作者：孙世阳
出版社：光明日报出版社
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伦敦商学院最有价值的管理课试读：
前言
在21世纪的时代环境下，全球商业组织都面临着诸多新的变化：激烈的竞争市场、颠覆性的技术革新、挑剔的资本市场、不断增长的客户期望……在这个不确定的商业时代，这一系列的变化和趋势，给所有的组织管理者都带来了前所未有的挑战和考验。面对当前这种巨变的商业环境，你的企业是否还在实践着所谓的“现代管理”？你是否认为，只要恪守20世纪甚至19世纪的管理信念就能确保企业的持续发展、基业长青？如果真是这样，那你就大错特错了！
上世纪末，摩托罗拉（Motorola）一度统治着全球的手机制造领域，拥有全球70%的市场份额；进入21世纪，诺基亚（Nokia）迅速崛起，市值高达2500亿美元，将其竞争对手摩托罗拉远远甩在身后；2006年，黑莓（BlackBerry）手机在美国的市场占有率高达48%，可谓是占据了半壁江山。然而，就在这短短数十年时间里，这些叱咤风云的行业霸主却纷纷走下神坛：战略失败、市场萎缩、财务亏损，甚至面临被收购的尴尬窘境……
这样的商业案例还有许多，如柯达（Kodak）、索尼（Sony）、雅虎（Yahoo）等。当你目睹这些曾经辉煌的企业，最终沦落到如此地步之时，你是否会在唏嘘感慨之余沉思一下：“这到底是怎么回事？”
曾经显赫一时的卓越企业，最终却走向了衰败，其中原因既可能是受外部环境的影响，也有可能是内部管理存在缺陷，但就根本而言，真正的原因只有一个：传统管理模式和理念已经过时了！目前，许多企业正在采用的商业战略都已泛化老套，有些企业甚至依然在沿袭着19世纪工业家的管理操守——诞生于100多年前的管理思想，与如今这个日新月异的商业环境已经严重脱节，那些曾经给企业带来高效率和高利润的传统管理模式已经需要更新。
诚如“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）说：“管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官，没有管理就不会有组织。”但是，如果管理这种“器官”功能衰竭，组织的新陈代谢能力就会减弱，终将导致组织的终结和死亡。
大多数商业管理者往往热衷于寻求“一把钥匙开千把锁”的灵丹妙药，一旦遇到管理上的问题和障碍时，总是寄希望于通过固有的传统管理手段来解决。然而，组织在运作和发展的过程中，必然会面临许多挥之不去的、前所未有的新问题。试问，在一个全新的商业环境中所孕育出的新问题，我们能够依赖于旧有的管理理念和模式得以有效地解决吗？答案显然是否定的！
那么，对于组织管理者而言，你应该如何摆脱传统管理理念，让自己的企业更好地适应未来的发展呢？在过去的10年中，伦敦商学院（London Business School，简称LBS）的管理学教授们对此进行了深入而细致的探讨和研究，通过对百余家世界500强企业研究案例的分析和解读，在各自擅长的研究领域为全球的商界领袖和管理者提出了许多充满智慧的真知灼见。
伦敦商学院创建于1964年，坐落在伦敦城内，历来被认为是欧洲最顶尖商学院，同时也是全球最顶尖的10所商学院之一，在商学和管理学方面具有不可替代的领导地位，被誉为“商业精英的摇篮”。在全球著名的商业评论杂志《金融时报》公布的全球MBA排行榜上，伦敦商学院全日制MBA课程曾分别在2009、2010、2011连续三年蝉联榜首。
作为全球最顶级的商学院，伦敦商学院拥有一批大师级的管理学专家和学者，分布在会计、经济、金融、管理运营科学、营销、组织行为、战略和企业管理等7个领域。本书通过整理和汇集这些全球顶级管理思想大师对商业管理的解读，提炼和萃取出他们思想的精华，为广大读者及企业管理者提供最前沿、最权威、最具实战性的管理理念，以便于更好地应对普遍存在于组织管理中的各种挑战。诸如：
——如何彻底摆脱传统管理的桎梏，超越固有的基因局限？
——如何实现全面的、系统化的管理创新，建立持久竞争优势？
——如何做好企业的战略规划和发展方向，以适应未来的发展？
——如何采取大胆的、独辟蹊径的、能够改变管理现状的改革措施？
——如何增强企业对商业环境的适应力，与周围环境同步快速变化？
——如何激发员工的想象力和创造力，在组织内部实现全民创新？
——如何培养战略性领导力，建立和完善组织的竞争优势和管理机制？
——如何成为一名卓越的未来领导者，未来领导者要胜任的工作是什么？
——如何吸引和留住聪明的员工，在创意战争中赢得核心竞争优势？
——如何提高员工的敬业度，创造一个员工愿意发挥最佳表现的公司？
——如何进行品牌塑造和营销，从而有效地提升产品的市场占有率？
——如何突破营销思维的种种误区，为新产品建立精准的品牌定位？
——如何进行有效的危机管理，在危机中抓住机遇，重获消费者的信任？
——如何避免企业由卓越走向衰败，如何避免企业陷入“中年危机”？
——如何进行有效的自我管理，管理自己的时间、健康、心态和意志力？
……
针对上述问题，本书将为广大读者及管理者一一解惑。本书萃取全球最顶级的管理思想精髓，整理集录了罗布·戈菲（Rob Goffee）、加雷恩·琼斯（Gareth Jones）、加里·哈默（Gary Hamel）、杰伊·康戈尔（Jay A.Conger）、苏曼特拉·戈夏尔（Sumantra Ghoshal）、海克·布鲁奇（Heike Bruch）唐纳德·苏尔（Donald N. Sull）、多米尼克·霍德（Dominic Houlder）、安德鲁·里奇尔曼（Andrew Likierman）、琳达·格拉顿（Lynda Gratton）、埃罗伊路·迪姆森（Elroy Dimson）、理查德·布雷利（Richard a. breaiey）、杰克迪希·帕瑞克（Jagdish Parikh）等伦敦商学院众多著名管理大师的观点、思想和智慧，致力于为学界和商界提供最前沿的理念知识、最深刻的思维见解、最权威的案例论证。
在这个风云变幻、竞争激烈且极具颠覆性的商业环境下，本书通过对数百家国际领先企业的商业案例进行客观翔实、系统全面的评论和分析，揭示了组织管理中的偏见和盲区，帮助企业管理者拓展商业视野、摆脱传统管理思想的束缚，发现潜在的挑战和机会，采取正确的行动，从而建立和培养企业的持续竞争优势，实现组织效能的全面提升，为现代企业提供崭新的改变之路！CHAPTER 1管理创新：探索未来管理之路01 21世纪的管理挑战
自20世纪后半叶以来，跟人类社会在科技、生活、地缘政治等各个领域所发生的巨大变革相比，管理模式的发展进程却如同蜗牛一般缓慢而艰难。尽管不少组织开始推行和实施扁平化管理，但浓重的官僚主义气息并未因此而有所削减：组织的高层管理者负责组织的战略部署和决策；基层经理听命于高一层管理者的领导和指挥；在僵化的组织体制下，即使再聪明、再富于创造性的员工也不得不按部就班地办事。
对此，伦敦商学院的加里·哈默（Gary Hamel）教授在《管理的未来》中也不无慨叹道：“管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯·福山[1]所预见的‘历史的终结’。”加里·哈默教授总结说，诞生于2500年前的古希腊民主，会随着时代的发展而持续更新，而现代管理在100多年的发展进程中却已失去了自我进化的能力。源于19世纪工业时代、流行于上世纪的管理模式在今天看来，其本质的弊端正逐渐地暴露出来，已变得越来越狭隘和落伍，对管理进行变革性创新已迫在眉睫。
尤其是进入21世纪，商业环境的急遽变化，给组织管理者带来了新的挑战。与以往管理者所面临的挑战相比，这些挑战更具复杂性、多样性和不可预测性：
●随着变革步伐的加快，很多公司在激烈的商业竞争中感到无法适应。根据美国管理学大师查德·达韦尼（Richard.A.D Aveni）[2]的研究结论，产业领先者的生命周期极其短促，换言之，企业的竞争优势难以长久维持下去。
●全球一体化和信息技术的进步，意味着市场垄断壁垒已被打破，由此产生“去规模化”效应，导致各产业（如航空、百货、汽车、网络、出版等）的进入门槛大幅度降低，自由竞争正逐渐取代垄断竞争而成为市场主流。
●集群、价值网和生态系统被融入组织以后，组织的核心竞争优势逐渐由产品的市场能力转移到协同能力。随着商业合作的日益频繁和不断深入，产业的垂直一体化程度降低，由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，这就意味着企业的独立性和自我掌控命运的能力大打折扣。
●大数据时代的来临，对于那些以创造和出售知识产权为生存命脉的企业而言，无疑是致命的冲击。比如，电影、传媒、出版、设计等行业在数字化时代苦苦挣扎。
●互联网的迅猛发展，让消费者直接掌握主动权。在过去，由于信息的闭塞，消费者不得不“忠诚于”某些生产商，从而使企业获得了丰厚的利润。而现在，消费者掌握了充足的信息，对企业的依附性明显降低，因而那些扮演“中间商”角色的企业生存空间严重萎缩。
●充裕的资本、不断涌现的外包机会、四通八达的全球销售网络，可以让一个组织迅速崛起。但也正是由于组织发展速度过快，导致其商业模式越早地达到饱和状态，这就意味着组织战略生命周期在无形中已经缩短。
●全球化商业背景下，一个产业中不断涌现出新的、超低成本的竞争对手。新进入者以低廉的产品价格优势不断侵蚀着产业蛋糕，已有企业为求自保，也不得不降价销售，于是导致全球各个产业都面临着利润空间狭小的经营困境。
面临这些新时期的商业挑战，组织及其管理者应当如何作出应对策略？在这个风云变化、竞争激烈且极具颠覆性的时代，想要继续保持原有的利润空间，管理者就要不断进行管理创新。打破传统管理模式的桎梏
现代管理将一些复杂的问题成功分解成相对独立的模块，并成功地实施了标准化的管理操作流程。但与此同时，置身于这套标准化、规则化的管理体系下，员工们收敛了所有的个性和活力，机械地完成着本职工作。许多企业之所以缺乏创造性和创新精神，其根本原因庶几于此。
现代管理虽然实现了组织的规范性运营，但却使得组织的适应能力降低；虽然增强了全球消费者的购买力，但却束缚了数以千计的“半封闭式”的管理严密组织；现代管理提高了商业运作效率，然而却未能使人们更关注商业伦理价值。
现代管理对商业的繁荣和发展既作出了无可争辩的贡献，但也毫无疑问地存在着诸多缺陷，陈旧的管理机制和流程扼杀了许多新奇而富有创造性的方法。
提升战略适应能力和运营效率，是21世纪现代组织战略决策的核心内容。因此，管理者必须打破传统管理模式的桎梏，建立一套新型的管理体系，使纪律和自由能够得到充分尊重和相互包容。
组织需要调动员工的积极性，发挥其最佳工作潜能，而非一味地施加官僚式的强迫性命令；需要适当控制组织成本，而不是抑制员工的个性和自由。当今的商业环境需要我们超越传统管理模式产生的缺陷，以保障组织能长久健康地运营和发展。超越固有的基因局限
作为一个大型组织的管理者，如果你仅仅是希望组织保持敏锐的战略嗅觉，进行持之不断地创新，而不是简单地提高工作效率，那就如同期望一只长颈鹿跳华尔兹一样。长颈鹿是四肢动物，它能够以飞快的速度在热带草原上驰骋，但跳舞却不是它的强项。
特定的基因决定了组织在某些方面展示出惊人的天赋，而在其他一些方面则表现得有些差强人意。对于任何组织而言，想要弥补现代管理的弊端，适应未来商业的跨越式发展，组织就要在固有的基因基础上进行再造。
现代管理发展到今天已经逐渐被体制化（Institutionalized），并形成了一种范式。在这种范式的束缚下，我们都成了它的囚徒。企业管理者的范式就是追求组织的效益最大化，因为现代管理诞生之初，其最根本的目的就是解决企业效率低的问题。仔细回顾一下管理的进程，我们对此就有了清晰的认识。
现代管理的起源虽然众所纷纭，但许多管理学家都把弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）[3]视作管理学的开山鼻祖，赞誉他是20世纪最具影响力的管理创新者。泰勒的管理哲学思想始终都是围绕着一个宗旨，即如何提高组织的生产效率。
事实上，泰勒的科学管理方法的确极大地促进了生产效率的提高——自1890年至1958年，美国制造业的生产效率增长了5倍。但是，其管理哲学的弊端也逐渐显露出来：机械化的劳动生产帮助组织建立了“科层体制”，这无疑进一步加深了组织的官僚化程度。
德国著名的政治经济学家马克斯·韦伯（Max Weber）[4]对泰勒所创立的科层体制赞赏不已：“经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。”
然而，21世纪的组织管理者应该意识到，韦伯先生逝世已近百年，在这百年来的商业变迁中，科层体制所具有的“控制性、精确性、稳定性、纪律性、可靠性”等优势，是否还适应于当前的商业环境？显然，答案是否定的！
尽管我们早已意识到科层体制的滞后性，而且也会经常抱怨科层体制下的种种弊端，但这种僵化的体制和模式依然是每个组织企业中的核心管理价值观，也有一些思想开明的管理者试图解决这一体制逐渐失效的问题，但似乎鲜有成效。于是，“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式，成为制约组织发展的严重障碍，这也是21世纪的管理者面临的新挑战之一。
因此，进行管理创新的重要任务，就是超越基因传承的固有模式，在保留原有管理精华的基础上植入新的先进管理基因，传统与新兴管理模式相互融合，取长补短，使管理适应企业的发展需求。变革：跨越S曲线
与自上而下的制度创新有所不同，管理创新要求我们鼓励和激发员工自主创新（包括研发、生产、营销、财务、信息等），创造出更具价值的项目和组织。管理者应当将员工视作自己的“合作者”和“团队成员”，而不是以居高临下的姿态独断一切。
然而，事实情况是，大多数管理者都是旧范式的追随者，官僚主义已经深印在他们心中。作为组织管理者，他们通过陈旧的管理技术——研讨会、预算制度、绩效评估体系等——来完成相应的组织任务，他们还假以各种名义来扩大职位特权，以此获得成功，而当谈论起管理的变革和创新时，管理者则变得惴惴不安。
正如托马斯·库恩（Thomas Samuel Kuhn）[5]所明确指出的：“想要获得空前的进步，亟需一场轰天动地的变革。你永远都不能逃避迈向下一条S形曲线，你必须跃向新世界，必须超越你现在的位置，超越别人的所谓‘最佳实践’，超越所有专家的建议，超越你自身的顾虑。当然，你不必花费巨资来进行跨越，无须为此丢掉自己的职业，更不必盲目地寻求跨越。但是，你必须跨越——至少和你的想象力一起跨越。”
就现代组织管理而言，要想实现管理的突破，就需要一场脑力革命。早在1912年，泰勒就曾在美国国会听证会上指出：“科学管理的实质是一次完全的智力革命，它不仅是对工人也是对管理者进行的一次完全的智力革命——它既是针对工人该如何对待工作责任、对待同事，对待雇主的一次完全的智力革命，同时，也是针对工长、厂长、雇主、董事会该如何对待同事、工人和日常工作责任上的一次完全的智力革命。没有整体性的智力革命，科学管理就不会存在。”[6]
与同时期的管理学家相比，泰勒的这一革命性理论远远超出了他所生活的那个时代。19世纪末期，美国企业平均只有4名员工，超过百人的企业寥寥可数。在那个时代，我们很难想象得出美国钢铁制造业规模发生了怎样的惊人变化。1901年，卡内基钢铁公司的市值超过了10亿美元；两年之后，福特汽车公司成立，10年之后，福特的汽车年产量达到50万——这就是管理变革产生的强大能量！
事实上，21世纪的商业管理者所面临的挑战和困惑，与20世纪早期的管理先驱们所面临的一样。那么，在21世纪的前二、三十年里，我们能否像上世纪初那样，有效地解决现代管理中存在的种种问题和困扰呢？唯一的办法，就是进行管理的创新，在现有的管理模式中注入新鲜血液。只要那些有志于创新的管理者们勇于梦想，不被前人的理论所束缚，不满足于当前的管理模式，就一定能探索出管理的未来走向。02 管理创新的终极优势
管理创新（Management Innovation）是从根本上改变传统的组织形态和管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终实现组织目标的手段。简而言之，管理创新将彻底颠覆管理者的传统管理方式，并增进组织的绩效。
管理者需要做什么？ 1917年，法国古典管理学理论家亨利·法约尔（Henri Fayol）在《工业管理与一般管理》一书中指出，管理者的主要任务包括计划、组织、命令、协调和控制。亨利的这一理论在管理学界至今鲜有争议。在此基础上，伦敦商学院的加里·哈默教授在对百年以来的管理理论进行了系统研究后，提出管理者的任务主要包括以下几个方面：
●设定清晰明确的组织目标；
●激励和协调员工发挥创造性；
●协调和控制组织运作活动；
●培养和支持高端技能人才；
●积累与应用管理知识；
●有效地集聚和分配现有资源；
●构建和融合组织内部关系；
●满足相关利益者的需求。
哈默教授指出，这些任务是实现组织目标不可或缺的工具。管理创新还包括优化组织结构、增加组织价值以及调整组织角色等内容。一个企业是由运营部门、项目小组、实践团队与供应商、客户和领先用户的战略联盟等组成的。成立于2001年的InnoCentive公司，最早就是由医药制造巨头礼来（Eli Lilly）公司资助的，当时是化学生物领域的研发供求网络平台。
从礼来公司脱离出来以后，InnoCentive公司在全球科技领域赢得了巨大市场，它利用23000名科学家来给一些企业及科研机构提供智力支持，帮助它们解决一些科技难题。短短三年时间里，InnoCentive公司的营业利润就达到了百万美元。InnoCentive公司在世界范围内建立起一个“求助者”和“解决者”的商务沟通平台，这种经营理念就是一项高水平的管理创新。
管理创新侧重于组织的管理流程，即决定日常管理工作的相关规则和制度，比如战略部署、成本预算、招聘及任免、培训研发、绩效评估、内部沟通等等。这些管理流程是管理理论应用于实践的重要途径和手段，只有改变这些管理流程才能真正实现管理创新。
管理创新是对传统组织模式的彻底颠覆，这种强烈的管理变革，给组织带来了持续的竞争优势，使组织更有成效地实现目标。通用电气（GE）、杜邦（DuPont）、宝洁（P&G）、丰田（Toyota）、VISA这些公司，他们之所以能跻身于国际著名企业之列，凭借的因素是什么呢？诚然，他们拥有划时代的产品、卓越的团队执行力和高瞻远瞩的企业领导者，但若静心地分析一下则不难发现，这些企业能够成就卓越的业绩，更应该归功于管理的创新：
●通用电气科研管理。早在1900年，通用电气就在公司成立研究实验室，成功地解决了科学研究的混乱局面。这一科研上的创新，意味着爱迪生每10天就有一项小发明，每两个月就能解决一次重大的科技难题。因而在20世纪初期，通用的专利项数在美国是最多的。
●杜邦资金管理。1903年，杜邦公司引入“资金回报率”的概念，并由此确立它在资金预算领域的领先地位。“杜邦分析法”的实施，成功解决了组织在面对众多充满诱惑的项目时如何进行成本预算的问题，凭借科学的资金管理，令杜邦帝国迅速发展，成为美国的巨头企业。
●宝洁品牌管理。上世纪20年代末至30年代初，宝洁公司逐渐建立起品牌管理系统，设立了专门的市场营销部门，由一组专业营销人员负责某一品牌的市场运作，这一系统使宝洁的每一种产品都具有独立的营销策略。2008年（宝洁创立170周年），宝洁拥有10亿美元价值的品牌就已达到了24个。
●丰田人本管理。在全球汽车制造领域，丰田是盈利能力最好的公司之一。丰田的成功主要得益于员工不断地提升工作质量和效率。在这方面，很少有企业能做到像丰田一样，这主要基于丰田特有的企业文化。自从1933年成立至今，丰田始终坚信员工是最重要的资源，对员工予以充分的尊重，这一理念无疑使员工对公司产生极大的信任。2005年，丰田收到的改善建议就有54万条。
相比其他类型创新模式，管理创新具有无与伦比的优越性。正是由于管理上的创新，才能使组织建立起持续竞争优势，最终实现组织的持续发展目标。那么，如何使管理创新转化为组织的竞争优势呢？加里·哈默教授认为至少要满足以下三个条件中的一个或多个：
其一，管理创新根基于新颖、前沿的管理原理，因而管理者要彻底摆脱传统管理思维的局限；
其二，完美的创新是系统化的创新，无论是管理，还是流程上，管理者都要不断寻求创新突破；
其三，坚持不懈，实现创新的永恒跟进，保证组织时刻走在商业前言，立于不败之地。就汽车制造领域来说，丰田高效率的生产系统是任何汽车制造商都难以望其项背的，这其中究竟原因何在？任职于美国某著名汽车公司的一位高管对此作出了自己的解释：
20年前，我们曾将公司的一些骨干人才派到丰田学习，他们回来以后对丰田称赞不已，我们听了他们的描述后对此不以为然。我们认为丰田实现了“零库存”，只是出于偶然因素罢了，要想以极少的人制造出毫无瑕疵的汽车是不可能的。可是，在后来的5年时间里，我们对丰田进行了跟踪观察，我们逐渐发现丰田的核心竞争优势在于他们独特的“全员文化”，比如“和”文化。这种家庭式的工作制度，对于我们美国人来说，是绝对不可能接受的。丰田在美国设立分公司后，依然承袭着他们本土的企业文化，所以他们的业绩并未受到水土不服的影响。
在接下来的又一个5年时间里，我们对丰田的生产系统进行了细致地分析和研究，包括他们公司的工厂自动化、跟客户的合作关系、准时生产系统等。虽然我们也在不断设定高标准、高要求的目标，但不无遗憾地说，在我们的工厂内很难达到预期的目标。在最近的五年时间里，我们才真正地认识到，丰田的成功取决于他们与众不同的经营理念——提高员工技能、增强管理者的责任感。
这家汽车公司花了将近20年的时间才真正认识到丰田的核心优势，这个结果难免让人大吃一惊。跟西方的企业文化不同，丰田始终坚持这样的经营理念：尽管一线工人跟管理者在分工上有所不同，但是他们绝不是无足轻重之辈，相反地，他们有足够的能力解决复杂的难题，他们在公司里都是创新者、变革家。基于这样的理念和认识，丰田公司取得了持久的竞争优势，得以在激烈的市场竞争中快速而稳定地发展。
相对而言，美国的汽车公司往往侧重于听取和采纳职能专家的建议，他们很少关注第一线工作对组织作出的贡献。这种陈腐的思维和行为，早已深入到西方管理者的骨髓和血液中了，即便是亨利·福特这样伟大的企业家都抱怨道：“我们为什么要用工人的一双手，他们能有什么头脑？”
经过经营者和员工长期以来的不懈努力，丰田所占有的市场份额和市值也越来越高。如今，美国汽车公司想方设法从员工身上汲取智慧，但在精英统治的管理体系下，这样的做法显然不会有太大的成效。正如丰田的案例所示，大量的企业中存在着管理上的教条主义思想，而且这种教条主义在管理者心中根深蒂固。因此，当一家企业在进行管理创新时，会面临来自于传统管理思想的诸多挑战。管理创新的程度越大，战胜这种挑战的难度自然也相应地增加。
企业的核心竞争优势，并不是仅以某一方面作为衡量依据，其中包括了资产、知识、技能、管理等各个方面的内容，它是一个复杂的综合体。若是将企业比作一棵树，那么树干和主要枝干就是企业的核心产品，再纤细一些的树杈就是项目单元，叶子、花朵和果实则是企业的最终产品，而为大树提供养分的根系就是企业的核心竞争力。
要想让这棵树结出与众不同的果实，就要有与众不同的树枝、树干和树根。树叶茂盛，并不意味着能结出又好又大的果子；但反过来讲，枝繁叶茂是结出好果实的必要条件，否则这棵树就会枯萎而死。所以，要想对核心竞争优势作出科学的衡量，就要综合树根、树干、树枝等各方面的因素。就企业的核心竞争优势来说，就是将各种知识、技能整合起来并发挥组织效能的管理能力。知识和技能很容易获取，但这种整合管理能力却是很多企业所不具备的。
如果企业的管理创新是全面的、系统化的，在理念、决策、战略、组织、人本等方面进行全方位的改革，那么它的创新模式不可能被竞争对手轻易模仿；反之，如果企业只是片面地观察竞争对手，那么对于这家企业提升自身的管理创新能力也不会起到太大的作用，正如几棵树无法形成广袤的森林一样。
当然，企业也需要坚持不懈地提升管理创新能力，在这方面通用电气是做得最好的。尽管很多企业都在模仿通用的创新模式，包括360度绩效考评、微末位淘汰制、多部门协调合作等，但事实证明，通用的管理创新水平在全球领域依然是独一无二的。
通用的卓越之处就在于，它不会因实现了某项管理突破而就此停滞不前，而是持之不断地倾注于管理的改革。例如，近年来通用相继推出了一系列的领导力开发计划（诸如MDC、BMC、EDC等[7]），这些计划旨在开发管理者为组织增长而制定发展战略的能力。从这个侧面可以看出，要想跟上通用的创新步伐，并不是件容易的事情。03 金字塔尖上的管理创新
创新的外延是广阔的，根据外延的不同，创新可分为不同的层次。就创新的经营理念而言，创新主要包括营运创新、产品、服务、创新、战略创新和管理创新。每个层次的创新对于增进组织效能都起到很大的作用。如果将不同层次的创新进行排序，我们就会发现：越高层次的创新，就越能增强组织的价值创造力，越能长久地维系组织的竞争优势，而管理创新无疑是最高层次的创新，它是实现组织创新的关键（见图1-1）。图1-1 创新金字塔
营运创新处于金字塔最底层。
凡是追求卓越绩效的组织，都不会对组织的运营能力漠不关心。在激烈的市场竞争中，营运创新是组织提高市场占有率的永恒动力，但仅凭营运方面的创新，显然难以创造持久的竞争优势。这里主要包括以下几个原因：
1）营运状况和营运效果的好坏，往往是由企业信息和沟通系统决定的。然而在信息技术飞速发展的时代，企业信息管理系统的优势难以长久维系，这已是众所周知的常识；
2）现在很多企业将自己的营运工作外包给第三方，而第三方的合作范围并不仅局限于一家公司，而是为同一产业内的多家公司服务。因此在缺乏激励机制的情况下，寄希望于通过第三方给自己带来明显的专属优势，显然是十分困难的；
3）目前，越来越多的管理咨询专家都将一些卓越企业的成功经验推广到一般企业中，这就意味着营运方面的优势在逐渐削弱。
产品创新处于金字塔的第二层。
毋庸置疑，产品的利润与产品的市场接受度和顾客青睐度有直接的正比关系。但是，在同质化泛滥的市场环境中，倘若没有强有力的专利保护，自家产品很快就会被同质化产品所取代。
此外，技术的变革导致产品的更新换代速度不断加快。产业新贵不断涌现，突破性产品层出不穷，这也使得公司很难通过产品优势来维系长久的产业领先地位。比如，诺基亚推出智能手机以后，三星公司迅速进行了改良；不少高尔夫球生产商的产品几乎可以跟卡拉威（Callaway）公司的产品相媲美。
接下来是战略创新。
对于一种全新、大胆的商业战略模式，企业往往会采取较为谨慎的态度。以成本战略为例，欧洲一些以成本领先战略为主导的企业——如爱尔兰航空公司（Aer Lingus）、苹果的iTunes音乐商店（iTunes Music Store）、Zara女装品牌等——都是典型的例子。一种具有颠覆性的商业模式，可以给组织带来不可估计的收入，但新生的商业模式也很容易被解构，而且往往会受到固有管理体系的排斥和阻碍。
尽管沃尔玛（Wal-MartStores）依然是零售业的霸主，但像好市多（Costco）、塔吉特（Target）这样的零售企业，发展势头之强劲也不容小觑；美国西南航空公司（Southwest Airlines）推出低成本战略以后，也很快被Frontier、Jet Blue、Air Tran等各大航空公司所复制；在服务外包产业领域，印孚瑟斯（Infosys）和维普罗（Wipro）可谓是世界领先的外包巨头企业，但他们仍然担心同行企业来侵蚀印度的底薪优势。
与这三种创新相比，企业在面临一些重大的、为数不多的问题时，管理创新往往能产生一种无可比拟的优势。然而，管理者不要寄希望于每项管理创新都能给组织带来竞争优势，有些管理创新产生的效果并不明显，有些管理创新毫无用处，有些甚至会出现方向性的错误。这种现象也同样适应于其他创新模式。
管理创新遵循着幂律分布原则（Power Laws）：有些创新手段能够从根本上解决管理中存在的问题，但也有一些创新手段却未能取得显著成效。然而，这不能成为管理者不进行管理创新的理由。从本质上讲，创新本身就是一种充满概率性的管理实践，创新越多，你就越有机会从中获益。
此外，管理者还应该接受这样一个现实：要想凭借一项管理创新而使企业取得永久性竞争优势，这是不可能实现的。纵观管理创新的进程，虽然也涌现出不少具有革新精神的企业，但它们只是在某个历史时期内颠覆了传统思想，却无法凭借某一项管理创新而一直保持繁荣。
福特和通用都曾是卓越的管理创新型企业。1913年，福特公司不但建立了第一条装配线，而且在管理方法上也做了不少创新和改良，这也使得福特公司成为全球最大的、垂直一体化程度最高的汽车制造商；通用也开创了部门化管理模式的首例。然而如今，我们不得不遗憾地承认，这两家企业的管理模式跟它们生产的汽车一样，毫无新奇之处——他们真正的管理革命，距今已有百年了。
虽然管理创新能创造出强大无比的能量，能够给企业带来丰厚的利润，但能够持之以恒地不断进行管理创新的企业可谓少之又少。翻阅一下全球高端的商业杂志，你会明显地看出，关于管理创新的文章永远是“屈居末流”：在过去的70年时间里，谈到技术创新和工艺创新的文章高达50000多篇，关于产品创新的文章有3000多篇，关于战略创新的文章大约有600余篇，而关于管理创新的文章，仅有300篇左右。
其中缘由不难想象：在固有的思维观念的支配下，我们已经习惯了做一名忠实的追随者，而不愿去尝试做一名引领者。目前，每个首席执行官都打出“新时代，唯创新者生存”的口号，他们宣称要成为创新的拥护者，然而当他们一旦接触到管理创新时就望而却步，这其中主要有三个原因：
1）缺乏准确的自我定位，管理者似乎并未将自己视为创新者。跟那些在技术、战略、营销等领域的研究人员不同，管理者并不认为创新是他们的主要任务，他们更愿意运用专家的智慧和想法来实现组织业绩的增长；
2）缺乏管理创新需要的胆识和动机。尽管产品研发人员都坚信一场划时代的管理变革近在咫尺，但管理者能够敏锐地捕捉到这一变革来临前的信号吗？他们显然对技术的飞速发展无动于衷，对管理实践的停滞不前也没有表示出任何的忧虑。总而言之，由于管理者缺乏足够的想象力，因而影响到了管理创新的进程；
3）缺乏突破性的创新思维。在企业管理中，管理者喜欢将自己视作一名实际操作者，而不是一个理想主义者。因而他们往往倾向于依附性管理模式，对革命性管理则没有太多的兴趣。但是我们理应看到，有些事情是可以改变的。未来商业的发展趋势，也要求我们必须做出改变。04 运用大思维，解决大问题
对于管理者而言，管理创新并不是一件容易的事情。创新存在着很大的风险，它需要高层的支持，还需要投入大量的资源，而且结果可能无法给组织带来预期的目标，创新失败的商业案例比比皆是。这就意味着，创新不但需要有一个自由开放的创新环境，还需要管理者具备足够的胆识和气魄。然而，要想实现成功的创新，最重要的是管理者要具备创新性思维，敢于打破常规，跳出固有的思维框架。
其实，我们每个人都有一种惯性思维。我们会本能地维持现状、抵制一切变革，于是这种惯性思维就成为管理创新的最大障碍。通过历史我们可以清楚地看到，那些勇于突破的创新者、改革者，往往成为保守派的众矢之的群起而攻之的对象，最终沦为制度改革的殉道者、牺牲者。
18世纪中叶以前，欧洲人相信所有的天鹅都是白色的，他们还经常用“黑天鹅”来代指世界上不存在的事物。然而在1768年，英国人发现了澳洲大陆，当世界上第一只黑天鹅出现在人们面前时，人们的这一信念也随之彻底崩溃。
这就是所谓的“黑天鹅理论”，我们经常受到惯性思维的影响，对于未知或不可预测的事物，我们宁愿相信权威，或者自己有限的生活经验。正是由于无法摆脱传统思维模式的禁锢，许多公司的CEO在试图进行组织创新时，往往会以失败告终。
2006年，通用董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）给他的同事下达了这样一个指标：公司的有机增长率要达到全球GDP的2-3倍。众所周知，全球没有任何一家公司能保持如此高速的增长率，但是伊梅尔特却依旧执着于这项难以实现的任务，他毫不犹豫地选择了这项挑战，并为此而不懈地努力着。尽管我们都不敢保证通用能实现这一目标，但即便通用未能达到如期目标，那也绝非是缺乏勇气所致。
解决大问题虽然未必能给公司带来“大进步”，但是只解决一些小问题，显然对公司的显著发展不会起到太大的作用。就像英国动物学家彼得·梅达沃爵士（Sir Peter Medawar）所说的那样：“枯燥而琐碎的小问题，只会给我们增添一些枯燥而琐碎的小答案。”因此，管理者要具备大局思维，因为“大思维”不但能解决各种小问题，而且能及时调整组织未来发展战略，带来“大进步”。
作为管理者，你必须在心中牢记两条原则：
第一，你不需要承担很大的风险来解决大问题。创新过程，其实是一种良性互动的过程，它是在不断失败的过程中寻找出成功的解决方案。例如，上世纪50年代末，在美国的太空探索项目中，科学家们在将人类送上太空之前，先对一只松鼠猴进行了科学试验。因而一项与众不同的管理创新方案的实施，并一定非要以豪赌的方式。
第二，如果摆在我们面前的问题非常严重，那么任何解决这一问题的小进步都是有价值的。有时候，我们不一定非要找到十全十美的解决方案。美国前国务卿乔治·舒尔茨将问题分为了两类——“能够解决的问题”和“努力解决的问题”，作为一名善于辞令的外交家，舒尔茨深知：在关于种族歧视、全球贫富差距、恐怖主义等重大国际问题上，自己是不可能寻找出一种完美的解决方案的。
但同时他也认识到，在这些牵涉甚广、影响深远的问题上，即便是作出一丁点儿小小的进步，也能够产生巨大的积极作用。21世纪的管理者在管理问题上遇到的困惑和挑战，大多属于“努力解决的问题”，这些问题可能不会从根本上一下就解决，但管理者只要付出不懈的努力，往往就能取得显著成效。
与其他能力一样，创造力也是人类与生俱来的基本能力之一。只要具备一定的条件，创造力是可以通过训练和指导逐步培养起来的。换而言之，人人都可以创新。但是，对于许多人而言，为何创新如此困难呢？因为创新需要条件，不仅要具备天时、地利、人和等外在因素，更重要的是，创新者必须要充满想象力和创新思维。
爱因斯坦曾说过：“如果一个想法最初听起来并不荒诞，那么就不要对它寄予厚望了。”在爱因斯坦看来，不管多么伟大的发明和创新，最初都是来源于一个荒唐的想法和念头。只有那些摆脱传统思维定势、打破固有惯性思维、勇于向权威提出质疑和挑战的人，才能获得成功创新的机会。
每一位管理者心中都存在一些管理难题，假如你心里还没有形成这样的管理难题，那么不妨仔细思索以下几个问题：
●你的公司将面临怎样的潜在挑战？发展的非连续性将会在管理的实践过程中产生哪些断点？
●对于公司的未来发展方向和战略，你现在亟需研究的工作有哪些？你认为公司在理想和现实之间最大的差距是什么？
●在面临最艰难的困境时期，公司是依靠怎样的价值观化险为夷的？在制度化管理过程中，最令你感到困惑的是什么？
●你最希望将自己的哪些理念应用于管理实践中？对于管理的现状，最令你感到愤怒的是什么？
●哪些问题正在阻碍着公司管理的创新进程？哪些问题是看似“无法解决”而又不得不解决的？
对于管理者而言，要想一举攻破这些极具挑战性的管理难题，恐怕有些力不从心。因此我们不妨将这些问题逐步细化，将其分解成更细小、更容易解决的组成部分，然后集中精力聚焦在这些子问题上。每一个子问题的解决，都将是管理创新上的一大进步。
尽管每家公司在管理制度和手段上都存在着一定的差异性，但你会发现你迫切需要解决的问题，同样存在于其他公司。也就是说，很多管理问题是大多数公司的通病。所以，要想诊断出这些管理问题并非难事。然而，管理者面临的真正挑战在于如何解决这些管理难题，而不仅仅是“诊断”。
众所周知，大公司在面临一些管理挑战时——比如调整组织战略、制度创新、开辟新业务领域等——往往显得有心无力。虽然管理咨询顾问提出了无数条管理忠告和建议，但事实上，几乎没有几家大公司能真正从根源上克服这些挑战。当前，组织缺少的不是深度分析，而是能真正改变管理现状的、大胆的、独辟蹊径的改革措施和手段，是坚毅的、富于开拓思维的、自下而上的组织管理者。05 创建一个能够迅速自我调整的公司
21世纪最鲜明的时代特征是什么？是网络将世界变成了地球村吗？是中国和印度经济的飞速崛起吗？是全球气候变得更加恶劣了吗？都不是！21世纪最鲜明的时代特征是变化——急遽的变化。
面对21世纪全球各领域的急遽变化，任何国家、组织和个人都需要不断增强自身适应能力。每个公司在未来的发展过程中是充满希望还是面临危机，在很大程度上取决于它适应能力的强弱。因此，对于任何公司而言，21世纪的管理者亟需解决的问题是：“我们能否跟上时代的步伐，与周围的环境同步快速变化？”可惜的是，就目前来说，大多数公司的回答往往是否定的。
管理者当然也意识到，公司要想在竞争日益激烈的商业环境中生存下去，就必须加快产品和服务的更新换代，然而在许多大型组织里，它们在管理战略、商业模式、竞争优势、核心价值等方面却没有作出太大的改变——他们往往假设这些都是相对稳定的。而在如今看来，这种假设已经越来越被证明是错误的：一个公司若将短暂的胜利当作永恒的辉煌，那么它注定要错失未来。在如今这个急遽变化的时代，没有任何事物是永恒的。
阅读一些与管理变革相关的文献资料，你就会发现这样一个有趣的现象：许多公司所进行的深度变革——无论是商业模式的创新，还是核心价值的转变——都趋于惊人的相似——在公司生死攸关的紧要关头，出现一位充满传奇色彩、临危受命的领导者，在他的英明领导下，公司扭转了当前的不利局面。
例如，路易斯·郭士纳[8]在IBM业绩出现巨大亏损的情况下，以务实之风在公司里采取了一系列改革措施，最终实现了90年代以来的第一次盈利（30亿美元）；卡洛斯·戈恩犹如巨神一般使濒临破产的日产公司重获新生；罗斯·玛丽·布拉沃给巴宝莉这个拥有148年历史的老品牌注入了新的活力，并成功领导巴宝莉走出低谷。
然而，公司之所以会遭遇如此沉重的危机，本质原因是由于我们在急遽变化的商业环境面前，没有及时采取相应的改革措施导致的——缺乏对环境的适应力，公司注定要付出昂贵的代价。
因此，我们的目标就是要创建一个能够迅速自我调整的公司，就像人体的智能型自适应系统一样。例如，当你在进行剧烈运动时，你的心脏会自动给肌肉增加供血；当你在公众面前进行演讲时，你的声音分贝会自动提高一些。虽然我们通常不会用“自动”这个词来形容组织的变革，但如何将深刻的变革转变成一种组织行为，这将是摆在管理者面前的严峻考验。我们需要创建这样的组织，当公司出现危机时，它有能力进行持续的自我修复和自我调整。不要拒绝潜在的市场机会
在急遽变化的商业环境中，公司如果不能及时进行自我调整，就势必会错失未来商业的下一个大趋势，最终面临被淘汰出局的危险。但是管理者对组织变革也往往心存疑虑：倘若变革最终未能成功，公司将要面临怎样的不确定性风险和后果？正是管理者的这种踌躇不决，甚至是漠然视之的态度，阻碍了组织变革的进程。
管理者在拒绝潜在机会的过程中，往往遵循着这样一个规律：最初的忧虑会随着这种机会的难以置信和不合逻辑而逐渐释怀；然后他们“理性”地将这种潜在机会视作异常的、无法更改的；继而通过采取一些防御性措施来勉强减少错误、降低风险；最后，虽然不总是这样，但只能选择坦然面对。
目前音乐产业所面临的困境就是个典型的案例。当初数字音乐刚刚兴起的时候，音像公司对此嗤之以鼻，它们的理由是：跟CD的播放效果相比，MP3格式的音乐播放效果明显要差很多；网络下载音乐的速度如此缓慢，谁会愿意将时间浪费在这上面呢？此外，谁会拿着电脑来听音乐呢？在这种自我安慰的心理作用下，传统音像公司丝毫没有意识到音乐产业正悄然发生着结构性的变化。
随着数字科技的日益成熟，数字音乐以排山倒海之势席卷全球，逐渐冲击着传统音像产业。可即便如此，音像公司的管理层似乎仍未真正意识到这一新兴趋势即将产生颠覆性的产业革命，他们大声斥责数字音乐的销售模式是一种不道德的盗窃行为。他们辩解道：“倘若数字音乐要在线付费的话，那么人们也就不会疯狂地在网上下载音乐了。”
基于这种逻辑，传统音像产业采取了严厉的打击策略。例如2006年，欧洲唱片界掀起新一轮的诉讼浪潮，唱片产业国际联盟（IFPI）在10个欧盟国家起诉了2000多起侵权案件。这次大规模的行动，不外乎有两个目的：其一是打击数字盗版，其二是鼓励用户购买正版唱片。
然而，当数字音乐产业开始以渠道分销的商业模式运作时，唱片产业的这种数字版权管理策略就再也难以发挥有效作用了。留给未来的机会之门依旧敞开，当年苹果公司就敏锐地洞察到这一潜在的巨大商机，并在全球建立起一张庞大的在线音乐零售网络。而那些抱残守缺的传统音像店，则由于“拒绝”这一潜在机会而付出了惨重的代价。储备充足的战略替代方案
上世纪90年代以来，全球经济格局发生了深刻而具有本质性的变化，这种经济性变化势必会对公司既有的商业模式造成一定的冲击和影响。为适应经济全球化的大趋势，公司需要制定出正确的、具有说服力的战略选择，即储备一些合理的、令人振奋的替代方案。然而现实情况是，很少有公司为此制定相应的管理流程或规则。殊不知，充足的战略选择能为组织的变革和创新提供充足的燃料。倘若管理者尚未意识到战略替代方案的重要性，那么不得不说这是管理战略上的短视。
正如前文所述，创新遵循着幂律分布规律（Power Law）：在1000个稀奇古怪的想法中，只有100个创意是值得我们去尝试的；而在这100个创意中，仅有10个项目是真正值得我们付出投资的；而在这仅有的10个项目中，最终能为我们创造财富的也只有2-3个项目。
对于风险投资家来说，他们深谙此道：每年他们都会收到成千上万份商业计划书，但是能够有机会跟他们面谈的创业者，恐怕也不过数百位；而有幸成为他们投资对象的，无非也就十几家企业；在这十
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