作者：徐磊
出版社：电子工业出版社
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创物流：互联网+物流的痛点与拐点试读：
内容简介
本书汇集了互联网+物流领域知名企业转型中的经验总结和失败案例的教训，从真实的痛点和失败说起，通过数据和图鉴分析原因，并挖掘深层次根源，以创业者的拳拳之心，让从业者和入门者更加凊晰地认识互联网十物流，希望通过总结，能让互联网十物流走上成功的康庄大道！
序言
时光飞逝，转眼又一年过去了。年尾岁末总是让人爱去回忆得失，听着窗外的鞭炮声，我陷入了沉思。
大众创业，万众创新，在总理的号召下，我也于2013年投身创业大军，选择了并不被人看好的物流行业。如今，5年的酸甜苦辣让我更加热爱这个尚未让我盈利的行业。5年中，我走过许多弯路，犯过不少错误，也经历过失败。我结识了很多企业家，从跟他们的合作、交往中，我吸取了他们的经验教训，不断学习和改进，感受到“失败是成功之母”的深刻意义。受益匪浅的是让我认识到：能够与别人分享失败和教训或许比分享成功的秘诀更有价值和意义，于是提笔书写这一本真正意义上的痛点之书，只为与在路上的您分享经验。方向永远比方法重要，希望能够为您的实践提供切实指导。
我们要分享的“互联网+物流”是在传统物流基础上衍生的概念。这些年来，好多人围绕物流和电商行业进行了模式创新和流程升级，诞生了不少有责任感的公司，有平台模式，也有SaaS模式，也有解决“最后一公里问题”的O2O模式，这些走在前面的创业者是伟大的改革者，我由衷地佩服其使命感和责任心。新事物的发展总会有曲折，3年是一个里程碑，在创业和创新的道路上，这些公司都在艰难中求变，有的始终没有找到正确的路，有的在投资环境中失去耐心，有的在挫折之下选择了坚守，有的选择了放弃……太多太多的真实故事和心声都包含在了这本书里。
一本书就是一个航标，在策划本书的时候，我在想：究竟要确定一个什么样的航标？是要做成物流行业失败故事会吗？还是八卦别人的短处？很明显这些都不是正确的航标，所以我用了案例加图鉴的形式，在真实案例基础上，紧跟图鉴诊断分析，就像一个医生在病人面前根据病人的检查结果务实、科学地进行诊断一样。书籍虽是一家之言，但需科学严谨，这是我立给自己的一个航标。
作为一个创业者，我的同事中不乏刚毕业的学生，他们的闯劲和乐观无时无刻不打动我，然而我和同事们总会面临一个同样的问题：没有参照物。有时候感觉前面是透明的玻璃，但就是撞不破。我们从来都不曾畏惧艰难，也从来没有逃避过辛苦，就算满身伤痕，也依旧浑身干劲，但就是不知道往哪里使劲。在创业过程中，经常感觉着力点找不着，岗位职责模糊，聚焦点不清晰，有时候不是找不到痛点，而是找到了痛点却找不到药方，药方找到了还需要与手术结合。可是去做手术，用户又不敢冒风险，于是这个行业的创新总是不温不火，大家似乎都处在温水煮青蛙的状态，就这样消耗着我们的激情和信心。痛定思痛，经过经验的总结和教训的洗礼，我认为必须要写一本真正有参考价值的书，去剖析教训，知失误方能走正路，榜样的力量固然无穷，而经验的借鉴更是关键，本书就是物流行业创业者、高管和职业经理人的一个参照物、一面镜子。
物流行业是传统的，而互联网又是新时代创新的标签，两者结合是有难度的。刚走上职场的大学生，对大的行业方向有目标，但是职业规划是否清楚？好多毕业生在互联网平台公司无所适从，主要是因为没有把学到的理论知识与物流的传统实践有效结合。我相信读完此书，您会找到坚定的答案和必胜的信念。
01 现象篇
从车和货说起：角色与关系的深层剖析
在平台角色不能够满足车主和货主基础需求的前提下，发挥互联网的优势就变得尴尬，增值服务的出现更是无根的浮萍，沦为可有可无的尴尬存在。
车和货在物流行业的意义不是简单的有多少车装多少货，或者有多少货需要多少车的问题，随着经济的发展，流通不断升级和演化，围绕车和货，角色的增多以及关系的交互环节和深度也在不断发生变化。我们可以先来看一下车主与货主在不同阶段的角色以及关系、需求的演变，车主与货主最初的关系如图1-1所示。图1-1
从图1-1中我们看出，最初车与货的关系，涉及的角色就是车主和货主的简单供需，货主占据绝对的市场主导地位，有着更多的选择，而车主则居于弱势的地位，需求单一，就一个：你有货吗？越简单的供需关系，交易的达成也就越简单，那就是熟关系规则，跟谁熟就与谁交易，而物流的特殊的风险性也决定了这个阶段产品、价格等因素的决定性会很弱。
从图1-2中我们看出，进入这个阶段，出现了一个新角色：货运代理（配货站、第三方物流公司等，简称“货代”）。而随着这个新角色的加入，车主和货主的需求发生了转变，交易关系也出现了中介模式，货主为了降低成本和增加效率，会把货物委托给熟悉的货代来处理，车主也大多不需要直接面对货主进行交易，而货代把承接的货物分配给车主进行运输，这种交易关系是目前物流行业最为普通和认可的方式。然而随着货主企业经济状况的波动，物流的成本被逐渐压缩，货代面临着业务萎缩，而单一车主，也逐渐出现了联合式的车队模式，从而使得货代的第三方业务更加面临困境，因此交易活动逐渐出现效率低下和资源闲置的情况，急需升级。然而我们忽视了一个重要的问题，那就是角色的保守和顽固，以及利益的不易取代性成为升级的最大阻碍。图1－2
通过图1-3，我们可以很明显地看到其中一个角色的需求发生了本质的变化—车主的需求更加多样，货主不再占据绝对的主导地位。通俗点讲，在这个阶段不单纯是有货就一定会找到车了，车主也开始有了挑选的权利，为什么呢？前文提到单一车主在向联合的大车队转型，于是信用地位得到了提升，通过车主的联合，话语权和市场地位得到了明显的提升，因此车主可以开始有选择地接一些利润高的活儿。我们还可以看到，在这个阶段，一些平台型企业进入角色，大多数想取代传统货代模式，利用平台进行车与货的交互匹配。可是平台这个新的角色进入，车主和货主并不买账，两个因素被平台忽视：第一，平台对痛点的挖掘和把握不清晰，解决痛点的能力弱；第二，平台对于关系的理解和适应程度弱，明显有些水土不服。面对传统货代的熟关系规则，平台并没有做好准备，甚至一度想取代货代，其实也就是打破货代的熟关系规则，但熟关系规则根深蒂固，错位的平台受到了巨大的打击。面对复杂的关系、角色的利益及保守的现状，平台究竟应该扮演什么样的角色？从哪里切入？我们不妨用通俗的男女关系来类比和借鉴一下，如图1-4、图1-5、图1-6、图1-7所示。图1-3图1-4图1-5图1-6图1-7
对比起来看，最初的男女关系跟车和货的关系有点相似，女方的挑选余地更广，地位相对更有优势，而男方大多为了能娶上媳妇煞费苦心，“众里寻她千百度，那人却在灯火阑珊处”就是最好的写照，“男追女隔座山，女追男隔层纱”体现了男女在婚恋市场上不对等的关系地位。在最初的时候，由于通信的不发达和传统道德观的约束，导致男女沟通和见面的机会少之又少，所以男方在遇到女方的时候，更多的需求疑问只有一个：她愿意嫁给我吗？
进入第二阶段，开始出现了媒婆的角色。媒婆有点类似于货代，不同的是在这个阶段，男女关系中，男方的需求和地位有了升级，而货代时期车主的需求和地位并没有明显的提升。有了媒婆的角色，男女双方的关系更加平衡，而最终的成功率则更高和更有保证，所以即使在现代社会，媒婆的方式仍然被家长所信赖和支持。这与货代的熟关系规则十分吻合，媒婆由于植根在熟关系上，所以在交易的促成上得到了信任，从而成功率很高，即使不成功也有苦劳，往往都被双方认可。货代也因为植根熟关系，并且牢牢把握这个属性进行运作，驾轻就熟使得货主和车主满意度很高，撮合的成功率有保障，并奠定了绝对的信任地位。
婚介是在婚恋市场发展过程中产生的中介型商业模式，婚介最开始也充当了媒婆的角色，短时间内得到了用户的认可，而随着社会的高速发展，婚介趋利的商业本质更加凸显，服务质量与价格的不平衡成为主要矛盾，久而久之信任缺失，伴随着利益的驱使，甚至还出现了“婚托”等违反道德与法律的现象。随着男生和女生视野的开阔和观念的更新，以及互联网的发展、男女比例的失衡，即时交互需求的逐渐旺盛，平台角色的出现便水到渠成。而车和货的市场发展并没有达到平台应运而生的程度，究竟是车过剩还是货过剩？供需关系发生了什么样的转变？角色之间的利益千丝万缕，如何剥离？这些都需要一个升级过程，这个阶段其实在物流市场上诞生了很多的伪需求，没有固定和标准化。物流市场上究竟是否需要新角色？是否呼唤新模式？这些很明显还都是问号！
平台角色的出现，不仅仅是替代媒婆，而是将互联网的优越性发挥到极致，重视用户体验、增值服务的多样性，有效地培育和满足了不同用户的不同层次的需求，男女角色自身层次和需求的提升起到了决定性作用，所以在男女婚恋市场中，平台的商业模式很快被市场和用户认可，许多婚恋网站都取得了成功。而流通市场车主和货主自身的发展很明显滞后于整个市场的发展，于是角色自身跟不上角色关系的变化，利益的错综复杂让新角色的出现更成为一种不合时宜的矛盾体。在平台角色不能够满足车主和货主基础需求的前提下，发挥互联网的优势就变得尴尬，增值服务的出现更是无根的浮萍，沦为可有可无的尴尬存在。平台在这个阶段并非没有价值，而是把问题的多样性放大了，问题等同于痛点，痛点的挖掘不聚焦、痛点不清晰让平台这个角色被误解成分利的角色，更有人认为“狼来了”。平台型公司一直在寻求转型，那么平台究竟应该扮演什么样的角色？后面的章节会进行详细的剖析。
痛点的悖论：真伪和轻重缓急
我们现在大多数的商业模式都试图去解决两个用户群体的痛点，这是很尴尬的。切入越轻，解决的痛点就越简单，通则不痛。
物流行业痛不痛？大多数车主和货主都有一个答案：岂是一个“痛”字了得！这个答案不难看出行业从业者生存艰辛，传统的经营和策略已经难以为继。一个好的商业模式不是感受到痛点，而是清晰准确地找到痛点，也就是痛在哪里？为什么会痛？找到根源是好的商业模式的本质。
互联网人在试图寻找这个行业的痛点，然而你扎根到这个行业里走一圈就会发现，每个环节、每个参与的角色都有痛：干线的网点支出、搬运费、上门费、装卸费等各种费用的标准化和结算、货源、手工操作、货损货差、上游压款、最后一公里、时效，等等，当一个人全身是痛的时候他就感觉不到痛了，已经麻木，更没有痊愈的机会。互联网+物流，不是试图去做一个全能者，去解决所有的痛，事实上也解决不了，只有聚焦一个痛点，深入挖掘才有机会。我曾经痴迷于大数据无法自拔，也曾想过去造假，但是这种想法转瞬即逝，不过投资热催生了一群投机者，为了讨好投资人，去刷数据、伪造数据的比比皆是，然而这种方法会产生好处吗？或者说会产生效果吗？天天看着自己造出来的假数据，心里是何种滋味？在这些假数据中，是否能够寻找到有效的和有针对性的经营策略和市场方法？长此以往，从自我欺骗到自我麻醉最终自取灭亡。互联网+物流是一个趋势，但是互联网不代表物流的未来，只有结合物流，寻找到帕累托最优的组合方式，沉淀下来，卧薪尝胆，一边摔倒一边爬起来，一边受挫一边醒悟才能够走在正确的方向上，方向比方法重要千万倍。
那么究竟痛在哪里？三年来我曾无数次跟货主和车主在一起交流，也经常跟着司机跑长途，沟通中感觉到车主和货主反映的痛点各种各样，俗话说浑身都痒痒，不知道挠哪里了。有的人说我最大的痛点是没有货源，有的人说我最大的痛点是缺少信息化管理，有的人说我最大的痛点是现金流不充足。你会觉得都有道理，又好像都不太对劲。从商业角度去理解，一个行业如果千疮百孔、布满荆棘，那么创业的成本就会很大，虽然机会也很多，这就好比一个各科成绩都较差的学生，你给他补一门功课无济于事，因为他各门功课都是痛点。但是如果他就一门功课较差，这个问题就好办了，痛点很明确，针对性的方法也就有了，所以我们经常说方向比方法重要得多。痛点会有很多，真的痛点如果解决不了，会让这个行业很不舒服甚至停滞不前，而伪痛点是你认为别人痛，其实别人不痛，你认为别人这里痛，其实别人并不是这里痛。思维大师朱利安 •巴吉尼有一本书《你以为你以为的就是你以为的吗》（Do You Think What You Think You Think ?），充分揭露了热门论战中的八种思维陷阱，破解了那些看似有理，实则糟糕的谬误言论。由此可见，寻找真痛点需要抽丝剥茧！
当然，抽丝剥茧也得不出真痛点的时候，就需要分一下先后顺序，痛点也是分阶段的，正所谓此一时，彼一时。根据轻重缓急的程度不同，需要区别优先级，我们来看看图1-8。图1-8
在图1-8中，我们根据轻重缓急的程度，划分了痛点指数。需要指出的是，商业模式首先要确定用户群体，是车主还是货主？我们现在大多数的商业模式都试图去解决两个用户群体的痛点，这是很尴尬的。用户类型不同，自身的痛点和需求就不同，一个好的商业模式，一定是去解决好一个群体的一个痛点。切入越轻，解决的痛点就越简单，通则不痛。
根据对100家物流园区内近10 000家物流企业的调研得出，车主的痛点大致可分为五大类：①效率低，信息闭塞；②人工成本高、房租成本高、管理成本高；③油价高，利润率低；④现金流不足，融资能力差；⑤配货难，货源不足。在6 400名车主的调研过程中，居于首位的痛点是配货难，其次按照如图1-8所示的顺序，我们可以联想到，当互联网企业遇到车主时，车主第一句话都会问：你有货吗？而这恰恰也让互联网从业者尴尬，解决痛点，是先有货还是先有车？这让我们联想到一个同样的问题：究竟是先有鸡还是先有蛋？如果把互联网比喻成一辆高配的奔驰轿车的话，那么配货难的痛点立马就能让这辆高配的大奔打不着火。很显然，车主配货难的痛点是一道鸿沟，解决起来需要很长的周期，而如果从其他痛点开始入手，车主又不愿意买账，我想要一个苹果，你却给我一个橘子的错配比比皆是。
我们再来看看对3 400个货主（含企业）调研的结果，货主的痛点也可以分为五大类：①发货效率低，找车周期长；②管理不透明，且成本高；③库存压力大，仓配一体化程度低；④物流服务差，差评率高；⑤货款回收周期长，难度大，物流管理可视化程度低，管控成本高，效率低。在这五个痛点中，第⑤点占比78.34%，可见货主最急需解决的是现金流快速回收前提下的降本增效，因此，货主对于信息化的需求是比较迫切的。然而我们总是会忽略一个关键问题：用户等同于客户吗？
就商业模式而言，客户是付费的，但是用户不一定是付费的。就产品体验角度而言，谁用产品，谁是用户，然而用户未必会成为付费的客户。有时候用户和客户是可以合而为一的，通过市场推广等有效手段，是可以将用户转化为客户的。有时候用户和客户是有区别的，比如，物流信息化究竟是谁的信息化？是车主愿意为信息化买单还是货主？谁又在使用信息化？我们再来看一个案例，如图1-9所示。图1-9
假设我们聚焦于物流企业管车难这一个痛点，做一款管车软件，这时候物流企业作为客户来付费购买，然而车主是使用者，虽然不付费，但是他们更不愿意被可视化管控，这款软件也会触动他们的利益，以前可以偷点油，干点私活挣点外快，现在不能了。这个案例告诉我们：一款产品实际上是基于痛点的挖掘做出的解决方案，首先要明确基于用户还是客户的痛点。产品的战略是有一个发展阶段的，有时候战略往往和现实是有矛盾的，活着是最大的目标，让用户受益是平台的终极战略，客户是来养活企业的，三者的关系很重要。痛点，是个变量！
淘宝现象综合征：形而上学的大平台隐忧
我曾经想拯救整个世界，但最后发现整个世界都救不了我。不积跬步，无以至千里，大平台从小生意开始，把自己磨平了，有很多人来抬自己，平台就形成了！
从2013年开始，好多人开始模仿淘宝模式，进入物流平台领域，理想都是一样的：我们要做物流淘宝，做生态圈。我曾经想拯救整个世界，但最后我发现整个世界都救不了我。
淘宝属于C2C模式，我们最开始认为物流行业也可以让车主到平台来开店，把线路当成产品，然后让货主到平台来购买线路。哇，听起来多么美好和伟大的商业模式，这时候你会发现一夜之间好多个平台应运而生，PC端的网站、手机端的App如雨后春笋般涌现，让人目不暇接。资本相继进入，风口，风口，绝对的风口！于是，一个又一个物流奇迹涌现出来，某某平台上线几个月交易额突破几十亿元甚至几百亿元，司机用户数超过1 000万，日交易额突破3 000万元……这样的成绩，让辛辛苦苦做了一辈子的物流人惭愧至极，他们感到挫败。
作为物流平台最早的一批试水者之一，我也纳闷了，有几个问题始终得不到答案：（1） 中国有多少货车车主？1 000万？还是多少？（2） 中国零担包括整车物流交易年总量是多少？几千亿元？还是几万亿元？（3） 货运的客单价是多少？几万元？还是几十万元？
如果单看一个个神话般的奇迹，我都怀疑物流运的不是货，而是黄金和石油啊！带着这些问题，我专门查询了一些官方数据：截至2016年年底，全国货车数量2 517万辆，物流业总收入7.9万亿元，公路零担和整车货运占比43.7%，客单价63.4～247.2元。从这个数据不难看出，全国物流人忙活了一年得来的，某某平台三个月就可以完成。
为了得到更准确的数字，我对平台类公司做了深入调研，并在本书中发布相关数据，撇去泡沫和水分，我们来看看2015—2016年的数据反映的情况，如图1-10、图1-11、图1-12、图1-13、图1-14所示。图1-10图1-11图1-12图1-13图1-14
我想，首先我们要清楚什么是平台。平台这个字眼已经被炒得煳了整个社会的锅。平台首先是从一个生意开始的，刚开始定位做平台是很不理性也不科学的，淘宝的成功也不是一日之功，刚开始要想明白其实我们打造的就是一款产品，或者就是一个解决方案，基于这个解决方案，解决了物流行业某个角色或某个环节的痛点，让一小部分群体不痛了、受益了，然后这一部分群体又影响了很多人去使用我们的产品或解决方案，到最终这些人都离不开这个产品或解决方案了，平台就形成了。
好多人会说，物流行业存在信息不对称的情况，有了平台就可以解决信息不对称的问题。说的没错，然而信息不对称在各行各业其实都会有，信息不对称究竟是个表面现象还是个根源？实践告诉我们一个真理，在信息不对称的表象之下隐藏着供需关系的不对称和不平衡。物流行业的供需关系是个复杂的方程式，车主和货主哪一个更强势？谁会最初跑到平台上？跑到平台上产生什么样的效果？在物流行业，做平台的逻辑都是聚拢一大批车主，然后把车主的线路做成商品，等待着货主来购买。那么，车主来了，货主真的就来了吗？哪个货主到平台上主动去购买车主的线路了？我们必须承认一个现实：货主拥有着绝对的议价权和选择权。面对货主一拥而上的车主不计其数，货主招标的时候往往对比的就是价格，最终价格低的中标，然而中标的车主可能要哭了：中了标，一算账根本不挣钱，甚至赔钱。那么货主如果不招标呢？潜规则开始了，请客吃饭，送礼给钱，回扣分红等一样不会少，更不要说中间环节相关人员的层层盘剥了。
我们来看几个平台的模式图，如图1-15所示。图1-15
图1-15基本上是一个现在物流行业平台思维的逻辑概括图，看起来有点像幼儿园小朋友的美术作品，愿望的画笔毕竟是美好的。其实，这个图是一个结果，我们在操作商业模式的时候总是爱把假想的结果当成出发的动力，图中体现的一个核心问题是，平台要连接4个板块，而其中的每个板块都可以独自成体系，没有连接的必要，每个板块做好了，甚至比中心的智慧物流交互平台强百倍。当每个板块都有自己独立的价值和利益的时候，智慧物流交互平台只会成为一个附属品，其核心的地位根本就无从谈起。
我们来看另一种模式图，如图1-16所示。图1-16
图1-16是来源于网络的一张图片，里面有些字可能看不清楚，但那不重要，你只需要看见B2B+B2C+O2O就可以了，因为从这几个字足以看出这个模式创始人的纠结，我到底是什么模式呢？好像都是，又好像都不是，我觉得这可能是不断见投资人，不断被否定，最后自己把自己搞晕了的结果。也有可能是顺应投资的热点概念，突发奇想地来物流行业打酱油的。
我们再来看一个模式图，如图1-17所示。图1-17
其实，我们无须去做什么物流淘宝，懂得车主和货主的关系，找到一两个切入点，切进去就足够了。物流淘宝最大的核心是基于交易的支付体系—支付宝。而我们现在的好多物流平台是没有交易体系的，没有交易体系是形不成闭环的，不过好多平台引入了支付宝和财付通等第三方支付，然而也没有成功。这有两个原因：第一，结算的费率太高，每笔6‰的费率，让本来就薄利的物流行业承受不起；第二，平台介入交易在很大程度上会侵犯或触动物流行业的一些角落利益，平台有时候是要革掉潜规则的命的，由此而带来的利益捆绑效应导致平台被冷落。
针对物流平台的发展，我做了很多调研，也从一些数据中得到了一些结论，我们从下面几张图来分析一下，如图1-18、图1-19所示。图1-18图1-19
图1-18体现了与平台发展紧密相关的几个属性，一共总结了12个要素，每个要素之间的相互关系都决定着平台的走向。其中体现数据价值的四个属性很关键，物流平台大数据的价值和意义不容忽视，从图1-19可以很明显地看出大数据对于物流行业的发展有着重要而深远的意义。
物流淘宝曾经让无数人追求的美好愿望，映射出急功近利的理想主义心理，好多人为此付出了沉重的代价。不积跬步，无以至千里，大平台从小生意开始，把自己磨平了，有很多人来抬自己，平台就形成了！
焦虑的老板：向左还是向右
物流企业要发展，最根本的动力来自股东和相关利益者的价值增加，市场要奖励的是增长和盈利，而不是鼓励为增长而增长，至于一味跟风那更要不得！
互联网+物流、物流平台、滴滴货车等概念和形式在过去的三四年里，来势凶猛，可谓一石激起千层浪，让物流这个原来相对边缘和原始的行业站在了风口浪尖上。同样，物流人原本平淡安静的工作和生活也被打破，尤其是物流企业的大小老板们坐不住了，面对互联网和信息化，他们不知道是洪水猛兽还是面包苹果，一时显得无所适从。变还是不变？怎么变？他们面临抉择，陷入了迷茫。
我记得很清楚，2013年我刚开始做满意通达的时候，同事们开始了扫街行动，然而每次刚一提到互联网+物流，都被认为是推销软件的，结果处处碰壁，甚至没等开口就被赶出来，在他们看来，我们是“骗子”，就是来骗他们钱的。大概过了一年，情况好转了许多，老板们开始愿意坐下来给我们倒杯茶，然后一起聊聊，并且颇有兴趣了解一下。然而我们费尽口舌，老板们仍然持怀疑态度，很少有愿意到平台上进行尝试的，这个时候在他们眼里，我们是“天花板”：你说的我不懂，也许很好，但感觉离我很遥远。再后来，一些年轻点的老板开始到北京来约我谈合作了。按理说这个时候应该乐观了，然而并不尽然，老板们不断来找我，不断地体验平台，然而由于对互联网的陌生，以及对一些基础情况的了解十分有限，导致在合作过程中总不是很顺畅，老板们操作和体验的积极性不高，使得交易各环节与互联网联结的程度不紧密，导致线上和线下脱离，穿新鞋走旧路，平台成为一种摆设。比如，我在太原有一个很好的朋友，山木物流是他经营的一家不大不小的物流公司，网点遍布山西省，也与几家物流公司进行联盟而扩大了经营规模，这期间我们多次交换合作意见，我的团队也多次过去亲自培训和指导平台与业务的结合，然而在后期的业务中却始终没有结合起来。其中，代收运费和货款的交易支付通道也通过平台搭建起来了，但是在业务过程中，人们仍然选择去银行排队或携带现金结算，没有很好地利用平台，导致平台与业务脱节，相当于回到了最初的传统阶段。老板很困惑，也很着急，有一段时间几乎天天和我打电话，总是感觉看到了光明，但就是够不着，这个时候我们在他眼里是一面透明的“玻璃墙”，他能透过我们清晰地看见外面，但就是飞不出去。相信很多物流老板也有类似的遭遇或经历。
这几年，形形色色的物流会议比较多，很多物流老板穿梭在各个城市的大小会议中，希望能够学习到真经，找到清晰的发展方向，我们来看一下2011—2016年物流会议的数据统计情况，如图1-20所示。图1-20
从图1-21我们可以看出，2014年之前，物流行业的发展还处于一个谨慎的探索阶段，参加会议的更多的是一些供应链公司。那时新模式尚处于萌芽阶段，会议中有代表性的情形是一些学者和比较大型的传统物流公司的交流和对话。而到了2014年之后，随着新模式的不断涌现，资本的疯狂进入，物流行业成为风口，所以会议的主要群体变成了投资者和一些新模式的创业者的交流和对话，而前赴后继坐在台下的是一些传统的中小物流企业。2015年，各种物流会议频繁召开，达到了一个最高潮，2016年物流会议开始降温，资本也不再疯狂，而一些新模式也在洗牌，大家参会的积极性也开始下降，一些小范围、小规模的交流合作沙龙开始增多，更多的人越来越理性。
传统的物流老板们并没有从会议中找到所需要的营养和方向。那么，我们是否可以从物流市场的历史分析中探究物流的发展方向呢？如图1-21所示。图1-21
由于物流市场的增长、企业物流服务需求的变化、信息技术的发展、政策法规限制的放开以及市场竞争态势的演化，物流行业呈现出新的发展趋势。外包已经成为第三方物流的发展趋势，并且这种趋势加剧了第三方物流发展的竞争性，如图1-22所示。图1-22
而物流服务综合化的趋势，正是由于客户物流业务外包和经济全球化，促使客户的物流需求从传统的物流定义不断地扩大内涵，直到涉及整个供应链，如图1-23所示。图1-23
正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的以合同为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流，第三方物流的演变过程由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展，如图1-24所示。图1-24
第三方物流供应商正在重新定义他们的业务组合以满足货主的要求或某些行业特定的要求，服务的范围和特征差异表现为：
● 传统的方式是：（1） 根据核心竞争力来制定服务。（2） 建立起一定的能力来为现有的客户服务。（3） 提供相应的服务内容来为客户服务。（4） 提供所有服务内容。
● 而新的方式是：（1）机敏的物流服务商正在通过合并联盟的方式为市场提供服务，例如，①成功的物流提供商与承运商的关系已经超出了某个单纯的服务领域；②第三方物流供应商正在由为客户提供某种特定的物流服务转向提供全方位的物流解决方案；③许多物流活动正在重新进行调整来适应新的需求；④一些与核心生产力无关的业务逐渐外包。（2）物流供应商正在通过联盟或购并的方式来联系那些与自己互补的提供商以争取更多的客户。但是放眼全球，没有一家第三方物流公司能够在多个地区成为多种行业的物流提供商。因此，战略联盟和购并成为第三方物流的发展趋势，通过联盟和购并来发展网络、扩大服务范围满足客户的服务需求，如图1-25所示。图1-25
新的商业模式的重大改进是从第三方物流（3PL）到第四方物流（4PL），对企业来说，实现真正重大的供应链改进在于转向新的商业模式，如图1-26所示。图1-26
基于新的商业模式，未来最关键的能力在于合作，合作整合后的价值链将发挥巨大作用，如图1-27所示。图1-27
信息化的发展是第三方物流从功能性服务发展到为整个供应链服务的基础，物流服务商需要决定应用怎样的信息战略来为客户负责，如图1-28所示。图1-28
作为物流企业的老板，面对新形势，如何发展，往哪走？只需要记住一点：发展第四方物流或多样化的物流服务，最根本动力来自股东和相关利益者的价值增加，市场要奖励的是增长和盈利，而不是鼓励为增长而增长，至于一味跟风更要不得！
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]