颠覆――中小企业生存之道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张海良

出版社：清华大学出版社

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颠覆――中小企业生存之道试读：

前言

尽信书不如无书！

在多年企业MBA（master of business administration）的教学和实际工作中，我发现了一个奇怪的现象：很多中小企业的失败并不是因为不懂现代企业管理的先进思想，而是太懂了，并且对各种新理论都深信不疑，认为大企业的管理经验都是为自己量身定做的，照搬操作就能把自己的企业也做成大企业。凡是认为好的东西，就拿来用，既不结合企业自身的情况，也不进行必要的修改，反而过于强调一些条条框框，不但自己陷了进去，而且限制了企业的发展。

我们都知道，世界上不可能有“放之四海而皆准”的道理，即使真理也有适用的条件，离开这个条件就不能成为真理了。大师级的MBA案例中所讲的都是中央级甚至世界级的大企业的做法，并且有特定的政治和社会等环境制约着，中小企业未必适用，未必能用。就好像穿衣服，别人穿着好看，自己穿上却未必好看，要试一试才行。做企业，对待任何理论都不能过分迷信，即使是成熟的理论。当然，也必须正视这些真理或者成熟理论的指导意义，不做井底之蛙，同时还必须明白中庸之道，明白过犹不及。

为此，以我十五年来从事企业咨询和管理的经验，针对中小企业家提出“反MBA”企业培训法。我不讲MBA，反对战略，反对定位，不讲品牌，不讲竞争，不讲创新等等。在十五年的市场实战中，我主张咨询无定式，管理无定则，创意无定法，就为了能达到我们追求的目标：不求最好，但求最合适。

正所谓不破不立，现在有太多的中小企业在发展过程中受传统思维以及各种规则的禁锢，就像龙困笼中，做了很多努力，付出了很多心血，但也只是在原地打转，很难有所突破。

正因如此，本书取名《颠覆》，意在帮助中国众多中小企业家们摆脱思维的缰绳，自由自在地到市场中去拼杀。

第一章　中小企业是我国经济发展的主力军

据国家相关部门统计，目前，我国中小企业约占企业总数的99.5%，中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总数的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约有60%来源于中小企业。由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。因此，从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入增长、社会就业机会增加、市场竞争力提升等各个方面进行考察，都需要对其进行不断的研究，以提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快地发展。

一、中小企业的定义

中小企业是一个相对的概念，它指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业。对中小企业的概念很难通过简单的文字表述清楚，通常用数量指标和质的指标来界定。一般来说，数量指标是利用企业的资本金额、销售额、雇用人数等指标中的一个或几个作为划分大、中、小企业的标准；质的指标主要是指从遵循经营学的角度，能反映企业经营本质特征的指标。例如，企业是否具有独立性以及所有权和经营权是否一体等。按照许多国家对中小企业质的规定，大企业的分支机构即使在数量指标的衡量下达到了中小企业的标准，从质的方面仍不属于中小企业的范畴。（一）中小企业划分标准

同时满足以下两个标准的为中小企业。（1）不对外筹集资金。即不公开发行股票和债券。（2）经营规模较小的企业。即按照原国家经济贸易委员会、国家计委、财政部、国家统计局四个部门联合发布的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企[2003]143号文）确定的小型企业。划分标准如表1-1所示。相关说明：1.工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。其他行业如房地产业、服务业等的标准另行制定（国家目前尚未制定）。2.职工人数以现行统计制度中的年末从业人员数代替；工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；批发和零售业以现行统计制度中的年销售额代替；交通运输和邮政业、住宿和餐饮业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。

二、中小企业的特点

1.生产规模小

中小企业由于资本存量水平低，资信程度不高，筹措资金也相对困难，因此生产规模扩张缓慢，技术创新能力弱，在花色品种、质量、标准文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比，生产规模相对较小。然而近几年来，技术方面的变化令人瞩目，一些高新技术中小企业办出了特色，技术含量大大提高。在美国硅谷和各地高新技术产业的中小企业，尽管生产规模不大，从业人员少，但其技术含量不低，有些还在纳斯达克或其他二板市场上市。

2.数量大，分布范围广

从统计资料可以看出，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业在数量上都占绝对优势。1999年美国有中小企业3200万家，占全国企业总数的99%以上；2000年中国有中小企业3980万家，占全国企业总数的99%。如日本、美国在制造业方面中小企业分别占全国企业总数的99%和98%，发展中国家也差不多如此。中小企业经营范围广泛，几乎涉及社会经济和生活的各方面，在制造业、服务业、建筑业、农业、运输业、批发零售业等竞争性领域无所不在。

3.经营方式灵活多样

中小企业有投资少、见效快的特点，其经营范围宽和经营项目丰富，经营体制灵活。当经济波动时，有“船小好掉头”的优势，能跟上时代步伐，很快转向，适应市场的快速变化，比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反应优势。

4.竞争力弱，寿命短，停业破产率较高

尽管“船小好掉头”是中小企业的优势，但真正要在经营中取得有利地位，还需“船大好冲浪”的大型企业。美国每年有60万家中小企业注册，但其中30万家只能经营一年半，能维持经营10年的不到一成。（二）我国中小企业的特点

中小企业是在我国工业化初始阶段和经济转轨时期崛起的，因此，带有这个特定条件下的明显特征。

1.数量大、比重大

根据推算，1994年底，在全部工业企业的100.71万户中，中小企业所占比重无与伦比，比以中小企业比重大而著称的意大利的中小企业在工业企业总数中的比重（1991年）还高0.15个百分点。真可谓中小企业的海洋，这与中国农村工业刚启动的现实是相一致的。

2.产出规模小、技术装备率低

我国的中小企业特别是小企业，还不能像发达国家的小企业那样，在现代化过程中，实现小型企业的巨人化。由于技术装备率低，产出规模小，产品多为劳动密集型。1993年，全国独立核算的小型企业平均每个企业的资本金只有23万元，约为同期中型企业的1/11、大型企业的1/80。所以，中小企业一般一次性投资量较小，进入的限制条件较少，使用的多为传统技术，产品的技术含量低，附加价值低，这和中国的整个水平较低是相称的。

3.投资主体多元化

中小企业既不像大中型企业那样，多为国家投资兴建，因而多为国有企业；也不像资本主义国家的那样，多为私人投资兴建，因而多为私有企业。而是既有国家投资兴建的企业，也有大量属于劳动人民集体所有的企业，还有相当一部分的个体（私营）企业。一般来说，大型企业多为国有企业，小型企业多为非国有企业。如1994年在独立核算工业企业的大型企业中，国有企业占77%，非国有企业占23%；中型企业中，国有企业占69%，非国有企业占31%；小型企业中，国有企业仅占14.5%，非国有企业占84.5%。乡镇企业除少数已发展成为大型企业外，绝大部分企业都是非国有的中小企业，其中集体的和个体的企业单位分别占18%和82%，从业人员分别占66.42%和33.58%，产值分别占79.02%和20.98%。

4.组织程度差

中国的企业：大企业是大而全，小企业是小而全，在生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的渠道。特别是政府对中小企业的管理方面，没有专门的法律，也缺少扶持政策，同时缺少发达国家那样的社会服务体系。

5.生产经营受市场调节

在生产经营的外部条件下，在计划经济时期，尽管提过大、中、小型企业并举的口号，但国家计划实际上是偏重于大型企业的投资建设和生产经营，忽视中小企业在经济发展中的作用，因而，中小企业得不到政府计划的保障。改革开放前，中小企业只能在计划经济的缝隙中生存，随着改革开放的进展和市场机制作用的扩大，中小企业才得到迅速发展。

6.主要面向国内市场

我国是一个人口众多的发展中大国，国内经济的发展面临三个方面的压力：①就业压力；②自身素质低下的压力；③资金短缺的压力。由于我国人口多，经济相对不发达，劳动力过剩是长期存在的压力，为了增加就业，便要多办中小企业。同时，由于这些中小企业自身素质低，决定了它们的生产、服务必须要面向国内市场，尽管近年来出现了一批外向型中小企业，也因为自身素质不高，难以适应国际市场的激烈竞争而很不稳定，加之体制方面的原因，使得中国中小企业的生产服务方向主要是国内市场。由于资金短缺，中小企业主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，这也决定了中小企业的产品档次低、成本高，从而很难挤进国际市场，其生产服务的方向主要是国内市场。

7.中小企业主要集中在劳动密集型产业

由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于中国的整体技术水平相对落后，所以中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。

三、中小企业在国民经济中的重要作用

四、目前中小企业发展面临的问题及挑战

制约中小企业发展的客观障碍依然存在，我国中小企业发展仍然缺乏良好的经营环境。主要表现在以下几个方面。（1）中小企业开办难，手续繁杂，开办成本太高。我国在建国初期就开始了赶、超政策，重点扶持重工业和大型企业的发展，对中小企业比较忽视。随着市场经济和国民经济平衡发展的要求，中小企业作用日益突出。近年来，国家制定了一系列鼓励中小企业的政策，但现实是政策的制定和执行存在一段差距。（2）社会负担重。国家正式税收虽然不高，但各种收费和摊派远远超出税收，使中小企业不堪重负。在地方财政收支难以平衡的情况下，名目繁多的费用也成为解决地方政府财政困难的重要渠道，这给中小企业的发展造成了很大的困难。中小企业成本高，积累不足，影响其长期结构调整和扩大再生产的进行。（3）一些政府部门和事业单位在实践中存在着对中小企业的“歧视态度”。虽然我国中小企业经过30年的改革开放的洗礼，取得了巨大成就，但是由于我国经济体制仍然处于转型过程中，各种各样的政府计划性干预和固有的一些制度和常规性障碍依然存在，使得我们中小企业在市场竞争中受到政府部门和事业单位的“不公平待遇”。在党的第十七次代表大会上，中央表示要求“积极扶持引导中小企业发展，发挥应用作用”。但是在实际贯彻中并不够彻底，比如在一些地方的工商管理部门仍然沿袭着“国有经济入上册，集体经济入另册，非公有制经济不入册”的旧观念，对中小企业的发展不管不问。再如在政策和货币扶持等方面，因为中小企业的70%以上是私人企业，由于传统观念的影响，在不少地区的政府和金融部门中存在对私营企业不放心的观念，相关部门总是戴着“有色眼镜”看待它们。（4）资金严重不足，融资困难。资金困难是中小企业普遍存在的紧迫问题。资金困难一方面来源于货款的拖欠，其中主要是大型企业凭借其在市场上的强势地位拖欠中小企业的货款；另一方面，中小企业的融资渠道不畅，渠道单一，大量依靠间接融资和内部集资，因此，融资十分困难。（5）受户籍制度、社会保障制度不健全等限制，中小企业在引进人才方面处于劣势。中小企业能否有效利用外部技术妥善解决内部管理问题，在很大程度上取决于其人力资源状况。（6）政府对中小企业的宏观管理体制建设落后。尚未建立、健全相应的中小企业管理机构对中小企业进行管理和支持，并通过法律法规确定中小企业的合法地位，指导中小企业的发展，维护中小企业合法权益。这不利于制定中小企业的发展政策，也不利于中小企业的正常发展。（7）中小企业面临的市场秩序是比较混乱的。首先，各地中小企业存在低水平过度竞争的问题，同类产品的企业为了争夺市场竞相压价，而企业为了在低价位时维持一定利润水平又不得不降低产品质量，造成以资源的巨大浪费为代价的“优不胜劣不汰”；其次，中小企业在与大企业的竞争中，一些大企业凭借其经济优势，以低于成本的价格销售产品，排挤中小竞争对手，使中小企业的生存更加困难。

五、新阶段中小企业管理和发展战略的选择

中小企业所处的内、外部环境正处于快速变化过程中，中小企业所选择和坚持的管理、发展战略能否适应经济形势的变化？在充满竞争的环境中寻找生存与发展的机遇，将成为决定企业未来发展前景的重要因素。（1）企业战略的前瞻性和灵活性。不断变化的外部环境意味着企业将面临更多的机遇和冲击，这就对企业的发展战略提出了更高的要求。一是企业战略要有前瞻性，把握变化的基本趋势，特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势要有足够了解。中小企业发展的思路需进一步创新，将自己的发展视野扩展到全球范围内，走出买方市场下低水平竞争的传统发展模式。二是要求企业战略有灵活性，针对外部环境的突发变化，及时调整企业发展计划，因为发展的机遇总是蕴藏在危机中。（2）重视细分市场的选择。竞争与赢利是中小企业发展过程中难以回避的主题，而中小企业进入的市场通常是进出壁垒较低的市场，这种市场也是竞争最为激烈、利润率相对较低的市场。要提高竞争力和赢利能力，中小企业就要充分发挥自身优势，即在所从事的行业中寻找特定的细分市场。因为在相对较大的产业中总会存在利润率相对较高的特定市场，这种市场的总体规模不一定很大，但获利却相当可观，而有能力并适合进入的企业相对较少。对中小企业来说，特定产品市场的选择远重于进入产业的选择。因此，中小企业在发展中必须明确自己的特定目标市场，走“小而精、小而专”的发展道路，保持和提高在一个细分市场中的竞争力。（3）深化企业制度和管理方式的变革。一是要选择好适合企业自身发展的制度模式，而不宜脱离企业实际，简单地照搬“现代企业制度”；二是要注重企业的管理经验和现代管理实践相结合，不断提高管理效率；三是要重视信用管理，提升企业信用价值，有效防范信用风险。（4）进一步提高专业化程度和对外协作的能力。经济全球化趋势的不断增强令市场更加广阔，同时竞争也更加激烈。中小企业规模较小，资金和技术实力相对较弱，要在激烈的市场竞争中生存发展，必须充分发挥中小企业的优势，扬长补短。一是要进一步提高中小企业的专业化水平。二是提高对外协作能力。企业的发展需要有效地协作，中小企业的发展更是如此。中小企业与大企业建立良好的分工协作关系可以保证中小企业有一个稳定的市场环境，并可以从与其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持。三是走中小企业的联合之路。以联合的力量克服单个企业势单力薄的局面，共同迎接全球化的机遇与挑战，将成为新时期中小企业发展的重要战略选择。（5）提高应用现代信息技术的水平和能力。现代企业的竞争已不再是单一企业间的竞争，而日益表现为企业供应链之间的竞争。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率，进而在竞争中取胜，获得核心竞争力。

六、对中小企业生存之道的思考

与大型企业相比，中小企业由于在自身资金实力、经营规模、管理能力和经营环境等多方面存在不足，因此，某些适用于大型企业的管理理论用于中小企业时则可能是不恰当的，甚至会起到相反的作用。

目前，很多学者一直在按照大企业的管理标准来要求中小企业，而很多中小企业的企业家也用同样的管理理论来管理或者要求着自己的企业。通常，中小企业的管理在以下方面经常受到指责：（1）中小企业缺乏战略指导；（2）中小企业缺少企业文化；（3）中小企业的管理不规范；（4）中小企业的分工不明确；（5）中小企业的组织不健全；（6）中小企业缺少品牌意识；（7）中小企业缺乏创新力；（8）中小企业竞争力差；（9）中小企业缺乏广告宣传意识；（10）中小企业自身没有定位；（11）中小企业不够贴近顾客；（12）中小企业销售队伍素质差；（13）中小企业生命周期短；

……

总的来说，很多企业尤其是中小企业确实存在上述问题，但是，是否企业存在着上述问题就一定难以发展呢？这个问题似乎值得思考。本书将针对中小企业的管理现状，结合中小企业生存环境，就中小企业如何迈出第一步，如何生存下去，进行论述……

第二章　中小企业不必过分强调战略

案例　白沟镇的“品牌强镇”战略规划

一、战略“画”出了企业的未来吗

对于“企业战略”的含义，很多著名的学者都曾经提出过自己的见解。可以说，在不同的时代，不同的学者从不同的角度提出了不同的看法。

美国的著名战略管理大师安索夫就认为：企业战略主要是关系企业外部胜于关系企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么以及企业是否要干。

美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献。

与安德鲁斯持相似观点的美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为：“战略”是一种模式和计划，它对一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合起来，形成一个紧密的载体。

当代最具知名度的管理大师彼得·德鲁克则认为，企业战略主要是回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？

虽然上述大师们对企业战略的定义风格各异，但至少有一个共同点，那就是：企业战略是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业全局长远的、重大的问题所进行的谋划。它关系到企业未来的发展方向、发展道路和发展行动等等。（二）企业战略的特性（1）全局性。企业战略是在研究与把握企业生存与发展的全局性指导规律的基础上，对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，这属于企业总体战略；或者在照顾各个方面的全局观点的指导下，对企业的某个方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，这相应于企业的分战略。现代企业家应该善于在审时度势，胸怀全局，深谋远虑，运筹帷幄之中，决胜千里之外。（2）长远性。企业战略是企业谋取长远发展要求的反映，是关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的统盘筹划，注重的是企业长远的根本利益，而不是暂时的眼前利益。鼠目寸光、急功近利、短期行为，都是与企业战略的要求相违背的。（3）抗争性。企业战略是企业为在市场经济环境下日益激烈的竞争中求得生存与发展而制定的。进入20世纪90年代以来，市场竞争国际化，优胜劣汰，“战略制胜”。企业战略的正确与否，是企业胜败兴衰的关键。战略正确，就能取得优势地位，战胜对手，企业不断兴旺发达；战略错误，会使企业受损，严重的甚至破产。（4）稳定性。企业战略一经制定，必须保持相对的稳定性，不能朝令夕改。这就要求企业在制定战略时，必须准确把握外部环境和内部条件，正确决策。稳定性要与应变性相结合，当企业的外部环境和内部条件发生变化时，企业战略也要适时进行变化与调整。（三）企业战略体系

企业战略是一个体系，它由企业的总体战略和各方面的分战略构成。

1.企业总体战略及其分类

企业总体战略是对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败。

企业总体战略可以按照不同的标准进行分类。（1）依据企业在市场竞争中所处的地位与态势可以划分为以下几种。

●攻势战略：这种战略又称进攻型战略或发展型战略，它的特点是不断开发新市场，扩大投资规模，掌握市场竞争的主动权，在现有基础水平上向更高的目标发展。它包括技术发展、产品发展、市场发展、生产发展等方面的战略。这种战略要求有雄厚的资源及优良的素质为后盾。

●守势战略：这种战略又称稳定型战略或维持型战略，它的特点是维持已有的经济效益，安全经营，不冒风险。

●撤退战略：这种战略又称退却型战略或紧缩型战略，它是从企业现有的基础水平往后撤退，它常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况下采用。采取这种战略，可以局部撤退，适度降低经济指标，并进行适当的内部调整或技术改造，保存实力，待机而起；或者当企业在产品销售、质量、成本等方面遇到竞争对手的巨大挑战、很难维持时，可以大规模减产，甚至改变经营领域，退出某些市场。（2）按照企业产品参与市场竞争的幅度可以划分为以下几种。

●单一产品战略：发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率。

●主导产品战略：以某种产品为主导，兼营多种产品。

●多种经营战略：企业向市场提供不同质的多种产品和劳务。

2.企业分战略

企业分战略是在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面（按照职能、事业、地区等）的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制定的战略。显然，分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。

按照企业职能制定的分战略主要有以下几种。（1）市场战略。市场战略包括市场选择战略和市场发展战略。

●市场选择战略：它又包括退出、维持与发展三种战略。

●市场发展战略：它又包括市场渗透型、市场开拓型、产品开发型和混合型四种类型。（2）产品战略。产品战略与市场战略密切相关，每个企业必须依靠价廉物美的产品去持续地占领市场，不断提高市场占有率，从而提高企业经济效益。产品战略包括产品选择战略、产品开发战略等类型。（3）技术发展战略。企业要向科技进步要效益，制定正确的技术发展战略。强化技术开发和推广，加速科技成果商品化、产业化进程。坚持自主研究开发和引进国外先进技术相结合，努力解决企业生产发展的重大与关键问题，积极应用高新技术。（4）人才战略。人才是企业最重要的资源，也是决定企业兴衰胜败的重要因素。人才战略包括人才开发、人才培训和人才使用等方面的内容。（5）投资战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，具体规定企业资金投入的方向、方面及其数额。（6）竞争战略。市场竞争，优胜劣汰。企业竞争战略就是在研究市场环境尤其是竞争对手行动的基础上，而制定的企业参与市场竞争的谋划。它直接关系企业的生存和在竞争中的命运。企业竞争战略包括以下几种类型。

●低成本战略：努力维持低成本，以廉价商品供应市场，确保市场占有率，取得竞争优势。

●产品差异战略：生产出该行业中其他企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。

●重点攻关战略：将经营重点集中在市场的某一部分，在那里建立和保持企业产品的竞争优势。（7）企业文化战略。企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌。企业文化战略是为了在企业加强社会主义精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。创造能够充分调动职工的积极性、创造性的宽松和谐环境，培育职工的主人翁意识，建立共同的价值观，建设企业精神，塑造企业形象，增强企业的凝聚力和长远发展的精神动力。

二、破：中小企业不必过分强调大战略

所谓中小企业，它们都只生产或经营一种或少数几种产品，它们的企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业忙于生计，为了不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及。另外，由于中小企业的赢利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定企业战略。

许多著名企业成长的初期都没有战略的概念。如HP创始之初，两位领导人休伊特和帕卡德并不清楚自己能做些什么，只是觉得“应该能制造出来一些东西”，因此，就“把公司先开起来再说”，以至于连公司名称两个字母的先后顺序，都是靠掷硬币方式解决的。同样，微软创立时也没有想到自己会如何伟大地改变世界，而只是买了别人开发的操作系统，然后卖给IBM，从中渔利。我们当然可以说，许多伟大的企业成立之初都有着一些非常好的信念。如山姆·沃尔顿在创立沃尔玛和山姆会员店时提出的“天天低价”，强生提出的“关心妇女、儿童的健康”，诺基亚转向通信业时提出的“科技以人为本”。这些信念可以成为企业的宗旨，并进而演化成为企业的精神，但它们能称为“战略”吗？

如果从经济学的角度来分析，传统经济学将企业看做是一个“黑箱”，不研究其内部组织、管理、要素的配置等内容，更谈不上研究企业战略。新古典经济学理论开始剖析企业内部，这可以从企业产生和成长两个角度来讲。从企业产生的角度讲，科斯在《企业的性质》中认为：企业产生是为了克服市场失灵，以内部化代替市场交易。如果该论点是正确的，那么，是否可以认为企业的产生不需要战略呢？从企业成长的角度讲，规模报酬递减原理和边际收益原理决定了企业成长的极限。只要成长能够获得利润，企业就会寻求一切可能途径，如扩大规模、多角化、战略联盟等手段不断扩张。企业是一个以赢利为最主要目的的组织，这也是社会所赋予的神圣职责。假设不考虑成长的社会约束，如道德、情感等。那么，企业的成长就是一种单个企业自觉而整个社会自发的行为。但在这个过程中，也很难说企业需要什么战略，因为战略最重要的是解决企业发展的目标及途径这两大问题。如果存在多个合理目标，则企业自会选择收益时间最大化的目标；如果存在实现目标的多个途径，则企业自会选择最便捷的途径。如此，战略便成为一种事前价值不大的预测和事后价值更小的总结。

战略设计，就是先假设一个事情，然后促使其发生。爱德华·德波诺说过，所谓战略，是事后才能合理解释的好运气。也就是说，不管假设的事情对不对，都必须先假定，假定对了，就是所谓洞察力强，促使了事情的发生。假定错了，只要不是错得太离谱的话，就可以寻找应对措施。当然，如果错得太离谱，除了感叹之外，也没有办法。事实上，很多企业的战略设计都是一种技巧性很高的豪赌。例如，在20世纪90年代中期中国经济快速发展的情况下，巨人公司做出重大的战略调整，把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。而巨人公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产项目的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。结果非但在房地产项目上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。当初设定的战略导致巨人公司盲目多元化，自损企业价值的结果，也为巨人公司带来了后来的灭顶之灾。

我们以前所讨论的战略，似乎更多的是针对大企业的“大战略”——虽然大多数文献并没有特别提到这一点。这是因为事实上，中小企业的失败率非常高。除去不可控的因素，许多中小企业失败的原因可能非常简单：或流动资金一时无法周转；或主导产品在市场上突然受到强力攻击；或起决定作用的领导人突然离去等。而这些原因，如果有好的战略指导，能否做好预防呢？

但对于中小企业，即使能够制定战略，其成本也是非常高的。相对大企业，中小企业面对的竞争更加激烈、残酷。制定一个好的战略需要花费较多的时间、金钱、精力，而这些对于中小企业都非常宝贵。即使中小企业承受住了极其高昂的成本，并付诸实施，可是战略计划还有个“试错成本”，企业一旦失败，则可能万劫不复。由于中小企业的生存压力远远大于大企业，所以对他们来讲，最要紧的是先解决当前的生存问题，生存问题才是中小企业当前的头等大事，企业的一切事情都要围绕着生存和发展来进行。

三、立：小战略，大发展

在做中小企业工作的时候，要抛掉“大战略”的包袱，要根据自身的实际情况，可以在企业发展的一定时期内采用一些灵活的“小战略”，同样可以快速地推动企业的发展。（一）“缝隙战略”

中小企业势单力薄，竞争能力弱，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。中小企业在势力壮大之前，最好避实就虚，“夹着尾巴做人”。山西南风集团奇强洗衣粉的定位战略便是首先选择宝洁和联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成为全国产销量第一的。（二）“卫星战略”

中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。例如，温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。所以，中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自身竞争力的现实途径。（三）“寄生战略”

中小企业同样可以进行国际营销，但在构建国际分销渠道上与大型企业不同。大型企业可以自己在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全能够控制和拥有自己的产品流通渠道。中小企业的产品销售，“借船出海”不失为一个可行的战略。“借船出海”战略之一是“猪驮式”出口，即中小企业通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品的方式达到出口的目的。在这里，大型企业是“负重者”，而中小企业是“搭乘者”。对大型企业来讲，出口产品有了中小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强，对中小企业来讲，在大型企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口到国外。“借船出海”战略之二是代工生产，即为某些跨国大公司定牌生产，然后借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。“借船出海”战略之三是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理。（四）“虚拟战略”

对于中小企业来讲，和大企业不同的是企业资源相对缺乏。所以，中小企业要把有限的资源用在刀刃上。而虚拟经营则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。“虚拟经营”是指企业在组织上突破有形的界限，只保住了其中最关键、最核心的功能，比如，生产、营销、设计、财务等功能，而努力将其他功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业代工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。（五）“共生战略”“一根筷子折就断，十根筷子断就难”。单个中小企业虽有点弱不禁风，但是一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。共生营销是“以契约为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作”。第一种方式是竞争企业的联合。如温州柳市的323家低压电器公司联合起来，先后在全国320多个大中城市、230个县级行政区设立了进行统一销售的子公司、分公司和门市部，在18个国家、地区开设直销点、销售公司53个，一张庞大而灵敏的营销网络业已形成，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业。第二种方式是互补企业之间的联合。例如，温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。

第三章　中小企业不必过分强调企业文化

案例　微软的企业文化

一、企业文化代表了企业精神吗

企业文化可以定义为：在隐含的假设下，企业群体性限制的有选择的排他性。最为普遍接受的一般定义为：企业在长期经营中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。隐含的假设是指企业内为员工所共同认可的并且没有成文的行为准则、道德规范等。在此，企业文化可以划分为三个层次：习惯、做出合理的解释、全体共享。由此可见，不论企业的规模大小、成立时间的长短，都会存在某种形式的企业文化，并对企业的经营产生深远的影响。企业文化没有好坏之分，只要有利于企业目标的达成，就是适合该企业的。企业文化的建设本质就是企业核心价值观念的建立，其中也包括基本的伦理道德的树立。

企业文化的建设包括两个方面的内容：第一，新建立公司的文化建设；第二，破除公司已有的僵硬的文化。企业文化会限制两个文化主体的行为，即限制决策层与员工两个团队的行为。

企业文化是超越战略意义之上的，但是，就如同企业的组织结构必须与企业战略相协调一致一样，企业文化与企业战略都是为了实现企业的远景目标，必须相互协调才能发挥最大效用。

企业文化现象从企业的产生起就已经存在了，并非最近才出现的。而企业文化研究则是随着管理研究的发展以及企业内外环境的变化逐步提出的。20世纪70年代，表现为对一般生产力的追求；80年代随着能源危机的发生，企业管理界提出了品质力概念，大力推行全面质量管理；90年代随着全球化趋势的发展，企业之间的竞争达到了前所未有的激烈程度，为此，企业的生存能力也就是适应外部环境的能力成为企业成长发展的基础能力；20世纪初进入知识经济时代，企业要想在这样的时代发展壮大，除了具备上述三个条件外，还必须具备知识力。正如彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中所说企业必须具备系统的目光，并且成为学习型组织。从其深层次分析，彼得·圣吉的观点也是属于企业文化建设的范畴。企业内的文化是彼得·圣吉五项修炼得以成功实施的基石。因此，关于企业文化的研究成为近年来企业管理研究的重要内容，可以说知识经济时代是文化竞争的时代，唯有文化是企业内最不可替代、也最难复制的核心竞争力。即便是个别关键部门的员工流失，也不会被别的企业复制，这也就是所谓的“内部无法复制性”。

制度是企业得以正常运行的各种程序、规章制度的总称。随着企业员工受教育程度的不断提升，自我成熟的不断完善，员工参与的不断发展和与之相伴随的集权向分权的转化，制度的建立与完善必须依靠文化作为支撑。文化对高层领导与员工团队具有同样的约束力，特别是可以产生对文化建设的倡导者、维护者的约束力，是制度得以彻底贯彻、实施的强有力保证。

处在一个国家整体经济的特殊转型时期，特别是随着改革力度的不断加大，在经济生活中普遍存在着一些道德问题，如诚信危机、信仰危机等，企业如何在这样的大背景下培育自己的道德规范成为一个重要问题。企业内文化的建设就使企业可以在大、小环境之间有一个缓冲地带，并在企业内部得以建立自己的道德标准。首先，可以在企业范围内统一道德观念；其次，可以树立起用人、育人、留人的观念；最后，可以建立衡量组织成员行为的基本准则。

加强文化建设和形成文化这种战略竞争力，已经到了操作与实施阶段；规划和导入文化战略，已经到了战术与战役阶段。文化战略竞争已经展开。以公司为例，世界上著名的大公司，在市场状况与竞争对手的情况发生变化，在进行跨文化发展、兼并和营销的时候，都会调整其文化战略。硅谷在发展过程中所受到的挫折，使其重新审视硅谷的文化，硅谷的一些业界领袖正在思考他们要向西雅图的微软业学点什么；可口可乐公司对自己的文化个性也已经作出调整，以期获得更大的市场份额。安联、思科、戴姆勒-克莱斯勒、惠普等一些世界顶级公司，目前的战略举措，都希望使公司的文化更加精准、清晰、系统，以提高公司的战略竞争力，支持公司事业的持续发展。

因为这种文化是一种终极竞争力，它不但可以决定一个族群的命运，更是一个公司的第一竞争力。

企业文化的核心内容如下。（1）企业的目标就是一个企业决定在一定的时期内所要达到的某种高度和结果。一旦确定了这个目标，企业的整个方针政策和从内到外、从上到下也都将围绕着既定的目标而努力；一个企业如果没有明确的发展方向和目标，那是十分不可思议的，也就是说，一个企业或者企业的高层领导群体，并不明白或并不一致同意追求的目标，那么，企业到达那个目标的可能性就很小。（2）企业的经营理念是企业的基本价值观，是由许多具体特征发挥不同作用因素构成的，主要成分是事业领域、经营战略、基本理念。（3）企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值面是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。（4）企业的价值观是企业经营的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨、员工的共同信念和信仰。行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。（5）企业的事业领域是公司的业务范围、项目，公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。（6）企业的人才观是一个企业对人才的重视和合理运用的程度，科学而实际的人才观，不但可以自己培养有效的专业人才，还可以留住和吸引对企业有用的人才。通过鲜明的人才观，企业的员工也可以看出在自己服务的企业能否发挥自己的作用，有无发展的空间和前途等等。

企业的文化氛围是一个企业对内的各种规章制度和福利待遇，为员工提供的各种工作、生活的空间舞台以及企业对外所树立的一种良好形象，从而确立企业在员工心目中和大社会环境下独特的一种人文氛围。

二、破：中小企业不必过分强调表面工程

类似上面的案例在企业中并不罕见。不少中小企业刚起步就开始大肆建设企业文化，最后，不但投入了不少资金和浪费了不少时间，连企业生存都可能成了问题。究其原因，很多中小企业对企业文化建设存在误解，认为必须找人规划企业文化才行，殊不知，企业文化其实在企业建立时就已经存在了。而公司高层的一言一行对企业文化建设更是起到了巨大的影响作用。

企业老板个人文化直接影响企业文化，一个人的胸怀有多大，事业就有多大。当企业文化不再适合企业发展趋势的时候，需要通过改变老板的个人文化来改变企业文化。

老板的“主观世界”是企业文化。一个健全的自然人有思想意识、价值观、人文观和世界观（我们概括称之为“主观世界”）。而一个企业的“主观世界”就是“企业文化”。性格决定命运。一个自然人的个性、气质、思维方式乃至于生命历程中的作为和成就受主观世界的影响。那么，一个企业的性格、作风乃至于该企业的命运也受该企业的企业文化影响。人与人是有差别的，而这种差别更多时候体现在一些无形的地方。一个人的成就，除了受客观世界的制约外，也必然受主观世界的制约。所以有人说：“21世纪，企业家比的是胸怀，你有多大胸怀就能成就多大的事业。”企业之间也有许多无形差别，这些无形的东西实际上影响或制约着企业的有形命运，这个无形的东西就是企业文化。企业文化是企业的灵魂，它虽然无形，却在企业的一切有形方面表现出来。老板的个人文化塑造企业文化，在一个企业中，老板的影响力和兴趣是不同的；如果他的影响力很大并且喜欢独裁式的管理，那么，该企业的企业文化将会带有明显的个人烙印，主要特点可能是人人自危、互相提防；如果老板喜欢民主式的管理，那么，员工都会感到自己很受重视、个人价值能够实现，企业内部会气氛和谐，团队合作力增强。由于老板们都是活生生的、千差万别的自然人，尽管许多企业在总结企业精神、企业宗旨等方面会喊一些相同的口号，像团结、拼搏、开拓、创新、奉献、追求卓越、尽善尽美等，但实际上，每个老板对此都有自己的理解。

当然，企业文化也受大文化背景的影响，还受到历史发展的制约，美国曾经推行的“泰勒制”的管理方式与中国曾推行的“鞍钢宪法”就都有其存在的合理性。所以，松下幸之助绝不同于比尔·盖茨，张瑞敏的海尔也与韦尔奇的通用不同。“企生观”影响企业发展，人生观涉及的是个人价值观问题，如果他恰巧是个老板，他的人生观就写在了他所在企业的企业文化里。我们不妨称之为“企生观”。结果发现，这个“企生观”不过是老板们人生观的一种表达形式。“企生观”曾与政治信仰扯在一起。那时，企业管理被扭曲、简单化了。似乎背一段语录、喊一句口号、搞一项运动就可以把企业搞好。那时你要问“企业存在的目的”，回答肯定是“为人民服务”。哈佛的李维持教授说：“企业的真正使命是满足顾客。”这样说并非排斥赢利，获得利润乃是顾客满意的结果。这些接受顾客满意的企业立刻反省自己，并极认真地在他们企业文化的旗帜上虔诚地写下“服务顾客、以人为本”等充满时代感和深刻哲理的口号。

所以，尽管任何企业都有权选择自己的“企生观”，可是，如果你想让自己的企业能够持续发展并保持朝气和生命力，就必须设法使自已永远受到顾客的青睐，得到社会的认可。赚钱与顾客满意，正是一枚硬币的正反两面，但币值是由“顾客满意”决定的。

企业文化得到社会认可之日，就是企业成功之时。作为老板，你的思想意识、价值观、人生观和世界观并不仅仅属于你自己，你还将影响整个企业的兴衰、发展、命运。因此，你不能我行我素，你只能自强自律。而且你千万不要耍小聪明，不要自欺欺人。因为一个人不管怎么用语言和表情伪装都无济于事，你的“身态语言”会把你的内心世界和盘托出。

与其花大价钱在广告和宣传中包装自己，宣传自己的企业文化，不如老老实实地改变老板自身的为人处世，来提高自己，影响企业的文化建设。

三、立：企业文化，自上而下

由于中小企业的高层管理人员对企业文化影响巨大，中小企业自上而下去建立企业文化是非常直接和有效的，并且由于企业规模小，企业文化执行起来比较容易，也不需要花费很多的时间、精力和资金。

以“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团，一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰，加强监控、培训教育都难以奏效。总裁汪海仔细分析后，找到了令很多企业管理专家惊愕不已的“法门”：在工厂里塑一尊大佛，并不断地告诫员工，鞋子要被千千万万人穿在脚上，造鞋的工作是“良心活”，你做得怎样，佛看在眼里，记在心间，善有善报，恶有恶报，善恶报应，自有因果。这个办法还真管用，企业担心的问题基本得到了有效控制，员工虔诚面佛，安心工作，产品质量很有保障。在接受电视台采访时，汪海对此毫不讳言：“要不，你让我怎么办？”

类似的“典故”多得是。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。还有很多企业干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”，每天集体念诵，久而久之，也就成了习惯。在海尔，“OEC管理法”（日事日毕，日清日高）、“市场链管理SST”（索酬、索赔、跳闸）等张瑞敏的思想已被员工记得滚瓜烂熟。同时，海尔还以“海尔‘画’与‘话’”的方式，辅以经常性地训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号，开展“精神文化”建设。甚至远在巴基斯坦的海尔工业园，都随处可见海尔员工的“画”与“话”，贴在厂房里、走道旁、楼梯间以体现每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。中国企业联合会、企业管理宣传工作委员会常务副秘书长祝慧烨说：“在特定的阶段，很多企业要制造‘神话’，制造相对封闭、隔离的环境，让员工敬仰、慑服，其目的就在于，以相对低成本的方式，解决企业员工的诚信和信念问题，进而约束员工行为，形成具有预定的共同价值取向的人群，形成对自己有利的企业生态。当然，‘神’的原型可以是虚幻的、外来的甚至可以是企业老总本人。”

中国的商业史算不上发达，但高度发达的社会和政治文明史却为当今企业的经营管理者提供了充足的营养。在企业经营管理的过程中，有很多“说也说不清楚”、制度和规范都力所不能及的问题，因为说不清楚，往往给人玄而又玄的印象，有人称之为哲学，有人称之为宗教，更多的时候，人们把它统统装在企业文化这个大筐中。

而国内企业，尤其那些在市场竞争中打拼、必须自食其力的企业，其所谓的企业文化十分复杂，相当一部分所谓企业文化，目的其实更多的是为社会道德建设这个“大气候”补课。从整个社会的深层次变革来看，转型时期的大多数人都处于价值观和信仰失灵的茫然状态。这种由信仰缺失带来的浮躁心态，使得广泛的社会道德基础建设与经济发展速度极不匹配。同时，企业家面临的是一个存在一定“仇富心态”的社会环境，“吃你点、拿你点算什么？”不只是个别人的想法。如果没有采取恰当的形式加以教化、引导和约束，偷懒、欺骗、腐败甚至盗窃行为会迅速滋生、蔓延，人们很容易在占便宜、搭便车上取得心理上的一致。企业的经营管理者必须从企业所在地域、所处发展阶段、所属行业环境等出发，找到最适合自己的管理手段，为员工补上道德文明甚至基本的行为规范这一课。如远大空调有限公司，采取半军事化的“管制”手段，规则细化到“员工每天刷牙两次，每次不少于三分钟”。深圳宝德科技股份有限公司则大力倡导“好人”文化：员工都要做好人，不做好人就没有机会。

企业朝思暮想的是如何赚钱并长久地赚钱，文化只是达到这个目标的工具，是没人帮企业做，但企业不得不做的事。在塑造“企业文化”时，企业家有意无意地借鉴了曾经主流的社会规范和道德约束方式，结合企业的实际情况加以活学活用。塑大佛、研易学、搞运动等刚好具备“文化”的特点，因而被纳入“企业文化”的范畴。然而，社会道德和行为规范的教育应该是潜移默化、成体系并由多个组织长时间完成的，作为用人单位的企业根本不可能有这样的时间和精力，因此，只能采用操作简单的、短时间内能奏效的方法，以上所列举的硬性规定如刷牙次数、每天喊口号、立佛像等朴素的甚至外人看来不可思议的神秘主义包装的方法就这样盛行开来。

中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在、更简单。

第一，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是通常说的构筑共同远景。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候的有效沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。

第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如，公司的刊物、公司的歌曲等。

一般企业文化建设要经过几个阶段：首先是自发形成阶段；其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段；最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

中小企业塑造企业文化时，高层管理者需注意以下几点。（1）最高管理层必须怀有修齐治平的理想，并将之付诸行动。（2）要有意识地建设企业的文化，不能指望适应企业目标与战略的文化会自动产生。作为企业最高管理层应该下大力气去建设本企业的文化，使之能成为企业最为关键的核心竞争力。（3）要考虑如何使企业文化产生强烈的文化力，也就是能对全体员工的观念、态度、行为产生使之符合本企业文化的约束力，并能

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