作者：卫斯理
出版社：天津科学技术出版社
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麦肯锡工作法(套装2册)：极简工作+工作思维试读：
前言
第一章 如何快速而正确地分析问题
分析问题应从零开始
以事实为基础进行分析
逻辑树分析法
麦肯锡的新创公司分析法
第二章 如何收集信息并进行高效沟通
收集信息，应有序、高效和准确
通过客户访谈，收集有效信息
运用“30秒电梯法则”，进行简洁、有效的沟通
运用“知、感、行”进行高效沟通
第三章 如何提高逻辑思维能力
逻辑思考：分析、解决问题的基础
逻辑思考，要始终保持客观、理性
假设与结论，千万不能混为一谈
通过逻辑思考的训练，产生解决问题的新思维
以对方的立场，验证自己的逻辑
如何拓展自己的逻辑思维
培养逻辑思考的能力
第四章 如何推介解决方案
金字塔原理概述
金字塔原理之MECE分析法
如何写出金字塔式的文案
实施头脑风暴法，产生新思维、新方法
头脑风暴法的实施准则
让头脑风暴更为有效的方法
第五章 如何带领团队完成合作
优秀团队的基本要素
合理选拔团队成员
团队的内部沟通
麦肯锡的层级管理
第六章 如何服务客户
打造卓越的客户体验
与客户团队的目标保持一致
让客户参与工作，学会与“讨债鬼”打交道
获得客户公司各方面的支持
第七章 如何高效地解决问题
解决问题之初始假设
简单至上，条理清晰
解决多个问题的基本方法
解决问题的思路
培养解决问题的框架型思考方式
解决问题的七步成诗法
第八章 如何提升个人能力
不要杂乱无章地进行工作
提高工作效率，每天制作一个表格
培养分析及解决问题的能力
从简单到复杂，先摘好摘的果子
高效管理时间的技巧
优秀员工必备的良好工作习惯
第九章 如何防范危机
如何从“分析”问题中发现危机
企业解决问题的3种防范类型
危机管理，需要防范潜在问题
问题防范的自下而上和自上而下法
后记
不进则退——麦肯锡的选才用人之道
返回总目录内容简介
据相关统计数据，目前在全球年营业额超过100亿美元的公司中，有高达200多位的现任CEO曾经就职于麦肯锡公司。为什么麦肯锡的“毕业生”能够在这么多的领域，取得如此非凡的成绩呢？原因就在于麦肯锡公司独创的极简工作法，不管走到哪里，他们都能以卓越的工作能力从职场精英中脱颖而出。
本书介绍了麦肯锡公司内部的秘密武器——极简工作法，其中包括分析问题、收集信息、逻辑思考、推介方案、团队与客户合作、解决问题、提升能力以及危机防范等相关内容。阅读本书，能够让你成为一个优秀的“麦肯锡人”，并拥有超强的竞争力。
前言
就像世界上有了锁，就必然会有钥匙一样，问题与解决问题的方法也是共同存在的。我们的工作，就是通过使用各种相同或不同的方法，达到解决各种问题的目的。而如何找到最适合、最高效的工作方法，提升自己的工作能力，对所有人来说都是非常重要的。
这是因为，只有在正确方法的指引下，我们才能花费更少的时间、占用最少的资源，并最终高效地完成我们的工作目标。
如果想要成为一位高效员工，并且能够富有成效地解决各种复杂问题，我们就必须掌握一些正确的工作方法。
麦肯锡公司自1923年成立以来，始终都在不断地探索、总结同企业发展的工作经验，并逐渐形成了独特的解决问题的“
麦肯锡极简工作法
”。通常来说，麦肯锡的工作就是要解决世界上各行各业“无人知晓的解决方法”的问题。虽然麦肯锡的极简工作法最初是应用在商业领域的，但对我们日常的生活和工作也同样具有一种意想不到的神奇力量。
这是因为，麦肯锡极简工作法不但涉及很多领域不同工作的不同方面可能会面临的各种问题，而且对这些问题都进行了深入研究，并且提出了很多高效的解决方法。
同时，麦肯锡极简工作法来源于麦肯锡多年工作积累所产生的丰富经验，其本质是一种效能法则。也就是说，麦肯锡极简工作法主张要以最简单的方式、最少的时间和最少的资源，解决工作中遇到的各种复杂问题。
当刚刚接触这些方法时，很多人可能并不会感觉有什么特别之处。但如果在生活或工作中遇到问题，我们使用了这些方法就能很容易找到解决问题的思路和方案。因此，麦肯锡极简工作法会对我们的工作产生十分重要的影响。同时，学习麦肯锡极简工作法，也就意味着能够节省时间和精力，高效地完成工作。
在麦肯锡公司，还诞生了很多像汤姆·彼得斯、大前研一以及卡岑巴赫等管理学大师，他们都在麦肯锡形成了各自清晰的逻辑思维和敏锐的洞察力；同时，一些商界的传奇人物，比如IBM的路易斯·郭士纳和美国运通的哈维·格鲁布等，也都把麦肯锡极简工作法成功地应用到了世界顶级公司的管理运营中。因此，麦肯锡对于管理学界的意义，就好像是卡地亚对于珠宝界的意义一样。
编写本书的目的，是把一些在我们工作中普遍适用的、高效卓越的工作方法及技巧，跟那些想要更有成效地工作的人进行沟通。也就是说，采用麦肯锡极简工作法进行工作的朋友们，都能在当前竞争激烈的社会中找到生存和发展的秘诀。
此外，本书不仅能为跟咨询顾问交往的管理人员，提供一些力所能及的帮助，而且能够为大家提供一些麦肯锡公司的咨询顾问们分析、思考问题以及运用极简工作法高效解决各种复杂问题的方法。
最后，希望大家通过阅读本书能够使自己的生活与工作有一个崭新的开始。【第一章】如何快速而正确地分析问题分析指的是针对分析对象的状态与现象，进行追根究底式的归类。换句话说，分析是把比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后再阐明其相互关系的一种脑力劳动。在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略就只是一种紧急处理。也就是说，如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔分析问题应从零开始麦肯锡公司解决问题流程的第一步，就是“从零开始”进行思考，也就是用“回到原点”的思路来分析问题。——麦肯锡日本分公司咨询顾问 大岛祥誉
当我们遇到问题的时候，很多人都不知道为了“解决问题”应该如何思考，用什么方法思考，因为他们没有解决问题的思路。而麦肯锡公司的咨询顾问始终都保持着“从零开始”分析问题的习惯。“从零开始”思考
从某种意义上说，我们所做的工作，大多是为了解决“各种问题”，如果我们的工作不能做到这一点，那么我们从事的工作也就没有任何意义。而为了解决问题，我们需要具有“从零开始”的思考方法。
我们要考虑做这项工作的目的是什么，什么才是真正的问题，这项工作还有没有继续存在的必要。从这些角度进行思考，才是“从零开始”的思考方法。
举例来说，麦肯锡的咨询顾问，经常会从客户那里听到这样的请求：“我们有一个公司已经连续两年亏损了，试了很多办法，像开源节流、辞退员工，却都没有什么用。我们该怎么办才好呢？问题究竟出在哪里呢？快来给我们想个办法吧！”
如果按照常规方法解决问题，那么流程是这样的：先要找出这个分公司的问题，然后进行相应的分析和假设，最后找出解决问题的方法。但这并不一定是解决问题的最好方法。
这是因为，没有采用“从零开始”的思考方法。只是根据客户提出的要求，并给出相应的建议，这不是“从零开始”的观点。“从零开始”的思考方法是这样的，无论这个分公司有多么辉煌的历史，或是拥有多么著名的品牌，只要其在未来没有发展前途，就都应该彻底放弃，这或许才是最好的选择。
也就是说，真正的问题，可能不是如何解决这个分公司的财务亏损，而是要彻底放弃它，然后提高整个公司的利润。
让“从零开始”变成自己的习惯
我们在平时生活中，也可以应用“从零开始”的思考方法。
举例来说，你的朋友最近心情很差，你在聊天中得知，她跟男朋友吵架了，她想问问你应该怎么办。
此时，如果按照常规方法，则可以多劝劝她，通常是劝她跟男朋友和好。比如，你可以建议她：多倾听男朋友的话，或者是两个人多沟通一下等。
但如果我们换一种方式思考，也就是“从零开始”，那么就要多找找她的男朋友的问题了。
比如你通过了解得知，她的男朋友不但人缘特别差，而且人品也有问题。如果事实是这样的，那么你应该向你的朋友提议“两个人就此分手”，这才是你此时最好的建议。
由此可见，“从零开始”的思考方法，无论在哪里都是非常重要的一种方法。这是因为，我们一旦忽略或弄错了真正的问题，那么结局可能是所有的努力都白费了。
而我们如果让“从零开始”思考变成一种习惯，就能抓住真正的问题点，进而挖掘出解决问题的线索。我们只有这样做才会少走弯路，提高解决问题的效率。
以旁观者的立场“批判思考”
我们如果将前面提到的“从零开始”的思考方法用到自己身上，就可能会“陷入迷局”而难以做出决断。
仍然以前面的例子说明，如果你的朋友对“两个人吵架”这件事情，给自己一个建议，那么她就很难干脆、利落地做出“与男朋友分手”这个决定。
而当你作为她的朋友，以一个旁观者的身份进行“批判思考”，然后再给她建议时，她不但很容易做出决断，而且还可能会非常感激你为她提出了这么好的一个建议。
这是因为，当我们面对自己的问题时，往往很难摆脱“自我视点”。这样，在判断问题时也会犹犹豫豫，很难做出决断。而如果站在旁观者的立场上，就很容易进行“批判式的思考”，也容易抓住问题的关键并迅速做出一个正确的判断。
因此，我们还要养成“批判思考”的习惯，这样更有利于我们进行“从零开始”思考，进而提高解决问题的效率。以事实为基础进行分析在解决问题的过程中，分析能力是最重要的。而从掌握现状以及分析原因中得到成果，绝大部分依靠的是以事实为基础的分析问题的能力。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔
在麦肯锡公司，解决问题的思路有三个：以事实为基础、严格的结构化、以假设作为导向。而事实就是我们用来铺就一条通往解决问题之路的基石，也是支撑这一方案的中流砥柱，因此，千万不要忽略、放弃和恐惧任何事实。
分析问题，应以事实为基础
在麦肯锡公司，分析问题的基础是从事实入手。
咨询顾问通常在项目开始的第一天，就要对海量的数据、资料以及内部的研究报告进行分析、梳理，以收集足够多且可以作为基础证据的事实，并在随后召开的团队会议上，对他们的一部分问题进行详细论证、说明。
在总结出问题的最初假定之后，项目团队的成员就会立即收集所需要的事实，在进行了适当的分析以后，就会对“最初的假定”进行支持或者反驳。
也就是说，只要我们在麦肯锡工作，收集事实和分析事实就是我们“存在”的理由。
麦肯锡一位资深的项目经理这样说道：“当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分进行的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。”
麦肯锡对事实重视的原因
我们都知道，麦肯锡是做商业咨询的公司，那么它为什么会对事实如此重视呢？这主要有以下两个方面的原因。
1．“事实”能够弥补团队成员在内在直觉方面的缺乏。众所周知，麦肯锡的咨询顾问大多数都是通才，他们知识渊博、才思敏捷，对各行各业都有所涉猎。而且随着经验的日积月累以及职位的不断提高，他们对分析和解决问题有更深刻的认识。
即使如此，与具体的某行业内的实际工作人员相比，他们的认知程度也远远不够，不具备独自解决问题的能力。因此，在得出问题的结论之前，他们就必须对问题进行深入了解。也就是说，只有“看清事实”，才能“得出结论”。
2．“事实”能够在客户与麦肯锡公司之间架起一座可以跨越可信度鸿沟的桥梁。在麦肯锡，入门层级的咨询顾问，一般都具有名牌商学院的工商管理硕士学位（MBA），在院校的成绩也会名列前茅。
但他们的年龄往往偏低，如果在项目中，向一些财富“500强”的首席执行官提交分析报告，就很难取得这些人的信任。当然，除非拥有足够分量的事实支撑他们的观点。
因此，他们在缺少实际工作经验的情况下，就绝对不能回避“事实”，而应该主动寻找并利用事实。也就是说，“事实”是友善的和有用的东西。
在纽约，麦肯锡公司曾经接到了一个项目，那就是为一家跨国银行提升业绩。
随后，麦肯锡的顾问团队立即开始了以“事实为基础”的数据收集。他们很快就发现，这家大型银行的后勤部门的费用偏高。于是，他们首先做出了消减后勤部门经营成本的一个“假设”。
但他们却对后勤部门的运作、工作流程以及数据等方面的资料毫不知情。于是，项目经理亲自去拜访后勤部门的主管。然而主管却对他们不屑一顾，因为在这位主管的眼里，这些人对他们的工作一无所知，也很难提出有效的建议，只不过是在浪费他的时间而已。
不过，这位主管最终还是把相关数据交给了项目团队。团队在详细分析后发现，一项产品的业务量很小，只有10%，却占用了后勤部门超过一半的成本，这正是影响这家银行业绩的关键因素。银行的相关人员却对此没有任何概念。
最终，麦肯锡把这个分析情况告知了银行的各个部门，最终为这家银行的业绩改善做出了很大的贡献。
麦肯锡公司的这个案例说明，只要我们坚持“以事实为基础”进行分析，并找到足够多的事实，然后将它们与一些富有创造性的思维结合起来，就能够最终找到解决问题的方法。逻辑树分析法逻辑树又被称为问题树、演绎树和分解树等，不但是我们界定问题与议题之间联系的纽带，而且还能在解决问题的过程中建立一种共识。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔
在麦肯锡公司，“逻辑树”是咨询顾问分析问题时最常使用的工具。逻辑树分析法是将问题中涵盖的所有子问题，没有疏忽和遗漏地进行分层罗列，从最高层开始逐步向下扩展，并逐渐细化，直到最终找出解决问题的方法。
逻辑树分析法的作用
在解决问题的过程中，使用逻辑树分析法不但可以深入研究问题的成因，而且还能在很短的时间内，把解决问题的对策“具体化”。
逻辑树分析法首先以逻辑思考的因果关系作为解决方向，然后再经过层层的逻辑推演，最后导出问题的解决方法。另外，逻辑树分析法不但可以让我们冷静、客观地进行逻辑分析，而且还能为具体的操作提供非常坚实的图表基础，进而就能帮助我们轻松地解决问题。
具体来说，使用逻辑树分析法有以下7个优点。
1．可以界定问题与议题之间的因果关系，找出“问题到底出在哪里”。
2．假设各种可能的解决方案，以便可以尽快验证其可行性。
3．将现有资料进行分析，再进行合理地推论，并找出最终的答案。
4．打破旧框架，既可发散又可收敛，有利于消除思考的盲点。
5．不仅有利于培养洞见问题的能力，而且还可以对问题进行抽象归纳和具体分析。
6．确保解决问题过程的完整性。
7．把工作进行细分，可分成利于单个人执行的多个子部分。
总之，逻辑树不仅能够帮助我们理清自己的思路，减少重复与无关的思考，而且还能确定各部分的前后顺序，把工作的责任明确落实到每一个人。
此外，当使用逻辑树分析复杂问题时，我们还可以把复杂问题分解为一组较小的、简单的，并且可以单独解决的子问题；然后再把子问题不断进行拆细、分解，等到把子问题分解到足够细时，答案也就变得非常清晰和明了了。图1 逻辑树的基本形式
使用逻辑树的注意事项
逻辑树与其他结构的框架一样，都是通过对问题进行简化，帮助我们简化那些复杂的问题，即从无序走向有序。那么，在使用逻辑树时有哪些注意事项呢？
1．不能偏离问题的目标。我们在运用逻辑树时要特别注意：不仅不能偏离问题的目标，而且问题与解决方案之间要有具体的因果关系。另外，在把解决对策“具体化”的过程中，我们应该反复追问“So，How？”只要这些对策都能够使用逻辑树串联起来并执行，问题很快就会被解决。
2．在垂直的表格与表格之间，不能有重复或遗漏的问题。这就需要我们采用“MECE”方法（后面章节会具体解释）查看是否有重复或遗漏之处。如果发现有遗漏，并且暂时不清楚问题是什么，则可先用“？”代替，之后再回过头思考问题到底是什么。
使用逻辑树应遵循的原则
使用逻辑树来分析问题通常要遵循下列原则。
1．我们在给一个问题找到解决方案以前，可以先将一个已知问题当成树干。
2．考虑已知问题与哪些相关问题或子问题有关，然后再把问题的所有子问题进行分层罗列，要从最上层开始，并且逐渐向下扩展，注意不能有遗漏或者重复。
3．在向下扩展的过程中，每当我们想到一个已知问题，也就是树干，即可再添加“树枝”，并注明“树枝”代表的具体问题。通常在一个大的“树枝”上，还能够再扩展出很多小的“树枝”。以此类推，尽可能找出主要问题以及所有相关联的问题。
4．对问题不断进行分解的过程，也就是一个不断思考解决问题的方法的过程。我们分得越细，考虑的解决方法就越准确。只要把问题分解到足够细，答案自然就会非常清楚了。
此外，在制作逻辑树时，分解问题的方式可能不是唯一的。而选择方式的不同会影响我们观察问题的角度以及对一些特别关键的问题的认识。但无论怎样选择，我们都要采用“MECE”原则，只有这样才能避免出现混淆和模糊不清的现象。
总之，使用逻辑树可以获得解决问题的不同方案。它有以下5个步骤。
1．有没有问题？
2．问题在哪里？
3．为什么存在？
4．我们能做什么？
5．我们应该做什么？麦肯锡的新创公司分析法只有以事实为基础，并明确具体问题，才能保证分析具有准确性，与此同时，我们还应挖掘出问题的核心。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔
麦肯锡公司曾经处理过大量的企业经营管理的案例，为此，麦肯锡公司总结出了一种有关公司商业机遇方面的分析方法，这对新创公司来说，是一种非常重要的分析方法。
明确新创公司的市场
大多数的新创公司的商业计划往往没有可以遵循的原则，新创公司的市场通常是外延式的，而非那些传统、有模式可寻的市场。
举例来说，目前一些非常具有创新性的服务性市场，到底是什么样子的？当前有很多高科技公司在做软件，这种软件是套装软件还是服务性的软件？比如，用友是一家企业财务软件提供商，市场定位是中国的各大、中、小企业，同时，它又是企业软件的集成商及套装软件商。
因此，我们首先必须要明确新创公司的市场定位，然后找出它在市场中位于价值链的哪一端。这是因为，只有先确定了企业的市场在哪里，我们才能明确与企业竞争的对手有哪些，它们拥有哪些机遇和挑战。这样有利于我们更准确地为企业“把脉”。
分析影响市场的各种因素
在明确了企业的市场定位后，接下来就要分析影响该市场的各种抑制或者驱动因素，然后找到影响市场的各种环境因素，比如，抑制或驱动市场的因素是强还是弱，还应找出影响市场的长期因素和短期因素。此外，如果发现抑制因素属于长期并且是不可控的，那么我们就应该考虑是否要放弃这个市场了。
一些普通的新创公司面对的大多为新兴市场，这些市场肯定不像汽车行业的市场那样成熟，因此我们不能使用一些比较成型的模式或数据进行分析，比如平均每年增长比例等。但之前的一些老模式，如今也大都面临着新挑战。
比如，当一个国家加入了国际贸易组织（WTO）以后，这种因素就可能是双重的，既可能是驱动因素，又可能是抑制因素，对每个行业的影响的区别也是很大的。
寻找市场的需求点
当对市场进行精准的分析，对市场的各类客户进行分类并熟悉了各类客户的增长趋势以后，我们就能够非常容易地找出市场的需求点。
举例来说，中国的房屋消费市场增长非常快，但地区与地区之间，或者各个地段之间的差别很大。这就需要我们为此做出分析和判断，比如，哪个地段、哪个价位的房屋市场增长快？有哪些阶层的人是在这个价位购买的？其驱动因素有哪些？掌握客户购买房屋的关键因素也是客户最关心的事情。
分析市场的供应特征
分析市场的供应特征，就是找出有多少人在给这个市场提供服务。这样，我们在市场的整个价值链中，就能够找出很多相应的合作伙伴。
举例来说，在奶制品的市场中，有的企业负责养奶牛，有的企业负责生产奶产品，还有的企业负责销售奶制品。那么对负责销售奶制品的企业来说，前面提到的两个上游企业就是它的合作伙伴。另外，我们还应该结合对市场需求的分析，找出合作伙伴在供应市场中具有的优势和劣势。
找到新创企业的空间和机遇
经过了前面的分析之后，在关键购买因素增长极快的情况下，如果供应商由于其自身的原因而难以满足市场需求，而那些新创企业的模式却正好可以进行补充，并且填补了这个空白，那么就形成了一个新的创业机会。
这对那些创业公司与大公司也同样适用，而且同样适用于一些大公司的成功退出。但新创公司需要集中公司的全部精力迅速攻占这一空白领域，也就是迅速找到商机。
细分创业模式
当找到了新的领域之后，新创企业往往会容易犯下一个错误，那就是在创业模式中“一口吃个胖子”，在整个价值链中想要从头做到尾。比如，自己做软件、集成、营销，等等。
但如果企业创业模式的战线拉得过长，就肯定不能集中自己的优势资源，这也是很多企业最终失利的根本原因。因此，我们要在整个价值链上，精心挑选适合企业的最有竞争力的模式。而对于外围市场，要清楚与谁联合、与谁竞争；短期联合，还是长期联合；外部营销联合，还是内部研发联合，等等。这样，企业就能够轻松地征服这个市场，而且新创企业的商业模式，也能够集中体现出来。【第二章】如何收集信息并进行高效沟通在分析、探讨问题时，如果收集到的数据和信息是脱离实际的则像是盲人摸象一样，不能得出有效的解决方案。而高效沟通本身是一种技能，也是麦肯锡的咨询顾问充实、填补自己在专业领域上的空白以及获得客户、行业专家甚至是竞争对手的经验和知识的有效方法。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔收集信息，应有序、高效和准确准确、重点的信息和数据，是分析问题和推出解决方案的过程中不可缺少的论据。但收集信息也是有顺序的，而顺序本身也是一种逻辑，如果没有搞清楚顺序，就会造成思维混乱。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔
收集公司的数据和信息，也就是收集公司生产、经营、销售和战略等经营活动的基础资料，是有一定的规律可循的。麦肯锡公司就有一整套收集信息的步骤和流程，而高效的信息收集法，对解决问题具有至关重要的作用。
麦肯锡收集信息的基本流程
1．掌握收集信息的目的与背景。这有助于我们在工作中不犯以下一些方向性的错误。具体来说，我们在收集信息前，要思考以下问题。（1）列出数据和信息收集的目的。（2）清楚收集到的信息是给公司内部汇报还是为客户汇报使用。（3）弄清楚调研结果的形式，是只有数据或资料，还是数据与资料相结合。（4）收集信息所需要的时间。
2．在明确收集信息的背景的基础上，列出一些关键点并向受访者详细了解。
3．信息的具体来源必须要明确。如果我们对信息的来源非常熟悉，就能够大大提高收集信息的质量和效率。那么，如何明确信息的来源呢？麦肯锡的做法如下。（1）先从对方提供的刊登信息的表格入手。（2）判断所需的信息和数据可能会出现在哪些资料上。（3）查阅不清楚的资料时，可以同原资料的编辑者联系，以明确资料的准确性。
4．在收集信息的整个过程中，要掌握总体状况。只有这样才不至于在细节方面出现失误。
5．从细微之处收集数据和信息。有时候，问题可能不是出在大方向上，而可能出在细微之处，如有些不为人知的缺陷或问题。因此，我们在收集信息时，还要注重细节。
麦肯锡高效收集信息的技巧
1．制定收集信息的工作步骤。主要步骤包括以下3步。（1）制定一个高效的工作流程。也就是说，信息收集要在规定的时间内完成，并按照信息制作出相关的分析报告。（2）对于定量信息与定性信息要灵活掌握。定量信息是指用具体的数据表现内容的信息；而定性信息是指单纯用文字表现内容的信息。只有灵活掌握这两种方式，才能让信息变得更有说服力。（3）从一些公开信息中挖掘出对解决问题有效的信息。
2．找准搜索的关键词。使用关键词收集信息往往一两次并不一定能够成功，这就需要我们多尝试一些关键词，以便最终找到我们所需要的信息。
3．养成平时收集信息的好习惯。比如经常做笔记、与不同行业的人多沟通等，这些都有利于培养收集信息的能力。
麦肯锡高效记笔记的方法
在麦肯锡公司，咨询顾问在收集信息时，还会携带一些像笔和笔记本等简单的工具。这样可让收集信息的工作变得更加顺利和有效。同时，还可以向客户展示他们的专业性和严谨性。
对于我们访谈时所记的笔记，麦肯锡的咨询顾问认为，采用哪种记笔记的方式并不重要，重要的是记笔记的效果。通常记笔记要注意以下5点。
1．首先要把对自己在解决问题中，最有用的信息记录下来。
2．在记笔记的同时，还要进行框架性的思考。
3．对受访者的一些具有创造性成果的论据，要进行仔细的加工和整理。
4．把事实和意见分成两段来记录。
5．对于访谈中的疑问之处，要随时记录下来，以便进行更深层次的信息整理。
麦肯锡公司一贯坚持的原则，就是尽量简单，无论是工具还是储存信息，都要做到尽量简单。在使用这些简单的辅助工具的基础上，我们只有掌握了一定的技巧，才能够让收集信息的工作，变得简单且高效。通过客户访谈，收集有效信息在麦肯锡的问题解决流程中，访谈是收集信息的一个重要的手段。通过访谈收集有效信息，是项目进程中必不可少的一项工作。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔
在麦肯锡的每个咨询项目中，都会有专人负责访谈工作，而且会进行多次访谈。这是因为，访谈已经成为麦肯锡咨询顾问充实、填补自己在专业领域上的空白以及获得客户、行业专家甚至是竞争对手的经验和知识的有效方法。
麦肯锡公司访谈的基本流程
如果想要在访谈中获取有用信息，那么我们就需要掌握一定的技巧。麦肯锡公司的标准访谈流程如下所示。
1．访谈前，先准备一份客户访谈提纲。如果客户的级别不同，那么就要针对不同的客户，准备不同的访谈提纲。针对提纲的内容，要记录好准备提出的问题，并整理好它们之间的先后顺序。
2．提前了解受访者的相关信息。很多麦肯锡的客户都是世界“500强”或是很多知名企业的高管，假如我们访问的是一位非常挑剔的首席执行官（CEO），那么就不要准备一些特别敏感的问题，否则可能会影响访谈效果。
3．访谈要先从一般性的问题开始问起，切忌一开口就针对具体问题进行提问。这样做有助于受访者进入访谈的状态，相互之间也可以建立起一种非常和谐的关系。但也要参考具体情况，如果受访者此刻非常忙碌，那么就不适合采用这种方式了。
4．适当加入一些已经知道答案的问题。这似乎有悖常理，但对我们判断受访者提供信息的真实性，却是非常有必要的。另外，一些复杂的问题的答案可能会有很多种，如果我们能够得出问题的多种“答案”，那么对我们开阔思路是很有好处的。
麦肯锡成功访谈的7个策略
我们要想在有限的访谈时间内取得成功，就有必要掌握一些麦肯锡公司屡试不爽的访谈策略。
1．让受访者的上司，安排你与受访者的访谈。如果受访者非常清楚，访谈是他的上司亲自安排的，那么他就不会敷衍我们，并会对访谈更加重视。
2．两个人一组，相互配合。在通常情况下，只靠一个人进行一次有效访谈是很难的。这是因为，一个人如果既要提问，又要倾听以及忙于记录，就极有可能会忙中出错。因此，两个人联手与客户进行访谈，并相互配合，效果是最好的。比如一个人提问，一个人做记录，就不容易出现遗漏之处。
3．多倾听、少引导。要注意，我们的访谈是要尽量收集到更多有效的信息，因此，获得详尽答案的最好方法就是倾听。只要受访者没有偏离我们提问的主题，就可以让他尽情发挥。
4．对于一些关键的问题，要多做“复述”。麦肯锡会经常对员工进行培训，也就是用一种不同的形式“复述”受访者的答案。这是因为，很多人在谈话时很难做到富有条理。因此，他们的谈话往往会失去重点。此时，我们可以多用“复述”，以给受访者补充重要信息的机会。
5．多采用“旁敲侧击”的方式。我们在访谈时，一定要关注受访者的感受。如果我们单刀直入地问一些比较刁钻的问题，那么受访者就会感觉很不舒服，甚至还可能觉得自己受到了威胁。因此，要多采用“旁敲侧击”的方式，如此他们就不会感到不安。
6．不要一次问得太多。麦肯锡的客户通常都需要麦肯锡为他们解决很多商业领域的难题，这对他们而言，往往都是一段很不愉快的经历。因此，如果一次问了他们太多的问题，就可能会使得受访者的不愉快升级，并导致他们不再积极合作。这会让我们收集信息变得更加困难。
7．采用考伦波策略。考伦波是20世纪70年代美国非常流行的电视剧中的一位神探，他有一个策略，就是先假装对嫌疑人的询问已经结束，但在离开以后，又会突然转过身询问一个最重要的问题。此时，由于嫌疑人已经非常放松，因而，就极易问到最真实的答案。这个策略对受访者同样适用，使用它，可能就会得到我们最想要的信息。但这一招也要注重策略，否则就可能会画蛇添足，甚至变成败笔。运用“30秒电梯法则”，进行简洁、有效的沟通真正的要点都非常简洁，也能够在乘电梯的30秒内完成描述。但如果你必须对要点做出冗长、拖沓的解释，就说明你还未抓住问题的核心。——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔“30秒电梯法则”是麦肯锡公司用于沟通的一项重要原则，其主要特点是要求麦肯锡的每一位业务人员，都具有在30秒的时间内向客户推介方案的能力，而且在企业的整体运营中，“30秒理论”跟团队的执行和沟通效果有极为密切的关系。“30秒电梯法则”的来源“30秒电梯法则”是麦肯锡公司从一次沉痛的教训中得来的。麦肯锡公司在创立初期，曾经给一家非常重要的大客户提供咨询服务。等到咨询结束时，这家大客户的董事长在电梯内，向麦肯锡的项目负责人这样询问：“您能否简单地给我说一下目前的结果呢？”但项目负责人却丝毫没有准备，支支吾吾地回答了一些不重要的问题，结果，电梯门很快就打开了，这位董事长扬长而去。后来，麦肯锡公司因此失去了一位非常重要的客户。
此后，麦肯锡公司要求所有的员工，必须能在最短的时间内把事情的结果描述清楚，且要求凡事都必须直奔主题。就这样，“30秒电梯法则”应运而生，也就是我们要在极短的时间内，向对方传达出一些清晰、简洁、有说服力的信息。这是因为，机会转瞬即逝，只要把握好“30秒电梯法则”，就会对我们的求职、工作等起到特别积极的作用。举例如下。
1．用1句话简单介绍公司或者部门的年度营销报告。
2．用1段话阐述公司品牌的定位和未来的发展方向。
3．用3分钟表达商品销量下滑的主要原因，并提出相应的几个解决方案，然后让你的领导迅速做出决策。
前面提到的方法，都要求我们具有简洁、清楚地描述观点的能力。因为如果我们连3句话都说不清楚，那么即使有再长的时间也可能依然会说不清楚。“30秒电梯法则”的3个主要用法“30秒电梯法则”的核心就在于，当我们对问题进行简要叙述时，要把谈论的主题以及对方关注的核心问题进行突出、强调，并且迅速、有效地为对方表达，千万不能被那些无关紧要的信息所困扰。
在如今快速的工作节奏中，懂得利用“30秒电梯法则”，也就是懂得运用清晰、简洁、富有逻辑的内容表达自己的思想，是极为重要的。其主要用法有以下3个。
1．高度总结法。就是要抓住重点，把内容进行高度浓缩。
2．激发思考法。如果有些问题在极短的时间内不能被阐述清楚，就可以抓住其中的几个亮点，引发对方产生兴趣，并为下一次的详细交谈打好基础。
3．语出惊人法。我们常说，良好的开端就等于成功了一半，因此，开头必须要特别吸引人，像“晨钟暮鼓”一样警策动人。这样可起到使对方精神大振、竖起耳朵，并且想要继续听下去的作用。“30秒电梯法则”强调：凡事都要直奔主题和结果，要表达重点信息、忽略次要信息，从而为双方节约时间和沟通的成本。而且在通常情况下，人们在短时间内最多能够记住前3条，剩下的那些是根本记不住的，因此，凡事归纳必须在3条以内。
应用“30秒电梯法则”对我们的基本要求
1．前期准备要充分。要想迅速说服客户，就绝对不能打无把握之仗，因此，对即将拜访的客户要进行充分的准备。比如，对其历史、现状以及相关特点等要进行详细分析，并对谈话中可能出现的问题做充足准备。此外，如果我们能够把实现双赢作为重要的结合点，就意味着拜访与交流成功了一半。
2．具有快速的分析能力。当对方迅速提出问题时，我们就要马上调动大脑，然后进行全面、立体的分析。比如，迅速分析出对方有什么目的和用意，然后找到与对方合作的交叉点，并结合交叉点给出相应的答复。
3．归纳、提炼内容时要果断。将答复对方的内容迅速进行归纳和提炼，并总结出能够吸引对方的3个要点，然后果断、自信地进行答复。这样，我们就可以掌握与对方交谈的主动权，进而达到最终的目的。运用“知、感、行”进行高效沟通在商业合作的领域中，人们都会厌恶特别烦琐、啰唆的沟通方式，而只有那些简明扼要且行之有效的沟通方式，才符合时代发展的潮流。——麦肯锡公司资深合伙人 罗勃·洛威茨“知、感、行”是麦肯锡公司推行的一种十分简单、有效的沟通模式，通常经过一段时间的训练，即可让我们在很多快速变化的环境中，能够与他人进行有效、顺利的沟通。“知”“感”“行”——简洁、高效的沟通模式
我们不但每天都必须面对很多人，而且很多时候还要与他们进行沟通，他们也会随时决定是否接受我们的意见，或者是否采取相应的行动。他们一般只会给我们很短的时间讲述，如果他们对我们的谈话不感兴趣，那么表述就会失败。
一些语无伦次、毫无重点的谈话，毫无疑问会给我们的工作带来很多障碍。尽管客户可能不会当面告诉我们，他对谈话内容难以理解或是不能接受，可是我们在他们的心中肯定会形成这样一个印象：这是一个思路不清、表达不明的人。
为此，我们应该有意识地训练自己“知、感、行”的沟通能力，也就是我们在向对方表达自己时，必须要做到突出重点，以求迅速打动对方。这也是在快节奏的工作环境中，我们每个人都希望自己或者对方能够采用的一种高效沟通模式。
这就要求我们运用精简、浓缩的沟通方式，使沟通变得有侧重点，避免浪费处理问题的时间。麦肯锡公司把与客户的沟通过程浓缩为“知、感、行”这三个字。那么，“知、感、行”代表什么含义呢？
知：找出谈话的重点，使得对方能够立刻就听明白。
感：立即感受到对方所要表达的需求。
行：根据对方的需求，马上采取合适的行动。“知、感、行”的沟通模式在实际的工作中产生了良好的效果，这是因为，它能够让我们在把所思所想传递给对方时做到把距离缩减至最短。举例来说，我们都希望自己的主管领导不要总是喋喋不休地给我们“训话”，因为这是很难接受的事情，而相互之间采用“知、感、行”这种有效沟通能让我们更容易接受。“知、感、行”能够帮助我们营造良好的对话氛围，而不只是一种单方面传递信息的“传话”模式。“知、感、行”的训练方法
我们在训练“知、感、行”的沟通模式时，首先要把这三个字的含义牢记清楚，然后在“知、感、行”的模式下开始训练自己，最终做到在任何情况下，都能够迅速地表达清楚自己所要表达的意思。其步骤可分为以下3点。
1．在清晰地表达自己的要点前，首先要明白对方的需求点，这样才能让对方能够立即明白我们所表达的观点就是对方想搞清楚的事情。
2．等到我们表达结束以后，必须让对方有表达自己想法的意愿，让对方尽量用一句话表达清楚，然后我们把它记录下来。值得注意的是，我们绝对不能命令对方表达感受，但可以通过改变自己的表达方式，影响对方的情绪。
3．当我们做出表达后，应该让对方有所行动，或者要求对方只用一句话就明确表达自己的态度，并把它记录下来。
训练一般需要大约10分钟的时间，但只要经常进行这方面的训练，我们就会发现，所需的时间很快就能够缩短到1分钟以内，甚至可能会更短。
此外，我们如果经常运用“知、感、行”进行训练，就会很自然地进行换位思考。例如，如果站在对方的角度考虑，那么最希望自己在哪个时间段、哪个情景下沟通？或者是最想听到什么？这样就能够按照对方的心态和要求，组织我们应该表述的重点与思路。“知、感、行”这3个步骤，不仅操作起来非常简单，而且效果也比较明显。这是因为，这3个步骤非常短，也很容易记和完成。这对很多工作繁忙的经理人尤为重要，他们经常在与客户沟通前，写交谈的提要，这也是“知、感、行”3个步骤的体现。
此外，“知、感、行”这3个步骤非常严谨，并且容易形成习惯。而且很多训练者都会发现，如果自己没有在沟通的过程中严格遵守这3个步骤，表达的思想就会出现偏差，也很难与对方沟通清楚。【第三章】如何提高逻辑思维能力逻辑思考是提出假设和结论，并将自己认为最好、最正确的方法，传达给对方并使其产生兴趣。我们与职场精英之间，只相差逻辑思考的能力。——麦肯锡日本分公司咨询顾问 大岛祥誉逻辑思考：分析、解决问题的基础无论是初次开展工作，还是遇到了久攻未破的难题，逻辑思考都是麦肯锡公司分析和解决问题的基础。——麦肯锡日本分公司董事长 大前研一
逻辑思考指的是对事物进行观察、比较、分析、综合、抽象、概括、判断和推理，并采取科学的逻辑方法，准确且富有条理地表达出整个思维的过程。因此，逻辑思考与形象思维是截然不同的。
要进行“逻辑思考”，而不能只凭“一时的想法”
当面对各种问题的时候，我们常常会想到如何解决问题。但在解决问题之前，应该进行逻辑思考，或者明确采用什么样的方法思考，这才是解决问题的正确思路。
但实际上很多人最初在面对问题时，不是进行逻辑思考，而是将“一时的想法”，作为解决问题的策略。如果管理企业也依靠这种“一时的想法”，或者根据过往的经验解决企业经营上的问题，就会变得非常可怕。
这是因为，过往的那些经验可能已经完全不适合如今的时代，如果再以从前成功的经验作为解决问题的依据，则在很多时候，可能还会衍生出更多困难。
所以，逻辑思考是分析、解决问题的根本，不但有助于解决问题，而且一些所谓的直觉或者先见之明，都是在逻辑思考的过程中不断产生的。由于很多人从一开始就未能养成进行逻辑思考的习惯，因此，也就缺少了可以解决问题的思路。对企业而言，如果企业管理者没有采取正确的思路，就不能带领企业迎接新时代的各种考验。
我国有一家著名的铅笔制造厂，它的负责人有一次看到了一篇有关国际市场上石油价格将要长期下跌的报道。在我们普通人看来，油价下跌与铅笔厂之间根本没有直接联系。
但这位负责人却从这条信息中受到启发并进行了“逻辑思考”，很快就联想到自己工厂出口铅笔的数量，在很大程度上是从香港转销到中东阿拉伯地区产油国家的。
一旦石油价格出现了长期下跌，就将会大大影响这些产油国的经济状况。这样，这些国家的进口商品也必然会受到影响。所以，这位负责人立即做出改变，决定适当调整铅笔内销与外销的比例，并改进了铅笔的花色、品种和质量。
最终，在外销订货量普遍下降的情况下，这家铅笔厂却大大提高了国内市场的占有率。
我们从这个案例中不难得知，铅笔厂的负责人将石油价格下跌与铅笔销售之间进行了合乎逻辑的思考，最终变不利为有利并取得了成功。
商界精英，普遍都具有“逻辑思考”的能力
很多人一谈起“逻辑思考”，就会感觉“颇费脑筋”且“非常麻烦”。但实际上，那些工作能力特别强的商界精英，往往都很善于利用“逻辑思考”处理工作上的事情。而且这些具备逻辑思考能力的精英在人际交往时，会让对方容易领会并接受他们的意图。
因此，我们还可以这样认为，这些擅长逻辑思考的人已经成为擅长沟通的人，即使面对很多复杂的工作也能应对自如。
美国有一家名叫亚默尔的肉食加工厂，老板菲力普·亚默尔有一次在报纸上看到了一条篇幅很小的资讯，内容是在墨西哥地区爆发了猪、牛等动物的瘟疫病情。
随后，亚默尔静下心来，开始了周密的“逻辑思考”。由于墨西哥与美国西部地区接壤，因而疫情很可能会从西部的加利福尼亚州或得克萨斯州的边境地区蔓延到整个美国，而这两个地区是美国猪肉和牛肉的主要供应基地。为此，菲力普·亚默尔最终做出了下列判断：肉食供应很快就会出现紧张局面，肉价也会飞涨。
很快，菲力普·亚默尔就集中了自己的全部资金，用以大量购买加利福尼亚州和得克萨斯州的牛肉与猪肉，并迅速运到了美国的东部地区进行储存。没过多久，瘟疫果然很快就蔓延到了美国西北地区，导致猪肉、牛肉的价格猛涨，菲力普·亚默尔则借机大赚了一笔。
无论是自然界的食物链还是复杂多变的人类社会，所有的事物都是相互联系和相互依存的。因此，我们要抓住事物之间的关联性，并以此为基础将其联系起来进行思考，这样就可以发现很多新的信息。但这种联系绝对不是漫无边际、生拉硬扯出来的，而是对它们进行合乎逻辑的思考后发现的。逻辑思考，要始终保持客观、理性很多人都会认为，只有天才般的灵感才会产生那些令人称奇的新构想。但实际上，新构想是通过始终保持客观、理性地解决问题的想法而产生的。——麦肯锡日本分公司董事长 大前研一
逻辑思考的客观性，指的是不以个人意志为转移的客观世界的内在联系，也就是要抛开主观猜测和主观判断的逻辑关系，保证事物本身的辩证逻辑关系。
要理智、客观地进行逻辑思考
我们在做决策时通常有两种方式：一种是凭借过往的经验、直觉以及潜意识等方式做决策，利用这种方式可迅速做出决策；另一种是将一些信息和数据等作为基础，进行逻辑推理，最后再做出决策，但这需要耗费大量的时间。
对于一些重要的工作，如果我们没有学会客观、理性地进行逻辑思考，而只凭自己的“直觉”做判断，就极易做出错误的判断。有时候很多人自认为经过了深思熟虑，并做出相应的结论，但实际上这些“深思熟虑”却是由愤怒、恐惧、担忧等个人情绪而引发的产物。
所以，摆脱不利情绪的干扰，理智、客观地做出判断，这才是最佳的工作方式。
一位男士漫不经心地驾车行驶在公路上。突然，他发现前方道路上出现了很长的急转弯，于是就下意识地立即踩了急刹车。可令他没有想到的是，此时从转弯处，也冲过来一辆车。这辆车看起来有些失控，忽左忽右，以“蛇行”路线向这位男士急速驶来。
这位男士大吃一惊，立刻踩下了急刹车，在两辆车就要相撞之际，对面驶来的车突然转向，最终两辆车缓慢地擦肩而过。就在男士疑惑之际，一位非常漂亮的女士打开车窗，并冲他大声喊道：“猪！”
男士一听，火冒三丈，他立刻大声“回敬”女士：“你才是猪呢！”
说完之后，他加大了油门，迅速向前驶去。
可是，刚一转弯，他就真的撞上了一群快速奔跑的猪……
这个案例说明，无论什么时候，我们都要保持理智、客观的思维方式，否则，瞬间发怒就会让人失去理智。而眼前发生的事情也不一定就是全部的真相，背后可能会有我们不清楚的原因，只有多进行这方面的思考，才能够提高自己理智、客观的逻辑思维能力。
保持怀疑态度，也是一种理性思维的表现
我们经常会看到有关“经常吃香蕉对人体健康有益”的报道，但从这个论点中我们并不能得出“过量吃香蕉”以及“空腹吃香蕉”对身体有益的结论。
这是因为香蕉中含有的镁、钾等元素是比较多的，虽然镁、钾是人体必需的营养元素，但如果在短时间内人体摄入过多香蕉，就会立即引起血液中镁、钾元素的含量急剧增加，造成体内的钠、钙等元素比例失调，对健康产生危害。另外，如果空腹吃香蕉，就会因胃酸分泌减少而引起胃肠功能的紊乱。
因此，对一些信息要保持理性、客观和怀疑的态度，这也是一种理性的逻辑思考。
美国一家比萨外卖连锁店对外有一句宣传口号：下单后半小时内，即可收到新出炉的美味比萨。这句宣传口号刺激了顾客的购买欲望，因此每当饭点到来之时，就吸引了大量的外卖订单。
但结果却由于制作比萨的数量以及送餐人员的不足，经常会出现延误送餐的情况，为此顾客也纷纷进行了投诉。
为了减少投诉，比萨店的管理者采取了很多应对措施，比如大量增加送餐人员以及提前制作大量比萨并将其储存起来。虽然这些措施使得送餐延误的情况大有好转，但顾客的投诉并未因此而减少。
我们很容易从这个案例中得知，顾客投诉没有减少的真正原因是他们没有按时吃到热气腾腾的新出炉的比萨。如果让顾客进行选择，是在超过半小时的时间内收到“新出炉”的比萨，还是在半小时之内收到“凉的”比萨，则大多数顾客还是选择前者，也就是哪怕超出一点儿时间，也要吃到“热的”比萨。假设与结论，千万不能混为一谈很多人将假设与结论混为一谈的原因是，他们把很多由数据和信息建立起来的假设，当成了事件的结论。——麦肯锡日本分公司董事长 大前研一
逻辑思考的基础，在于首先要提出很多假设，但对这些假设要进行验证。否则，就可能会出现错误也将假设当成目标和结论的情况，导致最终无法解决问题。
假设与结论的区别
麦肯锡作为企业的经营管理顾问，要从分析行业数据和企业自身的数据开始，然后再根据这些基础数据，进行逻辑思考并做出很多假设。举例来说，如果我们假设某个行业处在衰退之中，该行业的整体成长已明显放缓，就应当建议客户压缩投资。
但值得注意的是，假设与实际结论之间是有很大区别的，在这种情况下，“行业逐渐衰退”只是我们做出的一种假设，并不是具体的结论。因此，我们首先要证明“衰退”这种假设的正确性，并为此搜集、分析各种相关的证据。往往在搜集、分析这些证据的过程中，就会显现出各种问题。
通过分析数据整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或者管理者，都会把假设当作结论，结果却完全忽略从搜集证据和印证假设以及得出真正结论的过程中的逻辑思考，导致得出一个完全错误的结论。
我们以日本的和服为例，其市场规模目前逐渐萎缩，从最近20年的统计中得知，平均每个家庭为购买和服支出的费用减少了一半。而且随着日本人口老龄化不断加剧，新生儿童的比例也在逐渐下降，因此，很多人预测和服的市场规模将会变得越来越小，并就此认为和服行业也将会是一个衰退的行业。
但前面提出的论据只是一种假设。如果我们再进一步仔细地分析相关数据，则可得出：虽然和服在整体市场中的销量下滑，但用于浴衣和服的销售量却保持坚挺，并且年轻女性是浴衣和服的主要客户群体。这样，我们即可得出这样的假设：年轻女性对浴衣和服非常感兴趣，她们不会因为和服市场的整体下滑而改变购买习惯，即和服行业仍然会有以年轻女性为购买主力的潜在需求。
最后，我们对通过数据得出的假设进行逻辑思考，即可得出结论：对于和服市场，与其将大量的精力用于设计新款高级和服，不如转为开发那些符合年轻女性品味和需求的新款浴衣和服。
我们从上面的案例可知，提出“假设”不是最重要的，最重要的是能够帮助客户得出“结论”。如果有些经营管理顾问将“和服市场逐渐萎缩”这个“假设”当成了“结论”，就可能会给企业提出“和服行业已经衰退了，因此提升营业额是极其困难的”这种建议。这不但不能帮助企业解决困难，而且会浪费大量的时间和精力。
因此，任何问题都会有相应的解决办法，如果问题不能直接解决，那么我们还可以按照前面提到的案例，实行迂回解决问题的办法。
提出假设后，要通过调查和分析进行验证
为了证明假设的准确性，就必须收集一些新的资料，对假设做出进一步论证，并最终得出新的结论。因为我们研究“假设”不是为了假设而假设的，而是为最终得出结论而服务的。
有些人虽然懂得反复论证“假设”，但是并不清楚论证到什么程度，得出的结论才最具有实际意义，这同样也是没有效果的。
此外，我们从相关数据中得出的一些“结论”，在未得到验证之前，只能称其为“假设”而不能称其为“结论”。因为假设是有局限性的，只有通过假设与证明之间反复循环论证，才能得出假设是否准确，进而推导出假设是否可以变成相应的结论。
因此，我们不能通过凭空假设解决实际问题，而应该在对假设的进行验证过程中，不断对其进行推导，以便得出相应的结论，帮助我们解决问题。通过逻辑思考的训练，产生解决问题的新思维我所了解的麦肯锡逻辑思考，不是为了演讲而存在的，而是通过自己独特的方法创造性地产生解决问题的新思维。——麦肯锡日本分公司咨询顾问 大岛祥誉
逻辑思考不但用于那些人数有限的演讲场合，而且可以创造出使人的行为发生改变的价值。这也是麦肯锡学院的毕业生被称为“麦肯锡黑手党”，并活跃在其他众多领域的缘故。
摆脱陈旧的思维
商业社会日新月异，出现的问题也是层出不穷。麦肯锡在同社会上的各类企业不断进行交流、调查以及合作的过程中发现，当企业管理者碰到了之前从未涉及的问题时，有一部分人就会陷入慌乱之中，他们极力否认这些问题的存在，甚至还认为这些问题绝对不会发生在自己的企业中；而另一部分人则恰好相反，他们承认遇到了巨大的麻烦，却沉浸在很多负面情绪中逃避责任，甚至不能自拔，这些都是非常极端的、不负责任的错误做法。
这实际上是一种非常陈旧的思维在作怪。没有与时俱进的新思维使他们可以随机应变地处理那些从未涉及的难题，这样他们就会失去平常心，并陷入一片恐慌之中。
因此，我们要经常尝试一些训练，让自己摆脱陈旧思维的束缚，使自己能够用一颗平常心处理遇到的难题。多尝试一些不同的事物，能够让我们的联想变得更加丰富，也容易让自己在遭遇难题时所做出的假设变得更有意义。
麦肯锡日本分公司的大前研一先生非常善于演讲，而且他在每次演讲时有一个习惯，那就是仔细观察观众特征。比如，当下面坐的都是清一色的男士时，他就会使用男士语气进行演讲；如果底下有很多女士，他就会立刻换一种语气和方式，然后观察女士们的反应状态。这样做有很多好处，大前研一可以通过引导观众的方式营造不同的氛围，然后培养自己随机应变、应对自如的能力。
发掘可能性，训练独特的思维方式
麦肯锡公司的咨询顾问非常推崇一种方法，那就是通过不断挖掘一些外部的信息和报道，培养、训练自己解决问题的逻辑思考能力，这也被誉为“麦肯锡式的、解决问题的技巧与框架”。下面我们以麦肯锡咨询顾问为例，介绍一下他们是如何从生活中的小事中挖掘出解决问题的方法的。
麦肯锡的咨询顾问不但在生活中特别关注各类财经报道以及科技方面的信息，而且还能够形成一些思考习惯，那就是这些新闻或信息，能够对自己或者客户产生哪些影响。
例如，当看到一个与客户相关的商品出现了降价时，我们首先想到的是该商品是通过降价、促销等手段增加销售额。但我们还可以继续深入思考并试着挖掘其他的可能性，比如，这一类商品由于降价而导致其在市场上的地位、作用正出现逐渐减弱的局面。
因此，可以建议客户把该商品的经营资源转移到其他商品上。这样，我们就会发现，该商品的价格下降对其他商品而言是一件好事，也就是有利于增长其他新商品的市场份额。
通过这种自我思考式的思维方式的长时间训练，我们就可以在遇到问题时做到不慌乱；在解决问题时也能够做到，不但要关注当前发生的问题，而且还能把握信息中存在的众多可能性，并有预见性地发掘市场的长远发展。这通常也是麦肯锡公司解决客户问题的价值所在。
我们除了要从一些新闻或是科技信息中挖掘出事物发展的可能性以外，还应该对某一个问题进行多方面、多角度的分析，然后得出多种看法。如果我们通过长时间的训练形成了这种好的习惯或思维方式，那么在企业面临问题时我们就会以一种更加从容的方式解决问题。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]