作者：王爱敏,王崇良,黄秋钧
出版社：清华大学出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
人力资源大数据应用实践——模型、技术、应用场景试读：
作者简介
王通讯
国务院突出贡献专家、中国人才学主要奠基人，国家人力资源和社会保障部中国人事科学研究院原院长，中国人才研究会副会长，北京华橙科技有限公司专家顾问。
王爱敏
博士、教授、硕士生导师，中国人事科学研究院博士后，北京城市学院人力资源管理教研室主任，北京华橙科技有限公司合伙人，华夏基石咨询集团高级咨询师，“王通讯人才工作室”专家组成员，国家人力资源和社会保障部全国人才流动中心“青年才俊人才寻访计划”就业创业指导和职业生涯规划专家团成员。著有多部人力资源相关研究专著及研究论文，并具有丰富的人力资源领域咨询经验。
王崇良
百度人力资源系统与运营共享平台（即人力资源大数据平台）高级经理，eHR协会联合创始人。十多年信息化建设实战经验，在人力资源数据化、移动化、智能化等方面有研究与实践。
黄秋钧
中海纪元数字技术发展股份有限公司数据科学家，北京华橙科技有限公司顾问，“王通讯人才工作室”专家组成员，弗吉尼亚大学北京赛艇俱乐部队长。对于大数据技术和人工智能在政务、人力资源和金融等领域的应用有着丰富的实战经验。在《物理评论》《光明日报》等刊物发表论文和文章。近年来专注于机器学习商业应用的研发。
内容简介
本书从人力资源管理的战略转型谈起，使大家进一步理解和把握人力资源发展的趋势，进而提出什么是人力资源大数据，如何在海量数据中挖掘出有用的数据，如何将大数据、人工智能与企业人力资源管理实践有机结合，如何在企业内部建立人力资源大数据分析模型和分析平台，如何形成企业人力资源报表体系和指标体系，从科学到实践、从理念到案例，深入浅出地给出了详尽的答案。为eHR、HRD、HRVP及企业CEO等高管进行人力资源大数据分析提供模型、技术方法及可借鉴的典型应用场景，为数据分析师进入人力资源领域提供了人力资源前沿理论及实践，为所有人力资源管理者及爱好者提供了崭新的理念、可操作性的技术方法及典型案例。
序一
爱敏送来一本排好清样的书稿，书名叫《人力资源大数据应用实践》，副标题更加动人，是“模型、技术、应用场景”，说是请我为之作序。显然这是一本非常应时的新著。当前，从中央领导到普通百姓都在讲大数据，如果将自己的专业深造与时代需求结合起来，不是一件大好事吗？于是，我愉快地答应了她的要求。
翻看目录，几个章节是相当吸引人的：人力资源大数据、大数据挖掘渠道及技术方法、人力资源大数据分析及应用场景、人力资源大数据平台建设、人力资源大数据应用案例。我相信，凡是对人力资源大数据有所了解，但又所知不深的读者定会被这些章节内容紧紧地吸引住，因为这正是他们渴求的知识啊！以往的大数据出版物不是没有涉及这些内容，而是太技术化、学术化，不够切合实用，现在终于有了这样一本专门针对人力资源专业的读本，岂不正合吾意？
初读一遍，感觉最好的是本书把一些难懂的问题解释清楚了。比如，国内三大BAT公司都有对人力资源大数据进行深入的实践，百度的大数据人力资源平台已经迭代到了3.0，2014—2016年为eHR 3.0 Smart HR时代。在业务转型和高速扩张的环境下，百度需要HR从组织资本和人力资本的角度协助业务决策，HR工作重点开始提升至为业务产生价值——在此期间不断探索与实践，逐步建立起了人力资源大数据平台体系——“才报”系统。通过更具交互性的系统，利用大数据预测、控制和分析组织变革和人才发展。
还有业内知名度很高的猎聘公司，它是凭借什么风生水起、蒸蒸日上的？原来它的秘密武器就是掌握了“人力资源薪酬大数据”。传统的薪酬产品是通过邀请企业参与薪酬调查，用问卷、访谈形式获取信息，而后汇总生成的。猎聘的“薪酬数据库”则是通过“数据加咨询”的方法完成的。在调研模式上，它是运用大数据技术，对其300万用户的数据进行分析，通过获取活跃用户的数据分析而成；在数据广度上，它涵盖了3000万职业经理人的优质数据；在报告时效上，它与市场接轨，定期更新；在呈现方式上，它能够在网站上登录浏览，交互性很强。这就是为什么猎聘公司能够在众多人力资源服务机构中脱颖而出的原因。此外，猎聘在“数据颗粒度”上做得也很到位：它对互联网、金融、地产三大行业23个细分领域的薪酬状况均掌握在手；涵盖财务、人事、法务等通用职位及各行业特有职能序列；用户可以从地区、职能、工作年限、下属情况多个维度筛选对比岗位薪酬数据，因此颇获好评。有言道：“得数据者得天下。”我们在猎聘公司上验证了这一条时代箴言。
本书还有一个特点，就是重视人力资源从业者的可操作需求。例如，人力资源大数据究竟包括哪些？书中专门给出了“人才管理指标体系”，包含团队总人数、正式员工人数、实习生人数、关键人才人数、人员齐备率、当前年和去年关键人才数、占比、离职率年度趋势、当年齐备率趋势、去年齐备率趋势、员工类型分布、员工学历分布、关键人才分布、员工年龄分布等。除此之外，还有人力资源运营管理指标体系、人力资源组织效能指标体系，均可供实际工作参考。如果你需要建立一个大数据分析团队，那么书中专门告诉你应该怎么办，要走多少步。作者还提醒说，组建数据分析团队，需要首先得到领导的支持。在这个前提下，明确三个不同层次的价值目标，一是要分析什么问题；二是选择什么样的专家；三是要使数据驱动成为一种文化。书中介绍的百度“才报”也颇有新意，能够让读者了解到百度之所以能干，是因为这家公司人力资源管理部门拥有别人没有的人才数据挖掘分析武器，它能够实时呈现当前组织与个人可能存在的问题，未来可能发生的情况，以及应该采取怎样的应对措施。
本书的第三个特点，是让人力资源工作者看到了未来。人力资源工作者的未来是怎样的？可以肯定地说，是人力资源加大数据。就是将我们目前从事的人力资源管理与开发转型升级，与大数据紧密结合起来，再往前走，就是整个人力资源领域的智能化。现在我们多数公司的人力管理还是线下的，使用的是冷数据，效率是低下的；将来必将是线上的，使用的是热数据，工作是高效的。书中讲道，数据科学家有一个强大而有效的武器，就是“爬虫技术”，又叫“网页蜘蛛”或“网络机器人”，它能够以系统化、可持续的方式从互联网上帮我们获取数据。最新的“网络爬虫”能够像传说中的神兽饕餮一般，张开大嘴把互联网上的所需数据鲸吞而下，为我所用，而且永不满足！这将是一幅怎样的令人激动的场景啊。人，必须具有想象力。
书中，作者引用宋代诗人杨万里的两句诗：“东风弄巧补残山，一夜吹添玉数竿。”引起了我的注意。诗是在讲山中新竹春日突起的。说是由于东风劲吹，使原本荒秃的山坡也增添了翠笋新绿。我想，像我这般年纪的老人，难道不也是这样吗？大数据时代的东风，让我们深切感受到了科技进步一日千里之岁月相催。如果不抓紧学习，真的就会落伍了。我不仅自己要以夸父追日的精神努力向学，还要积极支持年青一代勇于革新，勇敢向前冲。只有这样，才无愧于一生献身的人才事业，无愧于生逢其时的伟大时代！王通讯国务院突出贡献专家中国人才学奠基人国家人力资源和社会保障部中国人事科学研究院原院长中国人才研究会副会长北京华橙科技有限公司专家顾问2017年7月13日于海棠在望书斋
序二
时代的发展、技术的进步，必然带来企业管理理念、方法和工具的变革。今天，我们已经进入了“大智移云”的时代，创新已经成为了企业发展的重要手段，与其他的资本形态相比，人力资本已经越来越处于领先的地位。人才重于资金、融智先于融资，如何在竞争日益激烈的市场中持续建立自身的竞争优势，在企业内部打造一个相关各方利益和谐相处、平衡发展的生态系统，已经成为企业人力资源管理者面临的最大挑战。
移动互联网的发展使得人才数据呈现出爆发式增长，人力资源大数据不仅逐步成为完善的理论体系，也将促使人力资源大数据服务成为一个新的服务行业。相信在未来，基于人才市场的相关数据，基于行业发展的人才数据，基于企业组织效能的人才数据，基于人才自身和群体特征的数据，这些数据将通过行为轨迹记录、人才测评等方式记录下来，并将在企业的人力资源管理实践中发挥越来越关键的作用。
管理就是决策、决策依赖数据。对于企业人力资源管理者来说，无论是对过去的总结，对现在的诊断，还是对未来的预测和规划都离不开数据。所以，我们不仅要有专业思维和业务思维，还要有数据思维和创新思维。如何在烟波浩渺的海量数据中挖掘出有用的数据，如何将大数据、人工智能与企业人力资源管理实践有机结合，如何在企业内部建立人力资源大数据分析模型和分析平台，如何形成企业人力资源报表体系和指标体系，王爱敏教授及崇良、秋钧先生在他们的书中从科学到实践，从理念到案例，深入浅出地给出了详尽的答案。
大数据、人工智能与企业管理实践的结合正处于迅速发展和不断创新的过程中，学习和创新是企业人力资源管理者的必修课，相信作者的这本书会给读者带来启发和收获，让你迅速把握住时代的脉搏，赶上时代的步伐。蒋北麒北京双高国际人力资本集团总裁王通讯人才工作室特聘专家中国人力资源开发研究会常务理事北京海外学人中心首席创业指导导师2017年7月16日第一章人力资源大数据第一节人力资源管理战略转型
我们目前所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。
自从彼得·德鲁克提出“人力资源”概念以来，类似“炸掉人力资源部”“我们为什么恨HR”“人力资源管理部门应不应该取消”“人力资源管理部门能不能创造价值”等方面的质疑一直未断。特别是2014年拉姆·查兰发表了《是时候分拆人力资源部了》一文，更是引起轩然大波。很多人力资源管理界的研究者和实践者加入了这场激辩。争论的焦点集中于人力资源部门或人力资源管理者是否能为企业创造价值、推动企业业务目标的实现。
数字经济下，人力资源管理及人才竞争面临更多的挑战，人力资源部门能否创造价值，是否真的要和人力资源部说“再见”了？一、组织变革与HR四角色模型
人力资源管理之父戴维·尤里奇教授是近20年来世界范围内推动人力资源管理转型和提升人力资源价值的执牛耳者。《人力资源转型》奠定了其人力资源管理大师地位。该书的面世，撬动了世界500强跨国公司，比如微软、思科、沃尔玛、飞利浦、西门子等企业纷纷按其建议对人力资源管理体系进行重新设计，并实现了商业价值的巨大攀升。在中国，以华为、联想、美的、万科为代表的一些知名企业也开始实践人力资源的重构和转型。
国内企业已经并正在印证着18年前戴维·尤里奇教授提出的六大挑战：全球化的挑战、持续竞争力的挑战、增长的挑战、变革的挑战、技术的挑战和人才的挑战。面对未来的竞争，HR在企业成功跨越这些挑战的过程中发挥着关键的作用，每个挑战都充分说明了HR的重要性。1．全球化的特征是什么？
全球化的竞争不仅仅是在国内市场开发产品，并运送到新市场，而是通过复杂的全球化网络运作，甚至包括以某地为技术中心覆盖全球，将产品、人员、信息在全球快速流动以满足当地需求。全球化趋势引发了新市场、新产品、新心态、新能力和对企业的新思考。要达到有效的全球化竞争，企业必须具备全球化思维，着力于培育全球市场竞争力。人力资源竞争力无疑是提升市场竞争力最直接有效的方式，因而，需要重新对全球团队进行组织设计，建立全球化的组织能力。全球各地的人才、创意和信息必须能无缝地流动和沟通，这样才能比较快速创造出更好的新产品和服务。建立全球共享心智中心，招募、培养和激励那些具备全球视角的员工。2．HR的重心如何转移？
如何建立和运行客户响应能力是组织面对未来竞争的一个恒定不变的课题。创新、快速决策、成为行业的价格或价值领导者、有效连接供应商与分销商并为客户建立价值链是客户响应能力的特征。将HR的工作重心从原来的内部活动转向供应商与客户的价值链是组织面对未来竞争的必然。因为，员工的态度和客户的态度之间有高度相关性。长期以来，HR从业者及研究者习惯于强调组织内部的HR工作，很少关注建立和运行客户响应能力。现在，要求HR的工作重心由组织内部转向组织所处的价值链。比如，在基于价值链的员工奖励计划中，可以让供应商和客户成为组织经济价值的评估人和分配者。因而，所有HR工作必须依据客户标准重新严格定义。3．怎样提升盈利能力？
不能盈利的企业是不负责任的企业，必将很快消亡。盈利能力始终是企业重要的经营课题。企业盈利的途径主要是两个：一是降低成本；二是增加营收。过去10年，大多数企业都致力于降低成本来提升盈利能力，通过裁员、扁平化、整合、再造工程、质量管理等工作，利用最少的资源做更多的事情，通过提高效率、改进流程、降低成本等方式提升企业的盈利能力。
德怀特·格尔茨等人访谈了180位美国CEO，发现有94%的人致力于增加营收，而且至今仍把营收作为最主要的经营目标。增加营收和HR有关吗？首先看增加营收的几条途径。第一，充分利用客户资源创造营收增长，努力吸引现有客户多购买其产品。通用电气公司组成了“无边界销售团队”，这些团队成员来自于通用电气不同的经营单元，合作交叉销售通用电气的产品。善用客户资源增加营收必须建立流程、培训人员，以快速响应客户的需要，员工必须全心服务于客户。第二，增加营收的途径是发挥企业的核心能力，跨部门的产品团队需要确定他们的核心能力，将核心能力转化成新产品。这两个途径，无论哪个，都需要重新思考组织及HR工具，才能通过组织运营实现增长目标。追求利润增长的直线经理与HR人员必须找出设计和运行组织的新方案。4．如何定义组织能力？
组织能力是企业竞争力的DNA，是企业超越竞争对手的能力所在。组织能力包括硬能力，诸如开拓新市场的技术等；也包括软能力，如快速行动的能力等。对于软能力，有研究表明其体现在四个方面：一是建立组织信心的能力，让组织内外人员相信管理者言行一致，并维护他们的声誉；二是消除组织边界的能力，让信息与观点能够跨越组织层级边界、部门边界和外部边界，顺畅流动；三是培养组织变革的能力，以及促进组织持续创新的灵活性和敏捷度；四是持续学习和自我突破的能力。企业经营者有责任识别和培养这些能力以提高公司竞争力。
HR必须首先框定出哪些组织是必备的能力，然后针对性地设计工作内容。5．怎样利用信息与技术？
如今的技术创新速度日新月异。互联网、人工智能等为企业创造了全新的环境。直线经理和HR有责任重新定义工作，必须思考如何让技术成为工作中不可或缺的内容，让技术成为生产力。6．如何保障智力资本？
在持续变化、全球化、高度依赖技术的企业环境中，吸引、保留人才成为最主要的竞争之一。要保障组织智力资本，一是需要领导力提升与领导梯队建设，同时做到所有的想法和信息在公司内部分享。有一些大型公司正在尝试利用技术，比如互联网与大数据建立知识网络，让雇员能够快速获取并分享信息。最后，还需要改变企业的评价方法，传统的评价方法主要看重以利润为核心的经济资本，现在，需要增加对智力资本的评价。HR人员未来的挑战之一是如何寻找并使用这类评价方法。
总之，当竞争被定义为“以独特方式为客户创造价值”时，企业必须找出新颖而独特的方式服务客户，而组织能力是关键。组织能力的提升首先应该培育组织能力的领导者，同时需要创造价值和达成成果的HR。由此，戴维·尤里奇教授提出了人力资源管理的转型，HR需要四种角色的转变（表1-1）。表1-1 人力资源四角色模型二、从HR四角色模型到HR+三支柱
最近的畅销书籍《HR+三支柱——人力资源管理转型升级与实践创新》，由腾讯公司人力资源平台部总经理马海刚先生、中国人民大学彭剑锋教授及西楠博士撰写，是首部系统性梳理HR三支柱模型的西方探索与中国实践的著作，深度解读了腾讯、华为、阿里巴巴对HR三支柱模式的创新。书中提道，HR三支柱模型是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
该研究结合前沿的理论观点，以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新，对HR三支柱模型进行了视角扩展、平台支撑、厘清对象、文化融合等方面的升级，提出了中国企业的HR三支柱模型（图1-1）。图1-1 HR三支柱模型注：图中COE为专家中心（Center of Expertise）的英文缩写；SDC为共享交付中心（Shared Deliver Center）的英文缩写；HRBP为人力资源业务伙伴（HR Business Partner）的英文缩写。
图中共享交付思想来自华为端到端的深度影响，产品经理思维是腾讯成功的精髓，也是人力资源管理新元素。延伸阅读人力资源创造新价值的新趋势人力资源管理之父戴维·尤里奇教授应肯耐珂萨邀请，在上海进行了为期一天的人力资源领域最新研究成果的主题演讲，深入浅出地分享了人力资源创造新价值的三大趋势。趋势之一：由外而内即人力资源的价值不再是HR做了什么，而是从利益相关者视角看HR创造了什么价值（图1-2）。图1-2 HR为利益相关者创造价值趋势之二：HR最重要的功能将定位于产出人才、提升领导力以及提升组织文化（图1-3）。图1-3 HR创造什么价值趋势之三：HR转型将从HR从业者个人、HR职能团队两个层面展开（图1-4）。图1-4 重新设计HRHR的胜任力模型戴维·尤里奇提出，在VUCA[不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）]时代，对人力资源胜任力提出了更高的要求，重构了人力资源个人胜任力模型，即战略定位者、文化和变革倡导者、合规管控者、人力资本管理者、数据的设计者和解读者、薪酬福利大管家、可信赖的行动派、技术和媒体的整合者（图1-5）。图1-5 戴维·尤里奇HR胜任力模型戴维·尤里奇教授通过对“HR如何才能参与组织决策”相关调研结果的分析，发现战略定位者、可信赖的行动派、矛盾疏导者三项胜任力与之相关度最高。并就这三项胜任力释义、培养路径做了说明：第一，利益相关者的价值来自于战略定位者（图1-6）。图1-6 战略定位者第二，个人的效果来自于可信赖的行动派（图1-7）。图1-7 可信赖的行动派第三，商业来自于矛盾疏导者（图1-8）。图1-8 矛盾疏导者三、AI时代与人力资源管理
人类当前正处在全球产业深度变革的关键阶段。第一次工业革命是动力革命，以蒸汽机的广泛使用为代表，以英国为主导，人类进入蒸汽时代；第二次工业革命是能源革命，以电力的广泛使用为代表，以美国为主导，人类进入电气时代；第三次工业革命（或者说第一次信息革命），是计算革命，以计算机的广泛应用为代表，美国主导，人类进入半导体信息时代。目前，当云计算、大数据、智能终端和网络这四种力量集聚在一起，新的产业革命已能看到雏形，第四次工业革命（也就是第二次信息革命）正在酝酿。1．AI时代的思维方式
在第四次工业革命背景下，数字经济影响力在多方面显现。数字经济对生活、工作、经济、社会发展的贡献正在越来越大，据麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）的测算，中国数字经济占GDP的比重已超过美国、法国和德国。2013年，中国的GDP指数升至4.4%，已经达到全球领先国家的水平。另据波士顿咨询公司发布的报告《迈向2035：4亿数字经济就业的未来》中预测，2035年中国整体数字经济规模将接近16万亿美元，数字经济渗透率48%，总就业容量达4.15亿。以互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能等为代表的数字技术，将使组织迅速实现数字化转型。
人工智能（Artificial Intelligence，AI）是一种技术，能够通过学习提出自己的结论来模仿人类行为，表现为可以理解复杂内容，参与和人类的自然对话，提升人类认知表现（也叫做认知计算），或者代替人来执行非例行的工作任务。“当未来已来，而你又不是未来的一部分的时候，会发生什么？”百度创始人、董事长兼首席执行官李彦宏认为，人工智能时代已经到来，要适应这个时代，我们的思维方式就需要做一些转换。因此，李彦宏提出了五点AI时代必不可少的新思维。第一，首先要承认：手机还会长期存在，但是移动互联网的机会已经不多了。新的时代带来的是新的机会，一些常规的做法已经不能跟上时代的步伐了。第二，就是要从Think Mobile转变为Think AI，从Mobile First变成AI First。第三，AI时代一个很典型的特点是软硬结合。要更多地去关注软件和硬件的结合处能够有哪些创新。第四，就是数据秒杀一切算法，但是真正推动这个社会进步的还是算法，还是技术。第五，如果重新用AI的方式来做互联网产品，就实现了降维攻击。2．AI重新定义HR
数字技术正在打破传统的商业模式、业务流程和人才管理，在从根本上改变组织运作的方式，使组织迅速数字化。此种情况下，数字化组织需要数字化的HR，包括设计思维、行为经济学、社交网络、移动应用、人力分析及云技术，以改善员工体验，树立雇主品牌，提高员工为公司带来的价值。人力分析正在成为组织的新常态，数据驱动HR呈现快速发展趋势。人力分析成为HR专业人士的核心技能，公司正在积极想办法来捕获员工数据，并将其与业绩相关联，以帮助他们充分认识并最大限度为企业带来价值。2017年，高影响力人力分析研究、人力分析功能的开发方式、支持人力分析的工具和技术、劳动力投资回报率成为高频率研究话题。
埃森哲大中华区管理咨询主管，人才与组织董事总经理黄雪明提出，未来十年，AI将大举进军商界。过去，新技术主要对蓝领和服务类岗位产生颠覆性影响；但如今，人工智能将影响到企业人才管理的各个层级——从首席高管到一线管理者。首先，AI将终结行政管理，管理者一半的时间都花在了协调和管控上，诸如时间安排、资源分配及报告等部分工作未来会交由智能机器完成。目前已经有一些领先的新闻机构和华尔街金融机构开始利用人工智能报告器，比如美联社在人工智能软件机器人的协助下，将季度收益报告的发放范围从300家企业扩大到近3000家，极大节约了记者的时间，可以把更多的精力集中于调查研究和深入报道。其次，人工智能已经渗透到专业的人力资源领域，可以通过人类情感和个性特点进行评估并采取相应行动。例如，招聘网站Jobaline利用智能语音分析算法，来评估求职者。该算法会对求职者讲话的副语进行分析，如语气、语调的抑扬顿挫等，预测某种特定语音所反映的个人情绪，并据此确定该求职者可能胜任的工作类型。人工智能可以承担并加速日常工作，并提供强大的分析支持，新一代的管理者的职责将发生变化，管理者需要掌握新的技能。
人工智能，作为管理者，接受还是拒绝？可能不同层级、不同年龄、不同环境下的管理者的态度会有不同。但不管怎样，首先，毕竟AI时代已经到来，数字经济下的数字组织需要HR先要适应AI技术，并参与到指导智能机器的工作中去。有调查显示，管理者对人工智能的信任度，取决于他对人工智能系统运作方式的了解程度。最终，管理者会发现，人工智能有利于扩展（而非遏制）人类潜力——并因此更愿意接纳该技术。其次，人工智能承担的基本是常规性工作，辅助管理者的决策，诸如数据解读、理念发展、决策过程等判断性和决策性的工作将成为管理者的重心。最后，人工智能是不能完全代替管理者工作的，还因管理者的判断力和决策力是“群体智力”，涉及人际关系和组织行为，尤其在更为复杂的环境中，判断力和决策力通常是个人和团队不同观点、洞见及经验之间激荡、融合的结果，它需要的是社会关系网络、员工发展与指导、团队协作等技能，针对企业亟须解决的问题制定解决方案。因而，战略发展、数字能力、创造性思维、创造力和试验、数据分析与解释、社交能力等将是未来需要的新技能。四、循证式人力资源管理变革
人力资源管理对于组织战略目标的实现和竞争优势的获得所具有的战略作用已经得到了充分认识。组织内各级领导者和管理者在人力资源管理方面投入的时间、精力、资金等逐渐增多。组织期望自己的人力资源管理政策和实践能够吸引、招募、激励、保留住合适的员工。但是，随着人力资源管理的投入不断增加，企业产生了一些困惑：人力资源管理政策、管理活动及资金投入是否产生了合理的回报？是否达到了预期效果？这就需要对组织的人力资源管理活动进行科学研究和论证，以可靠的事实和数据验证人力资源管理的有效性。这就需要循证式人力资源管理。1．什么是“循证”——源于循证医学“循证”来源于循证医学。医学是一门十分古老的学科。20世纪70年代，英国的内科医师科克伦（Archie Cochrane）在流行病学研究中提出“循证”的思路。科克伦循证探索的路径是根据特定的疾病及其诊疗方法，将所有的相关对照实验资料联系起来进行综合分析，并随着新的临床试验不断更新，以便得出更为可靠的结论。其理论的核心是不要囿于以往的经验，也不要迷信书上的教条，而要根据临床证据，广泛采集证据进行系统分析，以提高医疗效果。80年代，牛津大学的流行病学家戴维·萨基特（David Sackett）成为循证医学的真正创立者，他把循证医学定义为“慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究证据来确定患者治疗措施”。
当然，传统医学并非不重视证据，更不是反对寻找证据。实际上传统医学十分强调临床实践的重要性，强调在实践中善于寻找证据，善于分析证据和善于根据这些证据解决临床实际问题。但传统医学强调的证据和循证医学所依据的证据并非一回事。在传统医学的模式下医疗活动本质上就是一种经验加实验的活动，所以，没有不重视证据的医生。医师详细询问病史、系统作体检，进行各种实验室检查，力求从中找到有用的证据——阳性发现；医师试验性地应用治疗药物，观察病情的变化，药物的各种反应，从而获取评价治疗方法是否有效，是否可行的证据。这种看病方法确实是有效的，然而也是有局限性的。2．人力资源管理需要“循证”吗？
首选思考几个问题：你是否做出正确的决策？还是只会抄袭别家公司看起来可行的策略？或根据自己深信不移的观念来采取行动？你是否一再重复旧有的做法，却不曾认真思索这些做法背后有什么样的事实证据和逻辑？“最佳组织拥有最佳人才”“金钱性的奖励制度驱动着企业绩效”……这些都是大家耳熟能详的格言，它们也驱动着企业的每日活动，太多企业的经营理念就建立在这些有瑕疵的“最佳实务做法”上，而它们所提供的却都是一些肤浅的、不堪一击的、“万灵丹式”的错误资讯。如果领导人根据这些可疑的资讯或情报来做决策，他们无异于将自己的组织摆设在悬崖峭壁的危险边缘。
作为HR，是否经常思考以下问题？
事情的原因？事情的结果？
我们的人力资源管理活动究竟在多大程度上是有效的？
我们在人力资源管理方面的支出与其他竞争者相比处于何种水平？
我们应当如何通过改进人力资源管理实践来提高整个公司的运营效率？
实际上，在实践中，不少人力资源管理者仍旧习惯于依靠直觉、经验或是模仿所谓“最佳实践”来进行决策，而忽视了对科学证据的利用。大数据时代的来临，让人力资本用数量的方式来进行投资分析和管理成为可能。但未来的挑战不是数据缺乏，而是如何有效地选取和利用数据。3．什么是循证式人力资源管理
循证式变革代表了一种新的人力资源管理决策思维模式和方法。循证指做事要基于证据，而不是模糊的设想或感觉。循证式人力资源管理指运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，为人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持（图1-9）。图1-9 循证式人力资源管理
循证式人力资源管理区别于传统人力资源管理（表1-2），它是指“运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，来对人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。简而言之，循证式人力资源管理就是审慎地将最佳证据运用到人力资源管理实践的过程”。从本质上说，循证式人力资源管理是用可获得的最佳证据来代替个人经验和盲目的模仿，摈弃“拍脑袋决策”的直觉式思维，使人力资源决策牢固建立在实实在在的证据之上。表1-2 传统人力资源管理与循证式人力资源管理的区别
人力资源管理的循证式变革产生“数据决策力”，即基于数据进行科学决策并产生价值的能力。在某种意义上说，能否提高自身循证决策的能力，决定着人力资源管理的前景。这里所说的证据（Evidence），可以源自科学研究，也可以源自诸如结构化面试等管理行为中的个案讨论，但最主要的是能有定性和定量的数据，有明确的逻辑框架做支撑。4．循证式人力资源管理的路径（1）获取、使用最佳研究证据。经过同行评议或同行审查的质量最好的实证研究结果；区分哪些证据可用，以及如何使用。（2）了解实际情况，掌握事实数据。将人力资源判断和决策建立在对事实尽可能全面和准确把握的基础上；可能同时涉及软性因素和硬性因素。（3）专业人员科学思考、判断。有助于减少偏差，提高决策质量；借助一些经过论证和实际使用效果很好的决策框架或决策路径。（4）考虑对利益相关者的影响。必须考虑伦理道德因素，权衡对利益相关者可能产生的长期和短期影响。5．循证式变革是人力资源管理的未来趋势
循证式变革并不是简单的“用数据说话”。而是在综合逻辑、战略意识和变革管理的背景下了解循证式变革如何成为未来人力资源管理的主导模式。循证式变革的模式拓展了数据收集和分析的范畴。利用循证式变革的五大原则可以推动组织在数据收集和分析方面上一个新台阶，进而确保人力资源管理能为组织变革提供切实有效的战略影响。一旦循证式变革应用于人力资源管理，由此产生的变革将对组织的影响更加深远、更具有可持续性。作为人力资源管理未来趋势的循证式变革遵循以下五个原则。
第一个原则，逻辑驱动的分析模式（图1-10）。
一直以来，人力资源管理部门无法证明自己的价值，这限制了人力资源部门对组织内部关键决策者的影响力，使其他人无法正确看待人才对组织战略成功的重要作用。目前，不再是数据缺乏，而是信息爆炸。员工离职率、薪资成本、人才结构、能力储备、员工满意度等数据较易获取。人力资源管理面临的不是数据缺乏，而是如何有效利用数据，并服务于组织发展。图1-10 逻辑驱动的分析模式
对于HR来说，逻辑驱动分析模式的关键不是单纯拥有数据或简单分析数据，而是要有一套基本逻辑引导完成数据分析。逻辑是引导分析推理的框架和背景。比如，员工流失是典型的人力资源指标，员工流失分析大有学问。如果人力资源部门计算员工流失的成本，只能说企业开始重视这个问题。但是，如果人力资源部门确定相关的逻辑分析框架，界定什么是有利的人员离职，什么是不利的人员离职，探讨如何根据业务需要权衡人员离职的成本和收益，这种情况下，人力资源部门才是有价值的，因为这一逻辑框架使人员流失从简单的数字转化成了能够引导组织进行正确组织变革的证据。
逻辑分析的第二个方面是对影响最大、最紧急的问题进行分析。盘点当前人力资源状况，发现存在的问题，找到对应的数据进行分析。同时，需要建立合理的沟通机制，向组织内非人力资源部门管理者正确传达信息，促其采取正确行动，而不要用统计分析玩人力资源语言的数字游戏，要明确沟通对象，有独到见解。
表1-3为人才生命周期各阶段分析框架。表1-3 人才生命周期各阶段分析框架
逻辑分析的第三个方面是使用逻辑分析进行正确决策。我们会为组织提供各种报告，比如员工流失、员工态度、技能水平等，通过这些数据分析形成报告，以支撑各项业务活动。我们发现在某个部门，某类员工离职率比较高，或者在某些财务指标不达标的部门内，员工态度不符合该部门全国范围内的对标水平。我们制定这些数据指标，不是为了有趣，而是辅助决策。循证式人力资源管理的逻辑分析框架用途是确定哪些数据、哪些方法对于解决组织当前面临的问题最为重要。这就要求人力资源分析师必须擅长分析战略和商业问题，理解如何把人力资源和这些问题联系起来。HR需要具备理解商业逻辑的能力，认清和利用何种数据能提升决策能力、能对企业的运营效果产生更为积极的影响。
举例来说，假设根据商业逻辑分析，将产品卖给现有的顾客群体比开发新的客户更有意义。根据这个思维，人力资源数据分析的首要目标是反映企业决策者的目标。HR提供的数据只显示员工积极性提高与销售额增加之间的关系还不够，关键要说明员工的积极性与现有顾客群体的销售额之间的关系。HR就需要思考以下问题：
什么样的员工态度能够提高对现有顾客的销售额？
哪些人力资源项目可以提升员工的这种态度？
这些相关数据和分析就会有说服力，对于关键的决策很重要。
因而，遵循这一商业逻辑，HR需要做好以下工作：
数据统计。保证员工的所有数据都有据可查，整理好，并能随时查阅。
职能的数据统计。从描述性的数据中进行推断，通过预测趋势和部门对标得出一些见解。
洞察。理解这些现象、数据和部门差异背后的原因。
影响。利用分析的结果来实现有价值的切实变化。比如，人力资源可以对全部数据进行个性化说明，从而引起CEO的注意，表现优秀的UI（User Interface）设计总监之所以离开，是因为他们在原来的岗位上提升的空间不大。
循证式变革的第二个原则是指通过明确在员工和潜在员工之间的本质区别，确定实施人才战略分类的标准。一是需求层面，根据组织对员工的需求和期望；二是供应层面，按照组织吸引、激励员工的措施开展；三是确定特征和差异，确定不同员工群体的特征和差异，能让组织有的放矢地设计、制定人才管理战略。
其他三个原则分别是合理利用风险、整合和协同增效、优化人力资源管理和投资。五、生态组织与人力资源管理
中国人民大学彭剑锋教授指出，没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业长青。而企业最难、最深层次的变革是组织与人的变革。组织是人的连接与集合，人是主角，组织始终围绕人来定义能力与价值，围绕人与组织关系的重构来提升组织效率与价值创造活力。因此，在质变与不确定的时代，我们需要敏锐感知影响组织与人变革的因素，洞见组织变革的趋势，创新组织与人的定义与思维，使组织有前途，工作有效率，人才有活力。通过对实践案例的研究，及对生态组织特征的感知，认为组织的变革有十大趋势。（1）组织的结构从金字塔式、科层组织到扁平化、网络化组织。（2）企业的生产组织方式从集中化、规模化、标准化转向平台化下的分布式、微化、创客化组织方式。（3）组织边界被打破，组织的破界与跨界将成为一种组织变革时尚。（4）组织的合作与协同从部门化到团队化，从中央协同到平行分布协同。（5）组织的驱动机制从来自上级威权指令式驱动转向愿景与数据驱动。
传统组织的内在驱动机制主要是权力驱动、威权指令式驱动，现在叫愿景与大数据驱动。组织要激发人才价值，创造活力，驱动员工创造价值，不再依靠简单的指令、单一严格的制度约束和标准化的行为规范来驱动员工，而是通过文化价值观管理，依靠人才对组织使命与愿景的认同，使千军万马朝着一个共同的目标而奋斗。通过唤醒人才自我开发与自我管理意识，激发员工价值创造潜能，使人才从要我干转向我要干，我们一起干。同时，用户数据将成为企业核心资产，用户数据流向决定产品与业务流向，并成为决策与业务运行的依据，得数据者得天下！企业不再是简单按照威权的命令式指挥员工去做什么、怎么做，而是为员工确定好未来的发展愿景，让人才凝聚在共同愿景之下，力出一孔，同时利用大数据驱动企业决策和业务的运行。从这个角度来讲，未来组织的驱动机制叫做愿景驱动和大数据驱动。（6）组织的管控监督机制从刚性管控走向柔性引导。（7）组织的特征从静态到动态，从封闭到开放。（8）组织沟通与氛围从面对面沟通到网络化沟通。（9）组织对环境的适应性将从被动走向主动，从竞争到共生共赢。（10）组织与人的关系重构，从人是工具到人是目的。
未来，组织的边界打破主要围绕四个主题进行：一是围绕用户打破组织内外边界，形成重构客户价值的产业生态圈，价值不仅来源于企业内部价值链的活动，而且来自企业与产业边界之外的客户、合作伙伴等所构成的生态圈，只有产业生态才能为用户造像，才能让用户有极致的体验；二是围绕员工打破领导与被领导的边界，人人都是CEO，都是创客；三是围绕组织扁平化与网络化，打破科层边界，不断细分业绩单元，不断将经营责任落实到个人和小团队，推倒决策墙，汇报关系多元化，项目任务蜂窝化；四是围绕组织氛围，打破沟通边界，实现零距离、无边界的即时沟通。延伸阅读阿里巴巴的生态组织阿里巴巴集团人力资源副总裁常扬提道，阿里巴巴要做生态环境。我们说阿里巴巴要做生态环境，因此，阿里巴巴必须朝更生态化的组织形态转变。所谓更生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。要做成生态化的组织形态，需要有哪些条件？1．信息和数据这群人一定要比老板拥有更多的信息和数据才能做成事儿，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自组织的。所以，阿里有云盘，可以在上面搜索各种信息。做得最好的是阿里内外，这是一个类似微博的系统。比如，点开我的名字，别人就可以看到我的简历，看到我可以进哪些业务系统，我掌握哪些资源，我原来做过什么事情，我的KPI是什么，别人给我做的项目的反馈是什么。如果我是一个产品经理，还能看到我做过的产品的客服量，信息会越来越透明。现在，阿里大多数周报也不再通过邮件发送，就是在阿里内外发布，然后@你一下，你就能收到。我们也建了很多群，可以在群里分享信息，这些数据今天不一定有用，但是有一天也许会用到。所以，数据与搜索是两个特别重要的东西。2．组织管理的流程项目制的组织里，流程要可配置，而且是插件式的。要做一个项目，从流程包里面找些流程，插一下、配一下，就变成这个项目可以遵循的流程。3．价值观越是这种项目制、自组织的管理方式，大家所遵循的目标应该越接近。所以，阿里的价值观非常重要，它保证了自组织状态下，大家朝着一个状态去做。客户第一永远是我们的目标，但是组织里的人越来越多，你怎么能保证大家追求的目标一致？就要靠价值观。4．如何奖励原来的奖励方法是自上而下，老板定奖励金额，但是在自组织里，老板并不完全了解你的表现，所以我们开发了一个模块叫阿里互评。比如，我们正在开会，你可以用手机上互评，给我一个“赞”，或者给我一个“不喜欢”。等到年底做绩效的时候，就算老板天天看不到你，也知道你的工作状况。在自组织的状态里，最重要的就是怎么获取足够的信息，把信息积累下来，去做奖励与惩罚。因此，信息、流程、奖励和文化价值观，是阿里未来做生态系统特别重要的四点。阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。外部看，去年我们在淘宝开过一个三天的会，开会前淘宝的CEO三丰（姜鹏）说，我特别想开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么？开完会后，我问三丰时，三丰说，现在我只知道：我不知道淘宝三年之后在干什么。内部看，阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。未来，我们不知道还是否需要现在所谓的关键领导岗位，起码从现在看还是需要的。但由于组织越来越靠横向连接，去年战略部的曾鸣教授说，所谓的中层管理者（M1、M2）会很快消失。从经理管理专业人员到专业人员去带项目，这是一个我们非常相信，而且正在发生的事情。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。
资源聚合方面，阿里哪个部门如果缺人，我们很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。延伸阅读生态组织是“雨林”，而不是“农场”农场和雨林的区别：一个长庄稼，一个长野草，因而，生态组织是“雨林”，而不是“农场”。发源于工业革命的商业模式可以从多个方面被刻画成“农业”模型，这种模型专注于控制复杂系统，利用最新工具来细致地调整准确度、精密度与生产率。控制程度越高，产出就会越高。公司会因为生产的高效率而得到回报，这一点非常像农民为了提高土地亩产量而采用最好的肥料、农药与耕种方法。你可以
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