作者：晗之,彭小霞,赵晓萌
出版社：人民邮电出版社
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爆发式增长：互联网时代企业从优秀到伟大的必经之路试读：
前言
每一个伟大的企业都要经历爆发式增长Facebook前移动增长副总裁Chamath Palihapitiya有一段话让人印象深刻：“从2008年到2011年，我们在Facebook唯一强调的就是增长。招到优秀的人才，获取优质的用户，尽快给他们带来‘惊艳一刻’，带来指数级的增长。”
本书动笔时，距离2016年11月11日——也就是“双11”电商节只有几天，空气中弥漫着商战的硝烟和购物的欲望。
2009年11月11日，这个本来被称为“光棍节”的日子，被淘宝用大力度的促销活动演变成了全民网购狂欢节，到如今每年的“双11”已经成为阿里集团，甚至全中国网民心目中最重要的一个购物节日。7年间，这个“无中生有的家伙”经历了一个令人眩晕的增长历程。
从2009年“双11”全天成交额0.5亿元到2015年的912亿元，6年时间增长了近2000倍，几乎是每年翻两番的节奏，称得上真正的指数级增长。这种增长已经被公认为“伟大”——2014年阿里巴巴在美国上市创造了历史上IPO（Initial Public Offerings，首次公开募股）规模世界之最，就是一个证明——它是阿里巴巴企业文化不可或缺的组成部分，也是其成功的重要原因之一。
时间回溯到2001年，另一个伟大企业、目前全球市值第一的公司——苹果公司，正凭借其创新性的产品iPod经历着自己成长历程中的又一个爆发式增长。2001年年底，iPod正式亮相市场，2002年销售200万部，到2008年iPod实现1.97亿部的惊人销售量，它的增长同样是指数级的，其中2004年更是比2003年增长了4倍；即便2007年达到了8800万部的巨大量级，但2008年还是实现了翻一番的增长。
如果再回到1996年，我们同样会看到，软件业巨头微软在Windows 95炫目上市后，销售方面一路凯歌，当时人们排队购买的场景至今让业内人士感慨万千，购买者中不乏一些对计算机是什么都懵懵懂懂的人。从第一个月的60万套销量，到第一年销量过4000万套，微软在一个更短的时间内实现了指数级增长。到1998年，微软不仅一举奠定了其掌握科技界话语权的地位，更成为美股市值最高的公司，一直到2014年微软创始人都还保持着全球首富的位置。要想伟大，必先长大
如果说一个动物可以跳得比自身高数百倍，你认为它强还是不强？很强吧，但它在你的眼里依然微不足道，因为它是跳蚤，跳蚤终究只是跳蚤而已！
原因是它太小。
舢板速度很快，但在迎面而来的舰队面前同样不足为道。
同样因为太小。
所以，在所有可以触摸到“伟大”边沿的企业榜单中，一定的规模必不可少。
例如，在2016年的“财富500强榜单”中，排在最后一位的企业——英国耆卫保险公司（OLD MUTUAL)的营业额也超过了209亿美元。再如，在“Interbrand全球最佳品牌100强”中，排在最后的一个品牌（特斯拉Tesla）的价值也超过40亿美元。此外，在“2016年全球独角兽排行榜”上，排名最靠后的独角兽企业的估值也超过了10亿美元。
所以说，企业管理虽不能沉迷于规模的大小，但没有规模注定会昙花一现。笔者在这里所说的规模，不仅是人员规模，更是市场规模、用户规模、营业规模和影响力。企业只有在这些方面做到一定程度，企业的基业才会更加扎实，后劲十足。
正如一个人要想实现自己改变世界的理想，要想成为“伟人”，首先必须长大，体验到社会的宽度和深度，获得足够的眼界和心智，拥有能肩负自己未来可能承担的压力和重任的肩膀，并具备整合身边资源的影响力，才能在创造一次、多次特定范围的成功后，做出更伟大的事情。只有第一，没有第二
二十世纪八九十年代，年轻而杰出的企业管理大师杰克·韦尔奇在为自己的企业开革新“处方”时曾指出：“在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。”所以，他以自己独特的“数一数二战略”——砍掉那些在所处行业中排名不在前两名的事业部，仅保留排名在前两位的有竞争力的事业部，在为集团“减肥”的同时，将GE带上了高速发展之路。
到1999年时，GE销售额从当初的250亿美元增长到1110亿美元，盈利从15亿美元增长到107亿美元（全球第一），市场价值从当初全美上市公司中仅排名第10，上升至世界第2，而且旗下12个事业部在其各自的市场上均数一数二。如果单独排名，GE有9个事业部能入选《财富》500强。
时过境迁，进入21世纪后，互联网的迅猛发展使得竞争更加激烈。
2014年后，仅在中国国内，一个“只有第一，没有第二”的残酷现象就不断被证明。从MSN败走中国、微信横扫米聊、Uber被滴滴收购、美丽说被蘑菇街收购、赶集网被58同城收购等案例看，优秀如行业第二的企业就同样已经没有前途了。所以在企业的世界里，可能面临着“只有第一，没有第二”的残酷现实。第一只有一个，要么先来先得，要么超越第一
那么，如何才能成为第一而立身安全地带呢？
在讨论这个问题之前，请先接受这样一个常识——“第一只有一个，要么先来先得，要么超越第一”。
因此，想要成为第一，你要么就成为第一个进入行业的人，要么就改变“第一”的定义，以更高、更新的数据刷新第一。跑过第一名，你才能成为第一。
谷歌不是第一个从事资源搜索的公司（第一个是雅虎），但谷歌却以链接分析算法改写了搜索方法，并依靠其“越快越好”的信条，不断刷新产品更新的速度，并由此带来快速发展。
同样，在追求速度上，Facebook则坚持“Done is better than perfect”——“比完美更重要的是完成”，以及“Move fast and breakthings”——“快速行动，破除陈规”。
国内的小米更是一个将“快”融进血液的企业，该企业的7字诀为“专注、极致、口碑、快”，坚信“天下武功唯快不破”。所以，小米作为手机行业的后来者，以性价比、口碑和创新的商业模式不断改写行业“第一”的定义。不是销量第一，就成为增速第一；不是营业额第一，就做市场估值第一；不是用户数量第一，就做铁杆粉丝数第一。
分析这些企业对“快”的追求，不难发现，“创造机会实现爆发式增长，从而实现局部的、细分领域的第一”是一条通用的路径。
医学研究表明，一个人从受精卵到呱呱坠地，出生前的发育是呈指数级速度的，属于生命的爆发增长期。在这个过程中，我们的体重从不足0.01克到6000克左右，身长从不足18毫米到500多毫米，从没有五官到五官齐全，实现了人生的首次质变。
研究伟大企业的成长历程，我们同样发现，在创业初期企业实现爆发性增长的机会似乎更大。但通过管理革新、文化涅槃获得新生——即在发展过程中不断树立新起点、开拓新事业，从而再次实现爆发式增长的企业也不在少数。关键往往在于，企业要有“永争第一”的斗志和方法。
与前面说过的苹果公司类似的一个案例是华为公司。这个被网民称为“神级的企业”，在经历了1998—2000年的爆发式增长后，也曾陷入连续3年的低增长甚至负增长的困局，后来正是通过文化涅槃和持续IBM管理咨询的渗透，在2006年企业营业额达到110亿美元的高位后，到2015年营业额依然增长了5倍，达到令人惊叹的608亿美元。
这是与iPod带给苹果的爆发式增长一样，同属“凤凰涅槃”式的又一次爆发。不是第一，但一定要在通往第一的路上
套用星巴克那句经典的广告语——“我不在星巴克，就在去往星巴克的路上”，如果一个志在伟大的企业，现在规模还很小，还没有足够的用户和粉丝，那么你唯一要做的事，就是走在正确的路上，走在能通往第一的路上。
通过对国内外数十家伟大企业的研究，笔者发现在它们的成长道路上，爆发式增长常常伴随以下条件或环境出现：
・发现或者创造了用户的真实需求；
・创造至少一个能打动用户的比较优势；
・主动接触用户；
・战略坚定；
・为认为对的战略配备足够的资源；
・比竞争者快。
对于一些企业而言，实现这些条件中的某一个或某几个，就可能帮助其实现爆发式增长。因为无论是“发现或者创造了用户的真实需求”，还是“创造至少一个能打动用户的比较优势”，都可能因此进入一个蓝海，从而轻松获得好的市场地位。
而“主动接触用户”是强调推广的策略性，“战略坚定”需要强大的领导者和决策者，“为认为对的战略配备足够的资源”需要雄厚的实力，“比竞争者快”则可遇不可求。
所以相对而言，更多的创业型企业需要踏实地做好一些没有优势但却不可或缺的基础工作，在修炼“内功”的过程中等待机会。就好比走在通往第一的正确的路上一样，一旦到达风口，风一来企业就随时能起飞。
本书中有多个这样的例子，这些企业起步晚，它们和消费者之间被前面的巨人所阻挡，但它们却能积极地修炼“内功”，从基础的要素出发，强身健体；不做第一，但决不允许自己掉队。唯有这样，当机会来临、风口出现时，它们就必然“扶摇直上九万里”。
例如爱奇艺，虽出生于“豪门”，在视频行业却被优酷、搜狐等压制，发展的前三年不温不火，但不乱阵脚，稳步发展，当IP的风口出现时，当付费追剧、看优质视频成为用户的自觉时，它爆发了，从2014年到现在连续几十个月用户数量倍增，一举成为国内视频行业付费用户最多的网站。
例如知乎，它能在近两年异军突起，成为问答类网站的翘楚，就源于其在有价值的内容上孜孜耕耘，等到越来越多的人愿意为知识付费时，它的崛起就水到渠成了。让成功成为必然中的“偶然”
彼得·蒂尔在他的名著《从0到1》中指出：“成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循基本原则，而非秘籍。”
所以，笔者坚信“实践出真知”，摒弃一切只想靠偏方治病、靠秘籍投机取巧获得暂时成功的想法，对精选出来的具有代表性的10个横跨互联网和传统行业的企业进行客观分析、缜密论证，发现其成功的必然原因，总结出可供借鉴的模式和工具，让更多的企业和后来者也拥有必然背后的“偶然”成功。
这10个案例和模式的介绍如下。
・滴滴：催熟模式。用资本的力量迅速催熟有着用户刚需的网上约车市场，不容竞争者考虑如何应对就将其击倒在地，再借规模的优势甩开竞争者。
・知乎：风口起飞。一切的“慢”都是为了最后的“快”，用规则实现内容的自我完善和净化，利用用户黏性实现多维度的变现。
・爱奇艺：临界爆破。临近边界，轻轻一捅球就能入网，但爱奇艺偏偏要隆重爆破，不仅要进球，更要拓展一个更大的“门后境界”。
・搜狗：滚雪球。从搜索起步，却成就于输入法，从此以湿雪滚球，在偌大的用户刚需中滚出一个互联网用户终端上的超级话语者。
・三只松鼠：口碑裂变。有一种指数级增长被称为“一传十十传百”，这就是口碑的力量。三只松鼠正是凭借做出口碑、传播口碑、巩固口碑而成为“淘宝王”。
・韩都衣舍：群狼围攻。“狼文化”的特点在于结群，韩都衣舍不做独狼，而是利用服装市场丰富的服饰款型空间，复制出数十个“韩都衣舍”，成为狼群去“围剿”用户的钱袋。
・韩后：饱和攻势。作为实力有限的后来者，面对强大的对手，善战的人总会聚焦一点，集中优势兵力打歼灭战，在连续的歼灭战后收获大面积市场。
・慕思：人性提纯。用户的需要很多，但是将需要与需求区别对待并抓住需求背后人性的根本的企业却少之又少。慕思就是这少之又少的企业之中的一个，正因为它洞悉人性、提纯人性，才能将床垫不当床垫卖。
・爱玛：泄洪引流。任何的产品市场都可能存在一个被竞争者忽略的用户需求，这个需求累积起来就像一座时刻要决堤、呼啸而下、冲毁已有市场格局的“堰塞湖”。爱玛正是引爆了“简单款电动车”的“堰塞湖”而一举称霸的。
・沁园：技术虹吸。虹吸的原理在于存在负压，处于高压处的物质会自动填充到低压区。沁园利用技术研发，以新技术生成市场负压，将有着刚性需求的用户自动吸引过来，带来销售的快速增长。
上述企业中，有制造型品牌，也有服务型品牌；有纯互联网企业，也有服装、食品、家电、化妆品等传统企业；有创业不足5年的企业，也有企龄超过10年的企业。正是这种多元的分布，使得案例的借鉴性大大增强，可以给更多不同行业、不同发展阶段、不同需要的企业带来启发。
本书适合所有创业者、中高层管理者和从事企业管理咨询、营销咨询、广告、公关等工作的人士阅读。书中既有案例，也有模型和工具的内容构成，方便大家学以致用，将引发爆发式增长的模式活学活用到现实的工作实践中去。
感谢在本书的写作过程中为作者提供、搜集和整理资料的孙冬霞、苑凯、王深圳、寇尚伟等同事和朋友。他们一边工作，一边抽出时间查阅资料、走访企业、采访当事人、调查用户，从暖春到酷夏，从凉秋到初冬，牺牲周末和节假日，加班加点，只为让案例更加充实、客观，让分析更加合理、富有逻辑性。感谢在本书的出版过程中为选题推荐、内容策划、排版等做出很大贡献的张增强，没有他的穿针引线，就没有本书的最终面世。最后的感谢，我们送给人民邮电出版社的各位编辑！第1章催熟模式——滴滴的爆发之道导语
从某种意义上讲，网络约车市场原本是不存在的。从2012年6月6日北京小桔科技有限公司成立之日起，滴滴出行迄今仅仅用了近5年的时间就将这一原本青涩的市场“催熟”，从零市场容量做到上千亿，其速度之快，在人类商业史上也是绝无仅有的（见图1-1）。
目前，物联网“独角兽”滴滴出行的估值已经超过千亿元。称其为人类历史上发展最快的高科技公司也不为过。
在网络约车这个巨大的海量潜在市场中，滴滴出行一直坚持地推，用“侠路相逢勇者胜”的“勇”，以大智若愚的“烧钱”方式，练就了一套催熟千亿元市场的“独门绝技”。
2016年下半年，滴滴出行的影响力在一系列国家政策的接受、地方法规的倾斜扶持以及包括苹果公司在内的大牌资金的青睐中，达到了历史峰值。尤其是2016年9月前后，它更是迎来其出世以来最令世人瞩目的机会——收购Uber中国业务。
传言、否认；又有传言，又被辟谣。惯用的公关手段让媒体捉摸不定。但有一个不争的事实就摆在大家的眼前，一个来自美国高奇迹发源地——硅谷的、独步世界的出行共享平台如今竟要向中国的一家后起之秀低头，甚至要签署据称不怎么平等的“合作协议”。图1-1 滴滴催熟模式框架图
为什么呢？
一切靠实力说话，先来看看滴滴的业绩表现。
2015年，滴滴诞生后的第3个年头，滴滴出行完成订单14.3亿个，这一数字相当于每个中国人用滴滴打了一次车。全年网约车行驶里程128亿公里，这又相当于，环绕中国行驶了29万圈。如图1-2所示。图1-2 2015年滴滴出行成绩单
2016年，滴滴的业绩仍然在快速增长。仅同年4月10日这一天，滴滴单日订单数首次突破了1000万单成为当时继淘宝后第二个日订单量过千万的互联网平台。目前的日订单已经超过了1600万单，增长势头依然不减。
目前，滴滴涉足的400多个城市中已有近200个盈利，很快就将实现整体盈利。 在保持单日高订单量的同时，更为重要的是滴滴向人们展示了它不仅仅是一家只会“烧钱”的公司，而是切切实实地为人们的出行提供了方便，并让投资者获得了几何级的资本倍增收益。
毋庸置疑的是，网约车正在以闪电般的速度彻底地改变着我们的出行方式，真正提升了我们的出行效率，整合了城市交通资源。
而这一切令人窒息的、眼花缭乱的变化背后，滴滴品牌的贡献毋庸置疑。滴滴自2012年6月创立至今，依靠几何倍数的增长速度，已经当仁不让地成为我国乃至世界互联网领域发展最快的创业公司。这一速度远远超过了互联网对人们衣、食、住等方面改造或颠覆的速度。
滴滴爆发式的增长，不仅仅来自专车、顺风车等原本属于出租车业务的领域，还来自于其共享经济思想所不断拓展出来的新型业务和盈利区。在滴滴分享经济的模式不断进行复制和裂变的过程中，它的核心业务模型却始终保持不变，如图1-3所示。图1-3 滴滴业务模型的理想形态
一如滴滴总裁柳青所说：未来，滴滴出行的业务会扩展到巴士甚至直升机等领域。不仅如此，连单车也成为滴滴的目标：2016年9月，单车共享平台ofo对外宣称获得滴滴上千万美元的战略投资。到了2017年年初，滴滴出行以近30%的股权成为ofo最大的股东。有一点可以肯定，在共享经济之下，滴滴在创新性地提供更多的出行方式方面还有很大的增长潜力和空间。
与其他爆发式增长的企业增长路径和商业模式不同的是，滴滴出行最初起步时，其所进入的网约车市场原本是一个并不成熟的市场；滴滴通过抢夺用户、补贴大战、快速融资等手段，迅速将这一市场催熟。在短短几年的时间内，网约车市场从无到有，从青涩到成熟如图1-4所示。图1-4 滴滴用户数量增长情况
那么，在滴滴爆发式增长的背后，有哪些值得我国其他企业学习和借鉴的呢？什么样的市场适合“催熟模式”？练就一套快速催熟市场的“六脉神剑”又需要哪些“武功心法”？
让我们复盘，回到滴滴成立的前夜。
2012年6月6日，程维从阿里巴巴离职。他像许多“阿里系”的人一样，在阿里巴巴企业文化的影响之下，他的血液里流淌着不安分的基因。
如果留在阿里，程维的职业生涯算得上顺风顺水，但在冥冥之中，程维血液中那些不安分的因子开始躁动。尤其是看到很多“阿里系”的创业者创业成功，程维思忖：“这个时代，可谓百年难遇的创业战略机遇。借助互联网的大势，做一番事业，才能不负此生，不负时代。”
创业的意志已经笃定，程维带着随身的行李，坐上了从杭州到北京的列车。此时的北京，已经成为创业者的命运之城。
虽然创业之心坚如磐石，但坦率地说，无论是程维还是合伙人李响、吴睿，都还没有想好到底要选择什么样的互联网创业项目。
也许是认为商业模式不够成熟，也许是因为项目很难做大，程维和他的创业伙伴们先后否定了上述创业方案。那么想要借助互联网的大势，做成一番事业，应该从哪入手呢？1.1 “催熟模式”的前提条件1.1.1 选择有“痛点”的大市场
最初，程维他们考虑的是做家居电商，但很快就发现家居电商项目太重了，按照价值链的观点，业务覆盖价值链上的环节太多——设计一款好的家具，首先要有好的设计师资源，其次还要找制造能力强的企业代工。程维也曾经考虑过做企业管理培训，这倒完全是“轻资产”的一种模式。阿里巴巴有一套独步天下的管理模式，但优秀讲师确实难以复制，因此这种模式很难做大。此外，三人还考虑过做本地生活服务类的点评网站，甚至考虑帮人寻找好的理发师等。
程维认为，要想做一番大事，首先就要从“大市场”入手。什么是大市场？必然是人们最基本、最刚性的需求，例如衣食住行。上述任意拉出一项，就是十万亿级别的市场，其空间之大，如山如海，足以承载程维最初的梦想。
衣食住行之中，哪个还有机会？
先来看衣。服装行业由于与电商适配度较高，因此竞争激烈，服装电商也很成熟，此时进入，机会不大。再来看看食，更是已经相当成熟，本地生活类电商已经有美团、大众点评网，经历了“百团大战”的血雨腥风之后，寡头格局业已形成。住呢？住房市场也相对成熟,好屋中国、卡考、筑易家，还有链家网、Q房网、我爱我家等强者云集。如图1-5所示。
程维发现，衣食住行中的衣、食、住都已经相当成熟，唯独“行”，传统的格局尚未被颠覆。“淘宝改变了购物，微信改变了社交”，程维很快将“互联网+出行”作为创业的方向。图1-5 2012年衣食住行大市场1.1.2 浑身是痛点，浑身也都是机会
在程维看来，选择出行和互联网的结合作为创业方向还有特别的意义，这是由我国特殊的国情决定的。
对中国人而言，出行和衣、食、住一样，是一个与每个人息息相关、市场容量极为庞大的海量市场。同时，更为重要的是，它可谓一个浑身都是痛点却浑身都是机会的市场。所谓“浑身都是痛点”，就是指随着中国市场化进程的加快，大城市的拥堵状况就像一个如影随形的魔咒，挥之不去。如图1-6所示。图1-6 中国出行市场的“痛点”
出行市场的主要“痛点”有以下几个。
(1)由于我国的特殊国情，类似美国那样人人有车的模式并不适合我国国情。在城市的外围轮廓不断增大、我国私家车普及率不断提升的背景下，我国城市交通拥堵程度越来越严重，极大地降低了人们的幸福感。虽然我国的汽车保有量还不到10%， 但其增长却已经遇到瓶颈，已经只是个位数的增长。这是因为城市已经太拥挤，道路、停车场都已不敷所用。
(2)公共交通的发展尚落后于城市发展的速度。虽然政府在公共交通上投入巨大，但是仍然赶不上城市快速发展所带来的需求的增加。
(3)由于存在潮汐现象，造成交通供求在时间和空间上的分离。城市交通存在潮汐现象，这导致车辆的供给和需求在市场和空间上常常处于分离状态，整个城市交通的供求分离现象严重。
(4)现有的出租车市场并不能满足城市人群的出行需求。出租车市场的问题由来已久。出租车供不应求、份子钱等，极大地制约了市场效率。
(5)我国城市发展水平的不平衡，决定了现有的出行方式或出行服务很难满足多元化的出行需求。
(6)传统的出租车和用户是盲目搜寻，出租车并不知道乘客在哪里，只能沿着路边搜索；同样，乘客也不知道出租车在哪里，也只能沿着路边搜寻。较低的搜寻匹配率，造成出行效率的低下。
以上6个主要“痛点”决定了出行市场是一个“深度睡眠”的海量市场。是否可以催熟这个市场呢？程维在思考。
实际上，催熟是一柄“双刃剑”。其最重要的前提就是：用来催熟的市场，必须有巨大的刚性需求，且公司所拥有的商业模式能有效解决这种刚需或痛点。不过，消费者教育可不是一件简单的事情，很可能出力不讨好，一旦催熟不成，付出的努力必将付诸东流。
程维和他的滴滴团队认为解决这一痛点，不能靠蛮力，要靠趋势的力量，“天下大势浩浩荡荡，顺则昌、逆则亡。”而这个趋势就是“分享经济”。分享经济的本质就是降低成本。
出租车行业已经有百年历史，在此期间，经营模式一直没有发生改变。但在传统模式之下，有着很大的“帕累托”改进的空间——供给和时间、个性化需求有很大的改进余地——出行需求呈现潮汐式规律， 高峰期会井喷，低谷期会暴跌。然而，供给却是不变的，这就造成了突出的供需矛盾。1.2 催熟市场的“十大”心法1.2.1 催熟心法一：真正解决“痛点”
程维发现，出租车行业的第一个痛点在于：供给量按照高峰期需求来确定，就是大家都有车，但是平峰期就会出现资源的闲置，出租车司机的收入无法保证。
在这样的情况下，出租车行业做了一个选择，即按照平峰期的需求确定出租车的保有量，这又导致高峰期出租车供不应求。
第二个主要痛点，就是供求在时间和空间上分离。如果说出租车数量与需求不匹配是总量矛盾，那么，时间和空间的不匹配就是市场的结构性问题。城市里的出租车就算按照平峰期来设定，仍然会出现很大的空驶率，这是什么原因呢？如图1-7所示。图1-7 出租车行业的痛点
用户用APP发出需求之后，极大地提高了出租车和用户的搜寻匹配率，提升了市场效率。
程维坚信，自己的商业模式对于中国的出行具有特别的意义。“理想很丰满，现实却很骨感”。产品研发出来后，当程维信心满满地向身边的朋友“晒”他这款划时代的产品时，朋友们几乎众口一词：“这怎么可能做得起来。”“出租车本来就不缺生意，在高峰期更是供不应求，根本没有必要从你这里抢订单。”“而且，出租车师傅大多文化程度不高，让他们一下子接受智能手机上的一个应用，显然也不现实。”
面对质疑，程维并没有泄气，他打算做一个“田野试验”——干脆自己亲自打车，直接找出租车司机进行调研。于是，“打车”几乎成了程维每天唯一的工作。
不过，令程维失望的是，他在与出租车师傅交谈的过程中，没有一个“的哥”对他的产品表示支持。还有一些“的哥”表示，这款产品不仅不会得到支持，甚至可能会遭到抵制。
这打击不亚于从程维头顶泼了一桶冷水。
无论是观望、质疑，还是反对，都没能动摇程维创业的决心。他坚信这款产品的价值：对消费者而言，这款产品解决了他们出行难的问题。对整个社会而言，滴滴提升了闲置资源的利用率，按照经济学的观点，这实现了帕累托改进——一部分社会成员的利益得到改善，而其他社会成员的利益没有受到损害。
大家都看到的机会，就不再是机会。
程维意识到，这是一个广阔的市场，但问题在于市场不够成熟。如果静待这一市场成熟，显然会丧失良机。1.2.2 催熟心法二：先培育一个“青苹果”
在当时而言，网络约车市场是一个暂时青涩却孕育着极大潜力的市场。面对青涩的市场，程维和滴滴该怎么办？摆在他面前的不外乎几条路：一是等市场成熟时再进入，但这时的市场肯定已经沦为巨头的博弈，滴滴肯定再无机会；二是催熟市场，用时间换空间，抢在巨头进入之前培养用户的使用习惯，利用先发优势占据主动地位，即使出现最坏的结果，也可以将公司出售；三是采用“小步快跑”的方式，缓慢发展，等待市场慢慢成熟，在某一个细分市场占据优势。
经过权衡，程维和滴滴最终选择了第二种路径，那就是催熟市场。所谓“催熟市场”，就是通过消费者教育或者“烧钱”等方式，培养用户的使用习惯，使得未来的市场提前成熟，从而用时间换取市场空间。
催熟模式对企业而言是一种风险相当大的商业模式，其风险主要体现在以下几方面。首先，对市场趋势和技术要有准确的判断。长期以来，随着中国互联网人的不断努力，很多中国互联网企业已经让美国企业望洋兴叹。这时，情况其实更加困难，因为一旦缺乏临摹对象，就必须独立对趋势做出准确的判断，而一旦判断错误，就有可能走弯路。当年长虹就是在等离子技术上出现了误判，因而丢掉了“老大”的宝座。
在程维看来，催熟模式并不是一开始就全面铺开，而是要找到可行的第一步。此时的滴滴做出了一个正确的决定：从出租车市场入手。
尽管从原理上讲，利用打车软件改变消费者在路边招手打车的模式绝对是具有开创意义的，因为它具有物联网与互联网交融、价值链重构、实现利益相关者价值增值等作用，但事实上，这一做法的难度依然是巨大的，就像一堵墙横亘在面前，却不知道出口在哪里。
网约车市场需要的是一个闭环：从智能手机的大规模应用到APP的开发，从消费者打车方式和出租车司机搜寻客户方式的改变，从地面推广到客户服务，从客户体验的迭代到商业模式的优化，任何一个环节出现问题，都可能导致失败。
现实的一些情况，确实使程维如履薄冰。当时，移动支付方兴未艾，用户对新兴的支付方式的安全性还存在顾虑。尽管连政府都呼吁电信运营商降低费用，但流量费用还是居高不下。此外，地图（高德、百度）的普及程度远不如今天这样高。更要命的是，智能手机在出租车司机中的普及率还不高。
对程维来说，这些还都不算什么，最为艰难的，一是要找到愿意首批使用滴滴服务的出租车司机，二是要找到首批客户使用滴滴打车。而且初期打车客户肯定不多，对出租车司机而言，客户体验可能会出现一些问题。如何让这些客户实现从小众到大众的传播，从而引爆流行呢？
尽管初步找对了方向，但前面却是无尽的艰难险阻。1.2.3 催熟心法三：牢牢掌握核心技术
对于互联网创业者而言，用户体验是悬在其头顶的达摩克利斯之剑。任何不好的体验都可能成为摧毁事业的“蚁穴”。所以，程维坚持用完美的技术保障良好的用户体验，并力求牢牢掌握这种核心技术。他认为，在网约车市场，即使比对手的体验好0.1%也能够在竞争中取得优势。最终，滴滴依靠“把简单留给客户，把复杂留给自己”的理念，在客户体验方面超越了竞争对手，从而取得了竞争优势。
创业之初，程维和团队为了抢时间，打算两个月上线滴滴打车软件，就将软件开发外包给了第三方。但后来的实践证明这一步走错了。两个月后当第三方交付产品时，软件却完全不能用。对方说，有50%的概率可以响应，也就是说用户呼叫两次，司机师傅那里可能只响一次。因为着急上线，程维就与对方商议：能不能再改进一下，至少要有75%的响应才可以。
此后，程维痛定思痛，决定由自己组织团队来自主研发软件。
对于网约车服务来说，其核心的技术业务模型首先就是“需求匹配模型”，即出行者发出约车请求，软件在后台为其寻找、匹配具有最佳满足水平的车辆，并经过双方确认后实现交易。
这个核心模型发展到后来，又衍生出了“专车服务”“快车服务”“顺风车服务”“代驾服务”等，同样效果显著。这说明所有服务的业务模型均可抽象成同一个简单的业务模型。
滴滴是一个出行服务类平台，涵盖的是整个出行领域用户所有的出行需求。大家出行的目的是什么？就是到达自己想去的地方。例如，一个人想要打快车去机场，他就是一个需求方，他的需求会发到很多服务者那里去，服务者会根据其特征进行匹配。
如果服务者能够开快车并通过了能力验证，那么这个需求就有可能发给他。如果开出租车的司机也有能力开快车，但他还没有在平台上验证这个能力，就只能开出租车。一个人可以验证很多服务，做不同的事，白天可以开快车，晚上可以做代驾。
服务和需求的匹配是通过计价模型和匹配策略来实现的。发送需求的时候需要选择计价模型和车的类型。快车和专车的服务过程大同小异，但是价格差别很明显，专车的价格会贵很多。通过匹配策略，滴滴可以实现用户各种需求的匹配。
例如，选择了拼车，这个需求会尽量匹配已经有拼友和顺路的车。如果选择专车，用户可以要求这辆车在指定时间来接人，这时匹配策略会优化倾向这种方式。
滴滴所有的业务基本上都是以这种模式运转的，所有功能都是核心主干或旁路，只要把业务模型抽象出来，基本上就能够满足大部分的业务所需了。
基于这样的逻辑，滴滴技术团队的思考重点就放在了如何设计真正高度抽象的工具上。为简单起见，他们将滴滴出行的过程抽象成一个框架（见图1-8）。有颜色的地方表示出租车、快车、专车、代驾共同的流程，只要组合各种流程就可以发挥整个业务形态的能力。在这个框架里可以定制所有业务形态的车标、提示语、匹配的模型、计价模型等功能。图1-8 滴滴高度可配置的交通工具
当然，技术的内核不仅限于此，还包括了客户端、数据库、服务器管理等一系列复杂的工作，所以，实现自主研发后的滴滴技术管理者力求所有的设计自上而下，先从产品层面上规划核心业务的模式，然后考虑如何让产品技术实现它。滴滴把业务模式描述成图1-9所示的核心循环模型，让逻辑非常清楚，让整个架构保持健康。图1-9 业务模型
例如在服务端，直觉上感觉各种不同的发单应该是在一起的，但实际上并不是这样。不同车型的发单接口相互之间并没有什么联系，每一种发单都会有独特的个性化定制，这些定制才是真正应该与发单紧耦合的内容。
所以，滴滴的技术人员会多从产品角度上考虑，把一种发单所调用的所有相关API放在一起；服务端发生变化，调用的组件也会发生变化，做到发单闭环。
截止到2016年8月2日，滴滴在全球已经公开了129件专利/专利申请，涉及订单分配、运力调度、地图定位、车辆监控和定价支付等，可谓遍布移动出行的整个技术领域。大数据时代的滴滴，更是引领了智能交通、美好出行的潮流，在用户画像、数据预测等领域积极部署，抢占技术的高地。
而收购Uber中国的业务后，滴滴还将得到Uber中国在中国境内所申请的相关专利，这使得其在核心技术上具有更强的掌控力。1.2.4 催熟心法四：用最快的速度抢夺用户
从今天的观点来看，滴滴之所以成功，其中的关键一点就是滴滴一方面拥有最先进的技术，另一方面又非常接地气，高度重视地推工作。
早在产品开发阶段，滴滴就悄然开始了市场推广工作。事实上，用户思维也是互联网思维的一个重要体现。
但在创业之初，“司机不信，乘客不用，好像整个世界都不接受我们。”甚至有司机对我们横加指责：“世界上没有免费的午餐，你们就是和运营商一起来骗流量的。”
那段时间，市场推广人员“连腿都跑细了”。全北京189家出租车公司，其中100家都留下了滴滴推广人员的足迹。
同时，襁褓中的公司还面临政策的高压线，与交通委的沟通也是困难重重。在这种情况之下，绝大多数人或许会选择放弃。但程维和他的团队用“大心脏”选择了坚持。
这种坚持终于迎来了一线希望：一周之后，终于有一家位于昌平的出租车公司愿意试用。
程维亲自上阵，面对只有20人使用智能手机的100名司机宣讲。最后，程维的演讲打动了8位司机。他们满腹狐疑地安装了APP，成为滴滴的第一批用户。
再后来，滴滴用“红包大战”快速抢夺用户的故事应该很多人都有耳闻了。
2013年，滴滴在全国布局的同时，网约车行业还有一个发展迅猛的竞争对手——快的打车。2013年6月，快的打车开通全国30个城市，并与去哪儿、高德地图、百度地图、支付宝形成战略合作伙伴，为其打车功能提供服务支持；同年8月，快的打车接入支付宝，成为全国唯一一家可以通过支付宝在线支付全部打车费用的打车APP；同年9月，微信5.0改版，滴滴接入微信与手Q，打车服务的用户群体与移动支付的用户天然重合，腾讯开始将滴滴接入微信支付之中；同年10月，艾瑞咨询关于打车行业的报告显示，滴滴打车市场占有率第一，达到59.4%，超过了其他所有打车软件的占有率之和。快的则声称：其在上海、广州两个一线城市的市场份额超过80%，在全国市场的份额超过50%。
两强相遇，必有恶战。毕竟“第一”都是大家想要的，而且是必须得到的。第一只有一个，但唯有第一方能“活下去”。
2014年1月，随着腾讯1亿美元融资的到位，滴滴打车开始发放红包，而快的在阿里的支持下也紧随其后。双方的红包大战一度达到癫狂状态。而这场“支付+红包大战”一直打到2014年5月才告一段落。据双方公开的数据，在历时近半年的补贴活动中，滴滴打车的补贴规模超14亿元，快的打车的补贴规模近10亿元。
事实证明“用户的确是抢来的”。在此番混战中，滴滴日订单最高峰值冲到530万，此数据虽在贴补大战后回落至300万左右，但仍比“战前”高出10多倍，用户的刚性需求和使用习惯被挖掘出来。在刚性需求的支持下，数据只会增长不会下降。
到2015年，滴滴日均订单量突破390万。在滴滴并购快的后，日均订单量出现翻倍增长。到2016年3月19日，滴滴的日订单量突破1000万。1.2.5 催熟心法五：义无反顾地做消费者教育
消费者教育是公认的营销难题，是一件最“费力不讨好”的事情。领先半步是先驱，领先一步则有可能成为“先烈”。在商界，因为节奏过快而折戟沉沙者比比皆是。程维也曾多次表示，补贴是一种教育用户的手段，教育用户是要付出一定代价的；未来补贴还会长期存在。
前文所讲的红包大战和补贴用户的故事虽惊心动魄、荡气回肠，但对于滴滴创业者来说，更刻骨铭心的则是创业前期的那段峥嵘岁月。
网约车市场的用户有两类，即用车的用户和提供车的用户，后者也就是出租车司机，他们是当时形成滴滴商业闭环的最关键人群。在使用软件叫车之前，他们有着成熟的找活、等活以及电话叫车的生意模式，所以，网约形式并非他们的刚需。出租车司机下载APP需要教育、抢单需要教育，消费者需要教育，还要赢得政府相关部门的支持，其难度可想而知。
滴滴需要深度唤醒的不仅仅是消费者，而是一个产业链，这显然具有史无前例的难度，也是公司最难熬的阶段。
为了找到首批出租车用户，滴滴内部开始“摊派”任务，几乎每个人都背负着任务指标。例如，吴睿小组要完成1000个司机注册的指标，李响则要完成500个。
地推工作在时间上有着特殊的要求，例如，只能在出租车司机交接班的时间去交接点安装滴滴软件。因为，只有在这个时间出租车司机会“扎堆”。
2012年冬天，在北京凛冽的寒风中，滴滴地推人员进入北京西站的出租车停泊点。几名滴滴的年轻人每天忍着刺骨的寒风，用了一个冬天给一万多名出租车司机安装了APP。
面对异乎寻常的困难，程维和滴滴凭借“日拱一卒”的大巧若拙精神，一点一点向前推进。正如程维所说：“最重要的是永不放弃。你推动这个世界改变，推动力越大，弹回来的反作用力也越大。最终考验的是你自己的心理有多强大。解决问题的方法可能有很多种，但重要的是将事情一点点向前推进的行动。”
然而，教育并非一厢情愿的。滴滴地推人员的付出只是一方面，要调动出租车司机一方的积极性，还需要多管齐下。
首先是物质利益，让越拉越多的出租车司机直接受益。一是降低出租车的空驶率。据清华大学媒介调查实验室在2015年发布的《打车软件经济与社会影响调研报告》显示，在安装了滴滴软件后，90.3%的司机认为降低了空驶率，其中41.2%的司机认为每月空驶率下降10%~30%，3.9%的司机认为每月空驶率下降了30%以上。二是在基础打车费用上设置“服务奖励金”。 滴滴出租车还在国内率先推出了乘客为司机的优质出行服务付费的功能——出租车司机“感谢费”，首倡为服务质量买单，也是希望能改善国内整体的出行质量，调动出租车司机的工作积极性和热情，让乘客感受到服务质量的提升。
最后，滴滴还为出租车司机提供了更加多样化的服务。“五一”假日期间，滴滴出行就依托深圳的滴滴驿站，为全市的出租车司机提供如厕、免费茶水、防暑降温药品等服务，为司机们提供了休息场所。滴滴还联合教育品牌“好未来”，共同投入数千万元资金开展“出租车司机子女公益助学计划”，免费为出租车司机子女提供长达半年的专业网络教育辅导课程。1.2.6 催熟心法六：抓住关键事件，引爆“病毒营销”
2012年的冬天，一场大雪使得北京城变成白色的世界。
这一天，却成为滴滴打车的转折点。由于天气的原因，很多人上班打不到车，于是开始尝试使用滴滴。这一天，滴滴的订单量第一次突破了1000件。于是，很多白领开始在社交媒体上分享他们使用打车软件的“惊喜”。
这些兴奋的白领显然成了滴滴的“粉丝基本盘”，通过社交媒体的分享以及UGC内容的“病毒式”传播，滴滴在2012年的寒冬“火了”，实现了“爆发式”增长。
对滴滴而言，增长的不仅仅是业绩，也坚持到了金沙江300万美元的A轮投资。要知道，当时滴滴的现金流已经面临枯竭。这就如同在沙漠中行走的饥渴难耐的人喝了一瓶冰镇可乐那样畅快。
2015年4月15日，滴滴在自己的微信服务号上发布：“‘我们都是加班狗，每天都加班到凌晨才能走’‘无论春夏与冬秋，加班的日子没有头’，北上广深的‘加班狗们’看到这《加班之歌》的歌词有没有感觉自己膝盖中了一箭？摸摸头！滴滴带着免费专车来解救你了！参与票选全城吸血加班办公楼，滴滴请‘加班狗’免费坐5天专车！”以此邀请饱受加班困扰的上班族参与手机H5调查活动。
截止到4月17日7：30，活动页面PV超过160万，独立访问超过60万，投票超过40万。一周的时间，活动页面PV达到400万，先后评出了包括北京“百度大厦”“东方广场东二座”、上海“静安南京西路1266号恒隆广场”“外滩中心”、广州“唯品会”“天河城大厦”、深圳“科兴科学园”“腾讯大厦”等在内的20个“吸血加班楼”。
这项活动在几乎无主动推动的情况下吸睛无数，先后被包括中央电视台在内的各大主流媒体、网络新媒体及微信公众账号报道和评论，让滴滴成功收获了巨大的关注度，并成功地转化激活近40万用户。
到了2015年7月，国内绝大部分城市的上班族都有了使用滴滴的经历，这时候滴滴营销人员将目标放在了培养“使用习惯”和制作“病毒传播”效应上。2015年7月7日，滴滴对外高调宣布，将在接下来的两个星期推出“橘色星期一”活动，即所有已经上线滴滴顺风车的城市居民都可以免费乘坐“滴滴顺风车”。活动期间，滴滴顺风车还将对车主进行补贴，乘客如果邀请车主加盟的话，也将获得相应的奖励，且奖励无上限。活动一经推出，即被上班族刷爆朋友圈和微博，所有患有“周一综合征”的人似乎重新“满血归来”。
事件营销的4个维度如图1-10所示。大家在进行类似的营销活动时，可结合该图及滴滴的营销方式加以参考。图1-10 事件营销的4个维度1.2.7 催熟心法七：永远要比对手快一步
在“催熟模式”之下，有一个关键点：有时候有竞争对手反而是一件好事，但是一定要比对手快一步。
在整个市场需要教育的情况下，一定要有竞争对手，但是一定要比竞争对手快一步。这就如同一把火，“有一些竞争对手添柴，火就烧得越旺”。但是一定要把握市场的主动权，否则极有可能最终为别人做了嫁衣。
实际上，无论是滴滴还是其竞争对手，都很清楚这一点，这就是为什么几家企业从一开始就在市场推广上进行“血拼”。因为，领先一步就意味着最终受益，而落后一步则有可能成为领先者的垫脚石。实际上，虽然起步较早，但滴滴并非没有竞争对手，当时滴滴的主要竞争对手就是“易到用车”和“摇摇”。后两者的势力重心分别在长江南北，当时有“南有易到，北有摇摇”之说。
早在2012年4月，摇摇就拿到了红杉资本和真格基金350万美元的A轮融资。最初，摇摇做专车，后来又将业务延伸至其他领域。
最初摇摇甚至还领先于滴滴，但是，滴滴在3个方面做出了正确的选择，而摇摇因为故步自封，最终只能在市场竞争中黯然出局。
其一，关于发展专车还是出租车的战略选择上。滴滴在“催熟市场”的过程中坚持从易到难的逻辑次序，找到了可行的第一步——从出租车入手。相比之下，摇摇却选择专车作为第一步，这一方式导致摇摇运行了两个月后才发现犯了战略性的错误，但其调整过程比较迟缓，从而错失了机会。
此外，在派单的次序上，摇摇同样是优先自营，其次加盟，最后是出租车。这导致其在出租车司机中口碑不好。再就是在摇摇发现问题、自我调整的这段时间，滴滴已经覆盖了北京的整个出租车群体，顺利形成了势能。
其二，摇摇没有集中力量拿下战略市场。一线城市是具有战略性的市场之一。上海市场就是一个具有战略意义的市场，在上海取得优势，具有极其重要的战略意义。
当时，滴滴和快的均下了最大的决心要拿下上海市场。滴滴创始人程维亲自坐镇上海，24小时监控战局。然而摇摇却是最后一个加入“上海争夺战”的。
其三，在产品体验上，滴滴胜过摇摇。在派单上，滴滴是语音播报，而摇摇是文字输入和显示，这导致摇摇在体验上不如滴滴。
最终，因为表1-1所示的原因，摇摇在竞争中落败。尽管摇摇在市场竞争中落败，但另一个更强大的对手却在悄然逼近，一场令人窒息的大战一触即发。表1-1 摇摇和滴滴对比
滴滴与快的可谓棋逢对手，两家公司进入行业的时间接近。滴滴总部位于北京，而快的总部位于杭州。
2014年年初，市场上一度有40多家打车软件。一开始滴滴和快的都在忙着“跑马圈地”，随着两家公司迅速发展壮大、并购竞争对手，它们之间的“血拼”已经不可避免。
不仅如此，在滴滴和快的争夺的背后，开始有了巨头的身影。
2014年1月，滴滴接入微信支付。这也标志着腾讯和滴滴合作的开始。当时，程维想做一次促销，请腾讯投资几百万元，结果腾讯给了几千万元。
补贴让滴滴的成交量暴涨，一周补贴首次过亿元。随后，快的加入了补贴大战。
于是，滴滴和快的陷入了一场旷日持久的拉锯战，武器就是“红包+补贴”。最终，两家公司打得难解难分。
这场“战役”一直打到2014年5月才告一段落。至此，双方“烧掉”了20亿元，“战况”相当惨烈。
中国的网约车市场逐渐形成两大轴心，一个是滴滴，背后的支持者为腾讯；另外一个是快的，背后的支持者为阿里。
在市场快速催熟的过程中，两家公司都拼尽全力，贴身肉搏。大家都明白，此时一旦失利，就有可能满盘皆输。输赢，可能就差一口气。
在“战斗”最激烈的时候，甚至有工程师几天都不下楼，这正是滴滴、快的争夺战的真实写照。
事后回顾时，程维曾公开承认在补贴大战最为激烈的一天，他感觉到了公司就在死亡的边缘。这一天恰逢出租车司机交份子钱，而滴滴的账户不足。这一消息引发了更大的恐慌，结果引发了雪崩效应。最终，滴滴打车面临上千万元资金的缺口。
程维不停地打电话凑钱，幸好在当晚他借到了1000多万元，熬过了那个漫漫长夜。1.2.8 催熟心法八：迅速整合行业，提高市场控制力
滴滴和快的似乎谁也打不赢对手。实际上，这两个“冤家”在收购“大黄蜂”的时候已经有合作的端倪。当时，大黄蜂利用这两家的竞争关系，想提高收购价格。最终，原高盛亚洲区董事总经理柳青在促进双方的合作过程中扮演了重要的斡旋角色。
很快，谈判开始启动。当然，由于涉及多方利益，所以谈判桌上的进攻与妥协成为这段时间的主题。
促使滴滴和快的合并的不仅仅是因为双方势均力敌，还有一个重要的原因，那就是共同的敌人——Uber。
无论滴滴还是快的都意识到，面对Uber的即将来华，如果两家继续打下去，最终受益的可能会是强大的对手Uber。
2015年1月20日，程维、柳青、吕传伟三人会面。这一天改变了中国网约车市场的格局。
经过磋商、让步与妥协，这一年的情人节，滴滴和快的完成了合并。
公司合并是公认的难题，其中难度最大的是人员和企业文化的冲突。幸运的是，滴滴和快的合并却异乎寻常的顺利。双方合并之后，没有一位核心员工离职。这当然离不开两家公司相近的价值观、领导人的胸怀和格局。两家公司背后的巨头也显得颇有风度，最终乐见其成。
在签署合并协议的时候，程维的一句“打则惊天动地，合则恩爱到底”成为对滴滴和快的合并的最佳概括。如图1-11所示。图1-11 滴滴和快的合并，对战Uber1.2.9 催熟心法九：用明天的人才做今天的事
在“催熟模式”之下，公司通常会实现“爆发式”的超常规增长。这时候，内部的人力资源战略是否匹配就会是一个大问题。在管理学上有一个“彼得原理”，就是雇员总是被晋升到其能力达不到的职位。
在“催熟模式”下，公司在某个阶段可能会出现“疯长”，这时候，人才的引进就至关重要了。因为，原有人才在公司的快速增长过程中，其能力短板很容易出现，这时候就需要用明天的人才干今天的事情。
由于在“催熟模式”下市场和公司都是超常规发展，因此，在人才引进上要适度“超前”。通过不断引进一流人才，逐渐实现人力资源的优势甚至垄断。
2014年6月的一个晚上，北京上地的一家小餐馆里，高盛亚洲区董事总经理柳青和滴滴创始人程维一起用餐。这次是柳青第3次代表高盛，想要投资这家“移动互联网+”浪潮中的明星公司，但依然失败了。
席间，柳青佯装愠怒地说了一句玩笑话：“不让我投，我就给你打工吧！”让她意外的是，对这句玩笑话程维接招了，并开始和她认真讨论此事。“直到今天，偶尔还会有不太真实的感觉，我从没想过自己的人生当中如此重大的一个决定是这样拉开帷幕的。”柳青笑着回忆。
对她来说，这将是她人生的第一次跳槽——自2002年从哈佛大学毕业后，她就加入了高盛，为其效力了12年。
当程维把“想挖柳青”的决定告诉董事会的成员时，滴滴天使投资人王刚和A轮投资人、金沙江创投合伙人朱啸虎都大跌眼镜。“程维是个不给自己设限的CEO，我也一直告诉他，要持续找更牛的人加入滴滴，”王刚表示，“但敢挖柳青还是超出我的想象。”
此时柳青已是高盛亚洲区董事总经理，这意味着她已经升到了投行金字塔的塔尖，年薪超过千万元。出身名门的她，父亲是中国“IT教父”柳传志——联想集团的创始人，20世纪80年代，柳传志和中国科学院的一群物质匮乏的知识分子一起创业，开辟了中国的PC时代。
柳青加入创业公司的决定遇到了阻力：家人对此心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼兼而有之；高盛高层更是轮番出面挽留这位干将。为了避开干扰，程维在柳青正式加入之前，为她安排了一次和6名高管一起自驾的西藏之行。出于对高盛的不舍，在高原上柳青大哭了一场，随后给团队的每位成员分别写了一封长信，作为对12年投行生涯最后的告别。
对于柳青甘愿降薪加入滴滴的原因，人们归纳为她当时看到了一家正在彻底改变人们的出行方式的价值巨大的企业，此外滴滴团队对她也有着强大的吸引力。“和一个从骨子里散发着变化荷尔蒙的年轻团队一起成长，是一件绝对值得珍惜的事情。”柳青说。
实际上，引进柳青只是滴滴不惜代价引入战略人才的一个缩影。滴滴先后引进了各个行业的大量精英。
除了柳青之外，滴滴还引进了曾经供职于高盛的朱景士、来自百度的副总裁朱磊、曾经供职于交通运输部道路运输司的副总裁张贝、曾经供职于强生和葛兰素的副总裁付强、曾经供职于浙江大学的何赛飞、曾经供职于“百度知道”的李锦飞团队……
滴滴用最短的时间，延揽了众多国内互联网领域超一流的人才。强大的人力资本，为催熟更大的市场提供了最有力的支持。
滴滴与快的合并之后，和平态势并未维持多久。Uber的到来，标志着最后的决战已经为时不远。
Uber创立于2010年，2014年正式进入中国。面对滴滴和快的的合并，Uber一开始并未将对手放在心上，甚至在与后者的谈判过程中有些傲慢。
最终，程维决定正面迎敌。如果说滴滴和快的的争夺决定了谁才是中国市场的“老大”的话，那滴滴和Uber之间的争夺则将直接决定谁是世界最大的互联网约车公司。
针对中国市场，Uber专门推出了“人民Uber”，其补贴多于滴滴。这导致其价格明显低于滴滴。2015年年初，Uber更是降价30%。
面对Uber咄咄逼人的攻势，已经无路可退的滴滴亮剑出鞘——专车减免起步费，推出滴滴快车，增加补贴，以更加优惠的价格应对竞争。
经过再三思索，程维、柳青决定主动进攻，给对手致命一击。他们策划了一个为时2周的“全民免费”的活动。
活动结束之后，滴滴快车的日订单达到了惊人的200万件，活动获得成功。1.2.10 催熟心法十：“烧钱”是必须的，但要“烧”得智慧
在“催熟模式”之下，企业之间的竞争不仅仅是商业模式的竞争，也是融资能力和融资速度之间的竞争。
Uber和滴滴竞争的背后，就是双方融资速度之间的竞争。
2015年9月，Uber中国完成35亿美元的A轮融资。柳青加盟滴滴之后，滴滴的融资能力大大提升，2015年一年，滴滴的融资就超过40亿美元。滴滴的融资过程如图1-12所示。
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