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作者：宋志平

出版社：机械工业出版社

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企业迷思：北大管理公开课试读：

到2019年9月，我做企业刚好40年。这40年里，从车间技术员、工厂销售员到大型央企的董事长，我始终与这个时代、与我所在的企业紧紧拴在一起，可以说是国有企业改革发展的见证者和推动者。这些年，我常受邀到高校介绍企业实践和感悟，并逐渐形成了以事说理的风格。我一直在企业一线工作，知道企业里真实发生的故事和背后的逻辑，也清楚企业家在临场应变时经历了什么。我想，把这些实践性的东西讲透，也算是一种独特价值吧。另外，作为国企领导者，我有责任把这些年国企经历的坎坷、发生的巨变，原原本本地告诉大家，对企业从业者来说也能提供些思路上的借鉴。然而，做好这个差事可真不容易呀，我平时工作繁重，只能晚上挤时间思考备课，再抽周末时间到学校和学员们交流。

2015年秋天，北京大学光华管理学院给我出了一个难题，问我能否给MBA班开一门课，系统讲一下做企业的实践和思考，课程主题由我自己定。面对这个任务，我的内心有不小的压力。企业家不是理论家，长篇大论地讲课未必在行。到底要讲点什么呢？我细想了几十年的企业经历，从对企业一无所知的懵懂大学生到大企业带头人，从钻研企业管理到研究经营之道，所带领的企业从全国领先到世界一流，我就是这样一点一点成长起来的。其间的经历，外界看到的往往是光鲜的成绩和胜利的豪迈，对于其中的艰辛和付出却鲜有知晓。那些困难面前的煎熬纠结，那些战略抉择的彷徨忧虑，那些独辟蹊径的思维模式，那些冲破迷雾的智慧火花，都是值得复盘剖析的。对啊，就把这些面对企业难题时的所思所想明明白白地呈现出来，可能对大家更有益，我给课程取名为“企业迷思”。

什么是迷思？迷思是Myth的音译词，本意为神话、幻想、故事，后来引申为对事物的不确定、存在的认识误区或对暂时无解的问题进行的揣摩思考。我觉得这个词非常形象，把人们面对困顿时那种不知所措的状态刻画得很传神。做企业也常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。回想以前，我遇事做决定一般很轻松，但后来常常陷在两难和多难之中，做决定之前要反复掂量，权衡利弊。读书也是这样，年轻时读管理方面的书常有豁然开朗、茅塞顿开的感觉，书读多了之后却觉得“公说公有理，婆说婆有理”。

为什么会这样？因为人在面临单一选择时会很从容，一旦面临多项选择就容易受到干扰，摇摆不定。选什么、不选什么，这取决于企业的战略目标、看待事物的格局以及处理复杂问题的能力，而无论最终做出什么选择，都要经历一番思想斗争。所以我常讲，做决策需要无数次否定之否定，这是一项非常辛苦的劳动。我曾对哈佛大学商学院副院长约瑟夫·鲍沃（Joseph L.Bower）教授坦言，让我每天半夜睡不着觉的事是“担心想错了”。

总结多年实践，我从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出20对常见的迷思。每对迷思又包含了五个命题，再配以讲故事的方式一一破题解析，于是整理出了100个命题、100个故事、100个观点，这就是“企业迷思”这门课的梗概。其实，故事和观点并不能截然分开，由于学员们对企业实战案例普遍感兴趣，我就有所侧重地做了些区分，由故事引发思考，这样讲大家比较爱听。从2015年起，我在光华管理学院讲这门课一连讲了三年，每年开讲之前都会对原讲稿集中修订完善，以确保内容常讲常新。让我欣慰的是，三届学员对这门课的反响都很热烈，有的学员还把课堂笔记发到网上，引发了网友的围观和转载。

我想，这门课之所以受欢迎，并不是因为我教授了什么成功绝学，而是因为大家在鲜活的实战案例中，身临其境地体会到了企业面临的抉择和常有的窘境，激发了不同的思考。其实，企业经营是灵活的、动态的，没有千篇一律的模式，也没有一成不变的答案。任何事物都是对立统一的，好与不好、对与不对，会因人、因事、因时、因地而异。重要的是，我们要学会全面、系统、辩证地看问题，最终找到适合自己的模式。早年间当学员问我问题时，我会说可以这么做那么做，但后来遇到这种情况，我就会说，咱们一起讨论一下吧，最后怎么做取决于你内心的灵感。

我认为，管理学没有最好的老师，只有最好的学生；学管理不是要给人定型，而是开拓视野，提供思考问题、解决问题的思路，提高驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领。能够以清醒的头脑面对难题，以活跃的思维做出判断，以持续的思考力和高效的行动力进行创造，这正是探讨企业迷思的真正意义。

2019年以来，在光华管理学院师生的建议下，我在繁忙的工作之余，见缝插针地把“企业迷思”课程的讲稿整理出来；同时，应大家的要求，也把近两年的最新思考和企业故事补充完善进去，并通过机械工业出版社得以与广大读者见面。正如大家在书中看到的那样，本书所呈现的所有迷思都没有正误之分、优劣之别，我的目的也不在于解析不同主张中哪个对或哪个更对，而是想通过相互探讨交流，一起进行思想上的碰撞，这一点比了解迷思本身更重要。我真诚地希望，本书能够激发更多企业经营管理者的思想火花。宋志平2019年10月于北京第一篇　战略迷思一　战略和管理：战略是头脑，管理是腿脚

战略解决的是企业去哪儿、做什么的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现可持续发展，属于宏观管理范畴。管理解决的是怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题，企业中大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。头脑要出点子，眼光要长远，思路要清晰；腿脚要听指挥，行动要灵活，执行要到位。战略和管理是两码事

关于战略，首先要搞清楚的一对迷思是战略与管理。很多人在这个问题上有误解，错把管理当成战略。什么是战略？战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。中国古代军事家孙子讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。管理也很重要，但它处在战术层面，取代不了战略。事实上，大量的管理工作和普遍的管理原则都不构成战略。迈克尔·波特认为，全面质量管理、精细管理、成本控制等都是管理层面的东西，不是战略。故事1　饿着肚子想战略[1]

中国建材是一家战略为先导的企业，连续多年进入世界500

[2]强，但十几年前，这家企业是什么样子的呢？大家可能难以想象。[3]当时，这家企业的全称是“中国新型建筑材料集团公司”，销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元。除了我之前任董事[4]长的北新建材，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等厂子几乎全部停产或倒闭。由于欠债，集团位于紫竹院的小办公楼有一阵子被查封，院子里也不敢停放汽车，否则稍有不慎就会被法院扣押。

2002年3月，我被任命为中新集团总经理时，面对的就是这样一盘“残棋”。我的前任有些悲壮地对我说：“志平，我从弹坑里爬出来，你又进去了。”就在任命我当总经理的那天，坐在主席台上，我收到了一份特殊的“贺礼”：一张法院传票。因为资不抵债，一家资产管理公司要冻结我们的财产。

面对这样一家企业，怎么办呢？在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。许多人不解地说：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有工夫讲战略？我说，做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。2002年7月，我们召开战略研讨会，邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到，大家一致认为中新集团要想发展壮大，必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。

要做大水泥谈何容易！我是做新型建材出身的，过去做新型建材的目标是减少砖瓦灰砂石和水泥的用量，现在反过来又要做水泥，这在思想上很难转弯。但我认真思考后，认为专家们讲的是对的。当时国家的城市化进程刚刚开始，水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口，而且水泥市场需求巨大。中新集团水泥业务虽然小，但也算有些基础。那时恰逢国资委刚成立，按照国资委要求，央企必须做到行业前三名。前三名是有规模的，在建材这个行业里如果去做壁纸，全国壁纸都给你做，也做不到前三名，但水泥这个大产业就不一样了。这让我们的战略转型变得更加紧迫。

战略要定名，名不正言不顺，言不顺则事不成。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。在更名的过程中，我们遇到了不小的阻力，行业里很多人提出质疑：中新集团懂水泥吗？叫中国建材有代表性吗？但我认为，不懂水泥不等于不能做水泥，关键是有没有好的概念，有没有好的盈利模式。尽管当时压力很大，但我们义无反顾。

实践证明，这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来，也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础，从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。从2003年到现在，短短十几年时间，中国建材从一家穷困潦倒的企业发展为全球最大的建材制造商，实现了历史性巨变。今天回头去看，如果不是当年那场战略转型，中国建材可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。[1] 中国建材集团有限公司，本书中简称“中国建材”。[2] 2019年，中国建材连续第9年进入世界500强，排名第203位。[3] 简称中新集团。[4] 本书作者于1993年1月担任北京新型建筑材料总厂（以下简称“北新”）厂长，1996年3月总厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理，1997年6月兼任北新集团建材股份有限公司（以下简称“北新建材”）董事长。观点1　管理再优秀也代替不了战略

战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。四川武侯祠里有一副对联，上面写着“不审势即宽严皆误”，大概讲的就是这个道理。

战略是研究方向性、全局性的问题，很多企业没有战略或者说战略并不清晰，所做的事情大都是在管理层面就事论事。事实上，战略与管理是两码事，管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。有人说，做企业是个务实的工作，而研究战略不是要务虚吗？事实上，务虚很重要。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有趁手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。

战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路，不从全局和根本上考虑问题，就会头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。管理者不是领导者

战略与管理不同，同样地，领导者与管理者也有很大区别。领导者是帅才，是战略家。领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者还要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。管理者是将才，是战术家，处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。故事2　北新中兴的原因

关于领导者与管理者的区别，我在北新工作期间就有了一定的认识。北新是改革开放催生的一家企业，也是在邓小平同志亲自关怀下建立的一家企业。1979年8月，邓小平同志视察紫竹院新型建材样板房时指出，要尽快把新型建材厂建起来，要大规模生产。邓小平同志所说的新型建材厂就是当时的北京新型建材试验厂。

1979年，我大学毕业后被分配到北新工作，一待就是23年。23年里，我先做了3年技术员，后做了10年销售工作，其中有7年是做销售副厂长，1993年成为这家工厂的第8任厂长，一做又是10年。那时候的厂长给人的印象是个管理者，即使是称得上领导者的厂长由于缺少管理者的辅助，也经常是大事小事都要一一过问。我觉得，对北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说，既需要优秀的领导者，也需要称职的管理者。领导者要抓发展战略，捕捉机会和资源，勇于负责挑担子，而管理者要抓好成本、质量、服务等基础管理工作。

做厂长后，我把自己定位为领导者，主导了北新由工厂向公司化的改制，并在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互联网“四位一体”的发展战略，还制定了工厂全国布局和原材料从天然矿石向工业脱硫石膏的转化。而5S整顿、lSO9000贯标、新项目建设等工作则充分交由副手去抓。那段时间的北新，有领导者也有管理者，大家各有所长，也互相服气，配合默契，北新迎来了一段发展的“中兴”。观点2　领导者是眺望远方的人

一个好企业一定会兼备领导者与管理者。现在不少企业有管理者却不见得有领导者，若深究起来，把很多“领导者”称为“管理者”可能更为精准，因为他们不把制定战略作为首要任务，总是事无巨细地去做执行层面的事情，相当于一个管理者或负责人。

从一家企业的发展历程来看，在初创阶段，往往创业者既是领导者也是管理者，但随着企业规模扩大，领导者就应该从管理者的身份中抽离出来，不过这一关并不好过。很多人把权看得太重，总是纠结于“谁说了算”，却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项，结果把自己沦为一个面面俱到的管理者，导致企业迷失方向、缺少活力。当然，也有相反的情况，一些创业者有一定的领导才能，却不屑于找一个好的管理者，导致企业管理松散，最后因没有效率而效益平平。

企业里总得有人看方向，有人低头拉车，应该做好分工，不然就容易出问题。西方人早年出海时，常会把人绑在桅杆上，观察远处的风暴、冰山、航道等，为船只指引航向。我觉得，领导者就是被捆在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会经历风吹浪打，但是永远不能遮掩远望的视线。领导者要善于思考长远问题、全局问题，比别人多向前看一步，这是作为领袖的首要职责。像马云、柳传志、张瑞敏、董明珠等，都是企业领袖。

可能大家要问了，什么人适合做领导者，什么人适合做管理者呢？这既与自身性格有关，也与后天实践有关。人的战略直觉和战略能力是一种专长，需要一定的天分。我在英国读MBA时，老师做过一个试验，屋子里放好多木块，绝大多数同学一人抱着一个木块，只有个别同学会先想盖一个什么房子。这个游戏告诉大家，领导是天生的，有的人有考虑全局性问题的偏好。同时，做领导虽有天赋在里面，但也要靠后天的实践和长期的锻炼。在企业里，我们需要解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。领导者和管理者不能说谁比谁更好，主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好，而无论担任哪个职务，都要互相尊重，互相补台，形成良好的配合。战略赢是大赢，战略输是大输

做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做。华罗庚曾讲，“不怕没有底，就怕不知底”。没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不成企业的。曾有企业总经理对我说：宋总，我们的企业很大，也赚了些钱，但是我们就像一艘船，一直在海里打转转，不知要往哪里走、未来会怎样。这是很危险的。对企业来说，战略赢是大赢，战略输是大输。战略选对了，我们所做的每项努力都有加和作用；战略选错了，就会背离目标越来越远，甚至全军覆没。故事3　央企要生根大行业

2009～2014年，我在担任中国建材董事长的同时，还担任了国[1]药集团董事长。在国药工作的5年里，很多人认为我最大的贡献是带领企业跻身世界500强，但我跟国药的同事开玩笑说，在集团战略定位中加上“健康”两个字，明确了打造医药健康产业平台的目标，这可能才是我对国药集团最大的贡献。[2]

战略就是看清方向，确立目标。记得刚到国药时，我对同事们说：“我知道有病要吃药。”大家说：“没病也得吃药，要保健康。”我一想，对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我，国药要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，对我启发非常大。恰恰是这些商业思想提醒我：对央企来说，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台做利润支撑。央企的业务体量像块“大石头”，如果市场像湖泊或海洋一样大，就能有足够的空间容纳度；如果市场容量像“脸盆”一样大，就很容易把“脸盆”砸坏，这些产业应由中小企业去做。中国建材当年选择做水泥这个大产业就是这个道理。

后来，我把国药集团的定位从中国医药行业的排头兵变为中国医药健康产业集团，打开了大家思想的天窗。在美国，整个医疗健康业的GDP有3万亿美元，而医药业只有3000亿美元，只占10%。而在我国，药品行业目前只有1万多亿元的GDP，当然每年还在以20%的速度成长，但健康产业是一个几万亿元的大产业，未来有更大的发展空间。按照这个思路，国药集团投资了现代阳光健康体检公司，还与地方合作建了一些医院，取得了很好的经济效益。比如2013年国药集团与河南新乡市政府合作，成立国药中原医院管理有限公司，国药集团以现金出资，占股70%，对新乡市5家医院进行集团化管理。这类企业化运营的医院将在公立医院改革中产生“鲶鱼效应”，同时为药品和医疗器械销售提供稳定的市场。

目前，中国医院有公立医院、军队医院、私立医院三种，我觉得还应有第四种医院，就是遍布各大城市的央企医院。央企医院采用集团化管理，信誉好，条件好，有助于解决老百姓看病难、看病贵的问题，同时也能造福央企几千万干部员工和家属。我跟国药的干部们说，做医院可能是最难的一件事，但是不要放弃，要坚持做下去。得知国药现在还在坚持重组医院，我很高兴。其实，企业投资医疗事业在国际上是一个方兴未艾的业务，像德国西门子公司就投资了医院，美国不少医院集团都是上市公司，中国的和睦家等医疗集团上市后市盈率也很高。健康行业方兴未艾，我认为国药只要下定决心，投入必要的人力、财力、物力，像做医药产业一样扎扎实实开拓健康产业，一定会闯出一片新天地。[1] 中国医药集团总公司，本书中简称“国药集团”或“国药”。[2] 中国医药集团总公司，本书中简称“国药集团”或“国药”。观点3　做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅

企业的战略选择与企业的性质和发展目标有关。记得30多年前，我在上管理课时向老师提了一个问题。一个人开了一个杂货店，每天忙忙碌碌，做得很好，做了20年后交给他的儿子，他的儿子还是那样忙碌，做得同样很好，但是做得再好也很难做成大企业，他们和那些银行家在平行线上，永远不相交。怎么能从小企业做到大企业呢？我们应该讨论一下。老师说，宋志平同学的慧根很好，他提了一个大问题。

我想，如果我们安于做一个小而美的企业，也是个不错的选择；但如果希望把企业做大做强，日后成长为参天大树，那就要谨慎选择。俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆。”央企是“种豆”还是“种瓜”？肯定是“种瓜”。中国建材和国药集团之所以能做大，与这些思考有密切关系。什么样的战略才算成功的战略呢？我有几个基本观点：

战略是取舍，打仗要靠“精兵”。也就是企业要有所为有所不为，集中优势兵力毕其功于一役。所谓舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵贵在精干，而不在多少。做企业总要腾笼换鸟，有加有减，平衡调整，实现资源的最优配置。把不构成战略的东西舍掉并不容易，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结或有选择上的偏好，但是战略却要求我们不能凭兴趣和经验做选择。在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，中国建材与民营企业相比没有突出的竞争优势，所以彻底退出。

战略是特色，制胜要靠“奇兵”。战略主要是讲特色，千篇一律、人云亦云，肯定算不上成功的战略。“冲出亚洲、走向世界”这样的口号谁都会喊，但这不是战略，战略一定要经过深思熟虑、符合自身实际。企业战略要打特色牌，企业内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都会带来战略的不同，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略模式可供借鉴，但不能盲目照搬。

战略是坚持，执行要靠“铁军”。战略具有双重性，既要不断变化，又要相对稳定。战略要根据客观实际，因时而变、因势而动、因企而异，与时俱进应是我们思考问题的一条主线。同时，战略一旦确定就要坚决执行，决不能朝令夕改、人云亦云、半途而废。比如中国建材做水泥，起初我们没有水泥，不会做水泥，也没钱做水泥，后来做水泥的过程中又碰到很多困难，但我们一路坚持，做到全球第一。这说明，战略执行的过程可能会遇到各种曲折、艰难，我们要有定力、有耐力、有毅力，按照既定目标逢山开路、遇河架桥，不断解决前进路上的各种问题，只有持之以恒、执着前行，战略目标才能得以实现。

战略是方向，决策要靠“将帅”。在企业里，这个“将帅”就是董事会。董事会作为股东会的信托组织，是企业的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。董事会就像军队里的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外，制订的计划关系到成千上万士兵的生命。董事会是战略性力量

一个企业要有专门的机构来研究和制定战略。对很多企业来说，董事会就是企业的战略机构。董事会在世界各国没有固定模式：德国是监事会模式，英美董事会模式相同，日本是社长拥有绝对的权力，会长（即董事长）是个象征性人物，由退休的社长出任，有点儿像“退居二线”。这是由不同国家的国情和文化决定的。在我国，建立完善高效的董事会制度，是社会主义市场经济推进的必然，也是企业按照《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）运作的起码要求。故事4　鱼从头烂

媒体称我“董事长专业户”，这话不假。从40岁开始，我就一直在做不同类型的董事长——1996年搞百户试点时，担任北新集团董事长，后来陆续做了北新建材A股上市公司的董事长、中国建材集团董事长、中国建材集团H股上市公司的董事长。2009年5月～2014年4月，我同时做了中国建材和国药集团两家央企的董事长，也就是大家常说的“双料董事长”。2016年8月，两材重组后担任新中国建材集团董事长。

尽管做了多年董事长，但我对董事会的理解也是在不断的学习和摸索中逐渐深化的。2005年11月，中国建材集团董事会正式成立，我由总经理改任董事长。我这人有个习惯，碰到一件事时，会先找些资料或图书，看看前人在这方面有什么见解或建树。当时，美国学者鲍勃·加勒特正好出版了一本公司治理方面的书：《鱼从头烂》，我就拿来读了读。“鱼从头烂”是一句中国谚语，用这句话形容董事会的作用，既形象又深刻。成功的企业与失败的企业之间最大的不同就在于高层团队的质量差异。董事会考虑周到、尽职尽责，企业就会健康发展；董事会不善决策、问题缠身，企业就会出大问题。

从历史沿革来看，董事会经历了几个阶段：最早是仪式型董事会，开董事会时，基本是董事长一言堂，其他董事基本不发言。当年搞[1]“百户试点”时，基本就是这种情况。后来是开放型董事会，或叫解放型董事会。这主要是美国安然、世通等事件后，美国《萨班斯法案》对董事的责任有了严格要求，强调一人一票。这样，董事倒是有了责任感，但往往一人一把号，各吹各的调，意见统一不起来，导致董事会的决策效率低下，反而影响了企业的绩效。在开放型董事会之后，董事会进入积极进步型的第三阶段，国资委推行的董事会试点就是这种类型的。积极进步型董事会，要求董事会不仅要制衡，还要谨慎决策、充分沟通，和经理层们一起面对问题，为公司的发展创造价值。在董事会里，董事长作为组织和协调人，让董事们积极发言，提出建设性的意见，同时和执行层进行良好的沟通，促进他们努力创造业绩。

董事会试点是个了不起的改革，包括社会精英在内的外部董事在公司董事中占多数，并担任专业委员会主任，使过去那种“一言堂”“家长式”的管理制度得到了根本改变，使企业决策更加科学、透明和公正。董事会试点的目标是朝着给董事会更大的独立性和权力空间，朝着建设规范化的企业治理结构这个方向积极探索。国资委的领导说，“央企建立规范的董事会，不亚于神舟飞船成功发射。”

中国建材和国药集团都是央企董事会试点企业。中国建材共有11名董事，包括内部董事4人、外部董事6人、职工董事1人。外部董事都是决策高手，他们来自不同行业，经验丰富，站位很高，与内部董事形成很好的互补。董事会对中国建材的发展战略、重组整合、业务布局等做出了高质量决策，推动集团加速迈向世界一流。我在国药工作时的董事会是“三三制”结构：9名董事里，来自国资委体系的外部董事3名、从社会上聘请的专家外部董事3名、内部董事3名。这个结构比较理想，也更加公开、透明、独立。国药集团的董事会是一个专家型董事会，对每个议案都会进行深层次的讨论，因而国药董事会也是我开会时间最长的董事会会议，常常是从上午9点开到晚上9点，中午也要边吃盒饭边讨论。那时正值国药集团的跨越式发展时期，国药董事会发挥了重要的把关和定向作用。

结合学习和实践，我把体会写进《从合规到绩效》《董事会的使命》《做积极的董事长》《董事长与董事会》等文章。国资委有干部说，读了这几篇文章，央企董事会怎么运作就基本有底了。[1] 1994年11月2日至4日，国务院召开全国建立现代企业制度试点工作会议，确定在百家企业进行试点。观点4　董事会的责任在于创造价值

在多年董事会工作中，我的体会是，董事会有点儿像战争时期的总参谋部，要定战略、做决策、管大事、把方向。董事会又像教导处，要积极指导和促进经理层正确地理解和执行董事会的战略决策，创造性地开拓经营、创造绩效，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部制衡与市场效率相结合，提高企业的决策质量和执行效率。

关于董事会的地位和作用，需要强调两点：

1.董事会在企业之内。搞“百户试点”时，相关文件中就提到“董事会在企业之内”，直到国资委开展董事会试点，我才真正理解其中的含义。董事会不是企业的外部机构，而是企业的领导和决策机构，企业内不存在所谓的互相制衡，经理层作为执行层，要坚决执行董事会的决议。如果有制衡，也是股东会对董事会的制衡、董事会对经理层的制衡，制衡只能是单向的。

2.董事会不是监督机构，更不是对经理层呈报的方案说“是”或“否”的消极组织。董事会对股东承担企业经营和发展的责任与义务，对公司的发展、绩效和风险负有全部的不可推卸的责任，对经理层负有指导、帮助和支持的责任。公司做不好，董事会难辞其咎；经理层执行不力，责任也在董事会。

董事会最大的任务和最大的难点是始终面临着促进发展与防范风险的两难，过于强调发展可能会出大风险，而过于强调风险就会止步不前。董事会是决策机构，对待风险既不能疏忽大意，也不能矫枉过正，同意一个错误的决定和否决一个正确的决定都是决策失误。积极进步型的董事会要引领思考的价值，不仅要防止错误行为发生，更要在本质上改善公司业绩，企业不发展是最大的风险。因此，董事会要明确自身责任，在促进发展和防范风险之间做好平衡，为公司创造价值。

董事的责任也是需要明确的。董事对股东承担信托责任，而对公司负有法律责任和无限责任，决策失误甚至会负刑事责任。可见，董事不是耀眼的光环和飞来的待遇，而是承担着巨大的责任和风险。因而在成熟市场里董事并不好找，而且公司要为董事上高额保险。大家对问责董事的看法不一样。有人认为，既然有了董事会，出了问题董事就要负责；还有人认为，好不容易把董事请来，待遇不高，风险却巨大，以后谁来做董事？因此，在制定制度时要全面考虑责、权、利的有机结合。做好董事长是一门艺术

在董事会里，董事长既普通又特殊。普通就在于，董事长与其他董事一样，都要通过董事会投票表达意志，而且只享有一人一票的权利；特殊就在于，董事长作为董事会的组织者，作为一班之长，需要平衡、协调、归纳董事的不同意见，引导董事会高效科学决策，构建良好的董事会文化。所以，董事长重任在肩，需要具备独特的领导艺术和组织才能。故事5　两个董事长一肩挑

2005年11月，中国建材集团设立董事会时，我由总经理改任董事长。当时上级人事部门的一位处长告诉我，领导认为我可以担任两个企业的董事长，我那时没太在意，没承想，4年后却成了现实。2009年4月的一天，我要去英国路演，在赶往首都机场的路上突然接到上级通知，要我去国资委。当时，我直觉认为会有工作调动，去了才知道领导是让我同时做国药集团的董事长。那次谈话只用了15分钟，之后我赶上了原来那班飞机。

后来我了解到，之所以选我当两个董事长是出于以下几点考虑：一是要选择一个学习能力强的人，医药行业不比其他行业，知识性很强；二是要有行业整合经验，至少能先把央企内的医药企业整合起来；三是要有良好的沟通协调能力。记得当时领导对我说：“选总经理容易，选董事长难啊！”

在欧洲，一人身兼两个董事局主席的不在少数，但在中国尤其是央企确实是个新鲜事儿。两个董事长虽说都叫“董事长”，但工作内容却不一样。在建材集团，我是董事长、法人代表；在国药集团，我是外部董事长，不坐班，总经理是法人代表，我只负责董事会事宜。

同时做两个董事长确实有很大的挑战。一是时间紧。在时间分配上，我在中国建材的时间约占2/3，在国药集团的时间约占1/3。同时当两个董事长确实很忙，5年里我基本没有周末，只知道几月几号，不知道星期几。《华夏时报》曾为中国的4位董事长画漫画，我被刻画为“最忙的董事长”，漫画抓住了我的主要特征，画得很传神。二是任务重。那5年恰逢两家企业快速发展、实现腾飞的重要阶段，两个董事会都做了大量决策，工作量很大。三是跨度大。两家企业分属建材和医药行业，业务风马牛不相及，我常常要在脑子里切换频道。为了尽快了解医药行业的知识，到国药工作第一年的“十一”长假，我买了8本供投行了解医药行业的书，把自己关在家整整读了7天，后来又几乎转遍了国药的每个基层企业，渐渐把医药的业务框架在头脑里构建了起来。正因如此，国药同事从没有把我当成外行。四是角色难把握。作为外部董事长，我很好地处理了和总经理、党委书记，以及其他董事的关系。

当然，同时做两个企业可以产生协同效应，一些经验和资源也可以共享。例如，我出差时可以同时带着两个团队，两家企业通过发挥协同效应扩大了影响力，两个经理班子也相互借鉴学习交流，受益匪浅。做两个董事长虽然很辛苦，但我没有顾此失彼的感觉，而是得心应手。两家企业都成为央企快速成长的典范，两个董事会也都在良好的轨道上运行，这让我很欣慰。

2014年4月，我从国药集团届满卸任。一些人不解：干得好好的，为什么要离开呢？但我认为，企业家不长青而企业长青。企业是企业家的孩子，孩子长大了，就该放手了。5年里，国药集团有了清晰的战略方向和完整的业务平台，营业收入从360亿元增加到超过2000亿元，2013年和中国建材集团一道双双进入世界500强，国资委当初交给我的任务已经顺利完成。

5年时光很难忘也很珍贵，我觉得作为央企董事职业化的一种尝试，同时做两个董事长是对跨行业任职能力、个人学习能力、外部董事长承压能力、内外董事角色转换能力的综合考验。有记者问我这种模式能否复制，我的回答是要因时、因事、因人而定，如果条件不具备就不必勉强。观点5　做积极的董事长

提到董事长这个职务，很多人只看到它表面的光环和浮华，其实做好董事长既是一门学问，也是一门艺术。我一直主张，要做积极的董事长，带领董事会为企业制定战略、创造价值，而不只是简单地制衡。做个积极的董事长并不容易，至少需要同时扮演好三个角色：班长、战略家、老师。

董事长不是传统意义上的行政首长，而是董事会的班长和灵魂人物，是沟通能手。在董事会会议上，董事长责任重大，要把握好掌握信息、充分讨论、议大事等重要环节，带领大家建设一个既心情舒畅、生动活泼，又严肃认真、决策高效的董事会。作为一班之长，董事长的沟通能力要非常突出。会前就要做好深度交流，安排好相关调研，让董事们既掌握好消息，又掌握坏消息，真正成为企业的“家里人”。在董事会上，董事长的沟通能力就更为重要。董事会决策是个互相沟通、互相学习、取长补短的过程，董事、监事、董事长、总经理由于信息、角度、阅历和经验的不同，在经营管理中的决策、执行和实施过程中经常会产生这样或那样的分歧，甚至会产生激烈的争论。我们常讲让董事充分发表意见，但能达成一致意见才是董事长工作的成功。否则，一个会开了12个小时，一件事都没决定，这是很失败的。一次，国药外部董事对于购买某地区医疗网络有不同意见，但如若方案被否决，就会影响整个战略布局，我就先休会，和外部董事逐一沟通，最终议案获得通过，这个项目后来做得非常好。一位参加过国药董事会的国资委局长感慨道：“你这董事长当得不容易，左一勺右一勺的，处处都得平衡好。”

董事会是决策组织，董事长应是头脑清晰、视野宽广、善于学习的战略家，能全面、长远、系统地考虑战略问题。董事长要明确对股东的信托责任，听清股东声音，把握企业方向，拿出更多的时间读书、学习、调研、思考，引导董事会成为纵观全局、把握机遇的战略性决策组织。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向进行正确的预测。哈佛商学院约瑟夫·鲍沃教授曾问我：“让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是担心想错了。”

制定战略是董事长的首要责任。我国企业的董事长大多是从总经理转化而来的，做了董事长之后，要么若有所失，要么容易抢执行权，大事小情都要管，一手“包办”，从早忙到晚，自己很累，而该把握的企业战略和发展方向却没把握好。这样不仅忽视了企业真正的大事，还搞得执行层无所适从，这个董事长当得就很失败。做企业需要有人“抬头看路”，有人“埋头拉车”，把决策和执行分开。董事长要看上面、看外面，经理层要看下面、看里面，二者各司其职、各负其责，做到不缺位、不错位、不越位。我给自己的定位是，按照“规范决策、合理授权”的八字方针，把董事会开好，把决策做好，做到“把好自己的关，掌好自己的权”。例如在国药集团，我只开董事会、研究重大问题，执行层面的事情从不干预，大家因此都很尊重我。

董事长还应像个老师，不仅自己要有超强的学习能力和丰富的管理经验，还要对经理层进行指导，让他们真正理解企业的战略和文化。董事长要肩负起引导全体董事一起建设合规、重绩效的学习型董事会的责任，积极创造条件安排董事们进行必要的培训，形成开放、包容和高效的董事会文化。迷思二　目标和资源：从有什么做什么到缺什么找什么

企业在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。有什么做什么就是根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么正好相反，不考虑既有条件，而是先定目标，之后围绕目标，把所需的资源找回来，最后把目标完成。有什么做什么与缺什么找什么，一个强调现状，一个强调目标。就像做饭，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼就去找面和油盐，家里没面、没馅儿、没油盐，也就不去想吃饺子、吃烙饼的事儿了。战略是目标导向还是资源导向

提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大。我认为，制定战略不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。像中国建材就是走了一条缺什么找什么的路子，一跃成为世界级的建材产业集团。故事6　水泥！水泥！水泥！

2004年的时候，中国建材集团经过债务重组和战略转型，已步入发展正轨，可巧妇难为无米之炊，企业发展所需的大量资金无处筹集。正当我为之苦恼时，一天随手翻看办公桌上的报纸，一则消息映入眼帘：某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。看到这个消息，我兴奋地抓着报纸在屋里来回踱步。我好像一下子为中国建材找到了出路——境外上市。

2005年3月，我把中国建材集团的两家A股公司和集团仅有的几个有利润的企业打包，成立了中国建材股份公司。2006年3月，公司如愿在香港联交所挂牌上市。上市过程中，因为我们实力弱、利润不高，不少人打退堂鼓，甚至连中介都因缺乏信心中途溜号了。但当时除了上市，我们没别的路可走。

路演时，我惊奇地发现，投资者关注的并不是我们宣传的新型建材和新材料，他们苦苦追问的几乎都是水泥业务，因为他们希望我们做有规模和有前景的业务。我对团队说：“大家清楚投资者的想法了吗？就是‘水泥！水泥！水泥！’”那时，中国建材旗下仅有一两家规模不大的水泥工厂，企业里干部员工困惑“从哪找那么多钱和水泥厂啊”，行业也质疑“宋志平懂水泥吗，一个不懂水泥的人还想做水泥大王？”我当时的想法是，大家都在就已有的事情发问，但打算做什么，不代表已经有什么。定准了目标，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。

在香港的IPO新闻发布会上，我即兴讲了一段话，“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。”上市后，我们在最短的时间内启动了大规模联合重组水泥企业的项目，只用了六七年时间就发展出了中联、南方、北方、西南四大水泥公司，迅速重组上千家企业，一跃成为全球规模最大的水泥供应商，创造了世界水泥发展史上的奇迹。不仅如此，中国建材通过联合重组，推动我国水泥行业市场集中度从12%提升到超过60%。近年来，我国基础原材料行业普遍亏损，但水泥行业却一枝独秀，仍有稳定利润。

记得当年中国建材成功上市后，一位香港朋友给我寄来一张明信片，上面写着“朝为田舍郎，暮登天子堂”。还有一位券商特意送来一幅《碟中谍》（Mission Impossible）的电影海报，祝贺我们完成了不可能完成的任务。观点6　不怕没资源，就怕没目标

美国桥水基金创始人瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理，做企业的原理是什么？具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。这些观点和我的想法完全一致。为什么中国建材能够在水泥领域异军突起，把不可能变成可能？就是因为我们先树立了做大水泥业务的目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的条件，不可能在短期内迅速成为行业巨无霸。

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。其实，在一个资源社会、协作社会里，相对找资源而言，更难的是定目标。这就好像学生写论文，很多人喜欢由老师出题，轮到自己想题目就打怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。

所以，我常跟同事讲，做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。

企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。比如想上市，就要按照上市的要求整合优势资源组建新公司，想做水泥大王就得重组企业。如果没有清晰的目标，只盯着眼前的资源做文章，只顾低头拉车，只能是事倍功半。

从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。用整合优化的方式做大做强

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，如何找到资源、如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中，我总结了一个整合优化的思路：

·整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。

·优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。

按照这一理念，中国建材和国药集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题，迅速成为行业领军者。故事7　草根央企变身巨无霸

2004年左右，我访问了全球最大建材企业法国圣戈班集团。当时圣戈班的董事长白峰（Jean-Louis Beffa）先生已年届70岁，我问了他一个问题：“在圣戈班的20年间，你做的最重要的事情是什么？”白峰沉思片刻回答我说，“是买卖企业。”过去20年他买了700家企业，卖了700家企业，在买卖的过程中，既为企业增了值，也根据环境变化，调整了圣戈班的结构。白峰的回答，让我倍添信心，因为白峰曾经做过的，正是中国建材正在做的事情。

我告诉白峰先生，中国的建材行业存在严重过剩、集中度低、无序竞争的“多、散、乱”问题。中国建材不会走产能扩张的道路，而是要走一条基于存量资源整合、结构优化的全新成长路径，促进市场健康化发展。白峰当时很吃惊，他评价中国建材是“全球最具动力的建材企业”，他们每个月度会上都会问一下中国建材在想什么。那时我们实力并不强，听了他的话后我有些意外。这些年中国建材肩负起行业整合的历史使命，一路联合重组快速发展，2018年超过圣戈班，成为全球最大的建材集团。今天回想起来，正是白峰先生较早发现了中国建材这匹黑马，作为一位全球知名的企业家，他从战略和成长路径里洞见企业的未来。

在医药领域，国药集团也开展了一场声势浩大的行业整合。当时医药销售领域同样“多、散、乱”，国家很希望有一个国家级医药配送系统。时任国务院总理温家宝同志在《政府工作报告》中提出，要推进基本药物集中采购和统一配送。我觉得国药可以承担起这个使命。国药所属国控公司在香港上市后，迅速整合全国500多家医药企业，建立了覆盖290多个城市的医药配送网，打造出国家级医药健康平台。

除了建设大水泥平台和国家医药健康平台，我近10多年来还经历了8家央企的整合。中国建材先后与中国轻工业机械总公司、中国建材科学研究院、中材集团重组。国药集团完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组。这些重组都做得很成功。例如两材重组被列为央企兼并重组试点，国药整合被国资委评价为“企业的联合、资源的整合、文化的融合”。

中国建材和国药集团原来都是国资委系统里规模不大的企业，底子薄、资本金少，我称之为“草根央企”。这些年，中国建材营业收入从20亿元增加到超过3000亿元，在我做董事长的5年里，国药营业收入从360亿元增加到超过2500亿元，两家企业都成为世界500强。两家企业能迅速变成行业巨无霸，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是，缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。观点7　做企业要有资源整合的能力

这些年，因为主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的名号。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要立足于资源整合，就是“没有枪、没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社会，企业无限多，智慧无限多，故事无限多，做企业最好的方式就是资源整合，发挥资源集聚效应。

这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。

学物理、学化学的都知道什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于你的想法。如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果。记得在2005年的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话：“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。

资源整合是企业做大做强的重要途径。像在建材行业里，丹麦的史密斯公司有130多年的历史，100多年前就在唐山建了启新水泥厂的回转窑，启新由此成为中国第一家出口水泥的工厂。与发达国家的百年企业相比，中国企业尚处在起步阶段，等着小企业一家一户地发展起来再到市场上竞争，就会失去先机。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。从中国建材和国药的实践来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是企业成长过程中一个最根本的东西。

实践证明，整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名为Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”，认为这一模式能复制到钢铁、化工等行业。鲁迅先生说：“世上本没有路，走的人多了也便成了路。”我也希望整合优化的故事能为其他企业提供一些借鉴与参考。做企业要有三分天下的思想

先定目标再找资源，进而完成目标，这是企业战略创造性的地方。资源是实现目标的关键，有资源是好事，但资源并不是占有得越多越好，在寻找资源和发挥资源优势的过程中，我坚持一个重要原则：三分天下。所谓“三分天下”，是诸葛亮在“隆中对”里提出来的，指的是量力而行，分而治之。迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何企业的能力都是有限的，谁都不可能包打天下。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的市场空间。故事8　水泥版图与巴顿名言

中国建材发展水泥业务就遵循了“三分天下”的原则，即明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。为什么三分天下？因为水泥受运输距离限制，只有250公里左右的运输半径，是典型的“短腿”、非贸易产品，因此需要在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，形成市场话语权。按照三分天下的原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，即以山东、江苏为主的淮海区域，浙江、江西、福建、湖南、广西与上海等地所在的东南经济区，以东北三省为主的北方区域，重庆、四川、云南、贵州所在的西南地区，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。

中国建材最初划定四大核心区域时，主动退出西北、京津、华北和中部等地区。比如在西北，中国建材是有基础的，因为无论是天山水泥还是祁连山水泥，原来都有我们拨改贷的股份，但是我们都撤出了，转给了中材。当时有的干部想不通，觉得我们为什么要把地盘让给其他企业。我给大家讲了巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

我告诉大家，我们从西北等市场撤出是战略问题，只有把一部分市场让给竞争对手，让他们把主要精力放在那些市场上，才会减少对我们市场的冲突。中国人有个成语叫“网开一面”，你网开一面，他就会朝着那一个方向走。如果你把路全堵死，他就是困兽之斗，反而对我们不利。按照这个思路，我们不在西北做，因为有中材；不在安徽做，因为有海螺；不在京津冀做，因为有冀东；不在湖北做，因为有华新；在河南，我们只在南阳和洛阳做了一块，与天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。

在核心战略区域里，中国建材精耕细作，围绕地级市建立核心利润区。水泥企业要有竞争力就必须提高市场占有率，提高议价能力。因此，只有靠更加精准的市场细分，将战略区域从省一级划分到市县级，才能用最少的资源获得最高的利润回报。我们深入开展调整优化和管理整合，通过股权结构优化、盘活被收购企业的无形资产，以及输出成熟的管理模式，在区域市场打造一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”，将众多“小舢板”打造成“航母”。前些年，中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区，这些核心利润区对水泥业务的利润贡献率超过了80%。观点8　战略不是面面俱到

建立核心战略区和核心利润区，目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场。这就是战略。战略关乎全局，做企业不能盲目地开疆辟土，摊大饼，而是要有所侧重地主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，而不是面面俱到。战略就像为企业制图，任何地图都是有边界的，我们既要系统全面思考问题，知己知彼，又要勾画好自己的领地，并在领地里努力做到最好。市场那么大，不见得都是自己的，我们要根据行业特性和自身优势，理智地选择市场，这样既能减少正面压力，又能集中优势兵力去做好该做的事情，成功的把握会更大些。

这些想法是我一直以来的企业观。我觉得，做企业有两个问题很重要：

1.要有分利的思想。不能钱都自己挣了，也得让别人挣。做企业往往觉得赚钱越多越好，但也得让上下游和竞争者都赚钱，这一点必须想通。所以，对于企业做全产业链，我是持保留态度的。现代市场是个相互服务的市场，谁也不能大包大揽，谁也不能不让别人挣钱，任何企业在产业链中只能占据一部分。北新建材的石膏板业务全球第一，但其销售额是靠上千家遍布全国的经销商实现的。从一开始，我就制定了“让利经销”的制度，20多年来始终坚持。

2.必须各有地盘。自己有地盘也得给人家地盘，要让竞争者有生

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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