来不就没事了？所以，顺着这类未决的问题，寻根溯源让自己去锻炼吧！
在问及企业里面最得人心的HR经理是什么样的，金喜康说最得人心的人力资源经理应该是那个叫“公平”的经理。
云大耀：具有10年人力资源从业经历，前Intel中国区人力资源部经理。
云大耀：让员工开心工作
云大耀大学本科是经济专业，后来的硕士学的是组织发展，跟人力资源搭上一点边。他已经做了10年的人力资源工作。感受是，做HR可以帮助别人，人力资源工作很琐碎，但是不会烦，有很多乐趣。做人力资源工作对人要有很好的兴趣。要有体会别人的能力，能够和人非常好地沟通。因为人力资源很琐碎，所以自己工作的计划很重要，对公司的每个部门的业务也需要很好的认识。所以以业务的背景进来做人力资源会更好一些。“人力资源部的顾客就是员工，如果员工工作得不开心，就是你的不好。所以你现在不解决这个问题，再过几天他们还是会来找你的。每个员工都是我们的客人，给他们的对待是客人的对待。”云大耀对待经常到人力资源部反映问题的员工，从不将他们看成来找人力资源部的麻烦，而是将他们看成顾客。
Intel对人力资源非常重视，Intel公司在美国刚刚成立时，一个做人力资源经理的人最后做到副总裁。Intel的人力资源部是一个独立的部门，直接面对亚太区汇报工作。云大耀来Intel以前在一家顾问公司，给Intel提供人力资源服务。当Intel来找云大耀时，云大耀通过和Intel接触，知道Intel很重视人力资源，所以选择了喜欢Intel.
往往一个公司发展到一定规模，想开始进行正规的管理和长远发展，就开始重视起人力资源来。但是进行人力资源建设时，最会出现的情况是公司的规章制度和新的工作方式得不到贯穿，许多都流于形式，最后不了了之。云大耀的体会是“一个文化的转变和气氛的推动，真的不容易，也不会是一夜之间的革命，是一个慢慢转变的过程。你可以有很多规章制度，但是如果说一套做一套，员工就不信服你，最重要的是管理人的经理要以身作责。从自己开始，每个管理层要做榜样，如果这些管理层做得不好，我们人力资源部会参与进去。员工会观察每个经理的所作所为。在Intel，需要经理对自己的员工负有责任，经理要主动找员工谈话，而且经理至少提前一天通知员工，告诉员工谈话的时间和谈话的内容。”
云大耀一天的工作中，经常和员工打交道，和人力资源部经理打交道。如果经理在管理员工中出现问题，云大耀要出面帮助处理。他还要经常给员工一些发展方向的指导，最后的时间是给自己做工作计划。“HR是一个非常忙的部门，非常忙的原因是中国市场在一个发展阶段，发展一般是生意好，所以员工要发展，HR是一个支持的部门，支持员工发展。”
7 高天增：从落聘业务员到博士总经理
硕士下海，洋老板给他上了一课
如果没有九十年代初对南方经济的几次考察，33岁的高天增可能会一直在科技岗位上干下去。
大学毕业，在省农科院畜牧所工作7年，高天增当过研究室副主任、养鸡试验场场长、科技开发部主任，他是农科院畜牧所的第一个硕士研究生，是省农科院畜牧所最年轻的学术委员会委员，也是农科院内定的第三梯队干部——年轻有为，事业有成，前途一片光明。
1992年，那是一个春天，敬爱的邓小平同志南巡讲话，在中国的南海画了一个圈。神州大地一片沸腾，沿海地区那火热的、充满朝气的市场经济氛围，吸引了来自全国上下的眼光。
这一年，利用出差机会，高天增多次到广州、上海等地考察，汹涌澎湃的市场经济大潮，激荡着高天增的胸怀。他第一次感觉到，不能在别人安排好的道路上走一辈子，“我要有自己的选择——创办企业！”
正好，当时国家也号召知识分子停薪留职，创办企业。高天增满怀信心地向领导提出停薪留职申请，不料却遇到了阻碍：领导不放，同事怀疑：“你一个书生，别说创办企业，离开单位，你还能养活自己就不错了！”
高天增内心暗暗发誓：“如果我连自己都养活不住，还算什么人才？不出10年，我要拥有自己的事业、自己的洋房、自己的轿车！”
决心一下，高天增自己给自己断了后路：“5分钟以后，我把停薪留职申请换成辞职报告，正式下海。”
虽然一咬牙下了海，但对于办企业，高天增还真是“擀面杖吹火——一窍不通”。他想，大学生毕业参加工作前都要先实习，那么创办企业恐怕也得实习。到哪家企业实习好呢？
他把目光撒开，给自己选了一家行业内的大鳄——北京康地公司，这是一家外资企业，是饲料行业的知名品牌。高天增想来这里“偷师学艺”。
第一次应聘时，高天增大谈自己的学历和技术背景，谈自己的理想和抱负，谈饲料行业在中国的广阔前景……满怀豪情谈了这么多，高天增以为准能把对方感动得一塌糊涂，没想到负责招聘的洋老总却对他说：“NO！”高天增竟然落聘了！“这是我下海后遇到的第一次冲击。自以为是硕士研究生，当过场长，应聘个业务代表还不容易？后来，当我第二次应聘上后，公司老总对我说，为什么你第一次没有被录取，因为你说得太多了！上帝造人时，给人造了一张嘴、两只眼睛、两个耳朵，就是为了让我们多看、多听、少说……这件事给我的最大启示，就是信息时代到了，一定要谦虚好学。孔子说‘三人行必有我师’，我说‘两人行必有我师！’当我自己创办公司后，就叮嘱自己的员工一定虚心——这是我从这次失败中总结出来的教训。”
在康地，高天增先当业务代表，很快擢升为华中区的业务经理，负责江西、安徽、河南、湖北4个省的饲料销售。他在任时创造的销售记录，直到去年才被打破。“在康地期间，我学到了最重要的两点，一是知道了什么是市场，什么是客户，什么是销售。过去我们把销售人员叫做业务员，而外企叫做业务代表；我们把顾客叫作买家，他们称客户。我第一次拜访客户时，那种感觉非常陌生。在后来的实践中，我认识到拜访客户的重要性——可以说客户是公司经营的第一要素。企业经营就是一个如何发现、如何满足客户需求的过程。只有善于倾听、细心观察，才能发现需求，甚至创造需求。”
高天增在康地学到的第二点，就是懂得了什么是“管理”：“管理就是让别人做你自己想做的事。”“广纳英才，安邦富民”
在康地工作两年，收入、待遇都不错。要搁别人，肯定会挺满足的。但高天增是抱着学习的目的去的，一旦学满毕业，就要离开这里，去创办自己的事业。
康地的老总在美国受过正规的MBA教育，但对中国文化了解不深。高天增决心离开康地时，他们谈了两个小时，辩论的主题是“老板文化”和“打工文化”。
洋老板说，美国的大学生毕业后，如果他的学业成绩很好，就想找一家大公司——比如微软、通用等大公司——来施展才华，当打工皇帝，而不会想去自己创业。
高天增说：“我到康地来打工，是在自己的创业计划之内的；现在学成毕业，就该自己出去创业了。美国经历了200多年的资本主义发展，市场已经很成熟了，市场机会比较少。而中国改革开放才十几年，面临着巨大的变化，市场机会很多，有志之士都要创办自己的事业。”
看到高天增铁了心肠要走，洋老板说：那好，我就送你一句话吧：市场之大，要有所为，有所不为。高天增对记者说：“这句话，奠定了我创办公司后进行市场策划的基础。我一直很清楚自己的优势和劣势在哪里——优势要大为，劣势要不为。”
1996年，高天增联合了2名创业伙伴，每人投资十几万元，加上无形资产，一共40来万，创办了郑州广安饲料科技有限公司。
所谓“名不正则言不顺”，新公司为何叫“广安”？高天增解释说：“‘广安’的意思就是‘广纳英才，富邦安民’。邦有大邦、有小邦，一个国家是邦，一群人也是邦。那么广安无论对大邦还是小邦，都要做出自己的贡献，提供更多的富裕机会。我们的经营理念是‘大家都是赢家’；要使股东得到满意的回报，使客户得到合作效益，使供应商得到联盟的好处，使员工得到较好的福利待遇，并且广安还要承担起对社区的责任、对国家的责任。”
四川省有个广安县，是邓小平同志故乡。高天增为公司取名“广安”的另一层意思，是表达对这位改革开放总设计师的敬仰，以及对他所开创的改革事业的立志追随。
3个合作伙伴，其中1个博士、2个硕士。他们雇了十来个人，租了一个小车间，一处办公房，就开始创业了。“当时实力小，所以决策生产高科技饲料。1996年-1997年是公司的起步阶段，这个阶段的特征就是高起点、高投入（指精力的投入）。那时公司总体规模不大，要先讲成功，再讲成本。晚上我们坐火车、汽车出去，白天拜访客户，每个人都睡过地板。一袋饲料20公斤，我们一袋一袋地做。”
5年后，广安公司被河南省人民政府批准设立为河南广安生物科技股份有限公司，成为河南省畜牧行业第一家股份制企业；被河南省科学技术厅认定为高新技术企业，公司资产也由创业时的40万元，发展到1600万元。
广安的“第五项修炼”
1997年，广安公司引进美国“管理经验”，要求每一个员工从个人岗位做起，进行自我超越，开发自己的潜能；要求每一个岗位上的员工在做人或做事情时，都要改善心智模式，进行换位思考，以求得互相理解、互相支持；还要求大家在做事业时荣辱共进，构筑共同远景；精诚合作，加强团队学习；以大局为重，进行系统思考。
这个阶段，广安公司进入成长期，广安在这个时期奠定了公司的文化、理念、战略。当时，有位顾问对高天增说，你这个企业太小，不要谈什么“文化”。但高天增不同意这种说法。他认为，文化是企业发展的灵魂，是一个企业长期发展、继续经营的核心动力。未来企业的竞争，归根结底都是企业文化、管理的竞争。“培训是广安公司的一大项工作。有的人说，广安是个培训学校，绐其他公司培训了一大批业务经理、高级经理、总经理。我认为这是件值得高兴的事情。当然，广安更留住了一大批人才。”
广安集团高级管理研修班是广安集团为加强高层管理能力，提高管理水平而组织的每年一次的培训班，是广安集团内部培训体系中比较重要的组成部分。为了开阔视野，广安公司还组织中高层管理人员到新加坡、马来西亚、香港、韩国等地考察学习；派科技骨干人员到中国农业大学攻读博士、硕士学位；高天增本人也在繁忙工作的同时，攻读中国农大的博士生学位。
1998年，广安公司引入了IS09000标准系列，“我们对领导和员工的要求是：该说的都说到，说到的都做到，做到的都见到。说不到不是员工的责任。”
高天增认为，企业的发展，从理念、制度到落实，都要体现在每个人身上。如何让员工踏踏实实地投入到工作中？他们搞了个“开关工程”：“企业关心员工，员工才会开心：员工开心了，他才会舒心，舒心才会安心，安心才会专心，专心才会诚心。”高天增认为从“领导关心”到“员工诚心”这个过程是环环相扣，缺一不可。
1997年，高天增提出扩大股本，使企业向社会化方向发展。“当时有的股东不同意让更多人入股。我认为企业不发展规模，很难做大、做长久。而发展规模就要有钱，如果靠银行贷款，一是较难争取，二是负债率高。所以，我认为应该通过不同形式扩股，为广安吸收资金。当然，我们也不是谁给钱就要。去年我们搞了‘百名博士、教授入股计划’，到现在为止，已经有北京以及郑州、新乡、上海、长沙等地的博士后、博士生导师50多名入股了。所有的股份不配、不送，都要掏钱买。”“在运作中，我感到高素质的专家入股，可以使企业有质的变化，过去，你请专家当顾问，他们不好意思谈顾问费，对企业的服务也漫不经心。现在这些顾问把自己的血汗钱投到企业了，就真正把它当成了自己的企业。这是广安‘智慧社会化’的一步棋，目前已取得了意想不到的收获，真是妙不可言！这项计划，我们准备长期搞下去，吸收的专家、博士也不限于100名！”
2001年6月份，广安公司的中高层领导全部实现持股计划，成为公司的股东；员工中90%以上都是大学生。高素质的人才队伍，为企业发展积聚了无穷的后劲儿。
高天增做企业，还有一个重要的体会，就是要主动与政府部门、行业主管、银行等建立关系，让他们从行业角度指导广安向正确方向发展，“这又集合了一批智力联盟，为自己营造了一个发展环境和空间。”“‘广安’饲料的销量要超过莲花味精！”
在一次广安公司的全体动员大会上，高天增提出了“态度决定高度，思路决定出路，目标决定胜负”的工作思想，这句话成为全体广安人铭记在心的成功要诀。
在广安公司流传着这样一个故事：公司曾经派两个业务员到安阳市场去推销预混料。由于当地养鸡业比较发达，而且形成了使用自己配料的习惯，即使用饲料也是用浓缩饲料，基本上没有使用预混科的习惯。第一次业务员到那里之后，看到这种情况，就立刻失望地说：“这儿的人都自己配料，怎么会要我的预混料呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回。另一个业务员看到他们都自己配料时，惊喜万分：“这些人都自己配料，预混料市场应该大得很！”于是想方设法，引导当地人购买预混料，最后获得了巨大的成功。
我国的饲料行业发展速度之快是其他许多行业无法匹敌的。河南是中国饲料第四大省，1998年，河南鹤壁市及其他一些地方畜牧业产值已经超过了种植业。但是从1998年下半年以来，由于受亚洲金融危机、国内严重需求不足的影响，再加上畜禽大面积、长时期病害暴发，养殖市场急剧萎缩，饲料行业销量暴跌，大批国有及中小企业纷纷倒闭，饲料行业进入前所未有的困境。
1998年是虎年，应该是虎虎生威的一年。然而对饲料行业来说，却是一个“虎虎生气”年。生猪价格下跌，鸡蛋价格上不去，饲料价格自然下跌，而且呈直线下滑，而广安作为一个底蕴很深的公司，依旧平稳发展。
市场的急剧变化，促使了同行业间的竞争加剧。一些居心叵测的谣言便围绕在广安公司的周边。他们有些害怕广安的发展，害怕广安和他门分割市场，更害怕民族饲料工业的兴起和发展，于是，他们加紧了对广安公司的攻击。
然而，就在他们大张旗鼓地宣传的时候，由人民日报社《市场报》记者采写的《“广安模式”将为河南畜牧业带来什么？》的系列报道，犹如一道强劲的飓风，吹破了他们编造的谣言。
事情往往是出人意料的。当这些报告刊登后，竟然引起了全国上下同行业内人士的关注。中国企业家协会记者亲自登门访谈；北京报纸竞相报道“广安模式”；原国家经贸委主任喻晓松欣然题词“重视营销，开拓市场”。
在一次管理人员培训课上，高天增对大家分析说：“1999年前后，卖饲料的比生产饲料的和使用饲料的更有利可图，为什么？从我们的经验和现在的经营形势，就是经营者比生产者和消费者所获得的利润都大。举例而言，就是饲料经销商比饲料生产厂家和用饲料的客户总体获利都大。比如猪用每吨浓缩饲料，饲料厂纯利润大概在200元左右，猪场或鸡场纯利润在100元左右，而经销商的纯利则在500元左右，甚至更高。还有在上海生猪批发市场，猪肉批发商比生猪屠宰厂家和养猪的都赚钱。等等。这些现象在我们生活中很常见，刚开始我们有些百思不得其解，后来感觉这好像就成为一种不可扭转的现和趋势，便不再去想。可是，当我们仔细思考这个问题时，就觉得很不合理，这究竟是为什么呢？”“如果我们处于计划经济时代，我们就不需要考虑这个问题，然而现在我们要研究这个问题。经营批发商为什么可以得到那么大的利润呢？我们可以从其经营方式上来分析。根据《资本论》中关于”资本利润产生“的观点阐述，可以看出，一般情况下，每个行业最后获得的是平均利润。”卖料的“之所以获得了较多的利润，最主要的就是他们拥有一个市场的终端网络。他们通过自己的直接网络，将自己经营的产品推向消费者，减少了流通的环节，降低了销售渠道的经营成本，从而获得了更大利润。但是生产饲料的厂家由于生存和发展的需要，要考虑同行间的激烈竞争，特别是当今市场经济条件下，不正当竞争手段和现象层出不穷，导致了行业间的相互压价，最终使生产企业的利润降到了最低限度，甚至达到不能承受的地步，直至转行或破产。这样，无形中生产厂家本该获得的利润中，就有一部分分流到了经销商手中，从而增加了”卖料的“利润获得。从其下流来说，由于终端网络的固守，保持了消费者的稳定利润。相对而言，消费者降低了利润的获得。”
根据这种现象的实质，我们总结一下，就可以确定这种最大平均利润的获取方式，关键就是在于建设——个稳定而又不断发展的网络。也就是说，网络建设是当前实体企业生存和发展的命脉。所以说，我们欲改变这种现象，增加我们的利润获取，就必须研究市场网络的组建和发展。
在这个思想指导下，广安公司将国内市场划分为中原西区、中原东区、中原南区和中原北区四个大区，同时组建由4个分公司、10个办事处、300个经销商组成的营销网络，在营销网络中实施终端精耕细作、渠道分解运行的办法，真正让终端满意，提高市场占有率；同时在市场网络建设中，避免市场冲突、价格混乱、区域窜货等问题。
2001年，广安公司的经营业绩稳步攀升，饲料销售、原料贸易、网络信息的经营收入较去年分别增长23%、20%、30%，企业的总收入较去年增长30%。
在探讨新的发展思路时，高天增还搞了一个创新尝试：企业托管模式。这个模式从1997年提出，1998年开始实施，共托管过七、八十家企业。我们托管企业，是为了实现服务超值化，广安派出了八名厂长、经理，帮助对方提高管理、技术水平并拓展市场。
所谓“广安托管模式”，即由被托管方与托管方协商，签订合同，以法律形式确定下来。托管方派出技术管理人员进入被托管方，实施技术、生产管理，完成生产技术管理目标责任，如仔猪成活率，料肉比等。被托管方给予托管方适当报酬或奖罚；这样，由原来的技术合作伙伴、朋友，形成了风险共担、利益共享的利益共同体。《河南日报》也曾经以《“广安模式”将为河南畜牧业带来什么》为题，连续报道了这一双赢模式。
高天增诚恳地对记者说：“我是一个农民的儿子，想法比较简朴。我老家在河南项城市，销量世界第一的莲花味精集团就在项城。莲花味精去年销售量达到十二、三万吨，而我们的猪鸡预混料才销售了几千吨，差距太大了！我立下一个目标：广安预混料的销量，要在几年内超过莲花味精！”“把广安做成中国名牌，把中国牧业网做成世界名牌！”
2001年6月，通过权威机构调查分析，10000名用户对中原地区38种预混料产品进行质量、销量、服务、品牌5个方面的综合评定，广安公司的预混料产品被评定为“中原第一品牌”。与此同时，广安公司被河南省科技厅认定为高新技术企业。
这年年底，广安公司向河南省外经贸厅申请了自营进出口权，并与国际商家开始了接触与合作。同时，广安公司的猪用预混料产品经过严格的检验，被河南省出入境检验检疫局批准为出口食用动物专供饲料。
谈及过去几年来的飞速发展，高天增难以掩饰自己的欣喜：“去年我们集团的销售近亿元，客户遍布全国一、二十个省市自治区。我们的核心竞争力就是创新服务。广安公司自己研制的新产品多，每新上一个产品，都会对原来的产品有促进作用。到现在，我们的产业链形成了环形链：核心重点产品是高科技产品，饲料、兽药、养殖、畜产品加工与销售、信息服务互相促进，互相推动。”
为了树立广安的高科技形象，公司还创办了中国牧业网、中华养殖信息网。2000年，“中国牧业网”因其庞大的信息流量、日浏览量、商务交易量和盈利模式而雄踞于全国畜牧行业商务信息网站之首。“现在我们到北京去开会，有的人不知道有广安，但知道‘中国牧业网’。”高天增说。
中国入世后，对很多行业都会造成强烈的冲击，然而高天增感到更多的是机会，“1997年，我们就说要实施全球化战略，当时广安只有十几个人，几百万资金，有人说我们吹牛，现在我们有了进出口权，局部领域完全可以走向世界！中国入世，我们有很强的紧迫感，最近对公司的‘十大战略’又进行了目标调整：经过五年左右的努力，我们的社会股权化要推向市场，最终成为上市公司：我们要打出绿色饲料的品牌，为消费者提供安全、健康的食品基础；最终，我们要把广安的产品做成中国名牌，把‘中国牧业网’做成世界知名品牌！”
8 唐骏职业经理人的精彩
整个2004年，有哪个经理人给我们留下最深刻的印象？很多人都推崇——唐骏。从微软中国到上海盛大，号称“中国IT第一经理人”的唐骏走到哪里，哪里就是热点。
英雄不问出处，可又有谁知道，1980年唐骏参加高考，因语文1分之差没有考上理想的大学和专业，这时的唐骏有些失落与苦闷，甚至有些自暴自弃。大学的头3年，唐骏的专业成绩中等偏下。
也是在这个时候，唐骏认识了光纤通信专业的同学孙春蓝——后来成为他的太太，开始了甜蜜的恋爱时光。自己的努力加上女友的启发和帮助，唐骏开始攻读第二专业光纤通信。仅花一年半的时间就完成了别人4年才完成的课程。
1985年唐骏赴日留学，1990年赴美读博。到1994年就职微软之前，唐骏在四、五年时间里先后创办了3家公司，拥有了几十万美元的身家。从不名一文的留学生到小老板，唐骏的职业生涯完成了第一次转型。
唐骏有一个梦想就是要做大事，当时他觉得自己已经非常努力了，但企业不能做大，而且连持续经营似乎都有问题。于是，他怀着“偷师”的想法，接受了微软总部的邀请。
1997年，唐骏凭借自己的技术优势、管理优势，最终获得了回国发展的机会。1998年1月1日，经总部批准，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心。
经过一番紧张的筹备，唐骏亲自迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了比尔·盖茨总裁杰出奖，这是微软公司内部的最高荣誉。
微软中国的唐骏究竟使了什么样的魔法？其实他的管理经验再简单不过：以人为本。
微软中国公司有1000多名员工，唐骏能叫出几乎每个人的名字。有一次，唐骏进电梯碰到公司的销售经理及其女友。唐骏喊出了他的名字，并很自然地问起他的工作。第二天，唐骏就收到了该经理的邮件：“谢谢你，你让我女朋友觉得我在公司的重要性，让我觉得非常有面子。以后你让我做什么我都愿意干。”
激励员工创出销售业绩唐骏更是有一套。制定年度计划的时候，一名员工接下了200万美元的年度销售任务。唐骏问：“要完成这个任务，你需要我做什么吗？”员工愣了一会，说拜访客户用的礼品不够，而且每次做完销售还要做贴发票之类的琐碎工作。
唐骏马上为员工解决了这两个问题。他以自己的名义帮助销售人员送礼给客户。另外以每月1500元的价钱雇了一名在校大学生兼职做些贴发票之类的工作。到年底的时候，这名销售人员完成了近300万美元的销售业绩。
微软十年，唐骏把他最富激情的岁月给了微软。这十年，他凭着聪明与努力，从一名软件工程师成长为身价上千万的公司总裁。这是他的第二次个人职业飞跃。
唐骏明智地将第三个飞跃定位于网络游戏。唐骏和盛大创始人陈天桥谈了3个小时，他们畅谈盛大未来的发展，整个互动娱乐产业在中国发展的宏伟规划，还交流了各自的人生观、价值观。就在短短3个小时不到的时间内，唐骏做出了一个最重要的决定——加入上海盛大。
2004年2月，这位微软中国前总裁、终身荣誉总裁走马上任盛大公司总裁。盛大给他的回报是266万多股的股票期权，授予价为发行价，有效期10年。
目前，盛大网络在纳斯达克的股价已经超过38美元，唐骏的身价已突破5亿人民币。
9 张近东：要做中国沃尔玛
作为中国五大商帮之一，苏商历来与徽商、晋商、潮商、浙商齐名。江苏历史上经济发达、物产丰富，非农业发展起步较早，有深厚的手工业及近代工商业传统，苏商的发家有着浓厚的文化底蕴。在近代，苏商规模实力空前壮大，苏商创办的实业无论数量和规模都引人注目，堪称中国民族工业的翘楚。
改革开放以来，江苏企业家秉承苏商精神，在海内外创造了骄人业绩，推动江苏及中国经济持续快速发展。伴随着内地民营经济发展的大潮，“苏商”作为一种新的群体赢得了世人瞩目，也赢得了社会口碑。此次采写“新苏商领军人物”系列报道，集中展示江苏现代民营企业家勇于开拓、艰苦创业、积极创新的风采。
上世纪八十年代末九十年代初，中国出现一股“下海”潮流。年轻的张近东也在此时跃跃欲试，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在南京宁海路上租下一个小门面，做起了买卖空调的生意。
谁也不会想到，十几年后，从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。
从十万到一千万
1990年“下海”之初，张近东口袋里只有攒下的十万元钱。在南京师范大学里学的是汉语言文学专业的他，踏足商海首先遇到的问题是：做什么呢？
当时的南京，最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。一九九二年，“火炉”南京的空调市场升温，而“苏宁”也凭借产品和服务强势在南京空调市场大显身手。仅仅三年时间，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售三亿元的规模。
张近东至今仍记得，一九九一年出差深圳时，席间当地一位供应商对他说：“现在百万富翁不稀罕了，深圳已经有了千万富翁啦。”听了这话，张近东只是默默多喝了两杯酒。然而他心里却在偷着乐：我也已经挣到一千万了。时年，张近东年仅二十八岁。
一个和八个
一九九三年春夏之交，南京爆发了轰动全国的“空调大战”。这场大战的主角，正是苏宁公司。
在当时南京国有商场的眼中，半路杀入空调市场的民营苏宁本来就是“异类”。偏偏苏宁凭借“厂商合作”的新模式，在服务和价格上均具备明显优势，有了能够打破价格垄断挑起商战的资本。在一次苏宁邀集的会议上，南京八大国有商场的老总一起拂袖而去，并宣称八家将统一采购，如果哪家厂家供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌产品。
这次商战是中国商界第一次在供不应求的市场格局下出现的“价格大战”，也是计划经济与市场经济的一次正面碰撞。“但是苏宁没有被打倒，反而一战成名！”时至今日，张近东回忆起当年力量对比悬殊的“一对八”对阵，只是淡然一笑。经此一役，苏宁销售节节攀升，当年即实现销售额比上年增长百分之一百八十，一举摘取全国最大空调经销商桂冠。
一九九五年后，中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透二、三级市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，并一步步走出南京到其他城市布点，销售品种也从单一空调上升到综合电器。现在，苏宁连锁店总规模已突破百家，在全国建立了十二个大区、四十多个子公司，形成了庞大的连锁市场网络。今年上半年，苏宁电器完成销售超过了一百零五亿元。
中国沪深股市第一高价股
今年七月二十一日，经过前后五年的酝酿，苏宁电器在深圳中小企业板上市，受到投资者的热烈追捧，短短几个月时间，股价一度冲破五十元，超过发行价的三倍，至今仍遥遥稳居中国沪、深股市第一高价股。作为公司董事长的张近东身价也水涨船高，其个人所持有的股票市值近十九亿元。
在苏宁为正式上市而举办的一场晚宴上，长虹、海尔、康佳、春兰、TCL、美的、海信等中国著名家电品牌的领军人物纷纷到场捧场，足见家电制造商们对苏宁的重视。
苏宁此次上市成功融得近四亿元发展资金。“现在的苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力”，张近东说。
要做中国家电的沃尔玛
早在几年前，张近东就开始酝酿缔造苏宁的家电连锁王国。紧接着，苏宁“传奇”一一演绎开来：2001年平均四十天开一个店；2002年平均二十天开一个店；2003年平均每周开一个店……“现在苏宁平均五天就开一家新店，年底我们将进入全国五十一座城市，初步完成全国一级市场的布局。”张近东成竹在胸。
今年三月，中国总理温家宝在江苏调研时亲切会见了张近东等企业家。温家宝在听取了张近东关于苏宁电器的发展历程和未来规划介绍后，鼓励苏宁电器要做中国家电的“沃尔玛”。而这也正是张近东和他的团队奋斗的目标。“中国家电连锁市场的蛋糕太大了，我们目前分到的仅有一点点。”说这话时，张近东的眼神显得悠远而又意味深长。
10 赵勇：导演后倪润峰时代，少帅火烧长虹
新官上任三把火。赵勇也不例外。自2004年7月重新掌控长虹100多天以来，稳健温和的少帅“百日维新”所烧的“三把火”一把比一把旺。
对此，有人说，现在的长虹叫“后倪润峰时代”并不准确，准确的应该叫“赵勇时代”。
那么事实是不是真的如此呢？
产业发展：多元化
2004年，9月28日。绵阳，长虹总部。履新两个月零20天的长虹董事长赵勇分别与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业界巨头，签下五份战略合作协议，签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。由此，五家行业不同、背景有异的长虹合作公司分别落户绵阳科创园区。长虹此次将多元化的业务模块广泛与国内知名专业公司整合，继而打造成“联合舰队”的战略构想由此拉开序幕。
与这五家合作伙伴签订协议，预示着长虹将涉足IT、供应链、化工材料、电工产品、模具塑件的研制和销售。
长虹方面称，本次进行的一揽子战略合作协议，主要围绕为集中优势资源主攻数字电子产品而展开。赵勇坦陈，彩电市场的成长空间已很有限，背投以及数字高清电视只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹走向世界500强难以起到巨大的推动作用。长虹的唯一出路是必须依靠新的产业来增加公司的销售收入和利润。而新产业的选择必须与彩电业务相关，这样才能最大限度地发挥现有的资源优势。
赵勇认为，基于传统家电信息化、信息产品家电化的“三网合流”已经成为不可逆转的大趋势，为了保持未来的竞争力，长虹必须尽快进入信息家电这一领域。因为信息家电业市场庞大，长虹未来有可能将之提升为公司的主要业务之一。什么是数字长虹？这就是赵勇给出的答案。多元化成了赵勇履新后烧的第一把火。
在长虹的发展历程中，多元化一直是发展争论的焦点。倪润峰主政期间，曾多次与诸如飞利浦、微软等国际知名企业商谈合作事宜，但最终都没有成功，而赵勇履新才两个多月，却以迅雷不掩耳之势和五家国内企业同时签署了合作协议，显示了赵勇的魄力。
有长虹内部人士甚至指出，在此次和长虹签署协议的五家公司有部分以前并未和长虹有业务合作，经历了政府工作以后的赵勇和原来做长虹股份公司总经理的赵勇在思考问题时的视角已经发生了变化。
在与本刊记者交流时，著名经济学家张曙光对赵勇的多元化持肯定态度，他认为“赵勇是在借发展他人之机，同时把长虹做大做强”，但同时他“困难不在于合作意向的达成和签署，而在于合作条款的落实和执行，这是需要长期花大力气一件一件做好的事情。就此而论，现在还言之尚早。这是对赵勇及长虹管理层的考验，也是对四川省和绵阳市的考验。因为在目前的制度条件下，像长虹这类国有企业的发展，不仅取决于企业管理层的努力和创新，也与地方政府的开明程度密切相关”。但的确如赵勇所承认的，多元化对企业家对企业都是严峻的考验。
内部改革：市场化
攘外必先安内。
赵勇的内政改革可谓是大刀阔斧。
赵勇改革的具体手法是将市场化引入公司的机制改革，而机制改革的关键在于权力下放。相对于倪润峰亲历亲为的“将兵”作风，赵勇更愿意把自己定位于“将帅”的位置。
长虹根深蒂固的总部集权成了赵勇首先开刀的地方，他开始大胆放权，实行子公司制。一直以来，由各种职能机构共同构成的长虹总部，需要管理从计划、财务、采购、质量、人力资源直到产品销售的整个过程。赵勇改革的目标是让新的公司总部由公司管理层和四大职能体系（战略发展、综合管理、职能服务、销售管理）共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。而各子公司获得从总部“下放的”权力后，要自己制定生产计划、核算成本和利润、负责产品质量、招聘和管理员工、组织销售产品（只有彩电除外）。这些分公司的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。改革后，子公司的一把手要对自己的产业完全负责，事实上他就是这个产业公司的CEO.“这个变化的作用太大了！”谈到刚实行的子公司制，长虹空调公司总经理李进博士激动不已，“产供销一条龙是决定企业成败最关键的因素。”李进同时认为，分权不是目的，分权后各子公司还必须走向市场。子公司分为前端（包括器件公司、包装公司、塑胶公司、零件公司、技术装备公司、模具公司以及工业设计中心）和终端（包括电视公司、空调公司、数字平显公司、网络公司、视听公司、电子工程公司和电子科技公司）两部分。双方必须通过内部交易平台按接近市场的价格进行交易，并按月结算。这种营运方式实际上把长虹以前倡导的前端为终端服务，终端是前端的客户的思想落到了实处。
长虹北京分公司的一业务经理告诉本刊记者，长虹的营销本部已经实现人员和财务完全分家。彩电销售人员属于彩电公司，空调销售人员属于空调公司，不同的产品回款完全分开，以前空调销售人员的提成常常由彩电业务部补贴，现在各提各的。在北京分公司，甚至连电池和视听产品（DVD及家庭影院等）都配备了销售专员。
本刊记者在绵阳采访时了解到，赵勇搞子公司和多元化的想法是一致的，其中一个考虑是要分散经营风险。以后非核心业务的子公司达到合资要求就合资。倪润峰没有搞成功的项目（如DVD）赵勇不便砍掉，但他也不想自己背着。另有消息说，业界盛传的美国APES公司欠长虹40亿元的巨款，赵勇准备将其当坏账处理。赵勇想轻装上阵，倪润峰种下的苦果，赵勇吃不下，也并不想吃。
产权改革：社会化
有人认为，倪润峰的退位与他关于产权改革的思路和政府长期相左有直接关系。赵勇对此也非常敏感，多次表态：今年之内，不提产权改革。
但是暂时不动不等于不为动做准备。赵勇对此也并不忌讳：“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”
产权改革的最终目的在于提高员工积极性，不管是多元化还是市场化都需要得到员工支持。据了解，目前赵勇正准备对一些骨干人员的激励机制进行试点。这些骨干人员可以按照相关规定，从企业利润中按比例获得适当的股权。长虹的一位负责人表示，组织机构改革后，产业公司的负责人责任加大，长虹正在设计新的激励机制。
据知情人透露，在长虹新进入的产业里，也将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。
赵勇向本刊记者表示，长虹完全可以从内部选择几个合适的、符合企业整体战略发展目标的产业来进行体制改革，引入员工持股等新的长效激励机制。一些虽然不是主业，但也是企业需要的产业，可以主动请别的企业进来参股、控股。这样做对长虹的可持续发展有很大好处，会让大家看到朝气，让员工、客户、股东、社会看到希望。
对赵勇了解的人都知道，赵勇一直把员工的利益放到很重的位置。对赵勇的产权改革方案，张曙光认为赵勇的思虑显然吸取了倪润峰激进的教训，而渐进的操作思路显然更为务实，更具有政治智慧，更能为各方普遍接受。
当记者问到长虹内部对原乐华空调常务副总经理梁伟跳槽到长虹担任空调公司副总经理怎么看时，一位长虹员工告诉本刊记者，在赵勇的改革思路中，以后所有员工一律社会化，此前在长虹内部所谓正式工和劳务工的界限将被完全打破，子公司岗位完全实行招聘，不能被聘用的员工只能待业或再谋出路，梁伟只是开了个头。
事实上，多年来因对倪润峰不满而辞职的干部和员工近来又回到长虹的有不少。比如郭德轩，在赵勇2000年出任长虹股份公司的总经理的时候是销售本部副部长，负责华北片区的销售，本来是极有可能升任正部长的，但倪润峰复出后给他任命的职务是区区项目经理，当时郭德轩愤而辞职。如今赵勇前脚回来主政，郭德轩后脚就回到长虹，成为长虹销售第一人，主抓彩电销售。赵勇复任的时候曾宣称不会对现有的中层管理团队动大手术，但据本刊记者了解到，目前长虹大多数主要部门的干部已经调换，那些只知道听命于上司的干部已经被调离到服务部门。
不仅如此，长虹的住房分配制度也将发生质的变化。从福利分房到住房奖励，现在赵勇的改革更彻底，马上要进行的改革将实行集资建房，谁都可以买，有多少人交钱修多少。
采访手记
赵勇不是一个称职的布道者
本刊记者在绵阳采访的时候，问到一位年轻的长虹员工，赵勇的改革好不好，没想到这位员工说：“改来改去，都是当官的说了算！没有人征求我们的意见，员工得到了什么好处？我只感到，长虹正在抛弃我们。改革的最终结果，是员工得到的保障将完全失去！”根据记者了解，这种意见在长虹内部很盛行。记者又问这位员工，赵勇的改革难道不是必然趋势么？这位员工表示，道理他不是不懂，但一时不好转变过来。对此，分析人士认为，赵勇的改革给人们看到的只是路径和方法，却没有给人们指出改革的前途。
在一个内陆中型城市，作为一个大型国有企业，赵勇的新政固然体现了整个国企改革的大趋势，但长虹要完成企业转型，并不是一件容易的事。如果长虹内部的年轻人对改革冷眼旁观的话，改革要迅速取得成效是有难度的。从这个意义上讲，改革也许比革命更难。
有人认为，作为企业的领袖人物，他必须兼具行动人物和观念人物的优长，但更为重要的是，领袖人物必须将其观念宣贯到他所领导的组织的各个角落。也就是说，他还必须是一个布道者。否则，他所体会到的永远是高处不胜寒，而绝对没有团队共同奋斗的万丈激情。显然，赵勇的改革，不论是多元化、市场化，还是社会化，都经过深思熟虑。但作为布道者，还不能说他是非常称职的。
11 倪润峰谁为你哭泣？
游戏结束了
从6月开始，倪润峰要退休的传言就不断出现。对此，长虹的新闻发言人不断站出来辟谣，甚至在记者采访四川国资委有关领导时，对方也一再表示倪退休之事尚未被提上日程。而到了7月8日这一天，长虹却突然“改朝换代”，使得换帅一事看起来更像一个政治事件，而非普通的职务接替。
2004年7月8日，对于倪润峰而言，又是一个该说再见的日子。对于倪润峰此次离职，官方唯一的说辞是，出生于1944年的他今年恰满60岁，是退休的年龄了。尽管如此，外界仍有种种猜测，业内人士普遍认为，同所有国资委管辖的大型国企领导一样，倪润峰的命运与长虹业绩的好坏密不可分，虽然倪润峰确实已经到了退休年龄，但迫使他现在离开的真正原因还是长虹近来业绩不佳。从海关出口数据来看，四川省的彩电出口量从去年7月份的最高峰85万台骤降至今年1月份的13万台，下降了89.4%。
犹记得在“1998年电子百强企业”的名单上，四川长虹电子集团公司高居榜首，TCL集团公司则是排在第十位。而于今年5月底揭晓的“2004年电子信息百强企业”名单中，海尔集团公司以年收入806亿元蝉联冠军，TCL集团股份有限公司以382亿元位居第三，而四川长虹电子集团有限公司仅以158亿元排名第十二。两个榜单显出几大家族7年间的此消彼长，读来令人不禁喟叹不已。
风雨20年“以产业报国、民族昌盛为己任”的倪润峰，从1985年开始执掌长虹。在上个世纪什么都凭票供应的年月里，倪润峰第一个将彩电涨价，把被“倒爷”捞走的钱拿回到国企的饭碗中；1989年，倪润峰又审时度势，率先将彩电降价300元，此举启动了近乎停滞的彩电市场，打破销售僵局，救活了当时已陷入困境的长虹。
1996年，面对洋货大举进军国内彩电市场，倪润峰再一次拿起价格武器，全面降价18%。这一看似疯狂的行为，抢占了外资品牌的市场份额，扩大了国产彩电的占有率。在此次战役中，赢家不只是长虹，更是整个中国彩电业。
1997年长虹的业绩攀到顶峰，而随后两年却出现了大幅逆转。为此，倪润峰在2000年宣布退隐，并将赵勇推至台前。而仅仅8个月后，倪润峰又再次以CEO身份重出江湖，并宣布了一系列“新政”，如大范围降价、主推精显背投、医治“大企业病”等等，力图拯救正在走向亏损边缘的长虹。
很多人认为倪润峰不该复出，但他却有自己的打算：“我这个人做事就要把它做好，一定要划一个我认为满意的句号。”长虹那时正陷于低谷、内外交困，其中显然有许多倪润峰造成并遗留下来的历史问题，他希望自己的重新出马能将长虹带上一个新的高度，给后来者一个更好的平台。
在与长虹共同经历跌宕起伏的19年中，倪润峰始终是一个备受争议的人物。
在长虹人的眼里，倪润峰励精图治、雷厉风行，但也独断专行、霸气十足，绝对不讨人喜欢。在媒体眼里，倪润峰有谋略、大手笔、爱冒险、且十分固执。赏识他的人评价他是一个又犟又倔的理想主义者。但更多的人认为他是一个在规模经济学上学得不错，但在社会关系学上总不及格的学生。
国企体制之痛
倪润峰的离去，将很多人的目光再次引向了国企的体制问题。
是什么导致了长虹的业绩一直处在徘徊阶段。“是体制”，这是大多数人的观点。当别的企业拼命进行股份制改造的时候，长虹的股份制改造始终停留在起步阶段，导致的内伤加上近期突如其来的美国彩电反倾销事件招致出口业绩急剧下滑终于成了长虹换帅的导火线。
倪润峰复出后在战略调整上起了很大作用，但是长虹的国企机制毕竟是束缚他向前发展的关键，当长虹在拼命挣脱大企业病的种种顽疾的时候，它的对手TCL却走出整体上市的步伐。而内地封闭的环境也是它改制步伐慢的主要原因。
有人抨击长虹虽是一个上市公司，但其法人治理结构远谈不上无懈可击。比如，长虹的独立董事制度仍然是个空架子，在其10位董事会成员中，没有一位独立董事。政府对长虹的绝对控股，使长虹患上了国企通常的大企业病。为解决体制弊端，早在1999年，长虹就开始制订民营化计划，目标是逐步使长虹旗下的上市公司，成为国有股所占比例不超过20%的股权多元化的公众公司，其中包括管理层对公司国有股的购买。2002年5月，倪润峰再次提出“民营化”，但由于管理层和大股东在民营化的方式上存在分歧，所以，当别的企业拼命进行股份制改造的时候，长虹的股份制改造却始终停留在起步阶段。
国企管理层的激励机制问题也颇受诟病。目前来看，薪酬制度一般采取的形式有年薪制、持股分红、股票期权等。如上所述，倪润峰对长虹的民营化改造就包含这些内容。当地政府也在这方面试着探索。2002年6月，绵阳市出台了《国有企业经营管理者期股激励试行办法》，根据这一《办法》，国企领导人的薪水有所提高，并同时承诺给予领导者期权。但是，此时长虹已经走完了高速增长期，也就意味着管理层实际上已无法拿到期望中的期权。在中国彩电行业，倪润峰的贡献未必比TCL的李东生小，然而，当TCL实现整体上市，李东生股市身价超过10亿时，倪润峰虽年薪高达百万元，但与前者相比，差异仍然巨大。对此，倪又会作何感想？如何通过合理的制度，给像倪润峰这样对企业有着巨大贡献的国企老总以回报？
多年来，倪润峰也苦苦追求管理层持股和产权改革，但直到他离职为止仍然杳无音信。这对于视企业如子女的创业型企业家来说几乎就是一种生离死别。相反，大批效益不佳，甚至濒临破产的国有企业成功实现了产权改革，企业管理人员轻松拿到了所有权。长此下去，还有多少人愿意将国有企业做大做强？这就会打击国企老总们的积极性，使一些临近60岁的老总一方面会产生短期意识，在企业决策时不会想得太远；另一方面，在任期快结束前，想办法转移、变现自己手中的资源，从而出现晚节不保的“59岁现象”。另外，对国企里一些有能力的年轻人来说，到了一定年龄提拔不到一定职位上，就只好考虑走人。可以说，年龄上的一刀切只会加速国企人才流失。据抽样调查，1998年以来，央企流失人才高达7万人，占现有经营管理人才的10.8%。
在“接班人”计划上，倪润峰基本上是话语权缺失。不少评论也指出，现在的“接班人”赵勇，似乎是绵阳政府的选择而不是倪润峰的选择。
与此同时，“平稳过渡”问题也不是倪润峰所能把握的，那么绵阳政府能解决好吗？继任者与老臣的关系历来被认为是一个死结，不太容易圆满解决。离开长虹已整三年的赵勇，是否还能保持以前的战略敏感？长虹“老臣”和继任者赵勇是否会有一番龙虎斗？“倪润峰时代”的战略会得到什么样的延续及颠覆？
要素也是长虹没有能力复制的。
反观长虹虽然是国内彩电业的龙头老大，但在其他涉足领域却难复彩电之勇。在业界，长虹的产业多元化并不理想。在长虹原有的八大产业中，除了核心业务彩电之外，至今没有一个产业能进入行业前3名，高技术含量的创新项目更是乏善可陈。
从目前长虹的利润版图上来看，长虹前几年斥巨资进入的电池和视听两大产业，至今没有形成产业规模，精显背投似乎还是唯一的亮点。因此长虹不得不投入大量的资金来完整和构建自身发展所必需的产业链条，同时还得独自承担生产经营过程中的全部风险。在长虹，有一些内部员工甚至以“大树底下，寸草不生”来形容长虹多元化发展的失败。这让长虹实现整体上市的机会不大。
此外由于长虹的生产基地在绵阳，其周围没有形成像TCL周围一样的电子产品的大类生产配套体系。交通闭塞和运输线路的延长，也使得长虹不得不投入更多的运营成本。
MBO之路
从2002年开始媒体就对长虹的MBO计划有所报道，但随着2003年底国务院国资委以实施管理层收购的条件很不成熟为由全面叫停，在2003年中国资本市场上最热门的MBO终于没有度过“年关”，长虹的计划自然也“胎死腹中”。由曾经从长虹出走的现任绵阳市副市长赵勇接替倪润峰，实际也从一个方面表示了四川省国资委对长虹管理层收购计划的一贯否定态度。
管理层收购只是国外投资业务中的一个并购和反并购手段而已，且国外的MBO都是建立在产权明晰和法人治理结构相对完善的基础上。在中国为何会有那么多的大型国企管理者热衷于MBO呢？因为我国的大型国企的MBO都是外资或者民资进入国企时附带的方案（否则方案很难得到企业管理层的认同），有“买路钱”的嫌疑。更值得深思的是，国企任命制度下的管理层算不算是真正意义上的“管理层”呢？
国际上，建立在产权明晰基础上发展起来的资产证券化风潮，已渐渐淡化了国有和私有的概念，股份制下的公共企业将是众多企业的共同属性。所以代理人问题不仅仅是国企的问题，更是一个企业中普遍存在的问题。在代理人的激励和约束机制中，年薪制、股票期权等也都是企业可以选择的道德风险较低的激励方法（2002年绵阳市就将倪润峰的年薪提高到120万元左右，并承诺给予股票期权）。
否定MBO并不等于国企改制的步伐就会停滞不前，长虹由国企向公共企业转变的脚步也不会停止。由赵勇接替倪润峰，除了改制方式的转变，未来给长虹带来的应该是更多经营思路和战略上的转变。
倪润峰曾经冀望过长虹的民营化，但最终，他还是要面对这个现实——长虹的老板是政府。“我这个董事长实际上是挂名的，只是打工仔的头儿”。对于别人MBO的成功，长虹倪润峰只能苦笑：“长虹没有别人那么好的运气。”目前，可以寻找到的公开资料显示，倪润峰只持有四川长虹73872股，按照四川长虹7月9日的每股7.85元收盘价兑现，也不过58万元左右。
倪润峰1985年接手长虹国营机器厂的时候，长虹资产只有三四千万元，但现在长虹已拥有214亿元总资产。前几年，倪润峰的年薪只有9.6万元，2003年，绵阳市政府以奖励先进企业家的办法，将其年薪调整至120万元。
钱抑或股份，也许都不是倪润峰最想要的。作为将长虹从小一手喂大的人，他想要的更多的是认同和归属感。
12 与其相互伤害，不如相互怀念
最近听刘若英的歌《很爱很爱你》，其中一句“很爱很爱你，所以愿意，舍得让你往幸福更多的地方飞去”，很有一种不为情所困的清醒者的大气。但是换到另外一种界面，譬如企业界，这种能跳出“战友情、同志情”的“大气”反倒可遇不可求。相爱就要相守，共同起步创业就要一块战斗到最后，这种因袭传统观念的后果是，爱情旧了，相爱的人累了，当初一块共患难的人，如今彼此提防、相互伤害，直至不欢而散，让世人大摇其头，叹声：“何苦？”
几年前的联想柳传志与倪光南的分裂，算是一例。人情练达、世事洞明的运筹者柳传志，搭档“不做官、不接待记者、不赴宴会”的倪光南，使联想成功迈入了发展的黄金季节。然而，因为产品决策的“话事权”，二人产生裂痕。而倪光南甚至罗致与街头百姓思维无异的“罪证”，如经济问题，个人生活作风等频频告状，这不仅使柳传志受到干扰，联想的某些战略行为也被迫推延，而倪光南自己，最终也被联想解聘，舆论哗然。这种“三输”局面，自然不是大家所乐见。
长虹的老帅倪润峰与昙花一现的少帅赵勇的戏剧性接力，也可以算作一例。不同知识结构、不同思维定势的两个人，对于重振衰落中的长虹帝国显然出现了巨大分歧。在倪润峰离开长虹CEO宝座的一段日子里，赵勇试图通过调整销售策略走出倪的阴影。但是，赵勇的屁股尚没坐热，执政誓言声犹在耳，倪润峰却卷土重来，演出“复出”一幕。好在当地政府“婆婆”心肠，把赵勇安置到政府中去，使之不必勉强相守下去，避免了更大的伤害产生。
微软与曾是微软“中国诸侯”吴士宏的“分手”一例，本来可以避免相互伤害的可能，但是，也许是《逆风飞扬》着实激怒了微软，听说微软相关人士在面对媒介时，有意对吴士宏曾经的作用“放低”。显然，在微软和吴士宏之间，相互留下美好的回忆注定是不可能了。
但是同样的问题显然并没有难倒那些“洗脚上岸”的农民企业家。譬如美的何享健，“杯酒释兵权”，轻松解决了创业伙伴的去留问题。又如方太的茅理翔。最初与亲友合办飞翔公司，后来出现产权纠葛，茅没有受困于这种“扯麻纱”局面，而是将问题搁置、冷却，空出精力去创办方太厨具。方太很快红火了，他解决历史问题的底气也更足了。
可见，解决“可共患难，不可共幸福”的问题与人的学识关联不大。为人气度和观念才是主要的。西人类似事件中，微软的创始者保罗·艾伦和比尔·盖茨分开了，苹果的创业拍档乔布斯与沃兹也一拍两散，但是我们没有看到他们中的某一位跺脚骂街，或者看着对方的事业更发达而后悔青肠子。
这至少有两点经验值得我们的大小企业家们或经理人尊崇。一、对自己真有自信的人，绝不怕中途分手。孙陶然、范坤芳绝不会觉得自己离开张征宇就没法活，所以，先后“安静地走开”，也能做到“再见亦是朋友”。与此相对，不少企业元老、高层人士赖着不走，担心分家产太少、自己吃亏是个原因，但最主要原因还是怀疑、担忧自己“没有未来”。二、人生的乐趣不只是物质财富可以覆盖。保罗·艾伦觉得自己更应该寻找“漩涡”微软之外的生活乐趣，于是他可以买下一支NBA球队，看着另一个舞台上的“高人”大显身手。当沃兹觉得现代商业的急功近利伤害了自己对技术创新的热情，于是他就选择一种平民生活的隐退。中国企业人士固然没有大额期权或股票在口袋里硬硬地捂着，但是坦白地说，看看那些富了更找不到北、诲淫诲盗的主们，不妨结论：中国人急着致富的心态可以理解，但迟早要退回到一种“到底想要什么”的反躬自省的状态中来，因为速度的假象，无法填补过程的缺口。
历史的经验教训同样值得我们借鉴。人生天地间，读千卷书，行万里路，因为做事而获取经验，因为犯错而凝聚智慧。当范蠡因看穿勾践的本质，而选择远避别国，改名陶朱公发家致富时，文仲却听不进“飞鸟尽，良弓藏”的劝告而选择与勾践厮守，结果怎样呢？吴王夫差赐杀伍子胥的剑，终于被勾践递到创业功臣文仲的脖子前。问题的关键是，别人的错总是错在别人身上，只有错在自己身上才觉得“痛”，所以，今人所犯的错误一点也不比无数古人高明、高尚。更可怕的是，即使是自己所犯的错误，重犯或屡屡重犯者也并不鲜见。具体到“可共患难，不可共享福”的问题上，仍可预见：有人要彼此猜忌、争斗、以不流血的方式“流血”、政变，然后胜利者惨笑，失意（败）者抚伤自怜，难道这就是生活吗？
13 闪电离职老总杨新泉：我与中瑞的恩怨真相
杨新泉，原中瑞财团总裁。
曾任国内外多家公司总经理、董事长，其中包括武汉双虎涂料股份公司常务副总经理、CEO，凯迪电力总经理助理。
现在杭州，为一家据称年销售额超过100亿的企业操作海外项目，包括北美上市运作。
两权分离其实镜花水月
记者：对于你与中瑞的恩怨，外界颇多传闻，而且版本各不相同，其实当初真正吸引你进入中瑞的主要因素是什么呢？
杨新泉：是其承诺的实施“经营权与所有权分离”的企业机制。
当时结合自己过去在民企的经营管理经验、教训和对企业形态、体制的演变趋势认识，我判断：第一，中瑞财团将是一家严格按现代企业制度进行规范化运作的社会公众型投资控股集团。第二，它能给我提供一个足够大的事业平台和一次较大的发展机遇。
中瑞九家股东都是具有相当规模经济实力的公司，由他们携手搭建这样一个规范运作的平台，并建设一个财团性的集团公司——内有这样的准备和资源，外部有着历史性的机遇，我认为这是自己事业一次难得的发展机遇。
但是，对于实现这一目标的前提条件，我仍然非常谨慎，为了证明中瑞是否真能打破当前民企中普遍存在的“说做两层皮”的局限，我曾与王振滔副董事长多次电话交流，最后面试完，王振滔、孙国敬代表董事会与我谈话时，又向我阐明将由当选总裁自主组阁，董事会仅对副总把关和选拔财务总监。并且，孙还诚恳地说：如果你当选，最好能在了解和熟悉的人中选择合适人选尽快组阁，以缩短组阁期和未来磨合期。这些都打消了我的顾虑。
记者：既然一开始对中瑞充满了信心，那么你是什么时候开始对中瑞能否实现两权分离产生怀疑的呢？是起源于成立大会受到冷遇吗？
杨新泉：这个怀疑的确是由于成立大会的安排而产生的。
这中间还有个小插曲：有一位6月5日报到的某上市公司高管孙先生，在成立大会当天即走人，第二天与我电话交流中说：“也许由于我是研究公司法人治理结构的（孙先生与和君创业咨询公司合著出版过专著），会过于敏感，不过，我敢说他们（指董事会）不会放权给你经营的。我放弃原公司加盟中瑞，本意是寻找真正能够规范经营的企业，但他们与普通的浙江民企其实没什么不同。”其他员工也都深受打击，于是，我又一次向王振滔求证：是否真正能做到“两权分离”，否则我很难干下去的。当时我得到的答案是肯定的。
记者：当时他们有没有向你解释为什么要这样安排？
杨新泉：董事会的理由是，这次成立大会宣传的应该是董事会，不是经营层，所以连印制画册都不能出现总裁，他们说以后再专门制作经营层的。
记者：根据当初承诺，有哪些本应属于你的权限是后来没有实现的？
杨新泉：首先是组建班子受阻。先是7月初董事会通知：先不要招人了，等到有项目按项目需要再招，结果经营班子一直没有搭建起来。直到我走的时候，连一个副总都没到位。中瑞口里所说的“两位副总”，其中一位在得知我离开后就放弃了这份工作，没有到位；现在的岳副总是我当初一直推荐的人选，但当时没有获准进入中瑞，是在我离开后才进入的——也就是到我离开为止，中瑞一直是没有副总的，真不知道最近媒体提到的“和杨一起到位的副总还呆在中瑞”的说法是怎么来的。
而且当初说好进什么人是由我来决定，结果当时进入中瑞的相当一部分人是董事们安插进去的，其中包括董事长在神力集团的亲信，这些人现在都还在。
还有就是日常的经营管理事务，基本上由陈时升、孙国敬、叶子建组成的董事会三人执行小组处理，他们在人、财、物和运营上完全取代了总裁的职责。最过分是形成了书面的“董事会决议”，里面居然规定我出差必须书面向三人小组申请。
经营管理理念南辕北辙
记者：对于这些不满，你有没有向董事们提出过？
杨新泉：都及时反映过。有的确实做了改善和纠正，但还有很多没有解决，有的则出现反复。例如招聘工作，在7月下旬已经恢复了，执行董事陈时升曾同意安排参加武汉招聘会。但在9月份，组阁又再度严重受阻——这是直接导致我辞职的原因。
记者：你多次提到组阁受阻和董事们安插亲信的问题，也提到过中瑞的办公室主任张琼瑶就是郑胜涛安插到中瑞来的，并特意为他设了一个本来没有的职位。你觉董事们是出于什么心理这样做？对你工作产生了严重的阻力吗？
杨新泉：董事长有这样做，其他董事中有几个也是这样。
其实我的观点是举贤不避亲，即使是董事的亲戚和朋友，只要适合这个岗位，推荐过来都无所谓。但问题在于董事会早就提出过：每个公司都不能派人进中瑞。
而且部分他们安插进来的人根本不适合在这个岗位上工作，我要的是这种人，他给的是另一种人，这样如何开展工作？我对于张人天此前是否曾在神力集团工作过，迄今一无所知。
老实说，我对温州人的评价是很高的，但温州这个区域不是诞生高端职业经理人的地方：温州人老板很多，优秀的人都成为了老板，如董事们这些人，不可能做你的职业经理人，这是职场的现实，我们也请过人力资源专家专门做过调查分析。从股东那里派些普通职员过来没问题，但高级人才只能通过到外地招聘解决。
记者：对于“两权分离”没有实现的原因，中瑞曾打过一个比喻，说他们想把总裁送上高速公路后，再让他自己把握方向，而你进入中瑞不到三个月，还没有到放权的时候，他们希望在你熟悉温州、熟悉中瑞后再慢慢放权。他们对你本人有说过这个想法吗？你觉得你的能力和对中瑞的了解程度是否能让中瑞放心“放权”？
杨新泉：类似说法确实提过，但当中的含义不同的人有不同的理解。逐步放权是适宜的。但是，不迅速搭建经营团队，总裁孤身一人，不深入经营活动中，能了解什么人、什么事？能上什么路？
企业对于高管层的选拔，最主要是要考察对象的教育背景、从业经历和业绩。在建立有效监督机制后，唯有放权才能鉴别真伪，不放权又何以检验对象的能力和人品？
其实在投资决策、人、财等大的问题上，我本人完全赞成先由执行小组负责；把关也是必须的，不然我一个人怎么承担起这种责任呢？但这不等于连一些具体的事项都要由董事会直接安排，由他们介入到所有具体事务当中，我连出个差都要向这个那个打报告——如果连这种小事情我都没有能力判断，你怎么会从几万人中把我选出来？
我觉得他们对我的定位根本不是对总裁的定位：你就是一个业务骨干，一个部门经理，我今天叫你去干什么事情你就去干什么事情。
从最近中瑞开的新闻发布会看来，他们要的总裁还是执行他们决议的一个角色。“总裁执行董事会决议”这句话是对的，但关键是什么决议，如何执行。
在一个正常的现代企业法人治理结构下，应该是由董事会制定一个投资规划或经营目标，总裁就拿出执行方案，并带领经营团队去实现——这才是执行。
但他们的执行方法却是：我今天叫你去上海出差，明天叫你去南京出差，后天到广州……是事项性执行层面的。
这两种“执行”的差距是很大的，有本质上的不同。现在他们的表现就是：他们就是经营层，下面的经营班子就是部门经理的角色。
记者：那么在你看来，股东不真正放权的原因是什么？是由于股东们对职业经理人的不信任，还是经营管理理念上的分歧？
杨新泉：主要是经营理念上的问题。在公司的治理、经营思路以及对于以人为本的管理理念上，与部分股东都存在着一些原则上的分歧。
具体体现在很多管理的措施制度上，包括用人的错位和用人的制度。董事会的投资顾问俨然扮演着总裁的角色，参与项目考察、对外活动。还比如劳动保护、国家规定的四金、用人合同的签订等。虽然目前有很多企业都在违反劳动保障制度，但中瑞不是一个刚刚起步的小企业，你有这么远大的目标，就必须广泛吸纳社会精英加盟，不应该在这个问题上计较，因小失大。
比如说我们招聘时，你可以把总裁的薪金定为10万或100万，但花10万招来的人跟花100万招来的人是不同的。
我去的时候，副总的薪金定为15万，我提出过，这样是招不来好的副总裁的。我委托行家做了广州、上海、武汉同行业的薪资调研，在上海，正常一个同行的投资经理平均年薪都在40万到50万。
这些分歧，有些通过沟通已经解决了，但有些一直没有办法解决。
而且据了解截止到11月底，我在时的所有外地员工都或被辞退，或自己离开中瑞了，看来中瑞目前的掌权者对外地人、文化有接受障碍。
记者：你在中瑞这几个月内，既然没有得到应有的放权，那么你的具体工作是什么呢？
杨新泉：1.围绕开业典礼前后做很多组织管理的具体工作；2.组织招聘，搭建团队，建章立制；3.受董事会委托，制定中瑞发展战略规划草案；4.组织项目评估和业务谈判。
平均持股伤害“效率”
记者：你与中瑞几位股东的相处情形如何？据一些“知情人士”的说法，你只跟其中一两位股东相处较好，跟其他几位都无法沟通，尤其和董事长的关系非常不好，是这样的吗？
杨新泉：我与大多数股东沟通很好，但许多观念并不一致。沟通好坏与理念是否相同，两者不是一回事。
与少数股东的关系确实存在问题，但实质上反映出来的是股东之间的问题，我曾经及时地反映过，也做过努力调和，最终无能为力。
至于跟董事长，我们的私人关系还不错，但在工作上，董事长可能受个别人的蒙蔽，对我的支持力度不够。
记者：但我们知道你在中瑞时曾经发生过一件小事情：你发信息给一位高层，叙说你对董事长的不满，结果错发到董事长的手机里——这是否能说明你对董事长的不满已经溢于言表，并影响了你跟股东，还有股东跟股东之间的关系？
杨新泉：发信息的事情是有的。
9月9日晚上，我对白天会议上郑董出尔反尔、阻挠我组阁的说法、做法感到非常气愤。我已进入中瑞4个月了，还不能顺利组阁搭建起班子，但是董事会主要负责人还要我拿出今年和明年的经营计划，包括财务预算。中瑞是刚刚成立的公司，连明确的经营业务都尚待确定，怎么有可能做这一步工作？这是明显的刁难！
当晚我决定辞职，并简要地写了一条短信，概括了我的辞职理由和下步的打算。可是，信息本来要发给王董的，却错发给了郑董。我的手机是英文显示，Zhen Tao Wang和Sheng Tao Zheng在我酒后点击错了。
第二天上班前，我电话告诉王董我已决定辞职，并把昨晚错发信息的事告诉了他。后来为避免给王董造成麻烦和影响他与股东间的关系，在何建国副董事长求证错发信息的事时，我说了善意的假话：“是故意发给郑董看的，把问题挑明了好些。”事后，王董对我说：“你不应这样说，应该实话实说。”但在信息里，我只是说了我客观地对事情的总结，不是说郑的坏话，其实对于存在的问题我已经跟几位董事、从不同角度和程度讲过不止一次了，比如说郑强行塞人，包括在组阁问题上出尔反尔，我认为不妥当，还有纵容投资顾问干扰经营管理秩序——这些都是大家知道的。但整件事不存在挑拨股东关系的因素，它是我辞职的理由。
记者：那中瑞股东间的关系实际上是怎样的呢？你说“与少数股东的问题，实质上反映出来的是股东之间的问题”，是否意味着股东间也存在着一定的矛盾与分歧？你怎么看待中瑞9位股东均分股权的股权分配方式？
杨新泉：股东间有矛盾与分歧是正常的，只要大家是从中瑞大局出发，维护公司的利益，分歧也是无害的。怕的是由自己的私心所引起的矛盾。后者对我的工作有很大影响。
关于中瑞财团的平均股权这一制度安排是否是科学合理的问题。这几年，资本市场也在大叫保护小股东利益，反对“一股独大。”但是，股权相对集中，在部分牺牲了公平后，换来的却是效率。
我认为，在“公平”与“效率”的取舍上，对于尚处于发展初期和外部经营环境迅速变化的企业，效率优先的原则要优先考虑。这就是为什么家族制企业创业往往比股权分散的企业更容易成功的原因。
均股权的制度安排，带来的可能是不负责任或经济学所说的“公共利益分享”规律，在中瑞短短的运营时间里，已经明显暴露出了很多弊端。
明显的例子是，由于董事太多，董事会选出了执行董事，按理来说在决策上，很多事执行董事应该可以决定，不需要再向任何董事包括董事长请示，除非我投诉。但实际操作上很多经营上的事情，执行小组都难以表态，一些小事还要反映给全体董事，同意后再做，决策效率非常低，内部交易成本很高。
记者：对于你离开中瑞的事情，关键点集中在中瑞是否出尔反尔，以及你的个人能力能否胜任两个方面。有人说你其实对资本运作一窍不通，只是外贸与语言能力比较好，你自己如何评价自己的个人能力与职业道德水平？
杨新泉：任何一个人的经历或专长都是有局限性的，必须依靠具有互补性团队的力量，才能完成经营目标。无需回避这样一个事实：我没有专职做过银行、证券业务、期货、租赁等业务，但是银行信贷、投行业务、企业并购、IPO或增发、MBO等核心资本经营业务，我大都操作过，或介入过，至少经专业培训过，资本市场也有一些人脉关系。我在招聘副总时，也努力选择那些在资本市场和资本经营阅历比自己丰富的人以弥补自己的相对弱项。
同样，那些在金融或资本经营业务上很专的人，对于一个财团的综合战略规划和管理，以及对具有完整的产品价值链的企业的管理运作，往往是缺乏经验的。
换个角度，如果当初中瑞从4万报名人中，选出一位只懂外贸和外语的人做总裁，那中瑞的水平也太低，做事也太不负责任了！
我担心的是，中瑞并不知道自己真正需要什么样的人。希望这次新的总裁招聘前，他们把总裁任职资格想好后再作决定。
记者：其实9月份到底是你主动离开中瑞，还是中瑞让你离开的？为什么一开始你们都对外谎称你是去度假？杨新泉：说我被劝退这种说法是非常无耻的，其实是我一直在配合他们，我说要走的时候，他们说一定不要对外说辞职了，让他们先找到新的总裁，减轻对他们的负面影响。那反正我家在国外，我就说出国度假吧。我正式辞职的日期也不是10月31日，是9月10日（9日晚作的决定），我9月中旬就彻底离开了。
我本来这个事情想以负责的态度，配合中瑞一直瞒下去的，但9月下旬有一天，我突然收到他们董事会误发的一封邮件（估计是我的名字还在邮件群发组中），看到他们在商量瞎编我离开的理由，我马上质问副董事长何建国，他们一直否认这个事情。这一事件使我对他们的信任动摇，后来才把我离开的消息公布出来。我必须强调指出一点，这次采访也是中瑞近期媒体见面会上，个别人不负责任、不实事求是的言论，逼我开口澄清问题。在经理人与老板的“博弈”中，唯有合作才可以实现双赢，自作聪明的做法只能是彼此伤害，没有赢家。但是，凡是涉及商业秘密和个人隐私的事情，非必要时我不会吐露。
记者：在中瑞的几个月里，你对中瑞财团这样一种企业联合模式怎么看？对中瑞的发展战略与目标是否认同？
杨新泉：中瑞的目标是财团——“金融资本、实业资本和商业资本的融合。”战略目标说的是未来，但中瑞的现在是什么？现在拥有的资源优势是什么？如何从现在的位置达成将来的目标，这是需要精心策划的战略规划和管理问题，否则目标只会成为永远的幻想。
我报到时，中瑞还没有形成任何发展战略，在所谓的投资顾问鼓动下，准备投资银行和担保公司，大干一场。但我对在资本金和可能筹集到的资本极为有限的前提下，在大家毫无金融经验和国家政策法规尚有障碍的环境里，先要做的事情居然是要投资银行或非银行金融机构这种想法心存疑虑——我并没有小看几位股东，但如果想做一家有作为的银行，他们的实力实在太小了！
但鉴于初到，当时我没有发表自己的看法。
事实上，我在的时候，光大（浙江）银行负责人曾造访中瑞，对其增资入股邀请中瑞，称有3万股约5亿多资金可以投入。但中瑞有这个长期投资能力吗？没有。如果是短期投入，即使10亿，中瑞也可能融得到，但银行投入是长期投资。而且即使有这个能力，投资银行与近期收益哪个对中瑞发展更重要些呢？
记者：在最近的新闻发布会上，王振滔副董事长也坦诚地认为搞银行机会不成熟，他强调的是政策障碍，而你却说是实力问题，两者哪一点才是中瑞暂未涉足金融业的主因呢？
杨新泉：投不投银行与国家政策障碍无关，目前国家已开放私人资本投资入股或设立银行，前不久新批准创立的浙商银行就是一家民营银行。这次发布会上，中瑞财团如此宣扬无非是企图转移视线，让社会知道中瑞财团有如此实力赢得土地招标的同时，淡化人们对其“炒房团”的联想。
我感觉他们还是想造一种声势，创造一种环境，以为机会抓住就成功了。说到底，现在包括中瑞的部分股东们，大多数民企老板都还是用这种思路在经营企业。但我认为当今中国的经营环境已经从点子时代、营销时代转向了企业的战略管理时代了，只有靠系统战略管理的企业，才能最后赢得市场与成功，不能靠单一因素就能使企业成长起来。
记者：那对于中瑞来说，你觉得怎样的发展战略才是合适而且有利的？
杨新泉：我认为中瑞最近参加土地招标成功这一步是走对了的，该项目是否能获利我不得而知，但方向正确。我本人的思路是：我们应该先通过三两年时间的努力，在当地做出很强很有说服力的业绩来，比如说温州百项千亿工程。通过低风险、回报稳定的项目，做出征服当社会的业绩，然后中瑞的品牌也就建立起来了。
从实实在在的实业做起，得到我们的稳定回报，这个时候我们积累的资本和融资能力就足可介入银行或非银行金融机构——因为大的项目一定要产生稳定的现金流，为融资创造了条件。
记者：对中瑞未来的发展你是否抱以乐观的态度？
杨新泉：借用在中瑞成立大会上前政协副主席孙孚凌先生一句语重心长的话说：“你（指郑董事长）要做好统战工作”，中瑞最大的敌人是自己。
14“破财”逼出来的富翁
创业路上不可能只赚钱不赔钱，但塞翁失马，焉知非福。
阿平1998年从北京一所大学毕业后，凭着一股初生牛犊不怕虎的闯劲，东借西凑筹集了部分资金，开了一家电脑专营店。有一次，他听说省城一家公司处理积压电脑，售价很低，便用借来的20多万元资金，以低于市场价30%的价格一次购进了30台电脑，准备大干一场。
一次“破财”招金百万本以为会发一笔大财，可是电脑卖了不到三分之一顾客便纷纷找上们，反映电脑质量不过关，要求退货。经技术鉴定，这批电脑的软驱和光驱存在质量问题，阿平立即赶到省城联系退货，谁知售货方已经人去楼空。没办法，他只好一一向顾客赔礼道歉并作退货处理——二十多万元的货物积压，“破财”已成定局。这时许多债主闻讯后纷纷上门要账，愁得阿平几乎要跳楼。实在没辙了，他只好抱着尽量少赔的想法找到一家大学，准备将这些电脑半价处理。刚进校门，他看到多媒体教室外有好多学生在排队，一问原来是在等着上网。当时北京、上海等大城市已经有了网吧，但对多数中等城市来说，人们对网吧还很陌生。这时他突然来了灵感，改变了低价处理电脑的想法：上网的电脑一般不用软驱和光驱，干脆就用这些电脑开家网吧。
于是，他在学校附近租了两间房子，进行简单装修，配齐了桌椅，申请了网络通讯线路，他的“新世纪网吧”便开张了。干净舒适的环境，一排排崭新的电脑，吸引了大量的学生顾客。从早晨7点到晚上12点，他的网吧几乎天天爆满，一台电脑一个小时就给他带来3元的纯利润，这样下来，三十台电脑一天能收入1500多元，结果没用半年便收回了包括电脑在内的所有投资。后来他继续扩大经营，陆续开了五家分店，几年下来，他已经积累了近百万的资产。
再次“破财”进财千万但是创业之路总是充满了坎坷，“破财”在不经意之间就会突然降临。北京发生蓝极速网吧火灾之后，全国开始大规模整顿网吧，按照当地政府的要求，阿平6家网吧中有4家被要求停业整顿。同时，学校和家长对学生的管理加强了，网络通信公司也趁机以免入网费、宽带包月优惠等措施来吸引居民实现家庭上网，网吧的客源大大减少。而这时他刚刚投巨资开了一家全市规模最大的网吧，其它网吧的电脑等设施也刚刚进行了更新……面对突如其来的变化，“破财”似乎又成了定局。
但是，和上次“破财”一样，阿平没有像其他网吧老板一样怨天尤人，坐以待毙，而是临危不惊，积极寻求减少“破财”或“生财”的机会。经过一番周密考虑，他作出了忍痛“割肉”，放弃网吧转向其它行业的决定。
在进行充分的市场调查之后，他发现虽然如今电脑越来越普及，但当地电脑培训，特别是电脑应用技术的培训却跟不上，如果办一家电脑应用技术学校，可以使现有的大批电脑设备重新找到用武之地，从而尽快扭转这种“破财”的处境。
仅仅用了一周的时间，阿平就将各分店租赁的房子全部退掉，装修一新的网吧也低价转让。此后，他从当地大学计算机系聘用了10名兼职讲师，租赁了某职业学校一个闲置楼层，打出了“新世纪电脑技术学校”的牌子。他没有像普通电脑学习班一样只开设基础电脑课，辅导学生拿一张计算机等级证书，而是根据市场的需求开设了电脑平面设计、电子商务与应用、电脑维修等多个实用技术班，并与许多用人单位实行联合办学，确保学生结业后都能找到适合的工作，从而提高了学校的吸引力。
良好的市场定位和科学的教学管理使阿平的电脑应用技术学校不断发展壮大。今年初，他干脆自己买下了一栋楼，购置了最先进的电教设备，提升了学校的教学档次，并且他还着手准备开一家面向全国的“网上电脑应用技术学校”。他的资产也如滚雪球一般越滚越大，已经成了名副其实的“千万富翁”。
当别人问起阿平的经营秘诀，他总是说：多亏了那两次“破财”——是“破财”给我“生财”的机会。创业中因投资失误、政策变化等意外原因，难免会造成“破财”，甚至会面临破产的境地。这种情况下，是以“破财免灾”而聊以自慰，以“命中注定”而沉沦消极，还是从哪里跌倒从哪里爬起来，在“破财”中找到新商机呢？其实任何事物都有它好的一面和坏的一面，关键是看你能不能像阿平一样抓住这个“坏事变好事”的机遇。
15 王建民：投资须找可信赖的环境
波音公司与中国的渊源，可追溯到波音公司诞生的1916年。当时，创始人威廉·波音先生聘用了生于北京的王助为波音公司设计飞机。然而，波音与中国的实质性往来始于1979年中美关系正常化后，时任副总理的邓小平访美并参观了波音747飞机的生产线。进入20世纪80年代，中国购机的订单纷至沓来。尽管近年，波音遇到了空中客车的挑战，但目前波音在中国大陆仍然处于统治地位，如运营的686架飞机中有446架为波音飞机，市场份额达65%。2001年，伴随中国航空业的高速发展，波音中国公司也迎来了新掌门——王建民。最近，王建民宣布波音公司除发展民用飞机业务之外，即将开展金融、交通管理等新业务。王建民曾任通用电气（中国）公司总裁，并在通用电气工作了20多年。就中国的投资环境、WTO的影响以及波音在中国的经验等话题，王建民接受了财富（中文版）记者的采访。
财富（中文版）
问：能否谈谈近几年中国外商投资环境发生的变化？
答：我刚到中国是1991年，虽然那时中国也有12亿人口，但购买力却有限，小康家庭很少。到1999年，情况就发生了很大的变化，中国有消费能力的人数达到或者接近美国的人口，此时的中国成了真正的现实市场。以前，到中国投资必须内外销都做才可能成功，现在就不一定，像汽车之类的产品，只需在中国国内市场销售就可以获得成功。跨国公司针对中国市场的产品开发也是在最近才开始的，它们也很愿意进行这方面的投资，这是好事情。因此把国际和国内市场加起来，投资额会越来越高，而且现在基础设施方面的投资也已经有了。当然，波音所在的行业比较特殊，虽然中国的航空业发展非常快，但规模还不大，即使在亚洲，中国排到首位可能也还需要几年的时间。
问：除了市场，还有哪些变化呢？
答：还有一点，人才供给条件发生了很大的变化。现在，如果你投资的话，很快就可以找到一个完整的团队，而以前就不可能。我觉得现在中国的投资环境与其他发达市场的条件基本相同。如果说有什么特殊的地方，就是中国的人力成本还很低。
问：中国的市场很好，是否意味著投资者进入中国不再需要审慎的调查？你在中国呆的时间很长，这方面有些什么建议？
答：我建议他们看好了再做。比如，投资前，要看看有没有先例，先学习学习别人已经交过学费的事。现在与以前的环境不一样，透明度大大增加了，市场上的信息也大大地增加了，而且交流起来也比较方便，很容易就了解到前人已经交过学费的事。我1991年来的时候，要找有经验的人来谈，很难找到，现在这样的人就很常见了。同时，现在环境也变了，以前我们的经验现在也没有用。现在投资环境改善了很多，政府全力支持外商投资，全面简化了合作审批的程序，因此政府更开放，过程更简单。在中国投资，现在与在其他国家投资一样，就是找到相对可靠的人员。我所谓的可靠人员，可能是合作方、合资方，也可能是招聘到的员工，但重要的是找到你可信赖的环境。
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