定战略：老板只做一件事(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：罗雲怀,龚子华,普文嘉

出版社：北京联合出版公司

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定战略：老板只做一件事试读：

序　被忽视的核心问题

作为一名老板，最大的问题不是不能解决问题，而是把小问题当做大问题，把大问题当做没问题，结果把最宝贵的时间、精力和资源都浪费在无穷无尽的小问题上，而让企业在不知不觉中被大问题所吞噬。老板解决的问题越多，企业的问题就越大，治感冒治出了癌症，捡起了芝麻反丢了西瓜。

对老板来说，什么是小问题？迟到、早退、电费、卫生费这些鸡毛蒜皮的事情自然是小问题，而财务、品牌、营销、产品线、人事这些所谓的“军国大事”，也都只是小问题——总之，对老板而言，所有可以交给拥有专业知识的员工们解决的问题，都是小问题。因为这些都不是纲，而是目的，是依附性的、应该交给员工的问题。老板要抓的是纲，即核心问题。而且老板应该只抓纲，只要老板抓住了纲，其他环节也就被带起来了，纲举目张嘛！

什么是纲？纲就是企业的商业战略，是对商业趋势以及消费者心理演变的精准把握与预判。战略决定了企业的发展方向，也指明了各类资源投入的方向。方向不对，努力白费，所以，把握正确的商业战略方向才是老板要处理的核心问题。

近三年来，诺基亚的“流星陨落”恰好是诠释这一问题的极佳案例，它让我们看清了忽视企业的商业战略有多么的危险。即便它是跻身世界500强的企业，即便它每年投放在广告和研发上的费用远远超过其他同类企业的年营业额，如果忽视了企业的大问题，如果商业战略发生了偏移，那么企业的经营就很容易陷入岌岌可危的境地。

即便如此消费者依然认可诺基亚的手机品质，很多人也仍然认为诺基亚才是最好的手机。可是为什么消费者不再青睐和购买诺基亚呢？因为消费者现在需要的不仅仅是“手机”，而是能够随时接触和获得互联网信息的“个人终端”。你会发现，很多人往往一边夸着诺基亚的手机信号好、电量充足、待机时间长、外壳坚硬耐敲打、通话质量高，一边用iPhone发微博、上QQ。

也就是说，当商业趋势发生转换，消费者心理发生变化，全世界的人们对手机的需求从“能上网的通讯工具”变成了“能打电话的上网终端”时，打电话和发短信就不再是手机最主要的功能，而上网快捷、方便及获得更多的互联网信息成为人们对手机的首要需求。但诺基亚要么没有意识到这一点，要么就是意识到了却忽略了其重要性。

现如今，诺基亚仍然在生产世界上最好的“手机”，可是手机已经被淘汰了，就好像BP机和传统百货商场，当整个行业消失的时候，你是行业第一又有什么意义？

历史是不能假设的，但是在2005年，也就是诺基亚最辉煌的那一年，如果其经营者能够像乔布斯一样，关注一下老板的大问题，意识到通讯行业的发展趋势，能够及时调整商业战略，并把产品的主要功能从打电话和发短信调整到上网和获取信息，那么今天诺基亚仍然是“新手机”行业的老大哥，乔布斯的神话也许就会成为诺基亚的神话。可惜的是，这一切对诺基亚而言只能是“此恨绵绵无绝期”了。

不只是诺基亚，所有的企业都处在这样一个经营环境不断发生变化的倍速时代。为什么昨天屡试不爽的“法宝”到了今天却不再有效，甚至变得有害了？为什么企业的某些局部模块做得很好，但整体业绩很差？我们常常看到昨天还在赚钱的行业、模式、业务，今天就变得烧钱了。昨天的冻土变成了今天的沃土，昨天的异想天开变成了今天的功成名就，并创造了新一波的企业新贵。静下心想想，这些现象都和老板对商业战略的认知程度和把握力度是相关的。真正的商业战略

在从事企业咨询业务十余年以来，我们接触的企业成千上万，亲手操作的咨询案超过了100个。从所得到的经验来看，绝大多数的中国老板，并没有关注他们最该关注的核心问题——企业的商业战略。他们只是企业的推销员、公关人员及培训讲师，他们整天忙着卖产品、搞关系、激励员工，却忽视了生死攸关的商业战略。

虽然许多老板经常把“商业战略”这个词挂在嘴边，但究竟什么才是真正的商业战略，恐怕多数老板只是以为自己很清楚而已。

在很多老板心目中，所谓的商业战略不过就是“一年赢利，三年扩张，五年上市……”这种雄才大略式的蓝图计划。但是企业靠什么赢利、靠什么扩张、靠什么上市？光靠喊喊口号是没有用的。

真正的商业战略是对有限的资源进行最合理、最有效的分配。一个企业的资源包括财力、物力、人力，甚至是老板的时间精力，但这些都是有限的，用一点就少一点。因此，如何合理、有效地使用企业的资源为企业创造最大的价值，并分清企业的关键环节和执行的先后次序，这才是企业的核心问题，也是真正的商业战略。

真正的商业战略必须能够回答以下问题：企业的有限资源应当以什么为依据进行分配？是凭借老板的个人喜好来判断，还是凭借各部门负责人的事实需求，抑或有某种规律和法则可循？

这一问题正是我们希望在这本书里能够阐述清楚，并给出答案的关键。同时，我们从“云咨询智库”曾经操作过的一些案例中精挑细选出一部分，与诸位共同分享，以期能够和诸位一起厘清思路，帮助大家认清企业真正的商业战略之所在，让每位老板都能把时间精力放到企业真正需要解决的问题上，从而在根本上理顺企业的整体结构，优化企业格局，促使企业稳健发展。

第一章　生死攸关的商业战略

战略才是老板的头等大事

战略是老板们经常挂在嘴边的一个词，但究竟什么是战略，却很少有人能用简单的几句话说清楚。

其实用中国的一句古话就能说清楚，那就是“有所为而有所不为”。

◎何谓战略

老板的时间、精力和资源都是有限的，花在这里的多了，就意味着花在其他地方的要相应减少。把有限的时间、精力和资源平均分配到每一件事情上，不叫战略。真正的战略是根据目标做出取舍，把时间、精力和资源投入到最能帮助我们达成目标的点上，即“把钱花在刀刃上”，从而找到解决问题的最佳路径。

对企业而言，是要把有限的时间、精力和资源投放到产品开发还是广告推广上？是投放到加强对内部管理上还是投放到“跑马圈地”上？不同的选择决定了企业未来的走向，所以，战略是个方向性的问题。

说到“战略”，老板们经常会想到“效率”这个词。效率意味着在投入资源后能够产出效能的多寡。同样花了100万元打广告，前者产生1000万元的效益，而后者只产生了800万元，这就是效率的不同。而同样的100万元，到底应该用于打广告还是做公关，或者花到别的地方，则属于战略的范畴。

◎方向不对，努力白费

战略与效率有着本质上的不同，战略是方向性问题，而效率则是数量性问题；战略是前提，效率则是后续，没有前提，何来后续？但大多数老板并没有真正关心战略这个老板应该关注的大问题，却把时间精力浪费在提升“效率”上。

效率并非不重要，在提升企业的执行力、加强企业的销售力、优化企业的绩效考核制度以及提升企业的消费者体验等方面，效率都是不可或缺的一部分。但问题是，效率要发挥作用，必须是在正确战略的指导下，一旦战略出了问题，效率越高，企业死得越快。

大家都熟悉“南辕北辙”的故事：车夫的目的地在南方，却朝着北方走。如此一来，车子越好、车夫的技术越高超，反而离目的地越远。朝着错误方向跨出的每一步，都需要用双倍的时间、精力往回弥补。作为老板，对于方向性的战略问题，怎么能不谨慎、不深思熟虑呢？

作为老板，你有没有考虑过这样的问题：你把陪伴妻儿的时间花费在办公室和饭局上，可能得到的却是在未来的五年或十年后害死你的企业。要知道，方向不对，努力不仅可能白费，更可能产生副作用！有一位很有实力的山东老板，他曾在20世纪90年代初研发过“冰红茶”饮料，却因为一个错误的观念，即“中国人爱喝热茶，不爱冻茶”而最终放弃该项目，并将大量的资源和精力投入到当时竞争已经十分激烈的矿泉水市场。苦斗十年，他熬白了头发，却终无所获；相反在冰红茶领域，后起之秀“统一”“康师傅”等个个风光无限。每谈及此事，该老板总是后悔连连。另一位来自广西的老板同样令人可惜。他早在1995年就已坐拥500万元的资产，却因为两次错误的战略选择，浪费了大量的时间、精力和资源。十几年过去了，当年为自己打工的“小朋友们”一个个都成了身价千万的老板，而他却还在原地踏步，守着500万元的资产，进退失据、举步维艰。

上述两位老板的悲剧是因为效率问题吗？显然不是！我们在与他们进行深入接触，并对他们进行仔细的评估后发现，他们的产品、管理、营销、财务等每一项做的都不比对手差，其失败的根本问题主要在于：方向不对，战略错误！

企业的核心问题

做企业就像挖金矿。企业的核心问题，即商业战略，就是找到“哪里有金子”；而依附性问题则是在发现金子的地方，根据其地质特点，选择合适的工具进行有效挖掘。换句话说，商业战略的核心问题是“在哪里挖”，而依附性问题是“怎么挖”。在没有金子的地方，用铁锹还是钻井机的区别主要是后者需要付出更多的成本。

因此，商业战略才是老板们需要真正关心的，也是必须关心的问题。商业战略不清晰，员工就会感到混乱和迷惘，从而影响工作效率。即使效率不受影响，错误战略指导下的高效也只会引导企业走向绝路。

虽然我们已经知道了商业战略的重要性，但问题是，如何实现正确、有效的战略？换句话说，我们要根据什么标准做出取舍？究竟哪里才是企业花钱的“刀刃”？哪里才是企业应当前行的方向？

要摆脱企业缺乏商业战略的困境，我们必须做出两种改变：第一，思维模式从企业导向转变为消费者导向；第二，企业运营结构从以成本为中心转变为以利润为中心。

◎从企业导向到消费者导向

作为老板，你是否经常在企业会议上提出过这些问题：我们究竟要生产什么样的产品？如何才能把我们的产品和服务做得更好？我们要与消费者建立怎样的消费者关系？我们要创造什么样的价值才能让消费者埋单……

如果你在会上提出的问题和上面的问题一致，那么证明你的思维模式仍然停留在从企业角度出发的“企业导向”上，而不是从消费者角度出发的“消费者导向”。如果是后者，你讨论的问题应该是：消费者究竟需要怎样的产品和服务？消费者希望与我们建立什么样的关系？消费者愿意为什么样的价值埋单？

这两种思维方式的差异绝不仅仅只是表述不同。

相信许多老板都曾有过这样的困惑：“我的产品比对手的要好，可为什么消费者就是不买账？”他们为此得出的结论是“不是我的产品不够好，而是消费者不识货”。要知道，同样的产品和服务，从企业和消费者的角度看会有极大的不同。“内行人看门道，外行人看热闹”：老板是内行人，他们看产品，主要看材质和工艺，消费者是外行人，他们看到的更多的是产品的外观和包装；内行人的工作都围绕着自己的产品，即使在生活中，他们也至少有1/3的时间在关注产品和所处的行业，而对外行人而言，产品只是他们生活中极小的一部分，在决定购买的一瞬间，产品的所有相关信息都只是在头脑中一掠而过，他们还要立即做出判断。

比如，一件衬衫，老板主要是看衬衫面料的好坏，纱织技术的高低，做工的精细程度，版型的优劣……，而消费者只能通过衬衫的款式、色彩、手感等得出结论。不同的消费者有着不同的标准，企业必须了解这些标准，才能对产品做出有效的改善。不少80后的消费者认为“衬衫摸上去厚重就说明面料好”，结果企业辛辛苦苦花高价做出来的高纱织、薄面料反而不受欢迎，此时再感叹消费者不识货有什么用？本来就是你没能站在消费者的角度进行思考造成的。

◎从以成本为中心到以利润为中心

要想使企业摆脱缺乏商业战略的困境，还需要改变企业的运营结构，即企业必须从以成本为中心转向以利润为中心。企业的一切运营都会产生成本，而企业的利润却只来自一个地方，即消费者的口袋。即使是那些由第三方支付或消费者端免费的商业模式，其利润来源仍然可以追溯到消费者。即使是企业提供价值而制造的产品，其利润来源仍是消费者。因此企业的运营始终是围绕消费者的口袋的。

企业的一切运作都会产生成本，成本连接成本，成本产生成本。比如对固定资产的投入，无论企业的运作如何精妙，这种投入本身并不会产生任何利润，它只会增加你的成本。利润来自于消费者的购买行为，而消费者之所以购买，并不是为了你企业的发展，而是冲着你能给他带来的价值、好处，或者能解决他的某种需要、问题。你的目标消费者群希望你能给他提供这个价值，这也决定了你的企业的最佳运作路径。

我们见过不少老板热衷于建立组织架构、梳理工作流、开发产品、推广渠道……他们将大把大把的银子撒出去，却极少想过到底在赚谁的钱以及怎么个赚法。事实上，只有先明确到底要赚谁的钱以及怎么个赚法，才能设定上面的一切。这才是以利润为中心的运营结构。

企业通过构建各种运营结构获得并服务于消费者，可很多时候企业的行为并没有服务于同一个目标，而是互相冲突，互相分散，自己打自己。曾经有一位老板，他是做家居商城的。我发现他的家居商城的前门写着“某某家居，打造全新高端品位生活”，而后门写着“某某家居，老百姓买得起的品牌家居”。一句打高端，一句打低端，这就像开车时一脚踩着油门，一脚又踩着刹车。

很多企业都不是被对手打败的，而是被自己打死的。企业的每个单一模块都只关注效率，而不关注战略，结果就是单一模块做得越好，企业死得越快。就像上文的案例，如果这位老板的消费者群是高端消费者，那么那句“老百姓买得起的品牌家居”的广告语越吸引人，被越多的人看到，就越不会有高端消费者愿意来这里消费，因为他们觉得这个家居商城的档次太低。而被吸引来的低端消费者群又发现产品的实际价格太高而拔腿就走，最终谁也满足不了。

唯有找出适合企业的单一模块，我们才能发现属于企业的商业战略，找到企业的核心问题，否则，一切都不过是镜花水月的空谈而已。

商业战略的核心问题

商业战略的核心问题是搞清楚企业的目标消费群是谁以及他们想要什么，然后再考虑企业要如何围绕他们的需求配置资源。

因此，了解消费者的需求就成为企业的当务之急了。消费者需要什么？他们为什么而辗转反侧？他们的痛苦和焦虑是什么？只有了解这些，老板才能制定出适合自己的商业战略。

在今天的商业环境下，消费者面临的困境可以简单地用四个字来总结，那就是“选择太多”。正是因为这一点，使得消费者不可能大量、集中地购买某一家企业的产品。20年前，你要买一瓶啤酒，弄堂门口的小杂货铺最多给你两种选择；而今天，当你走进沃尔玛、家乐福这样的大卖场，啤酒品牌有几十种：喜力、贝克、嘉士伯，百威、麒麟、科罗娜，朝日、虎牌、三得利……而且每种啤酒还有多种口味：清爽、超爽还是冰爽。这些还只是洋啤酒的品牌，国内的啤酒品牌更是多得不得了。目前，在国内的啤酒行业中，规模较大的企业早已超过600家，各地啤酒品牌总数更是超过1500种！即使你每天品尝一种，也要用整整3年才能尝遍，而这个数字还在不断增加中！资料来源：《2013—2017年中国啤酒行业品牌竞争与消费需求投资预测分析报告》

选择已经成为一个难题，很大的难题！

选择是如此之多，这对消费者来说是天堂，但对大部分企业来说却是地狱。如果你是啤酒厂商，那么如何让消费者选中你这1/1500？不要以为这只是啤酒行业的事情，事实上，选择的问题早已渗透到我们生活的方方面面。矿泉水：仅国内的矿泉水品牌就大约有1200家，而生产能力在万吨以上的企业仅占10%左右。足部按摩：据非官方统计，我国目前从事足部按摩的人员约有1200万人，并且这个数字还在以每年15%的速度增长。美容：美容机构的从业人员约为1600万人，其中女性占绝大多数，约为78.58%，平均从业人员的年龄为25.7岁。美容机构的保有量约为172万家，年增长率约为5.84%，其中近51%的美容机构是近5年开业的。感冒药：目前我国有6000多家制药企业，其中有1000多家在生产不同种类的感冒药。激烈的市场竞争使感冒药的生产企业不惜在广告上投入重金，其促销手段也多种多样，但能被消费者熟知的感冒药品牌只有二三十种。资料来源：国家工商行政管理总局网站http://www.saic.gov.cn

如果这些数字还不能让你感受到危机的话，再看看以下数据：根据全国工商联2012年发布的《中国民营经济发展形势分析报告》中的数据表明，中国民营中小企业（包括个体经营者）的数量已达到4500万，并仍以每年10%左右的速度持续、快速地增长。这意味着每30个中国人中，就要诞生一家企业参与竞争。结果消费者的选择越来越多，你的企业被选中的概率变得越来越小，你也越来越累，而没有商业战略的企业正一步步走进危机中。

◎“选择太多”成了一种难题

消费者选择太多的根本原因，是产品同质化过于严重。

其实，消费者感到迷茫的原因，不是产品的种类繁多，而是各种产品之间没有区别。A啤酒说它的啤酒好喝，B啤酒说它的更好喝，C啤酒说它的比A和B都要好喝，于是消费者头晕了，不知道选哪个才好。最后，消费者可能会选择最便宜的那种。

这就是产品同质化带来的恶果：当产品没什么区别时，消费者选择的唯一依据就只剩下价格了。因为消费者会选择价格最低的那个，所以为了生存，只能拼命降价，于是企业被拖入了价格战中。

价格战，刀刀见骨，打到最后企业陷入了“提价没人买，降价没钱赚”的困境中。原本企业能得到的利润就已经十分微薄了，新的《劳动法》一出台、人民币一升值，企业就只能在亏本经营和无人问津之间做痛苦的选择了。

要停止价格战，首先就要解决产品同质化的问题。

◎别把对手当榜样

老板最容易犯的一个错误就是把竞争对手当榜样。很多老板都很爱学习，深知“他山之石可以攻玉”的道理，恨不得把别人的优点统统揽到自己身上，但是这样做会产生以下几个问题。

首先，单纯的模仿最多只能让你成为行业第二。“王老吉”凉茶成功了，若你马上推出一款无论是味道还是包装都与“王老吉”十分神似的“李老吉”凉茶，然后说“喝李老吉也不上火”，这能成功吗？这样的事情不是没有发生过，想想当年“老干妈”红遍大江南北的时候，超市货架上布满的都是“老干娘”“老干爹”“老干姐”……好笑吗？但有些人确实这样做了。

这样模仿的后果是显而易见的，到今天为止，“老干娘”们并没有替代“老干妈”，因为在消费者心中，模仿者永远不可能超过被模仿者，即使你真的超过了也没用，因为消费者不认可。迈克尔·杰克逊舞跳得再好，全世界有那么多模仿者，难道就没有一个比他跳得更好吗？可能有，只要他是在模仿杰克逊，那么他就永远不可能超过杰克逊。没错，“一直被模仿，从未被超越”，这就是大家对杰克逊的评价，也是消费者对市场老大的感觉。

其次，“他山之石可以攻玉”这话没错，可是他人的优点到了你的身上未必还是优点。西施是美女，生病了不舒服，皱着眉头、捂着胸口，大家觉得她太美、太迷人了。如果换成个丑八怪呢？大家都被吓跑了。

这不就成了“东施效颦”吗？

最后，模仿的结果是强化了你的对手在消费者心目中的地位。“老干娘”们的不断涌现其实是在为“老干妈”打广告，这只会让消费者相信“老干妈”只有非常好才会出现这么多的模仿者。你可以学习别人，但是永远不要想成为别人。“学我者生，似我者死！”

把你的竞争对手当做榜样，这就是“标杆法”，也是许多老板最喜欢用的方法，但这只是企业在创业初级阶段的做法，并不适用于企业发展的所有阶段。

如果扩大了“标杆法”的运用范围，其结果就是削弱了自己的能力，增强了对手的影响力，更可怕的是会把自己拖进同质化的价格战。我模仿行业标杆，你也模仿行业标杆，他也模仿行业标杆，结果大家做出来的东西都差不多。通常标杆可以活得很快乐，因为它是老大，消费者只认它。市场上的模仿产品再多，老干妈还是卖得很火；“老干娘”们依旧只能靠价格战拼个你死我活，这些模仿者花了大价钱却只是在给老干妈做免费的广告。

一个个经典理论，一个个专业名词搞得老板们头昏脑涨。每次参加完各种课程都觉得老师说得很有道理，可是回到企业还是不知道要如何操作，只好继续重复压成本、降价格……那么如何才能走出价格战呢？

答案其实很简单：走出产品同质化的方法，就是要让自己跟别人不一样。有时候，换个方向，就是第一。“同质化”其实是个伪概念，现实生活中，并不存在真正一模一样的产品、企业和品牌。任何人或者事物都有其独特之处，之所以给人“同质化”“差不多”的错觉，其实是企业的经营出了问题。

可口可乐和百事可乐有什么区别？很多人闭上眼睛喝一口，根本分不出哪个是可口可乐，哪个是百事可乐。如果百事可乐也用标杆法，模仿可口可乐，打价格战，那么今天我们肯定看不到百事这个品牌了。

品牌定位——让你的企业走出同质化

让消费者感到产品的与众不同之处，并在消费者心中形成一种固定的印象，就好像看到苹果公司你就会想到时尚，看到奔驰你就会想到高贵。一家懂得如何定位的企业必然能够通过给予消费者特别的印像，走出同质化误区，并获得稳定的利润。

◎建立品牌特质

世界上那些凭借成功的商业战略，建立有效的利润中心的知名品牌，几乎都有自己独有的特质。只要一说起这个品牌，你就会想到它的特质。奔驰=高贵，宝马=驾驶舒适，保时捷=个性，法拉利=速度，高露洁=防蛀，佳洁士=洁白牙齿，戴尔=直销电脑，SK-Ⅱ=美白，联邦快递=隔夜送达，NIKE=世界上最好的运动员的选择，……

这些品牌都有非常明显的战略定位，当消费者需要这些效果或体验的时候，首先想到的就是这些品牌。它们已经脱离了被选择的境遇，成为消费者的唯一选择。

老板们，你们的企业在消费者心中等于什么？

如果你不能回答这个问题，那么你应该感到庆幸，因为你正在看这本书。

无论你是供应商、生产商还是代理商，无论你是生产型企业还是服务型企业，要想最终摆脱恶性竞争，走出同质化，就需要建立属于自己的品牌形象。而建立品牌，最根本的就是要围绕产品在消费者心中的印象来配置资源，形成一套企业独有的、有效的商业战略。

◎拥有消费者印象，才能瓜分市场

在许多行业中，拥有成功商业战略的企业，主要是通过各自在消费者心中的印象瓜分市场的。在繁忙的工作、生活中，每个人都难免会得一些头疼脑热的小病，于是，感冒药就成了人们生活中的必需品。当你在生活中需要买感冒药的时候，你会根据什么做出选择呢？看看市面上我们所熟知的几大感冒药品牌有怎样的战略定位：泰诺=30分钟见效，新康泰克=12小时缓解感冒症状，白加黑=白天、黑夜分开给药，感康=抗病毒，治感冒，康必得=中西药结合，三精双黄连=流感季节别感冒。不同的人在感冒后会有不同的症状：有些人觉得感冒后很难受，希望能够尽快减轻不适，那么他就会选择泰诺，因为泰诺的战略定位是见效快，30分钟内起效；有些人觉得持续缓解症状比见效快更重要，那么他会选择新康泰克，因为它的战略定位是效力持久，12小时缓解感冒症状；有的人不喜欢感冒药嗜睡的副作用，所以他们会选择白加黑，因为白天、黑夜分开给药会减轻这种副作用；还有的人觉得感冒时，吃西药副作用太大，吃中药效果又太慢，那么他会选择康必得，因为康必得是中西药结合，疗效好；春、秋季感冒有时候会令人特别不舒服，那么有些人就会选择三精双黄连，因为这是春、秋季感冒时专用的感冒药。

精明的你是否已经发现，以上企业在通过正确的品牌定位在消费者心中留下不同印象的同时，基本上已经将整个市场瓜分干净了？通过满足不同需求的消费者的要求，品牌的固定印象决定了产品是否会成为消费者的首选。如果你是一家制药厂的老板，当你贸然进入这一市场会有怎样的结果呢？你说你见效快，消费者会说我们已经有泰诺了，你说你效力持久，那么消费者会说我们已经有新康泰克了……结果你发现你的感冒药没有任何特质，或者说没有任何可以满足消费者需要的特质。此时，如果你还要继续参与竞争，那就只有一个办法——降价。这正是很多老板每天在做的事情。

◎一点决定一切

消费者的价值引导着公司资源的投入方向和顺序，他们在购买你的产品时，是冲着产品的什么价值去的，这个价值就是你获得利润的中心点，也就是企业的商业战略的根源！企业的一切运作都会产生成本，即使企业的各个模块、各个部门运作得再好、再顺畅，企业本身也不可能产生利润。只有当消费者购买企业的产品时，企业才有可能产生利润。那么，你的产品能吸引消费者购买的原因，以及与同行不一样的价值点到底是什么？这一点将决定着企业的后续投入。不同的点会改变整个运作体系，这就叫做“一点决定一切”。

当我们了解到企业在消费者心中印象的重要性后，我们会发现，商业战略的起点是消费者的印象，或者也可以叫做企业的战略定位。如果企业没有战略定位，那么它就不可能成功。战略定位的起点在消费者，你能在消费者的心中占有多少份额，你就能在市场上占有多少份额。因此，只要你的产品能在消费者的心中有一席之地，那么你就可以走出价格战，你就可以把你的产品卖得更贵、更多。

消费者在购买产品或者服务时，会有一个心理排行榜，他会根据自身的需求，在排行榜的前三名中进行选择，而排名靠后的其他品牌则会被过滤掉。拥有能够满足消费者需求的产品，毫无疑问会成为消费者心理排行榜的榜首，因此也最容易被消费者所认可，也是消费者的最优选择。全国现在有1800多家电视台，可是你能记住几家？除了中央电视台和本地的新闻台，大部分人能够脱口而出的电视台有：湖南卫视、安徽卫视和凤凰中文台。我们发现，这3家电视台都有自己的特色和自己的战略定位。湖南卫视的战略定位就是娱乐，不管传统人士认为它有多么无厘头，多么瞎胡闹，至少它的娱乐形象深入到了大部分热爱娱乐的人群中；当观众们想让自己放松一下的时候，他们通常会把频道调到湖南卫视；而安徽卫视则是通过不间断地播放连续剧，将自己打造成“纯电视剧”频道；而凤凰中文台则以其深刻的报道、严肃的新闻内容而为广大时事爱好者所推崇。其他电视台，也会有一些娱乐节目，也会放一些电视剧，也会有严肃的时事新闻，但由于它们的战略定位不纯粹、不集中，所以观众很难记住它们，结果自然而然地就被观众过滤掉了。

从以上例子中我们也可以发现，好的战略定位的大前提之一是必须纯粹、集中，妄想将所有优势都包含在内的战略定位是个怪胎，最后一定会被消费者唾弃。试想一下，“排毒、养颜、治痔疮，退烧、去火、保肝脏，壮阳、强肾、提精神，通便、利尿、防脱发”的药，你敢吃吗？

不要觉得好笑，老板们经常干这种事。他们在推销产品的时候，恨不得把所有的优点都往产品身上套。他们总以为产品的优点越多越好卖，却不知道这个事情不是简单地做加法，因为1+1不仅有可能不等于2，而且很可能小于1！

我曾经遇到过一位老板，他是卖矿泉水的，为了销售自己的产品，他看见男的就说自己的产品能壮阳，看见女的就说自己的产品能美容，看见小孩子就说自己的产品能提高智力，看见老年人就说自己的产品能延缓衰老……

如果你只说自己的产品能美容，那么那些热爱美容的女孩子可能就会把你的产品排在第一位，可是你又为产品添加了壮阳、提升智力、延缓衰老等功效，毫无疑问这会使你的产品排行不断下滑。如果让消费者觉得你不专业，那么你很容易就会像那些又放娱乐、又放电视剧、又作时事评论的电视台一样，被消费者遗忘。

◎没有谁的消费者是所有人

老板们之所以会犯这样的错误，主要是因为他们总想要讨好更多的人，总希望无论是男的、女的，还是老的、少的都来买自己的产品，这种无目的的撒网行为是徒劳的。或许会有老板反驳说，撒网的范围越大，收获越多。如果我把范围扩大到全世界60亿人，哪怕成功率只有万分之一，那么收获也有60万人，这足够我的企业生存了。可惜，这样想法是非常危险和错误的，因为没有谁的消费者会是所有人。

做企业不是捕鱼，你永远不要指望能够一网打尽。泛泛撒网的结果一定是空手而归：网撒得越大，对个体的吸引力就越小。就算是上帝、佛陀和真主也不能让全世界所有的人都相信他，成为他的追随者。我等凡人又怎敢抱有此等奢望？

再次重申，没有谁的消费者是所有人，企业永远只为一小部分人服务，老板们只有学会“舍”，方能有所“得”。

当老板想要确定自己的战略定位和商业战略时，要做的第一步就是搞清楚自己的目标消费者群。就拿前文所提到的矿泉水为例，如果我们的战略定位是美容，那么目标消费者群应该是16～35岁的年轻女性，而且以单身女性为主，职业女性又比学生多（因为学生们大多认为自己还小，不需要保养），那么企业的资源配置就应当围绕这一群体；是否要在晚上5～6点的黄金时段做广告呢？不应该，因为我们的消费者群在这个时候还在回家的路上，即使早下班，有些也可能去约会、健身了，因此，在这个时段做广告完全是一种浪费；是否应该在商务楼和地铁内做广告？是的，因为我们的消费者群就在那里；是否应该在健身房做广告？是的，因为会去健身房的女性都很在意保养……有一家高级法国点心店，雇人在早上8点30到我公司所在办公楼下的地铁口发宣传单，我的一位同事在路过的时候拿了一份。我看完传单后，就很为这位老板担心：宣传册上的点心很贵，一个普普通通的布丁蛋糕就要120元，量还很小，大概只有拳头那么大。我很想对这位老板说：“老板，你错了，要知道，会花120元买上一小块布丁蛋糕的人，是绝对不会坐地铁上下班的。”

其实这位老板犯的还是同样的错误——他想把网撒得大一些。他觉得地铁口人员的流量大，发传单应该有效果，却完全没有考虑过，自己的目标消费者群是谁，属于自己的商业战略应该是怎样的。结果不仅浪费了宣传的费用和资源，还会起到反作用，因为那万分之一的潜在消费者会觉得这个点心虽然贵，但是档次不高。这种做法也是一脚踩油门，一脚踩刹车，自己打了自己的耳光。

有时候，并非是我们运气不好，而是我们把钱和力气花错了地方，是错误的商业战略误导了我们的企业，误导了我们的战略方向。由于企业永远只能为一部分人服务，所以我们必须把我们的目标消费者群进行有效的设定，从原来的“机关枪扫射”到“精准打击”。只有这样，才能把有限的资源分配到最合理、最有效的地方。

第二章　赢在决胜点——实操案例点评

商业战略绝不等同于运营效率。当我们和竞争对手做同样的事情时，较高的运营效率会使我们做得更好；而正确的商业战略却可以让我们做到与众不同，从而获得专属于自己的利润区。运营效率很重要，但是它不能替代商业战略，商业战略是企业独特的运营活动，它很难被竞争对手模仿或超越。

然而，很多老板却错把运营效率当成商业战略。他们认为，只有不断地改变，才能适应市场的变化；只有不断地模仿，才能收获最有价值的实践经验；只有把细节做到最好，企业才能够在激烈的竞争中幸存下来……这些想法是非常错误而且危险的。

提高运营效率往往难以转化为企业的长久优势，比如日本的日立、松下、东芝、富士通、三洋……这些大企业在20世纪七八十年代带领众多日本企业经历了一场运营效率的革命并迅速崛起，使“日本制造”成为低成本、高品质、先锋时尚的象征。支撑这一象征的，正是日本企业的高效管理以及强大的运营效率。

然而，企业在运营效率方面的优势不是决定性的因素。就在日本企业仍然沉迷于互相模仿、互相借鉴，从而抹杀企业的个性，制造出一大批产品种类、运营管理方法大同小异的“影子公司”时，一些运营效率虽不那么高，但在商业战略上下过苦功的企业却在悄悄地崛起，并远远地把日本企业甩在后面。1993—2003年的十年间，这几家在日本首屈一指的大企业的净利润之和仅有32亿美元，净利润率仅为0.1%，而以“直销电脑”为战略定位的美国戴尔公司，虽然身处竞争尤为激烈而且平均利润率很低的电脑硬件行业，但在这十年间[1]的净利润却高达132亿美元，净利润率为6.2%。一家拥有商业战略的公司的净利润的一个尾数就等于六家将运营效率做到极致的大公司的净利润之和，这说明仅仅提高运营效率是危险又无效的。

日本人性格严谨、古板、细致，提高运营效率一向是日本人的强项，如果其他国家的企业依然一味地走他们的老路，那么恐怕失去的[2]就不只是十年。

21世纪的第一个十年已经过去了，在这个混乱的世纪之初，我们亲眼看到数以百计乃至千计的民营企业正走在危险的老路上。在对我们亲手操作的咨询案进行调研的过程中，我们总是很遗憾地发现，很多老板都以为企业的问题是出在运营的某个环节上，或者是管理没有做好，或者是财务有问题，又或者是推销力度不够，却没有想过企业缺少的是正确的商业战略。但也并不是说企业没有这些问题，或者说它们不重要，而是说它们并非是企业关键病因。

一个癌症病人可能同时面临诸多病状：发烧、咳嗽、局部器官衰竭等等。但这一切都是病状而非病因，如果仅仅针对病状下药，用退烧药对付发烧，用咳嗽药对付咳嗽，其结果一定是治标不治本，病人最终将在癌症的折磨下痛苦地死去。任何一个企业都会存在一些问题，如果把拉肚子、感冒、发热等一些小疾，比喻成营销、财务、管理等局部问题，那么企业的绝症是什么？那就是一切不能换来赢利的投入。换句话说，就是现在不能、未来也不能产生回报的投入就是绝症。许多企业却头痛医头，脚痛医脚，把精力都浪费在改善表面的运营效率上，忽略了导致企业颓势日显的致命根源，即缺乏商业战略。

在下面的内容中，我们将以实际案例的形式，为你一一列举“缺乏商业战略”的种种形式。你将以旁观者的身份，清楚地看到“缺乏商业战略”是如何折磨并伤害到一个企业的，并使你了解到为什么提高运营效率无法真正帮助企业，以及我们是如何帮助他们解决这一系列难题的。

以下所选案例为我们团队操作过的部分真实案例，为了维护消费者的权利，出于保护商业利益及知识产权的需要，在不影响案例真实性的前提下，我们对案例中的某些细节进行模糊化处理。

新妈妈母婴护理——回归本质

现代人生活繁忙，家庭结构简单。“坐月子”这个在中国传统观念中至关重要的习俗越来越成为一件现代女性不可或缺又深感负担的尴尬事：不少80后，甚至是90后的妈妈们平时连照顾自己都不能得心应手，照顾小宝宝更是手忙脚乱。在这个背景下，月嫂和产后护理中心（俗称“月子中心”）便应运而生。特别是产后护理中心，正成为新时代产妇必不可少的重要服务场所。产妇们在这里悠闲地当妈妈，她们有更多的时间享受初得宝宝的乐趣，学习养育宝宝的知识，进行形体恢复锻炼，而且在饮食、生理、精神等各方面都会得到专业的护理，促使身体在最短的时间内恢复到最佳状态，以便尽快投入到工作中。

有需求就有市场，有市场才有竞争。新一代的年轻人对科学“坐月子”的品质要求很高，这也使产后护理中心未来的市场前景更加可观。正因为如此，在未来的一段时间内，国内还将有很多企业进入这个市场，这会不断增加产后护理中心的数量。而且经过一段时间的发展，必然会有一个行业洗牌的过程，只有那些实力强的产后护理中心才能真正生存下来。

在中国，产后护理中心的发展正走向十字路口，其未来发展如何并不如所见那般明朗。

◎尴尬的第一品牌

每个行业都有传奇，行业的第一品牌，既是业界的巨头和领导者，更是行业的创始者、规则的制定者，他们的一举一动都深刻影响着整个行业的走向。对于产后护理中心而言，“新妈妈”母婴护理院正是这样一个行业传奇。

作为中国第一家集中式的月子中心，始建于世纪之交的“新妈妈”可以说是产后护理行业的创始者。国内不少一线的明星、大牌学者和政府高官都曾接受过新妈妈的服务。它制定的一整套服务规范与流程，甚至月子餐的配比这样的小细节，至今仍然是行业内其他企业争相模仿的典范。

但“第一品牌”也会遇到麻烦——从2008年起，越来越多的竞争者进入了这个行业。他们拥有大量的资金，逐渐在硬件设施和营销包装上占据了优势，一部分老消费者也开始选择这些企业。消费者的逐渐流失为新妈妈带来了沉重的压力，曾经的“第一品牌”遭遇了不小的挑战。

老品牌如何重焕光彩？面对其他同类企业商业化的包装和雄厚的资金的挑战，新妈妈能否转危为安？[1]数据来自杰克·特劳特（Jack Trout）所著《什么是战略》。[2]上世纪90年代，日本的经济泡沫破灭了。此后的十几年中，其经济呈现零增长或负增长态势，因此被称为“失去的十年”。造成这种现象的一个重要原因是日本企业单纯地提高运营效率。

◎了解消费者需求，深究行业本质

当我们的团队和新妈妈展开合作时，它正处于转型的关键节点上。

新妈妈的潘院长可以说是本着良心为消费者服务的专业型老板。她一直以来都认为新妈妈应该给消费者提供最好的服务，如果对手确实做得比自己好，她甚至会推荐消费者到对手的月子中心去，直到自己做到比对手更好为止。与潘院长聊过几次后，我坚信，像潘院长这样的老板正是中国未来商界最需要的支柱力量。新妈妈不应该沉沦，而应该堂堂正正地领导这个行业，为中国的良心企业做一个表率。帮助这样的企业，我们的团队义无反顾。

那么，新妈妈的症结到底在哪里？

其实，新妈妈的核心问题是它没有找准优势战场。一些同行把大量的金钱花在装修上，这种行为本身就是违反行业本质的，新妈妈应当名正言顺地指出这一点，否则，空有一身经验与专业知识，却用自己的短处跟对手的长处竞争，这对新妈妈而言显然是不利的。

多年的商场实战经验告诉我们，任何企业都有长处和短处，有时候商战最重要的不是“怎么打”，而是“在哪儿打”，“战场”直接决定了商战的成败。由于新妈妈的优势不在硬件和投资，所以帮助新妈妈成功的关键，在于如何夺回行业话语权，要在新妈妈占据优势的战场上与对手一决胜负。

在对整个行业、市场、消费者和对手进行缜密、细致的调研后，我们发现，对于产后护理中心有较强需求的消费者，根据需求的不同，大致可以分为两类：第一类年龄偏大，大约在27～37岁之间，多数收入较高，如公务员、医生、高级白领、学者等，其家庭结构单一、婚姻美满，这类消费者的需求主要集中在需要月子中心帮助产妇更好地恢复健康，并学会一些重要的育儿技巧，累积宝贵的育儿经验，让新生儿能够安全、健康地度过至关重要的第一个月；第二类的年龄偏小，大约在20～26岁之间，多数是一些年轻貌美的学生、模特、三线明星，她们在坐月子时往往没有家人陪伴，其婚姻情况也未必稳定，所以她们的需求主要集中在如何获得舒适、奢华的体验，以及如何更快、更好地恢复因生产而走样的身材，并尽可能地消除生产的痕迹。

这两类消费者的生活状态是截然相反的，因此对月子中心的需求也不同。对第一类消费者而言，月子中心能够帮助产妇成功进行母乳喂养就是一大亮点，因为母乳喂养对孩子的健康成长更有利，而这正是第一类消费者主要关心的事；对于第二类消费者而言，母乳喂养毫无吸引力，因为她们为了保持完美的身材，大多数人不会选择母乳喂养。而且选择哪家月子中心的决策权和程序也不一样，第一类消费者通常会涉及孩子的爷爷、奶奶、姥姥、姥爷等亲人。

消费者的需求不同，围绕需求展开的商业模式也必然不一样。其实其他月子中心更适合第二类消费者，而新妈妈则更适合第一类消费者。新妈妈和这些同行之间并不存在真正意义上的竞争，只是由于话语权的丧失使得很多不明就里的第一类消费者稀里糊涂地就被吸引过去了。

同行们把消费者关注的价值点引导到了硬件设施上，更糟糕的是，新妈妈默认了硬件设施的重要性。在走访中我们发现，第一类消费者最关注的并不是硬件设施，而是专业程度等问题，但因为无法完全了解月子中心，所以只能通过对硬件设施的观察，在内心想像月子中心的服务水准。她们要的是专业、有经验的服务，而不是冷冰冰的数字和器械。消费者的需求未被满足，而这正是新妈妈的商业战略需要展开的地方。

◎回归本质，夺回行业话语权

那么新妈妈应该如何定位呢？以新妈妈的资历和能力，其定位毫无疑问应当是行业的领导者、行业主流的象征。只讲究硬件设施的高档月子会所只是一时的潮流，而非行业趋势，行业的主流应当是“经验、专业”而不是“奢华、服务”，月子会所不是五星级酒店，并不是越豪华就越好，有丰富的经验和足够的专业度才能帮助产妇渡过关键的“月子期”。

月子期应当是一个家庭最重要的一个月：对产妇而言，一个月前她还是一个普通女人，而从此以后她就是孩子一辈子最依赖的妈妈了。在这一个月中她不仅要进行生理上的恢复，更需要进行心理和技能上的升华。对孩子而言，出生后的第一个月是脆弱的，充满了可变性。在这一个月中，任何细微疏忽都可能对他造成无法弥补的伤害。对家庭的其他成员而言，他们同样要应对如何面对自身义务和责任的变化，掌握如何在未来的生活中承担这种义务和责任的能力。这个过程才是真正意义上的“坐月子”。在这段时间里，产妇将完成从女人到母亲的最后也是最关键的蜕变。

也就是说，月子中心不仅仅是产妇休息的场所，更不应该等同于星级酒店或者普通会所。再好的设施和服务都不能真正帮助产妇科学地进行恢复，并帮助宝宝健康成长，更不用说帮助产妇获得照顾宝宝的经验和技巧了。这些经验和技巧是妈妈们在漫长的时间里，通过不断地纠正弯路，不断地尝试才累积起来的。

在新妈妈，这些弯路和尝试都不存在。在这里，消费者将获得一劳永逸、终生受用的体验。作为中国第一家专业月子中心，14年以来，新妈妈接待并服务了超过12000个家庭，国内目前没有任何一个机构或者个人能够拥有如此丰富的产后护理经验。作为国内唯一一家拥有全员正规护士的专业月子中心，丰富的经验、专业的护理、细心的照顾，这些才是新妈妈和宝宝们在月子期最需要的服务。

这正是新妈妈的战略定位及其优势所在。由此，我们为新妈妈重新设计了名字、卖点、形象、故事、销售话术，并进行了公关推广、软文转发、网站改良……这些措施使新妈妈的品牌形象在最短的时间内获得迅速提升。通过重新定位，新妈妈不用在对手设定的规则下跟对手比装修、比地段；而是在自己的跑道上，跟对手比专业、比经验，这正是新妈妈永葆行业第一的关键所在。

目前，走出阴霾、重新出发的新妈妈已然焕然一新，正再次以行业领导者的形象出现在公众面前，并计划一年内在国内的一线城市增加店面。相信不久的将来，我们必定可以看到全国各地更多的新妈妈们能够在“新妈妈”度过人生最重要的一个月。

功夫龙动漫——整合上下游

2012年12月的一个午后，我们意外地接到功夫龙动漫公司（以下简称“功夫龙”）副总伍总的电话，并欣喜地得知，在短短的三个月间，经由我们团队咨询、策划的一些功夫龙动漫的项目已由此前每个月近一百万元的亏损，扭转至盈亏平衡，并预计在2013年将获得长足发展。这比我们预计的时间提前了整整三个月，而我们的团队为功夫龙量身打造的商业模式更是入围了“北京大学创新商业模式评选”活动。无论是否得奖，目前的成绩都强有力地证明了一点：很多时候企业的困境都是战略不清晰导致的，一旦弄清楚了战略问题，那么走出困境会是一件很容易的事。

◎新模式企业的赢利困境

与功夫龙相识于2012年的夏季，其企业负责人赵总是一位心胸宽广、极富个人魅力的老板。第一次参观功夫龙，它就给我们留下了深刻的印象：无论是从公司的占地面积、装修档次，员工数量、精神面貌，以及高层的谈吐、胸怀，都让人感觉这是一个年营业额至少超过10亿元的大中型民营企业。

然而，在交流中我们得知，功夫龙虽然成立近5年，但一直处于无法赢利的困境中——其每月的成本与费用开销巨大，吃掉了所有的利润。2012年5月，随着新项目的上马，开支黑洞进一步增大，甚至发展到每个月净亏近百万的骇人程度。虽然在言谈中，赵总和公司高层对公司的前景与未来充满信心，但也表露出对公司现有模式的怀疑。

虽然功夫龙主要生产和销售的产品是动画片，但是由于我国的特殊国情，仅仅通过把动画片“卖”给电视台是无法赢利的，多数情况下还要贴钱。真正能赢利的模式是在动画片“红”了以后，通过把卡通人物的形象授权给其他厂商生产相关产品，如玩具、教育产品等。

如果没有银行支持，那么功夫龙在生产、制作、销售动画片及获得公众反响这样一个漫长的时间里就无法获得充足的资金来支撑公司的运作，并抵消在这一期间发生的各类费用。因此，功夫龙不得不开展一些与动漫相关的“副业”，以维持公司的生存。

功夫龙的副总楚总既是公司的创始人之一，也是赵总的好朋友。由于他精通国学，所以对公司的原有构想是将国学和动漫相结合，打造一部充满东方文化气息、寓教于乐的动漫大作。而在实现这个目标的过程中，公司要靠什么来支撑呢？公司的高层想到了早教。

毫无疑问，功夫龙的动漫寓教于乐的内容和早教有着较高的关联性，但建设大规模的早教中心不仅投入巨大且回报周期较长，而且早教并非想象中那么简单。要建成这样一个大规模的连锁早教中心，在课程的开发和课程教授经验的积累上就需要投入大量的时间和人力，而代理一个现成的品牌又会与自身的动漫产品产生冲突。因此，功夫龙又决定通过一些投入少、回报快的项目来支撑早教，那就是授权产品的销售。

自2012年春季开始，功夫龙找到一些合作伙伴进行贴牌尿不湿产品的开发。它将生产外包，并在全国洽谈合作伙伴和代理商。由于赵总曾在国企工作过较长一段时间，其麾下又有一只销售能力和谈判能力很强的团队，所以尿不湿在上市初期也确实卖得风生水起。可随着初期的风光过去后，产品的销量明显放缓，以致业绩尚不足以维持自身的盈亏平衡，更别提支撑早教项目或者动漫项目了。

此时，功夫龙有些病急乱投医了。2012年5月，在销售项目的增长幅度放缓的同时，公司又在广东东莞的周边开设了一个占地近2000平方米的主题3D生活馆，主要进行功夫龙动漫产品及其他儿童产品的销售以及儿童早教、娱乐的试点项目。也就是说，在这2000平方米的生活馆内，既有儿童产品超市，也有儿童玩具和儿童服装的卖场；既有儿童游泳池、室内游乐场，也有小型早教中心，甚至还有专供儿童歌唱、舞蹈演出的舞台……这个项目开支巨大，包括人员、租金、各项杂费等，这就让功夫龙彻底陷入了赢利困境。

在这样的状况下，我们进驻了功夫龙，开始对它进行细致的诊断，并提出我们的优化方法。

◎找准消费者群，做订单

相信对创新商业模式有过初步接触的老板都知道，创新商业模式有一个关键词，即“整合”。许多对创新商业模式感兴趣的老板都喜欢跟我们谈整合：整合上下游、整合竞争对手、整合利益相关者。有的老板还半开玩笑地说：“创新商业模式说白了就是‘空手套白狼’——原本我什么也没有，但是整合了所有资源，让资源为我所用后，我可以用别人的时间、精力、资金为我赚钱。一整合，我就什么都有了。”这虽然是句玩笑话，但也道出了众多老板对整合，对创新商业模式的直观看法。可惜，这话只说对了结论，而忽略了前提，即你凭什么整合？你的上下游、你的竞争对手、你的利益相关者凭什么被你整合而不是整合你？

总结我们多年的实践经验，这个前提就是谁掌握了关键资源、谁能认清整个局势，谁就能整合别人而不被别人整合。在不同的行业和不同的商业环境中，关键资源不可能是一样的。在一些资源稀缺的行业中，谁掌握了原料供应，谁就能拥有关键资源；而在其他行业中，谁掌握了消费者，谁就能拥有关键资源。比如，在咖啡供应这条产业链上，星巴克比起咖啡豆种植者，掌握着更为关键的资源，更能获得高的利润，更具备整合上下游的资格和能力。

了解功夫龙的情况后，我们感觉到，功夫龙最大的问题不是做得太少，而是做得太多。在与高层的首次项目沟通会上，我们就对他们说，功夫龙给人的第一印象，就是一匹瘦马拉着几辆重达几十吨的大卡车，公司的高层拼命对着马抽鞭子，想让它飞奔起来，但这是不可能的。要想让马跑起来，就要给马减负。

现下流行的创新商业模式，其施行的关键之一，就是把自己不擅长、不专业的事情外包出去，交给擅长、专业的团队来做。但功夫龙的情况却恰恰相反：早教、纸尿裤、生活馆这几个项目耗资巨大，却都不是功夫龙的专长。因为功夫龙是做动漫的，不是做教育的。

在早教市场上，由于功夫龙在早教的课程理论体系、教材的研发，以及教务的管理上都不具备能力和经验，所以早教项目的发展受到了一定阻碍；纸尿裤市场早已被大品牌牢牢占领，仅仅依靠一个动漫形象就去挑战整个市场是不明智的，而且这个动漫形象在目前还没有足够大的影响力——此时功夫龙的动漫尚未在中央电视台开播，即便有影响力，纸尿裤的使用者（0～3岁的婴幼儿）也不具备影响纸尿裤的购买者（父母）决策的能力。而且该项目初期的销售纯粹依靠团队的能力，所以初期的销售态势较好。但因为没有精准的品牌定位和足以支撑定位的产品，公司终究无法只依靠团队真正打开市场，让消费者埋单，而且日后的市场发展也完全印证了我们的这个观点。

因此，我们首先叫停了早教、纸尿裤项目，并紧急叫停很快就要[1]上马的手机游戏和网页游戏项目。然后让公司把时间和精力放到自己能够真正满足消费者需求，并相对擅长的项目上。

消费者到底需要什么？在调研中，我们发现，消费者有一个未被满足的巨大需求：孩子缺少一个健康、有趣的游玩场所。与国内的一二线城市相比，在一些三四线城市及其周边的乡镇中，高端富有的消费者并不少，但儿童的游玩设施却很少。许多身为老板、公务员的父母都向我们抱怨自己的孩子平日除了去公园，没有一个可以玩耍的去处，更别说一个可以寓教于乐，在玩耍中还能有所收获的地方了。许多家长跑到功夫龙的生活馆，就是冲着那里的娱乐设施去的……渐渐地，我们萌生了一个想法：将儿童吸引到功夫龙的生活馆中。

在功夫龙的相关产业链中，消费者显然是最重要的关键资源，无论是早教中心，还是民营幼儿园、婴童超市，都苦于缺少消费者而不是缺少产品和服务，因此，功夫龙的创新商业模式的关键点其实很简单，只要它能够牢牢抓住消费者，然后整合一切能够整合的利益相关者就可以了。

经过一个多月的调研、评估和修正，我们为功夫龙设计了一套崭新的商业模式。这套模式牢牢抓住“可以让孩子玩耍的场所”这一消费者需求，将生活馆进行小规模改建，适当扩大原有的婴童超市，适当增加游玩项目，并砍掉其他的所有项目，这样生活馆就只剩下两个功能：玩耍、展示。

通过游玩项目我们可以吸引周边广大消费者，游玩项目可能不赚钱，但是没关系，只要有稳定的消费者，婴童超市就不愁没生意，仅这一项就可以使生活馆实现盈亏平衡。

公司退出早教项目后，就可以整合其他公司的早教项目，因为双方不再是竞争对手，而是合作伙伴。我们筛选了生活馆方圆5～10公里内的民营幼儿园、早教中心、儿童舞蹈、跆拳道馆等与生活馆有着相同消费者群的企业、机构，允许它们在生活馆里展示自己。比如，我们可以在双休日进行儿童歌唱、舞蹈的才艺展示，既能吸引家长，也能为这些企业、机构免费做广告宣传。很多家长在看到展示后当场报名，而由此产生的一部分利润就成为功夫龙的主要利润来源。不出一分钱，就有无数的儿童舞蹈队、儿童歌唱队、儿童跆拳道表演队愿意给我们提供节目，为我们做宣传，吸引更多的消费者，并因此产生更多消费；而家长为孩子报名参加各类早教中心、幼儿园，又为功夫龙带来了大笔利润。最关键的一点是，公司的成本、费用不会有任何增长，这才是真正的创新商业模式。

案例中还有一些细节和落实的关键，出于为消费者保密的原则，我们就在此略去不提了。有时候，成功的模式就是这么简单，就看你是否有慧眼发现它。[1]实际上，还有一部分被暂停的项目还是挣扎到了当年11月，最后实在无法自负盈亏才被终止了。

佰汇风尚女鞋——适时转型

如今商界有一个流行词——“转型”。在风云变幻的市场环境下，与时俱进非常重要，企业若套用旧时成功的商业模式必然失败。但转型绝非易事，其中各种利益的取舍确实令无数老板头疼不已。然而，有失必有得，正如当年什么电器都做的诺基亚，在咨询公司的建议下狠心砍掉了许多看似可观的利润来源，专注做手机，这才有了后来不可一世的辉煌时期。所以转型最重要的是要根据企业的实际情况，在对的时间做对的事。

快销品市场亦是如此，简单地卖产品已经不能满足消费者的需求。虽然流通环节的成本在不断上升，但消费者能够接受的心理价位却并没有太大的提升，企业为了生存只好不断压低价格。然而货是卖出去了，但利润却低得惊人。没有利润的企业何谈发展？难道只能这样苦苦挣扎在生存线上，然后静静等待行业洗牌的来临？

显然，石家庄佰汇风尚女鞋（原名“丽人佰汇”）的杨总并不是这样的人。1993年开始创业的她一直专注做女鞋，直到2007年，企业才迎来了快速发展期。不同于大多数已经深陷泥淖才考虑转型的企业，佰汇风尚是在看起来形势一片大好，年营业额蒸蒸日上，且已经是石家庄家喻户晓的本土第一大女鞋品牌时，就开始考虑转型的问题。是什么在驱使杨总执意转型的？带着疑问，我们团队来到石家庄进行调研。

◎转变消费者心中的固有印象

消费者心中对一个品牌的固有印象是一堵“墙”。对于拥有众多目标消费者群的大品牌来说，这堵“墙”是抵御竞争对手攻势的最佳壁垒，但对于想转型的企业来说，却是一条很难逾越的鸿沟。在深入走访中我们发现，佰汇风尚在消费者心目中的形象不同于百丽、接吻猫、达芙妮等专业女鞋品牌。有着时尚、大众和休闲三种风格、上千种不同款式的佰汇风尚，其店面数量众多而密集，但装修风格不统一；商品摆放过于拥挤，这使得佰汇风尚更像是一个销售低廉女鞋的超市。

这意味消费者把佰汇风尚当成了低价、女鞋超市的代名词。如果在转型中不注意这点，执意做高端市场，进而拉高定价，消费者肯定不会买账。事实上，做高端市场、拉高定价的做法不一定会带来较高的利润；相反，会使资金流动速度变缓，随时有资金链断链的危险。这其中的利害关系值得深思。

那佰汇风尚适合什么样的转型呢？我们团队一致认为，建立体验模式才是适合佰汇风尚的商业战略。

为何这样说呢？因为佰汇风尚的品牌定位是80后、90后，主要以学生、上班族以及夜生活丰富的人为主。她们虽然有强烈的消费欲望，但是钱包里的钱却不一定够用，所以更青睐一些物美价廉、版型时尚的鞋子。对她们来说，鞋子属于社交类需求，所以她们更关注鞋样的设计。她们经常换鞋子以适应不同的社交场合，所以她们非常迷恋购物的过程。因此，真正吸引她们的，不是某一种风格、产品或者品牌，而在于商家是否能提供有多种选择的购物氛围来满足其情感需求。

所以企业转型需要提升的附加值必须和消费者群的心理需求相匹配。把“做千面女人，总有一款适合你”的淘鞋价值观传递开，让消费者喜欢来店里逛，享受挑鞋子的乐趣。而这种乐趣，是大商场、大品牌或线上品牌无法满足的，但这又是某些消费者需求的。将文化融入到企业中，并设计匹配这种心理需求的体验模式，只有这样，附加值的意义才能体现出来，转型才能成功。

把淘鞋和买鞋区分开，另辟蹊径，才能在市场的大环境下远离“红海”，做到一枝独秀。

第三章　建立关键点——构建品牌定位

我们团队在为消费者定制咨询全案时，经常会问自己这样两个问题：“如何在消费者心中完成‘注册’？”“如何为消费者找到合适的品牌定位？”正是因为这两个问题，我们一定会与应用市场上的一些重要元素进行配对，尝试组合成企业的战略定位，所以这些配对组合就成为了我们的编码，即策划商业战略的关键步骤。

现在，我们将这些核心步骤和重要的战略定位点毫无保留地分享给大家：

1.

不做最低就做最高

2.不做第一就做唯一；

3.不当领导就“干革命”；

4.实用商业战略定位。

当你的企业能够掌握以上四条，那么就可以找到属于自己的独一无二的战略定位，走出“选择太多”的困境，永远告别“价格战”的怪圈，并成为消费者的首选。

这四条是根据我们团队的调研和世界上成功企业的经验总结而来的，除此之外，在本章中还有其他一些常用的定位点，希望能有适合你的选择。不同的产品需要用不同的步骤决定战略定位，关键是看产品在消费者心目中的价值，图3-1向我们展示了产品的不同分类。图3-1　产品的分类不做最低就做最高

战略定位的根本是要与众不同，是通过对比给消费者留下深刻印象，更重要的是抢占消费者需求。我们可以归纳一些方法，帮助企业以最快的速度找到有效的、适合自己的战略定位。

最简单的方法，就是通过设定极端的低价或者高价来制定战略定位，即“不做最低就做最高”。

世界上最有名的执行低价定位策略的公司当属位列世界500强第一名的沃尔玛超市。“天天平价”就是沃尔玛成为王者的定位；而选择高价定位成功的例子也不少，从GUCCI、LV这些“不求最好，但求最贵”的奢侈品到数百元人民币一公斤的天价大米，各类高价定位也在不断更新换代。

然而，大多数中国民营老板却选择了第三种，即做中端。中端为什么可悲？因为中端总在不断变化，竞争者也越来越多。日本是全世界贫富差距最小的国家之一。在日本，你看到有人开奔驰、宝马，但他不一定是公司老板，很可能只是一个普通职员。《M型社会》的作者大前研一认为，近几年来，随着全球化的不断发展，富者愈富，贫者愈贫，他担心日本会变成这样一个M型社会。那什么是M型社会呢？由于高端的富人越来越多，低端的穷人也越来越多，所以贫富差距越来越大。结果，两头大，中间小，看上去就像一个英文字母“M”。他预测全球经济结构正逐渐向“M型社会”的方向发展，而且其中端越来越小。

除此之外，衡量贫富差距的还有基尼系数，它是一个在0～1之间的数字，当它超过0.25时，就说明社会的贫富差距比较大了；超过0.5就说明社会已经是贫富分化的M型社会了。那么中国是多少？官方公布的数字是0.46，已经非常接近M型社会的形态了。即便如此，老板们还是往中端挤，挤破头也不愿意出来。我曾经问过很多老板，他们的企业是做中高低端的哪一端，多数人的回答是中端。

我经常说人多的地方要少去，因为人多空气稀薄，氧气不够；而且人多手杂，每个人拿点就什么都没有了。但更重要的原因是，现在各行业洗牌的一个流行手法叫“高开中走，平价的奢华”，就是产品做得跟高端品牌没什么区别，但实际瞄准的是中端消费者群，价格也设定在中端位置上，这种竞争会让“老实的中端”更难以为继。

◎低价战略

说到低价，马上就会有老板质疑：“不是不让打价格战吗？”

低价定位并不等同于价格战。价格战是一种战术手段，是一种通过压低自己产品的价格，在不计损失的前提下，抢占市场，打击对手的伤人先伤己的无奈之举；而低价定位则是一种战略，是一种抢占消费者心中“低价”概念的主动出击行为，其背后是强大、高效的供应链管理和低成本运作方式。低价定位是赢利的，而价格战可能是亏本的，这就是最大的区别。当我们拥有成本优势时，价格是很好的进攻手段；当我们不具有成本优势时，降价就等于自杀，因为降低价格就是在降低企业的纯利润。

那么，如何做低价定位呢？美国西南航空是个奇迹，为什么说是奇迹？因为当一家航空公司把票价降低到比火车、汽车还便宜，但仍能赢利的时候，我们就说，它已经成了一个奇迹。美国西南航空公司就是这样一个奇迹。而奇迹的起点，就是美国西南航空从一开始就搞清楚了自己应该做什么，以及自己不该做什么。创业之初，在其他航空公司同时经营着长途、中途、短途航线的时候，西南航空只做短途。由于其消费者群最看重低价和速度，所以西南航空的每一个动作，无论是内部、外部，还是利润相关者的选择和合作方式都围绕这个商业战略展开。同时进行多个动作，才能增加整体效果。低价定位是战略，所有的战术都要围绕并服务于低价定位。因此，西南航空认为，不能服务于低价定位的业务就不做。长途、中途航线费时长、成本高，自己没有优势，不做；飞机上安装商务舱、头等舱，占空间、拉高成本，不做；飞机上提供免费食物，成本太高，不做；为乘客提供行李转运等更好的服务，成本太高，也不做……每年西南航空都要收到很多封投诉信，其内容无外乎是抗议它在飞机上不提供食物，抱怨飞机上的座位太小，要求增设中长途航线，等等。这时，公司的老板都会亲自回复这些投诉信，口气虽然很委婉，态度却很坚定：“感谢您对西南航空的关注与支持！西南航空是一家为消费者提供最便利、最低价、最快速的航运服务公司，如果您希望享受商务舱、头等舱，如果您希望飞机上提供食物，如果您希望获得其他更多的服务，那么请您选择其他航空公司的航班。如果对您而言，便利、快捷、低价才是最重要的，那么欢迎您再次乘坐西南航空的班机！”就是这么牛，你信不信？从20世纪70年代开业以来，西南航空实现连续30年赢利，创下美国航空史上最长赢利时间的纪录。“9·11事件”发生后，西南航空是全美唯一一家仍然赢利的航空公司。西南航空把所有要舍去的部分舍去，把所有留下的部分做到了最好。为了降低成本，公司加大了飞机的使用率。公司要求，旗下任何一家公司的飞机，从上一次降落到下一次起飞，所有补给、清理时间不允许超过20分钟；别人的飞机一天飞个两三次，西南航空却可以飞五六次甚至更多。一架飞机可以当成两架飞机用，这就大大降低了运营成本；为了降低维修、培训和管理成本，西南航空放弃了中长途航线，专做短途；只采购一种机型——专跑短途的波音737，只有一种机型使得西南航空的人力和培训成本大大降低，维修成本也相应减少了。这些措施使得公司能够集中一切力量降低飞机的票价。西南航空的商业战术也是围绕着低价定位展开的。从开业开始，西南航空的公关和广告就集中火力主打低价和准时，让商务人士感到西南航空是性价比极高的航空选择。因此，它成功地建立起了商业战略壁垒，让其他航空公司根本无法模仿：由于西南航空的管理水平高，飞机种类少、成本低，使得它在短途航线上占有巨大的优势；西南航空不和竞争对手争夺中长途航线，但是只要发现有人染指短途，它立即就把价格降低到成本线附近，令模仿者不得不在亏本中退出竞争。

◎高价定位

同样的，高价定位一样有可能获得好效果。2010年，我国人均GDP还处于世界较低水平（全球排名第128位），但已经是世界第二大奢侈品消费国。预计到2015年，我国将成为世界第一大奢侈品消费国，市场潜力无限。

高价定位分为两种：一种是“绝对的奢侈”，另一种是“品类的奢华”。我们可以用电影《大腕》中的一句台词来解释“绝对的奢侈”的含义，即“不求最好，但求最贵”。消费者往往以价格衡量品质，所以只要企业能给消费者一个贵的理由，他们就会心甘情愿地付出高于成本几十倍甚至几百倍的价钱购买你的产品。

要做到“绝对的奢侈”，一定要抓住三个最：最高贵、最体面和最豪华。要利用消费者在看到高价后的心理，即为什么这么贵，为自己的产品创造一个解释说明的机会。愿意花100万元买辆车的人是有钱人，但是他考虑的最多的不是这车能跑多快、性能有多好、耐不耐撞，而是这辆车能不能让他显得很高贵、很体面？朋友们会不会觉得他是个很有品位的人？如果你给他打个九折，那对不起，他还不买了！

以“绝对的奢侈”为定位的民营企业很少，大多数会选择“品类的奢华”作为企业的定位。

法拉利跑车贵不贵？贵，全国十几亿人，能买得起法拉利的有几个？不会超过1万人。100元一斤的大米贵不贵？贵，但是全中国至少有1亿人买得起100元一斤的大米。这就是“品类的奢华”。

根据“品类的奢华”购买产品的消费者未必都是有钱人，但是他们对某些品类却有着执着的追求：有些人平时身穿大众品牌，但愿意花上几万元买个小皮包；有些人平时很节省，但是结婚时却愿意花几十万元买个钻戒；一线城市的白领女性的收入不算高，但许多人每个月会有一笔固定的支出用来“偶尔放纵”一下犒劳自己……这就为“品类的奢华”留下了广阔的市场空间。

日本的老百姓虽然有钱，但日子也过得紧巴巴的，经常有电视节目教大家怎么省钱、怎么节约。但也正是这样的高收入、高物价酝酿了“品类的奢华”，折合人民币几百元一公斤的大米、上千元一份的寿司生鱼片在日本随处可见，这并不是因为日本的生产成本高，而是狡猾的日本商人深谙“品类奢华”之道。日本最贵的大米是“越光”大米，即使在其产地也是如此，一般的中产阶级根本不可能经常购买。我曾问过一个日本青年，越光大米真的要比几元钱一斤的普通大米好吃一百倍吗？结果，他一听到“越光”这两个字就立即露出垂涎欲滴的表情，并对之赞不绝口。他告诉我，大米要想好吃，产地不仅要寒冷，还必须有非常清洌的泉水和充足的阳光，还得是上好的大米品种，这些条件缺一不可。在整个日本，只有一个地方符合这些条件，那就是“越光”大米的产地，古称越后的新潟县北部，所以“越光”大米可以说是占尽天时、地利。越光大米口感松软适中、富有弹性、香中带甜、回味无穷……再[1]配上日本产的“松茸”，做成一碗松茸饭，那简直就是人间美味。听他说得那么玄乎，我也不禁有些动心。他倒也大方，当下表示要请我尝尝用越光大米做的松茸饭。于是买大米、买松茸、做饭，忙了许久，他端上一碗看似平淡无奇的大米饭——白色的米粒配着几片薄薄的蘑菇片，闻上去还真有一点淡淡的香味。于是我赶紧端起碗，尝了一口，“嗯，好吃！跟4元一公斤的大米一样好吃！”

事后我算了算，在日本，这一锅米饭折合人民币要2000多元！难道日本人都是傻子，吃不出好坏吗？事实当然不是这样的。不是日本人傻，而是日本商人太狡猾。他们认为，高价商品想要卖得好最重要的是给消费者一个贵的理由，如果这个理由是消费者能够接受，那么他们就会心甘情愿地购买。我们常常说“高端买感觉”，多数是心理因素；“中端看功能”，大比重是性价比的首选因素；“低端买产品”，价格决定购买量。三者当中谁能获得最高的利润，便不言而喻了。

天价的越光大米与平价大米一样好吃。然而，经过品牌商业战略的精妙包装，它摇身一变成为集文化、历史、自豪感于一体的高级食物。许多日本人一边吃米饭，一边自我催眠：越光大米，天时、地利俱全，松软适中，富有弹性，香中带甜，回味无穷……

别急着取笑人家，在中国，也有一种产品让很多人同样进行着自我催眠，那就是葡萄酒。

其实，因葡萄酒里含有大量的单宁酸，所以有种特殊的苦涩味，很多人是喝不惯的。即使是在欧美，也有相当多的人不喜欢葡萄酒的味道，更别提喝惯了黄酒、白酒的中国人了。即使如此，也照样有人用半个月的收入购买一瓶高价的葡萄酒，一边忍着涩味，一边看《教你品味法国葡萄酒》，努力让自己感受葡萄酒的美味。

所以，如果你的产品也能让消费者一边掏钱，一边进行自我催眠，那么你还用担心产品的销路和企业的未来吗？[1]松茸：松树下的蘑菇，在日本属于高级食品。

不做第一就做唯一

为什么初恋总是让人回忆？

还记得你的第一辆车、第一幢别墅、第一部手机吗？

还记得你第一次签单时的喜悦，第一次被辞退时的惆怅吗？

……

◎“第一”很难被超越

第一次总是令人难忘的，而第二次就等同于默默无闻、被遗忘了。虽然四十岁以上的中国人很少有不知道郎平的，但是又有几个人能记住现在中国女排都有谁呢？

我们总喜欢关注，并找到第一名，如果找不到，我们就没有安全感，感到混乱。当听到新闻里播报的国家领导人的名字时，我们总会习惯性地寻找第一个名字，如果这个名字总在换，我们就会感到无所适从。

我们不愿意相信这个世界上存在没有分出胜负的比赛，那不符合我们的习惯。在中国，肯德基和麦当劳是死对头，如果你站在麦当劳的门口，问每一个打算进去用餐的消费者，中国快餐的第一名是谁，那么超过90%的人会告诉你是麦当劳；反之亦然。消费者一旦认定你是第一，那么他就会成为你的忠实消费者，而且很难改变。

在绝大多数的行业中，第一名往往是抢先占领消费者心智的品牌。在美国，麦当劳毫无疑问是快餐业的老大，肯德基被远远地甩在

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