作者：[美]克里斯·奥拉姆
出版社：中信出版社
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电商战略试读：
前言
F O R E W O R D当我写完自己的处女作《化战略为执行》（Making Your Strategy Work），我本以为会打消再写一本书的念头。虽然我喜欢写书，却不想重复相同的话题。
所以，当我回想起六个月前为创作处女作而对美国西海岸一些电商所做的采访，发现自己对于数字化世界中公司战略这个话题还有很多话想说时，你可以想象我有多么吃惊。
大多数的传统公司会考虑在三年到五年时间里选择什么样的战略框架，但是电商公司给人的印象却是对实施全面、严格的战略过程并不感兴趣，而这一过程对世界上大多数大中型企业来说却是很常见的。许多电商公司都梦想着按照自己对未来的展望来主导世界，却没有人能做出明确的战略规划来说明如何达到目标。
确实，很多公司都因为它们的规划周期即使不是以周计或天计，也是以月计这一事实而欢欣鼓舞。这种实践的经验过程在很大程度上代替了传统的战略过程。
从这个意义上来说，在电子商务的战场上，战略遇到了战术。因此，我们给这本书起名为《电商战略——战略和战术融合取代传统的公司战略》也就没有什么好奇怪的了。
在与我的合伙人，特别是与欧析企业管理咨询公司（OC&C）在英国零售板块负责人安妮塔·巴尔昌达尼（Anita Balchandani）的交谈中，我们发现，许多人都有过与电商公司以及混合型企业（不得不把电子商务作为其业务定位中的基本部分的传统公司）打交道的经历，但是却从来没有人花时间去总结我们在世界持续数字化的过程中该如何最好地制定战略。
我和安妮塔认为，应该把电商与混合型企业的结合方式解释清楚并尽量深入地探讨线上业务、商业模式、竞争力等问题，这些以电商为代表的新型公司与混合型企业如何制定战略是一个至关重要的课题。所以在这本重点阐述数字化世界中战略与战术融合的书中，我们撰写了希望可以为公司战略领域做出有益贡献的内容。安妮塔是我的一个重要的合作者，这本书如果没有她的鼓励和帮助，是无法完成的。
再一次重申，这本书的完成并不是单纯地依靠OC&C合伙人的投入。我们还寻访了80位电商公司和混合型企业的企业家、首席执行官以及总裁的经历和见解，所以这本书的内容非常丰富。
在这本书中，我们主要关注了“商户对客户”的商务模式（B2C），比如零售、媒介、快速消费品、休闲和它们与消费者的对接。更多工业企业的读者应该不会感到沮丧，因为他们可以欣慰地看到他们没有面临那些以消费者为导向的企业必须面对的快速变化的挑战。这本书没有阐述因为一些行业特殊的地缘政治和技术发展而在这些行业领域中发生的深刻变化。但是我们希望这本书能在数字经济蓝图如何变化，以及这些变化会给与用户进行数字对接的商业活动带来什么样的影响等方面能够提供有益的思想食粮。
数字经济时代的公司战略是一个复杂而动态发展的概念，然而似乎有一些框架，可以让电商公司和混合型企业都能够在其中思考他们的战略和商业模式。最为重要的是，时间维度已经崩溃，战略和战术开始融合。确实如此，我们认为在商业中，战略已经在很大程度上以一个高度地以消费者为导向的数字方向为依据了。战略和战术已经融合在了一起，混合战略时代已经来到。
电商或者混合型模式是否生来就比别的模式先进，这个并不确定，成功经常是与行业领域相关的。实际上，甚至词组“pure plays”会让人误解，比如，消费者界面很可能是在线的、数字的，却有一个非常传统的后台来处理消费者服务及产品采购和仓库提货事宜。确切地说，我们的结论就是：当更多的整体化商业模式开始出现的时候，电商和混合型企业之间的差别越来越多余。因此，通常来说，对于“谁会赢？”这个问题的答案就是——不一定。
我们的结论和采访依据都展示在本书供读者思考。
我们希望企业界的朋友们会喜欢这本书。以下是我们对此书的总结。第一章 为什么传统战略不再起作用
面对飞速发展的数字化世界带来的挑战，传统公司已不可能再花时间去思考和履行传统战略，所以混合战略——当传统公司被迫重新审视成功方式时，战术和战略的融合——出现了。
商业环境的变化导致消费者购买方式、消费者与品牌的互动、商业成本及模式等方面发生根本性的转变。无论是在区域内市场还是在跨国市场，消费者都在以一种惊人的速度，体验各种新技术。就此点而论，公司需要对这种与消费者之间更直接的互动做出回应，并采取相应的措施。作为结果，期望值也在增加——消费者想通过多渠道模式便捷地完成各类商业互动，无论这种方式是使用不同的平台还是线上和线下相结合。
所有的线上交易都意味着会有海量的数据可以前所未有地被公司所利用，从而深入地了解消费者及其行为。但是随之而来的是公司需要快速地、心无旁骛地对此做出快速反应，与此同时，企业应该利用这些数据，快速地在市场占据一席之地，并以爆炸式扩张、低成本模式在行业内及行业间提高自身的竞争实力。
作为对市场的回应，传统的商业模式被迫快速迭代，出现了不同的数字模式，包括双向渠道的出现、颠覆性商业模式的创造、市场的重新分割和全新市场的创造。这些新的电子商业模式的首要基石便是越来越以消费者为中心。消费者快速做出反应，非常高兴地投入到可以提高其消费体验的新模式中。
新的电子商务模式进入市场参与竞争，而传统的商业模式则被迫去适应市场的变化，重新改造自己，构建了混合型模式。这就导致了一个快速变化的产业前景的出现，包括：●衡量股东价值的新规范；●竞争的新方式；●新型能力的要求（通常是短期供给方面的）；●以“有争议垄断”形式存在的新巨头；●加快进入新国际市场的渠道。
这种变化的速度和量级为那些能充分地快速适应市场环境变化的企业提供了发展的沃土。
数字革命已不可避免，传统企业需要重新改造它们的商业模式，也就是在战略与战术的融合上保留自己的愿景而提高决策的速度。第二章 每件事情都需要变化——不是吗？
在公司开展业务的方式上发生这样巨大变化以及传统战略的崩塌，意味着所有传统的知识就都过时了吗？这一章将依次回顾每一个“引力定律”，并以此说明，实际上答案是“不”，无论是在传统世界还是在现代数字化世界里，成功商业的根本特征是保持不变的。
知道自己的“底线”、清楚自己的竞争优势、拥有相对较高的市场份额、获得合适的能力和技能、了解进入和退出的障碍、明白企业的盈利模式，所有的一切都将继续在这个快速变化的环境中为企业的成功打下基础。
不了解这些基本要素，很多企业就会因估值过高而最终消亡在网络时代里，也会威胁到那些在现代数字化世界里，表面上成功实际上却并不完全成熟的电子商务企业。第三章 为新世界而生的新型商业模式：实践中的战略
与传统模式相比，数字化商业模式在很大程度上更直观、更快捷、更方便，也更符合成本效益。因此，大量新商业模式的出现并不奇怪。新的商业模式可以分为四类：●互补/增强模式 通过数字化的方式，吸引消费者线上
参与，来巩固现有的核心业务，或者通过提供比线下更宽泛
的体验来增强核心业务。●重新分段模式 重新部署现有的商业模式，利用分销成
本较低以及增加数据访问的优势：可以进入市场的新领域却
不需要像传统模式那样投入较高的成本。这尤其与进入国际
市场相关：零售商可以用较低的资本投入快速地进入新的领
域。●颠覆性模式 从一个全新的角度，对市场的现有领域以
完全不同的成本模式代替传统模式，使新进入者能够极大地
降低当前的市场价格或大量改善产品组合或客户体验。●“新新”模式 这种模式离不开数字化领域，并且已经
创建了自己的市场。这些市场来自进入—与消费者沟通—
互动的全新方式。一般来说，它们能够建立庞大的“社区”，
一旦这些“社区”成熟，就会展示出巨大的获利机会。第四章 电商以及它们是如何改变世界的
在线/数字化发展的规模和速度已经非常显著。
这一巨大的变化在很大程度上是由电商公司引起的，这些公司利用准入门槛低（资本投入低，容易锁定客户群）以及形式灵活的优势，足以满足高端客户群体的有效消费和高服务水平的要求。
电商公司在短期内关注的重点是发展，而不是成功的、更传统的财务标准，比如利润率、盈利能力和资本回报率，更具体地说，它们注重的是获得一定程度的市场份额，这会增加新进入者进入后续市场的难度。当新进入者无法进入后继市场时，它们才会把注意力转向盈利，而到了这个阶段，传统的混合型模式就很难与之竞争了。
大多数电商公司都有一个年轻的、雄心勃勃的领导人，他们都拥有大胆的展望，对提供客户满意度（deliver customer satisfaction）都有着执着的热情。无论是在产品或服务交付方面还是在产品发展的过程中，他们都会受益于客户直接而高水平的反馈意见。
这些公司在用户退换货（drive change）方面的效率也很高。
电商公司通常青睐速度，注重于规划未来而不仅仅是着眼于现在，这引出了竞争优势的两个新源泉——速度和文化。电商公司代表了竞争对手的新类型：大胆创新、见识长远、有紧迫感、愿意进行尝试和有承受失败的心理准备，同时又重视（特别是面向客户的）技术开发并培育鼓励以上特质的文化。
电商公司以其快速运作的优势引领战略崛起的同时，也面临着挑战。如此快速的变化，意味着领导者需要对公司进行更直接的掌控来防范风险，需要更快速、更频繁地做出决策。而且公司扩大规模也具有挑战性，因为对于领导者而言，从创业起步到小型公司再到中大型运营商，每一步的发展都是很艰难的。
电商公司还需要明确盈利的路径，因为这条路会与快速发展、不惜一切代价增加市场份额的初期理念相冲突。第五章 混合型企业——在新的数字现实中醒来
数字化时代的一个结论是市场准入门槛低，这对电商公司非常有利。那么，混合型企业能与之竞争吗？
只要它们不选择“什么也不做”，答案就是“能”。通常，混合型企业会陷进一个怪圈：要么过分地强调目前商业模式的价值，要么低估了它们真正的竞争资产，而这些资产并不是商业模式。混合型企业应该采用新的商业模式，利用它们的竞争资产确保它们在现代数字化世界里的成功。它们应该把拆分再分配作为在数字时代中取胜的重要组成部分。
数字市场要求心无旁骛地关注（如果不是痴迷于）消费者需求以及消费者应对快速变化主张（fast changing propositions）的方式，而不是传统的对于市场机遇规模和结构的关注。
这将使混合型企业在对机遇与挑战的思路上发生根本性的变化。为了应对快速变化的环境，混合型企业需要及早思考如何洞察消费者需求（consumer insights），并将其转化为公司的经营目标，必要时进行调整。
当前，混合型企业的战略，是设计出一些能够应对消费者需求和行为变化的模式。这在颠覆性电商模式占据主导的领域内可能是行不通的。但混合型企业必须尽早果断地采取行动。
为了有效地竞争，混合型企业需要在人才、文化和客户体验方面达到与电商公司同样的水平。相应地，这就要求对组织结构进行重新调整，放弃一些传统的商业思维与组织结构。其他重要改变包括在内部培养技术创新能力、改变投资决策模式、适应治理结构。
总之，在进行而且是快速进行大的文化商业模式转变时，强有力的领导在推动数字战略上的作用是至关重要的。配备见多识广、专心致志的领导层起决定性作用——否则，混合型企业就只能眼睁睁地看着自己的核心业务被逐渐蚕食。第六章 电商与混合型企业——最终的战斗？
有很多因素可以决定一个市场是否容易受到干扰：●产品可以数字化吗？●用户会对公司现有的服务不满意吗？（太慢、不方
便、不实惠等）●数字化会破坏传统的成本模式吗？
只有回归到战略更传统的基本点——市场需求、业务定位、经济供给基础、竞争等，才能赢得市场。
甚至在以数字业务为主的行业里，混合型企业仍然拥有三种秘密武器，即品牌、采购规模和供应链。但是，在掌握着现有优势的同时，混合型企业的领导者是否具有如此远见，能够认识到数字化的潜力？
数字化的商机并不是要求全面地变革，只是需要采用一些形式：新的数字产品或服务、数字交易或者通过新的网络渠道销售产品。通常的问题是，混合型企业能否快速发展以防止众多专业电子商务公司从它们手里抢走现有的资源。
这一章里描述了数字化干扰在一些原本不可能出现的包括法律服务和银行等行业领域出现的典型事例。
在一些行业，特别是购买频率低、购买价格高、购买风险大或购买过程中需要复杂技术的行业里，混合型企业是可以守住自己核心业务的——至少暂时可以。
在大多数行业中，经常会有一个领域可以让混合型企业与电商公司共存，但是随着混合型企业向着最佳的数字化及实体商业模式转化，两者之间的差别将会越来越模糊。第七章 在战略世界确保成功的原则
在本书中所提到的关键要点可以归纳为十个原则，这十个原则对混合型企业和电商公司是同等相关的，同时也会防止它们掉进数字战略世界中最明显的陷阱，继而成为牺牲品。1.远见和目标可以在组织方面树立信心和方向感。2.公司应该牢记以消费者为中心这一点，追求达到并保
持高水平的服务。在现代商战中，数据是关键。3.确定正确的规划周期是为公司注入敏捷性和灵活性的
关键部分——五年计划不再有效，甚至连一年计划都要随
着相关预算的变化而不断地被推翻或修改。4.在竞争优势方面进行投资也至关重要，不管这一优势
是商业模式、业务本身还是效率型供应链。创新也是数字化
世界里各个组织的核心。5.要有效地利用技术，特别是当这种技术处于前沿地位
及消费者集中的领域时，尤其不应该被低估。落后技术的成
本很高，而且为保住领先地位所需要的发展速度，会让公司
毫无喘息之机。6.要建立一个结合员工、供应商和消费者的强大而综合
的业务模式，使其包括所有业务的创建和达成，这是差异化
经营的主要模式。7.在人员素质及公司文化上建立高标准的要求，这是战
略的有效实施所必需的。8.不断地重塑自我需求，包括有效地“革新自己”，在
数字化的世界里，现状几乎总是过时的。9.一个新治理模式的落实，可以轻松实现在数字化世界
里有效竞争所需要的新的企业文化。10.通过适当的程序，建立一个易于达成目标的组织，
必须培育出一种敏锐的企业文化。
这些秘诀既适合于专业电商公司也适合于混合型企业，但是专业电商公司可能会自然而然地采用，而混合型企业却需要坚定地采用，不管它们会感觉多么不舒服。第八章 精准战略世界的战略进程
鉴于数字化世界的变化速度，战略已经从一个线性过程转化成为一个在视觉、战术和资金等背景下运作的高度互动的过程。
然而，企业仍然需要探索很多优秀战略的基本规律，其中有描绘关于企业如何融入世界的前景、确定盈利的领域、开拓一种新商业模式、规划增长和扩张的模式以及如何为股东创造价值。
为了适应这个技术密集、用户至上的数字化世界，企业可以分为四个步骤：●步骤一：建立一个宏大但可实现的愿景。●步骤二：为组织内部的每一个团队确立90天的战略目
标，并每90天对其进行调整。●步骤三：要求每一年的财务计划都要进行更新。●步骤四：创建新的度量关键绩效的指标，以检测战略
是否成功。
作为这些步骤的关键部分，企业必须关注内部人员和用户技术（CT），而不是只关注网络技术（IT）。就内部人员而言，清晰的目标、重视人才、富有激励性的领导机制是成功的关键；就技术而言，公司的机制需要不断地、经常地进行调整和更新。第九章 顶级建议：数字首席执行官的战略要点
由于起点有着本质的不同，针对电商公司和混合型企业的顶级战略要点也完全不同。电商公司可能会发现，与混合型企业相比，它们更容易适应战略世界。而这些企业的高层们已经为它们量身打造了战略建议。
对于电商公司，首席执行官建议应该把建立恰当的、有吸引力的前景和隐含的抱负放在优先发展的位置；另一个优先点是要关注人才、结构和财务风险。要经常评估消费者的评价，以便快速、持续地调整企业愿景。不仅要关注收益还要关注市场份额，货币化模式应尽早考虑。公司文化应该是友好的、合作的，为了拥有世界一流的标准，应该针对技术层面进行大量的投资。领导机制至关重要，但是在公司从成立时的行业向更专业的方向转变过程中，也应该在重要的转折点加以调整。
混合型企业的首席执行官都强调了对数字化前景富有远见的管理人员的重要性。他们会为了避免对现有公司造成损害而拒绝打乱并重塑原有的组织结构。他们也坚决支持抓住前沿商机，虽然数字化能力可能要作为一个独立的单元来存在——至少在前期是如此，但是灵活而有机的组织结构应该尽早建立。一般而言，传统的网络技术负责人不应该被安排管理数字化业务——应该以恰当的职位来任命这些“怪才”，然后通过恰当的、综合的关键绩效指标（KPIs）对其加以激励。在实际运行过程中，混合型企业还应该全力构建一系列相对短期的数字目标，创造一个充满活力并反应迅速的环境，并要容忍目标含混不清甚至接受失败。第十章 战略的未来
从理论上来说，电商公司和混合型企业之所以不同，是因为后者拥有固定资产。然而在现实世界中，这个界限已经模糊不清了，电商公司会利用数字和实体两种方式来优化它们的价值和战略。线上零售商的产品储存和交付方式通常值得混合型零售商学习。
在这个快速转变的环境中，如果消费者界面持续不断地数字化而后台支持有时却完全实体化，那么“数字化”很快就不会再作为混合型企业和电商公司的界限而用来描述“新”“旧”世界了。
然而，不管是电商公司还是混合型企业，最主要的前提是持续关注自己的用户和他们的“消费体验”，当技术改变消费者兴趣水平和行为的时候，公司必须时刻保持关注；为了在数字化世界里成功地运营，公司还应该重新思考组织、文化、人才招募等战略。最后，所有的公司都必须确保公司的领导层能够接受“新”世界的概念和现实，并认识到数字化是一个机会而不是威胁。
简而言之，战略最终将与核心商业模式融为一体，因此，规划周期将从三年到五年的战略规划转变为以90~360天为周期的更实际的规划过程。
当这一情形出现时，企业三年规划将真正消亡。
引言
传统的战略规划真的要消亡了吗？
如果你所奋斗的领域正在步入数字化，那么答案就是“是的”，这也正是我们将要在此书中讨论的内容。
对于电商公司（那些以专业数字业务为主营业务的公司）来说，它们很少制订战略规划，甚至不知道战略规划是什么。它们通常会有一个愿景，但是之后的规划时间很少超过3个月，或者最多不超过1年。
正如你所想的那样，混合型企业（那些做传统业务，还未真正受到网络冲击的公司）以三年为周期进行规划已经几十年了。除了规划中的内容，这些企业也经常不得不考虑加入与电商公司的竞争中，因为这些企业的消费者希望能在线浏览和购买商品。然而当这些企业涉足数字领域和数字产品时，不管是在组织上还是在文化上，都会面临诸多挑战和问题。
让我们从头开始。
总有一些一成不变的真理存在于所有的商业活动中，包括线上和线下的活动。
不管是电商公司还是混合型企业，如果想成功，就得注意诸多原则——不是其中之一，而是全部：●你需要一个宏大的愿景或最终目标；●你必须具备差异性竞争优势；●你需要争取相对较高的市场份额；●你必须建立并保护准入门槛；●你必须知道你的盈利模式是如何赚钱的；●你必须拥有娴熟的技能和能力。
电商公司占据创新和想象力的优势，所以它们在除了第五个原则以外的其他几个原则都会做得很好。第五个原则与它们是否清楚如何将概念转化为收入有关。同时，电商公司也占据着其他有力的优势：●如果愿景足够宏大，投资者似乎愿意不惜任何代价对
其投资；●它们的领导层通常很年轻并善于激励人；●它们会吸引非常有才华的技术人员和营销人员，这些
人员令人难以置信地敬业、忠诚和坚定，并且不是为钱而加
入公司；●它们处在（以消费者为导向的）技术的顶端；●它们创造敏捷、灵活、非正式、有趣的公司文化；●它们充满活力且言出必行；●它们的工作很有节奏；●它们会尝试、容忍一定程度的失败作为公司发展中的
一部分。
所以，就算它们的模式最终被发现是错误的（比如[1]Boo.com），并因为亏损而最终被淘汰的时候，它们对市场价格的冲击也会影响到其他电商公司和混合型企业。
的确，当你观望所发生的一切时，电商公司正为“游戏”注入一些改变规则的因素：●将复杂的变得易于使用；●高速工作；●使交易适用于任何时间和任何地点；●从资本化的新世界经济中获益。
相应地，我们也看到四种新的商业模式脱颖而出：●基于改进消费者体验和多渠道购物的补充渠道；●通过重新分割市场或地域扩张来扩大市场范围，以此
扩展现有的商业模式；●以更低的成本大规模地提高客户福利的方式扩张市
场，比如优步（Uber）；●为消费者带来他们从未考虑过的全新体验的新市场，
比如推特（Twitter）。
面对数字化的冲击，混合型企业艰难地调整它们的商业模式，但这些模式往往无法吸引那些不断推动数字化发展的个人。这样的人年轻，而且雄心勃勃，更喜欢非正式的而不是刻板的文化。他们不能很好地适应传统老牌企业更严格的文化，并且希望享有自主权和创造力。
同时也需要按照一套略有不同的规则来管理这些人。这套规则与那些反对自身蚕食、不鼓励尝试、惩罚而不是容忍失败的最传统文化截然相反。通常，“信息技术”会被应用于庞大、不灵活的后台系统，而不是转瞬即逝、经常变化的、面向消费者的数码应用软件。从“系统文化”到“软件文化”的转变是不平凡的。我们正从一个信息技术世界向一个消费者技术世界转变。
那么，在这些电商公司展现出来的强大优势及混合型企业不得不忍受的劣势面前，后者就应该放弃吗？不——在数字化战争中，混合型企业有一套与电商公司不同的、有力的竞争武器可以使用。
品牌的力量从来都不应该被低估，品牌可以让企业拥有大量忠诚的消费者群体。一个本质上“真实”的品牌，会带来购买力以及购买规模，也会带来在数字化世界里令人胆怯且不确定的供应商的支持。
最起码混合型企业的这些资产可以在落后于新数字商业模式的一段时间里进行重组。但是这个时间范围6~12个月，而不是三年到四年的时间里完成重组。如果消费者的行为快速变化，并被新的应用、体验和商业模式所形成的数字化冲击刺激，那么就需要采取迫切的行动，而且宜早不宜迟。
混合型企业要想抓住成功的机会，就必须加快转变，并满足以下十大成功要素。虽然这些要素不能保证成功，但能提供与数字化冲击者竞争的最低条件。1.有远见的领导层。如果战略不是从会议室里策划而来，
就不可能部署必要的资源以恰当的方式来“武装”混合型企
业的队伍。2.取缔“转型”这个词。“如果你不为自己做，那么就
会有别人为你做”，这句古老的谚语仍同以往一样实用。新
模式取代那些曾让你的公司取得成功，但现在却越来越显得
多余的传统框架只是一个时间问题。3.不要只是浅尝辄止。在转变的过程中，不要犯那种规
避风险、三心二意的错误。当你的对手看起来有无限的财力
和人力资源时，上述错误措施不是成功之道。4.由上而下调整组织结构。如果各级组织没有意识到（甚至没有被物质刺激激励到）需要在数字化世界中成功，
那么就会很容易发生组织内耗，并置长期未来于危险之中。5.调整线上和线下销售的关键绩效指标。人们习惯按照
评估和回报方式（不管是经济方面还是尊严方面）来测评销
售绩效指标。如果你继续按照“旧的世界方式”来测评指标，
那么无论你设法引进什么新资源来进行你的数字战斗，这些
资源都会很快地消耗殆尽。6.不要让你的IT负责人进行管理。任命“怪才”：吸引
和管理最能进行数字战斗的人力资源非常重要。当创造、部
署、审查、更新周期以周而不是以年来计算时，那些受训多
年管理大型项目的执行者是不能优化配置数字资源的，这是
用户技术方面的问题，而不是信息技术方面的问题。7.把数字化当作机会，而不是威胁。在许多公司，数字
化世界可用的收入和利润完全可能是传统世界最初享有的收
入和利润的一部分，不管怎么样，你都只能进去，因为别无
选择。8.奖励大胆尝试，容忍（一些）失败。随着许多不同信
息、娱乐消费带来的技术革新和消费者行为的快速变化，许
多同时进行的商业创新带来了巨大的回报。在数字化世界里，
没有时间去寻找一系列的方法来开发产品或核心业务，只能
让这些商业创新一起发展，然后其中最好的加以支持。9.采用90天规划周期……以及相应的预算。技术的适用
性和得到关于商业创新的快速回馈的能力，意味着你需要采
用相对较短的规划周期，这个周期允许你进行尝试，然后支
持成功的创新——通常为90天。因此预算便成了不那么精
确的艺术，是指导性的而不是专门性的。对于大多数习惯于
制订三年规划的混合型企业来说，会感觉非常不舒服。10.时刻关注消费者。一直以来，市场研究会为你提供
很多关于消费者的信息，你会由此提前多年来规划自己的行
动。但是在数字化世界，这种奢侈的行为是行不通的。因为
消费者越来越精通网络技术，获得信息的速度越来越快
——包括了解什么行得通、什么行不通的网络评论，可以
令人难以置信地迅速改变其消费方式。如果你没有时刻关注
你的消费者群体，以及他们“今天的”消费方式，那么你就
可能会在数字化战争中失败。
在本书的最后一章，你会看到一个值得称道的例子，讲的是一个混合型企业在做到上述十大成功要素后，如今的企业规模比数字化时代之前要大得多。
然而，对于任何一个数字商务公司（不管是专业电子商务还是混合型企业）来说，技术和消费者行为的不确定性使得制订可行的长期计划成为不可能，可能的只是拥有对商业模式的远见和意图。你甚至可以制订一个财务大纲计划，以此来确定发展方向，但是要想走得更远，要想以任何程度的确定性（甚至是自信心）来准确预测三年后你的产品或核心业务会发展到什么程度，这在数字化世界里可能是很愚蠢的。
一方面，混合型企业的投资者、董事会，甚至高层管理人员普遍会对数字化时代的这种不确定性感到不适应，因此那些改变游戏规则的电商公司就有机会在混合型企业调整、适应“新”世界的时候抢占市场份额。另一方面，那些足够幸运、拥有开明高级管理层的混合型企业可以快速转变，既能保持传统商业模式，也能够继而扩展到新的渠道、领域和核心业务，这会使它们不仅能在即时战斗中取得胜利，也能在整场战争中取得胜利。
但不管结局如何，现在的战略规划都不可能与几年的任何规划相同。
传统的战略规划可能真的会消亡。
[1]Boo.com曾是欧洲互联网公司中资金势力最为雄厚的英国网上服装零售商，于2000年5月17日宣告倒闭。——译者注第一章为什么传统战略不再起作用
传统战略过程需要时间以及要对消费者、市场、竞争对手、商业模式的具体运作、产业经济学的深入了解等方面进行深思熟虑的分析。
一旦形成这种广泛的洞察力，公司便会进入一个复杂的过程以确保在围绕一个成功的、明确的、令人信服的——甚至是可持续发展的——战略进行讨论和总结时能达成一致。
执行这一过程的能力在数字化世界里并不存在，在数字化世界中，形势转变得很快、技术演变能够在不经意间获得惊喜、竞争对手并不明显，而且关于他们的信息稀少且转瞬即逝。“三年规划确实让位于精准战略了。”
世界第一个在线零售商豆荚公司（Peapod），最初在美国成立，最终于2000年被荷兰皇家阿霍德集团收购，其前首席执行官马克·范·格尔德（Marc van Gelder）说：“虽然比最初预测的时间要长了一些，但互联网革命还
是完成了它早期的所有承诺。我们仍然处在这场革命的起步
阶段，这场革命将对零售、银行、保险等诸多领域的传统企
业产生重要影响，还会影响大的快速消费品企业以及传统批
发商。社会媒体只是刚刚开始影响传统企业。”“如今世界不同了”，英国主要百货公司之一约翰·路易斯百货公司（The John Lewis Partnership）营销总监安迪·斯特里特（Andy Street）观察说，“你不得不注意——世界正在数字化时代加速前进。”一个世界最大的电商公司的高级管理人员表示同意：“数字化世界的特征非常简单——执行更快、价格更便宜、质量更好。”
但是今天的世界有何不同？
我们相信这个世界有一些根本的、不可逆转的变化需要各个公司去重新审视竞争和取胜的方式。它们是：●消费者对技术的采用；●渠道扩散；●技术和数据爆炸；●竞争活力。
这些行为变化甚至掩盖了数字化时代在成本方面更多的根本性转变，成本结构发生了变化，整体成本降低：●允许消费者和供应商相互找到对方的搜索和链接成
本；●交易成本（订购和支付）；●革新成本（革新速度）。
消费者以十年前无法预想的速度适应了数字化时代，正如欧洲工商管理学院（INSEAD Business School）阿里斯（Aris）教授所说：“数字化时代的适应曲线表现出了非常强的临界点效应，同时适应的速度也增长得很快。”
可以把消费者适应数字化时代的增长速度类比为智能手机普及的增长速度，这种增长既快速又明显，特别是在新兴经济体中。
图1.1展示了用户技术随着时间推移实现“普及化”的速度增长。iPod，一个成功产品，发布后三年售出大约350万台；iPhone在同期推出后，普及率是iPod的近8倍，共售出大约2.4亿部，在iPhone发布之后两年，安卓操作系统便以发布后仅三年时间售出将近10亿台设备的速度远远超过了它。图1.1 产品发布三年后销售量
技术和技术应用的高速发展也为不同国家的消费者创造了更多层次的消费环境，传统数字化的“有”和“没有”之间的差距逐渐减小。如图1.2所示，当我们考虑移动互联网市场份额的时候，新兴经[1]济体已经超过了许多G7集团的国家。图1.2 新兴经济体是移动电子商务领导者（用智能手机进行购物的百分比）
我们通常不得不抛弃传统方式
技术应用的背后隐藏着消费者行为的根本变化，如果不理解或者不去追寻这些变化，最后就会被淘汰。传统模式要转为更加敏感的商业模式，这一点RealSelf的创始人兼首席执行官汤姆·西里（Tom Seery）可以证明，他说：“公司需要放弃它们的产品路线图，不管它多么引人注目和有逻辑性；并且要开始倾听消费者的反馈，由此使产品路线图与消费者的需求同步。你不应该傲慢地认为你比你的消费者知道得多。”
然而，这并不是传统企业的所有缺点，美国首席消费品市场营销商纽威尔集团的首席执行官迈克尔·波尔克（Michael Polk）就证明了这一点：数字化时代应该被当作创业机会爆发的时代，它也是一
个充满挑战的时代，在这里，冒险需要被理解、无障碍进入
的结果需要被预测、发生根本变化的消费者行为和选择需要
被接受，换句话说，快速转变的消费品公司需要理解、开发、
利用他们对消费者想法的理解，指导他们的选择。这预示着
新的品牌营销模式的出现。
在渠道扩散方面，如今的消费者对数字交易很有信心，因此很乐意通过多种方式与企业进行互动，他们会在台式机、移动手机、平板电脑之间进行转换，也会通过网站、推特和YouTube等进行品牌互动——一切都在眨眼间。正如易趣巴西市场拓展部主管路易斯·阿尔霍纳（Luis Arjona）所评论的那样：“当人们可以上网浏览数百个商店的时候，他们不会想去商场，因为在那里他们只能去几家某一类商品的专卖店。”
消费者可以有众多选择，既可以去看他们希望光顾的公司的实体展示，也可以去它们的网络商店，网络商店不管在交付速度还是交付地点（家里或者自提点）方面经常会提供更多选择。法国的多渠道零售商凯家衣（Kiabi）的首席执行官让·克里斯托夫·加尔比诺曾强调过这一点，而这一点提高了对多渠道业务的挑战，因为他们寻求提供的客户体验是通过各种渠道全面整合的——这也是如今消费者所期望的。
在试图解释市场变化的本质时，如果消费者的态度和渠道扩散都不足以让你信服的话，那么快速变化的技术革命及其收集、传播、处理大量数据的能力一定能做到。
如果要逐项列出到底哪方面发生了变化，虽然很难全部列出，但是一定会包含以下几点：●计算能力的提高；●设备的增加；●网络化；●移动互联网连接（4G、Wi-Fi等）。
此外，收集和储存大量数据的能力，也使对消费者及其行为的预测上面临着前所未有的翻天覆地的变化，使用方法越来越简单的工具逐渐被开发出来，让你可以查询和分析如此庞大的数据，并且发掘出超凡脱俗的洞察力。如果在下一个五年到十年时间里，人工智能和机器学习能力能推动这些能力进一步发展，那么革新程度将更加难以预测。[2]
与社交网络相比，如脸书（Facebook）、WhatsApp等，通过公司内部机制进行信息传播显得那么微不足道，信誉和品牌在数小时之内就会被建立起来或者被摧毁，精彩或尴尬的事件在几分钟内就会传遍整个世界，互联网是真正地不近人情，必须积极利用，但是要非常小心。美国求职招聘网站Glassdoor的首席执行官罗伯特·霍赫曼（Robert Hohman）举了一个很好的例子来说明这一点：“最近，最大的挑战来自手机和社会媒体的使用，你只需要想想优步（出租车预约和支付）或者空中食宿（食宿预订），就可以知道新兴模式变得无处不在的速度有多快了。”
掌握了消费者行为、渠道选择、技术能力上的这些变化，那么越来越多新兴的企业家和创业公司建立起新的商业模式，攻击那些变化慢的、众多的传统竞争者和市场就不足为奇了。新兴企业新颖、灵活、有进取心，不仅关注利润，更关注成长——如果你是一家传统企业，那么新兴企业就是一个你需要与之竞争的、危险的综合体。
因此，随着竞争舞台发生天翻地覆的变化，竞争的活力也显著增加。
商业领域已经受到了更多挑战，正如洲际酒店集团董事局主席帕特里克·塞斯考（Patrick Cescau）所说的那样：“数字化时代的特征之一便是新的竞争者已经出现，因此你需要了解场景是如何改变的，以及你必须做出的选择的本质……速度要快。”
土耳其Peak Games（社交游戏开发商）的斯蒂·沙欣（Sidar Sahin）证实了这场游戏的新规则：“要成功，就必须实时阅读消费者的反馈——每个月读一次太慢了——这就是那些小型灵活的团队取胜的原因。”一方面，数字化世界的先行者（比如亚马逊）已经在各自的领域提高了竞争水平；另一方面，新竞争者大量进入，占据商机，创建了新的商业模式，这些模式随着时间的发展会淘汰无数（而不是全部）的传统运营商。
商业环境已逐步、迅速地转变
面对上述根本性变化，商业环境已逐步、迅速地转变，这并不奇怪。对于很多工业领域，不只是零售、银行、出租车、安全贸易等领域，还有很多纯网络的数字竞争企业，新的商业模式能从其根本上破坏和改造传统的产业模式，规则、结构，甚至行业经济都从根本上被重新定义了。
在许多领域（而不是全部），虽然传统企业已经在响应并开发自己的数字产品。但是在一或两个行业，这一举动太小、太晚。
比如说，现在要找到一家蓬勃发展的、“只有实体店”的、以客[3]户为导向的、商家对客户（B2C）的旅行社几乎是不可能的。一方面，不管是只订机票和酒店，还是复杂的包价旅游，绝大多数的消费者旅游预订都是在网上完成的。伴随高度复杂行程的非常优质的产品可能是个例外；另一方面，商务旅行仍然掌握在少数服务水平较高的专业旅游公司手中，比如美国运通公司（American Express）。网络旅游专家进入的进展有限（虽然商务旅行社利用了大量的网络资源来推进它们的工作）。
数字化革命已经使大量完全不同的商业模式出现，其中数字化所起到的作用也显著不同。下面列举了四个最突出的模式作为不同数字模式的案例，在第三章将对它们进行更详细的阐述。
补充渠道
在这种模式中，数字化可以使消费者能够以与传统和常规业务完全互补的方式接触产品。大多数的消费者仍希望可以触碰、感觉到产品，也有消费者喜欢与产品进行有限的互动——在网上购买。从这个意义上来说，许多零售公司适合这种模式。这些网络渠道与展示产品的方式，使消费者能同时得到网络购买的便利和实体店的现场体验。
细分市场
细分市场使先前被传统和常规模式忽略的消费者权益得到了认同，数字和网络模式以此扩大了一定的市场，这些模式所拥有的成本结构通常会让这样的市场划分无利可图或者无法进入。例如：在英国，Funding Circle（一家英国借贷平台）创立了一个商业平台，把手有余款的消费者聚到一起，从那些苦于缺少资金而大银行却丝毫没有兴趣的小商业公司手中赚取一点点利息。通过提供这样的一种“交流”，使买卖双方进行联系，扩大了小企业贷款市场。为什么这种模式会起作用？它的创始人詹姆斯·米金斯（James Meekings）解释说：“电商趋于建立自己的生态系统，而混合型企业却只把网络当作一种分销模式。”
颠覆性替代
在一些市场中，网络和数字化企业可以完全颠覆传统的商业模式，例如许多内容无差别的报纸正处于被网络新闻渠道完全替代的危险之中。确实，一般的新闻通过许多门户网站是很容易获得的，这些网站通常都是由那些先行的传统媒体公司创建的。比如，《每日邮报在线》（The Daily Mail Online）是世界上最大的新闻网站之一，面向全球读者。实际上，很多不同国家和地区的读者都认为《每日邮报在线》的总部是设立在自己的国家和地区，因为它的新闻采集过程是在世界各地的新闻中心进行全天候的活动——新闻记者从不休息，读者不断地更新。这就是一个英国的混合型企业在自己的“游戏”中打败竞争对手幸存下来的伟大案例。伦敦《泰晤士报》的首席执行官迈克·达西（Mike Darcey）把《每日邮报在线》描述成一个全新的产品：“《每日邮报》是英国的一个印刷产品，而《邮报在线》是一个面向不同读者的全球性名人新闻服务。”土耳其Peak Games的创始人斯蒂·沙欣也认同这一点：“颠覆不仅仅体现在技术方面，还体现在改变人们思维方式和观点方面。”
与之类似的是，英国的Betfair（互联网博彩公司）通过为愿意投注更复杂、更专业的博彩消费者之间创建一个网络互换平台，从而摧毁了传统的博彩商店。现在已是一个数十亿美元的产业。
新市场的创立
谷歌和脸书都为自身的核心业务创建了一个前所未有的市场。
谷歌使用新兴技术快速寻找大量文献的能力，已经使之成为一个拥有数十亿美元资产的公司，目前正迅速扩张到许多其他领域中。
而脸书只是简单地（但是运用了相当复杂的技术）让消费者与朋友之间以及与潜在的朋友之间进行快速的联系，以综合并几乎即时的方式分享自己的经历。
这些消费市场原本都不存在，但是这两家公司都因为它们的发明创下了数千亿美元的商业价值。
可见，数字化革命正在改变着商业领域的许多方面，特别是消费者的参与方面。洲际酒店集团董事局主席帕特里克·塞斯考观察到：数字化时代要求你远离传统硬资产，更关注品牌、消费
者服务等方面。你需要让整个公司考虑消费者是怎样看待你
的产品和核心业务的，技术是公司的核心，这些都是数字化
世界的现实。公司必须以客户为中心，通过与客户所有的接
触点来综合看待他们。
消费者以出人意料的速度快速接受着新商业模式和行为方式，尤其是当这些模式和方式简化了他们与产品、服务提供者之间的互动时。确实，消费者会抛弃传统品牌，甚至是一些家喻户晓的品牌。
消费者如此喜欢这些新颖、简单的消费体验，以至于新品牌以光的速度和较大的影响发展起来……而旧品牌被破坏，或者最坏的情况——被淘汰。
新颖、简单的品牌的力量在2014年思睿高简单指数（The Siegel & Gale’s Simplicity Index，基于在线调查的一项全球品牌排名）上得到了突出展示，12000多名全球消费者被要求就常规品牌的简单度对其进行排名。调查结果表明，在传统市场中，38%的消费者愿意为更简单的体验花费更多的钱，而70%的消费者更可能因为其简单而推荐这个品牌。
当他们的研究延伸到了像优步这样的“数字破坏者品牌”时，得到的结果是，这些品牌会占据美国前10名中的8个席位。他们的报告如下：“（在线）品牌的新品种正脱颖而出，它们正在破坏现状，改变消费者的预期。虽然分布在不同行业，但是它们拥有一个共同的特点——简单是它们所提供的体验的核心。”
我们不能把数字化革命看作是一个转瞬即逝的时尚或现象，它将在未来的几十年中继续给消费者和公司带来影响。从技术变革的速度和聪明、富有创造力的人们融合不同技术、多方位吸引消费者的能力来看，数字化革命在飞速地变化着。
在探索这些新商业模式和新消费者环境的过程中，我们观察了两种类型的数字化企业——电商公司和混合型企业。
电商公司通常是由那些周围聚集着一个年轻、灵活、富有创造力的团队去重新创造世界的企业家建立的。
由于电商公司没有什么可以失去的，所以拥有与传统企业完全不同的风险策略。在通常情况下，电商实行激进的、雄心勃勃的战略，传统企业如果害怕同类整合就很难复制这种战略，更不用说没有能力去解决如网络与传统技术的啮合、营销以及销售流程这样的组织冲突了。这些“突起的异军”所使用的颠覆性的竞争手段通常是让对手无法抵抗的，在很多行业（如音乐发行、报纸等）肆虐，不论它们是否具有长期可持续的商业模式。同时一些电商公司有着强大而持久的商业模式，想想谷歌、阿里巴巴、亚马逊。
混合型企业已经在传统商业模式上建立起实质性的业务，通常包括大量的实体资产。这些混合型企业面临着既要复制电商公司的网上服务，又要每天计划保持盈利地部署现有资产的工作。想想沃尔玛、巴克莱银行、联合利华吧。
因为这两种类型的竞争者要决一雌雄，所以它们正在通过以下做法来应对飞速变化的产业格局大背景：●不断变化的股东价值创造的性质——在如何创建股东
价值的看法上已经发生了根本性的变化，至少在电商生活的
早期阶段发生过。股票市场已经从“折扣现金流”发展到了“基于未来的增长潜力估值”。让混合型企业感到悲哀的
是，这样的估值奖励增长并不是盈利能力，至少在中短期是
这样。许多混合型企业都已意识到一个事实，那就是在任何
一个接近电商公司所要求的、营业收入可以较小甚至亏损的
地方，混合型企业的数字业务就毫无价值可言。图1.3显示
了数字和技术行业在标准普尔500指数（The S & P 500
Index）中占据价值创造的程度，十年间超越价值增长接近
非数字和技术行业的4倍。图1.3 股票市场价值上升（2005—2014）注：*排除数据不完全的银行、金融股票和公司（包括
埃克森美孚、沃尔玛、通用电气、雪佛龙、强生和宝洁等公
司）**包括苹果、谷歌、微软、IBM、甲骨文和亚马逊等公
司***截至2014年10月底●作为竞争基础的速度——对于实时客户反馈的访问意
味着电商公司运行的节奏和步伐比传统商业要快得多，“一
个电商一天内会更新自己的主页好几次，而一个混合型企业
可能一周只更新一次。”一个英国主要零售商的首席执行官
说。
我们现在所处的世界已不再是公司靠每周的贸易例会就可以掌控的世界，这些已被每日的贸易例会、每小时掌控甚至实时决策能力所取代。成功的在线旅游公司旅程网（Orbitz）的首席执行官巴尼·哈夫特（Barney Harford）对此表示同意：“电商更新很快——我们在任何给定的时间都忙个不停，努力做数百次试验。”作为结果，电商要求组织结构更扁平化，能促进更快、
更分散地决策，他们的工作是将日常优化作为取胜的关键，
而不是以更有条理的方式向前发展。因此混合型企业需要担
心那句古谚语“落后者遭殃”（The Devil takes the
hindmost）。在数字化世界里，这绝对是真的。桑坦德银行（Santander，西班牙国际银行有限公司）巴西分公司的卡西
乌斯·斯科姆（Cassius Schymura）观察到：“一段时间之
前，在公司考虑线上业务的问题上曾有一个临界点——如
果你没有行动起来，那么你就会输了比赛。”●作为关键能力的技术——面向消费者的业务中，技术
通常会起到一个支持和后台的作用，这已不再是个案，组织
在技术能力方面的竞争能力通常是区分成败的标准。我们所
采访的许多首席执行官都明白，他们的首席技术官或者数字
总监是他们成功的个人最大贡献者。不止如此，组织中的每
一个人，无论是市场部中的还是供应链中的，现在都需要精
通技术——所以，技术不再是某个部门的专利。商业公司需要雇用能够处理不断出现的新技术的人才，
把不同的技术融合成用户喜欢的技术体验。使用简单新技术
的能力已经成为一种竞争优势，通常这种性质的技术是那些
年轻、有创意、有灵活头脑的人才的领地，而不是属于那些
彻头彻尾经验丰富的IT高管。这将产生巨大的技术、组织和
文化影响，稍后我们会继续调查。在之后的几章中我们将讨论如果你想在数字化世界中取
得成功，那么“人才战争”是一场你必须要赢的战争。正如
豆荚公司的前首席执行官马克·范·格尔德观察到的那样：“现有的管理团队通常太陈腐，以致无法理解数字化世界的
变迁，而特别年青的一代又缺乏使业务有效推进的管理经
验。”如果你想在数字化世界中胜出，那么这是一个必须要解
决的难题。●网络影响和“有争议垄断”的兴起——一种新型二分
法开始在产业结构中出现。一方面对于新的竞争者来说，从
来没有如此容易地快速进入市场，随着市场的增长，快速发
展和先发制人的市场策略因为网络影响和创新的伸缩性而具
有实质价值。另一方面对于成功的进入者来说，已拥有的高
市场份额以及品牌领导地位则成为对未来进入者的巨大障
碍。这意味着在数字化世界里，强者可以继续做强，同样地，
他们也需要对下一个新竞争者保持适当的警惕，因为新竞争
者虽然在一个“小车库”工作，但可能随时会挤垮他们。这
就是为什么我们会称他们为“有争议垄断”，他们特别喜欢
相对较高的市场份额，但如果想在未来的几十年中守住他们
的领导地位，就需要时刻保持警觉。●加速国际化的能力——特别是与像沃尔玛或者维萨这
些常规公司走向全球所花费的时间相比，许多电商公司国际
化的速度是非常惊人的，如图1.4所示。图1.4 电商加速国际化的轨迹
这些环境的变化正在改变着竞争的性质以及很多行业的战略，建立长期战略并保持几年内不变的想法，在许多快速发展的数字化行业中已经不能适应市场需求了。在这些行业中，战略和战术带着重大的意义出现了。“实时数据的获得使战略、计划、战术之间的界限变得越来越模糊——它们融为了一体。过去你不得不考虑四个不同的事情：设想、战略、计划、战术。如今你只需要考虑两个：设想（这仍然很重要）、由于时间压缩和实时反馈带来的战略和战术的融合体。”印度Big Basket首席执行官克里斯南·盖什（Krishan Ganesh）说。
正是组织不得不做出快速决定的过程中，这个特定的转变为我们的主题——精准战略提供了灵感。
在本书的随后几章里，我们将为管理战略和执行的新途径提供案例，目的是将其应用于实践。数字化世界的战略需要实时更新、快速发展，数字产品也能够在市场上短时间内发布并形成规模。“数字方法允许你在投资刚开始的几周内测试和发布产品——当战略如此快速地传达到各方的时候，它开始看起来像战略了。”印度优质电子健康商店HealthKart的普拉山特·坦登（Prashant Tandon）说。
我们发现很难想象任何一个与用户的数字或网上交流很重要的公司现在满足于基于这些基本、必然变化的战略。确实，乐高（Lego）的首席执行官兼总裁乔根·维根·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）强调了这一点：“在全面性、连通性和移动性联合起来使消费者行为产生革命性变化的地方，任何人都不应该低估Web 3.0的破坏性本质。”
RealSelf的创始人兼首席执行官汤姆·西里对这些变化进行了令人敬佩的总结：●单个设备的功率已经迅速提升；●世界已经成为移动的；●技术已经改变了消费者行为；●消费者观点塑造了（数字化）世界；●我们处在分享经济中；●人才越来越稀缺。
总之，企业家和投资者们拥有巨大的商机，传统和常规企业可以通过采取彻底的数字化战略去补充或代替已有的商业模式来增强目前的业绩，美国纽威尔集团首席执行官迈克尔·波尔克指出，你不得不相信数字化时代，不能拥抱数字化世界的公司会承担更多的风险以及初期试验、犯错的成本。这一陈述充分说明了这一点。
因此，战略从来不会完全一样……战术会在这里停留。
[1]G7集团，为共同解决世界经济和货币危机，协调经济政策，重振西方经济，1975年7月初，法国首先倡议召开由法国、美国、日本、英国、意大利、联邦德国六国参加的最高级首脑会议。后来，加拿大（1976年），俄罗斯（1998年）分别加入。——译者注
[2]WhatsApp一款面向智能手机的即时通讯应用程序。——译者注
[3]是电子商务的一种模式，即为通常说的商业零售，直接面向消费者、销售产品和服务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主。主要借助于互联网开展在线销售活动，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。——译者注第二章每件事情都需要变化——不是吗？
我们所描述过的，变化面前的自满情绪能够威胁企业生存。
然而，并不是每一件事都发生了变化。
每个成功的商业公司都有一些值得我们在讨论两种数字化战略类型之前进行反思的根本特征，它们是：●有着你想让业务到哪里结束的愿景——
目标规划
。●为了建立阻碍其他公司进入的门槛（最好高一些），了解和培养业务的
差异性竞争优势
。●业务占据相对高的市场份额，这会带来更出色的盈利能力。●公司可以很好地发展能力，获取资源。●对于进入和退出门槛以及它们会给业务带来多少保护
有着很好的理解。●领导层对业务将如何盈利、创造价值有敏锐的感觉。
所有这些都是“基本的引力定律”，在继续支撑着优良战略的发展，不管这个优良战略是为常规业务而定，还是为发展更快的“新”世界业务而定。
虽然这些问题在1999~2001年互联网泡沫期间几乎被广泛忽略，但是如今回答这些问题已成为当务之急。在互联网泡沫中，花费在对货币化模式一无所知的业务上的钱多得令人难以置信——尤其是其中的大部分在投进去之后迅速消失，就像投入时一样迅速。
只有几家优秀公司始终屹立不倒——比如谷歌、亚马逊。在那些日子里，你甚至不会把苹果列入名单中，因为它对音乐行业的冲击还没有被设计出来——更不用说移动手机了。
如今如何挣钱的例子比比皆是。确实有很多不同的盈利机会，比如销售毛利率、代理佣金和点击率、广告、服务费等。
然而所有这些的适用性都有限，除非你有能力俘获并留住消费者。因此，（为确保留住消费者）拥有客户访问模式、数据挖掘和复杂的忠诚度计划就不足为奇了。
让我们依次考虑一下每一条“定律”：
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]