作者：陈智刚
出版社：人民邮电出版社
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管理就是带队伍 如何带出一支打不垮、能成事、挖不走的优秀团队试读：
前言
preface有人说，管理就是管人加理事。其实,管理从根本上来说就是管人；理事也是管人，因为事与人密不可分。而管人不外乎下面几点：
管理人的行为——用制度约束人，无规矩不成方圆；
管理人的才能——慧眼识才，会用人还要会留人；
管理人的工作——抓大放小，管得少才能管得好；
管理人的执行——任何战略最终都要落实到执行层面；
管理人的职责——敢于问责，向员工传递责任感；
管理人的思想——管理就是沟通、沟通、再沟通；
管理人的业绩——绩效考核，只认功劳不认苦劳；
管理人的成长——高效激励，激发员工的无限潜能；
管理人的合作——告别单干，合作才能成就大业。
管人不是管个别员工，而是管理一个团队，带领一支队伍。单打独斗早已不适应这个时代，任何事业要想成功，都离不开优秀的团队。
史玉柱曾是万人敬仰的创业天才，也曾是让企业家引以为鉴的失败典型。但他无论在事业高峰还是低谷，身边都有一批忠诚的员工，哪怕是发不出工资的时候，他们也对史玉柱不离不弃。在人才流失率居高不下的今天，这一点不得不让我们敬佩。
史玉柱的带队伍心得并不高深，例如,对管理人员充分授权,允许下面的人犯错误,只认功劳、不认苦劳,说了一定要做到等。但如果你能做到这几点，你也可以带出一支打不垮、挖不走的优秀团队。
柳传志曾说，管理就是搭班子、定战略、带队伍。关于带队伍，柳传志认为要做好三件事：一是让员工爱“打仗”，即充分调动员工的积极性；二是让员工会“打仗”，即提高员工的能力；三是保证“作战有序”，即确保员工队伍协调、高效。这分别涉及人才激励、人才指导与培训、用人搭配三个问题。
管理就是带队伍，这与王石对管理的看法不谋而合。王石说：“我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一要点是制度；第二是透明不黑箱，第三是规范不权谋；第四是要讲责任。”
在现代商业社会中，团队是一家企业创造绩效、保持竞争力的基石。企业拥有一支优秀的团队，就等于成功了一半。为了帮助广大管理者带好团队，本书详细讲解了管人的9个要点，深入分析了带队伍的方法和技巧。全书案例详实，条理清晰，是一本管理者必看的实用宝典。第一章管理的本质：管理先管人，管理的核心就是人
现代管理之父彼得·德鲁克曾说过：“人是企业最宝贵的资产。”管理就是利用人去实现组织的目标。因此，管理的本质可定义为：管理先管人，管理的核心就是人。如果你能管好员工，让他们做自己擅长的工作，并懂得关心和激励他们，那么企业的未来将会一片光明。人是企业最宝贵的资产，管人是关键
对于一家企业来说，什么是最宝贵的财产？是资金、厂房、设备？还是忠心耿耿、精诚团结、愿意为企业贡献力量的员工？对于这个问题，可以用美国钢铁大王安德鲁·卡内基的一句话来回答：“如果把我公司的资金、设备、场地、客户、原料全部拿走，只留下我的管理团队，四年之后，我还是钢铁大王。”
企业的所有财富都是由人创造的，机器、设备、厂房、原料等，只有得到人的运用才有可能创造出财富。因此，从这个角度来说，人才是企业最宝贵的资产，管理的核心就是管好人，让人的价值得以充分发挥。
身为企业管理者，当你越来越执迷于追求充足的资金、先进的设备时，千万不要忘记你最大的财富是你的员工。如果你能管理好员工，激励他们为企业努力打拼，那么企业的成功就会向你的企业招手。
说到管理员工，有人可能会马上联想到“命令”——用命令的办法指使员工工作。绝大部分企业里通常有清晰的界定，谁归谁管，谁听谁的指挥。因此，命令是很常用的管人手段，只要你有权力，你就可以命令下属去做事。如果他不做，你可以行使你的管理职权，对他采取处罚措施。
但是，用命令管员工也是最缺乏效率的管理手段。因为很多时候，管理者虽然有权力，但却没有权威、威信。他们发出的指令，下属并不会心甘情愿地尊重和重视，更别说圆满地执行。如果这位管理者是软弱的人，下属就可能做出“欺上”的行为；如果这个管理者是强硬的人，下属则会用“瞒上”的办法应付他。无论你是哪种管理者，单纯地用命令去管人，都不是一个明智的做法。
那么，有没有明智的管人办法呢？答案是肯定的。除了命令之外，管理者需要给予员工目标、使命、规范和激励。在管人的手段里，目标、使命、价值观等就像出行的地图，我们需要它们的指引，其具体内容如下。
用科学的制度管理人
管理最重要的手段就是企业制度。企业制度能够约束全体人员不符合企业规范的行为，能让企业秩序井然地运转。
任何一家企业都需要制度规范，它能告诉大家：企业提倡什么、不提倡什么，禁止什么；它能告诉大家：什么样的表现能得到奖励，什么样的行为会被处罚，甚至会被淘汰；它能告诉大家：应该如何开展业务，以什么样的方式做业务，要达到什么样的目标。制度越科学合理，制度越公平，制度执行得越到位，越能发挥作用，越能推动企业的发展。
用正确的价值观管理人
管理的核心是对人的管理。而对人进行管理主要是对人的思想进行管理，而不是对人的行为进行管理。人的行为是由思想掌控的，管好了人的思想，人的行为自然就管好了。而思想的基础是价值观，因此，管人的核心是塑造价值观，这就要求管理者必须拥有正确的价值观。
什么样的价值观才是正确的呢？从物质方面来说，能够创造出更多的财富，满足自我生存的需要，能够帮助他人，而不损公肥私，就是正确的价值观；从精神方面来说，能够尊老爱幼，团结他人，明辨是非，不做有害于社会的事情，就是正确的价值观。
对于一家企业来说，正确的价值观首先是符合事物发展规律的，其次是符合大众根本利益的。例如，企业生产会产生废水、废弃物、固体垃圾，有的企业不经处理就直接排放，污染了环境，破坏了生态平衡，这就不符合大众的根本利益。再者，有利于企业长期发展的价值观是正确的。例如，有些企业急功近利，不讲信用，违法经营，这就是错误的价值观。毫无疑问，错误的价值观是无法令人信服的，是无法引导他人为企业而努力的。
海尔的张瑞敏仅用20年的时间，就带领海尔从名不见经传的濒临倒闭的企业，成长为中国家电第一品牌，并从国内市场走向国际市场，正是得益于他用正确的价值观指引企业、指引员工。
有一次，张瑞敏去四川考察，从四川的用户那里得知：海尔冰箱的返修率很高，用户使用成本居高不下，而问题均是排水管堵塞。这个问题立刻引起了张瑞敏的深思，洗衣机是方便用户的，如果使用洗衣机不但不方便，还给用户带来了麻烦，那就损害了用户的利益。
回到海尔总部后，张瑞敏把自己的想法告诉海尔的管理团队，得到了大家的一致认同。于是，他们组织人员着手调查，最终发现四川用户经常用洗衣机来洗地瓜，而普通洗衣机的排水管无法排出大量的泥沙，因此排水管经常堵塞。
找到问题的根源后，研发部立刻主动提出了解决方案，决定加大排水管。几个月后，一款可以用来洗地瓜的洗衣机正式上市了。四川用户用洗衣机洗地瓜的问题解决了，海尔洗衣机的销量又上了一个台阶。
在正确的价值观的指导下，管人不再只是“管”，而是影响人、领导人，这样，管理也就变成了一件简单轻松的事情。管理者和企业建立起正确的价值观，才能肩负起社会责任，才能为社会做贡献，自然而然地就能获得巨大的财富。管人就是让合适的人做合适的事
管人是一个很笼统的说法，具体来说，管人究竟管什么呢？其实，管人就是让合适的人做合适的事。当工作与人两者相匹配时，工作效率就能够达到最大化，企业的效益也就有了保证。
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说过：“让合适的人做合适的工作是位管理者最大的领导艺术。”让合适的人做合适的事是企业人力资源管理的最高境界。
很多成功的企业家，他们既没有一流的技术背景，也没有雄厚的资金实力，但他们却可以缔造一个伟大的企业，原因就在于他们懂得用人，懂得让合适的人做合适的事，能够发挥整个团队的最大潜能。
安德鲁·卡内基虽被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的人，他的成功完全是因为他卓越的领导才能。他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人为他服务。卡内基曾说：“我不懂钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特点和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”
1921年，卡内基聘请查尔斯·史考伯为美国钢铁公司总裁，年薪高达100万美元。卡内基之所以给他如此高的薪水，是因为他知道查尔斯适合担任总裁一职。此外，世界上最出色的炼钢专家之一的比利·琼斯也效力于卡内基的钢铁公司。这些优秀的人才之所以忠心耿耿地为卡内基效力，也是因为卡内基让他们有机会做自己擅长的事情。
企业所需的人才有时就像生产产品所需的材料一样，必须互相匹配。如果所选之人不适合做某项工作，就无法满足企业的需要。企业用人的关键就在于合适，小材大用和大材小用都不是理想的用人法则，唯有量才适用才能使人的才能发挥到极致。要想做到量才适用，必须注意以下两点。
给机会，取人才之长，而不是补人才之短
有个成语叫“取长补短”，在用人时，要取人才之长，而不是补人才之短。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”身为企业管理者，切不可看不惯员工的缺点、短处并想办法去弥补员工的短板，而应该把注意力放在员工的优势和长处上，给员工创造机会去做他们擅长的事情。
有一则寓言说，一家动物企业的老板，为了全面提高各动物的能力，给大家开展了种种培训课。老板让马儿学游泳，让猴子学跑步。结果，马儿学不好游泳，猴子学不好跑步，而且根本没有积极性，因为它们没有机会做好自己擅长的事情。这就是企业常见的用人误区，很多管理者忽视了员工的特长，把精力花在弥补员工的短板上，结果非但没能提高员工的整体素质，还埋没了员工的优势。扬长补短，让人的才能充分发挥出来
柳传志曾说过：“管理的真谛就是给猴子一棵树，给老虎一座山。”为什么要给猴子一棵树、给老虎一座山呢？因为猴子擅长爬树，老虎在山林中才能称王。给猴子一棵树，给老虎一座山，就是给员工机会，让他们最大限度地发挥自己的优势。这就是最简单也是最有效的用人艺术。
善比对，合适的就是最好的，匹配的就是最佳的
人才的优劣是没有绝对的，最关键的是看人的才能与相应的工作能否完美匹配。如果能够完美匹配，哪怕在很多人眼中满是缺点的人也能成为人才，也能为企业创造价值。
在一次企业聚会上，大家边吃边聊。其中两位老板就聊到用人的问题。甲老板抱怨手下的三名员工毛病多，“A员工整天吹毛求疵，挑这毛病挑那毛病，烦死人。B员工整天杞人忧天，害怕公司出事故，有点风吹草动他就紧张兮兮，还经常劝我做好危机应对。C员工是个话痨，一有空闲就找人聊天，影响他人工作。”
乙老板笑着说：“既然你看不上这三名员工，不如把他们推荐到我公司来！”
甲老板爽快地答应了。
吃饭结束后，其他老板和乙老板聊起这三名员工，问他打算怎么用。乙老板说：“我决定让A员工负责产品质量监督和管理工作，让B员工负责危机处理工作，兼任企业安保部队长一职,让C员工负责产品营销和推广工作。”
过了几个月，有人与乙老板偶然相遇，想起这三名员工，就问他这三名员工表现如何。他高兴地说：“他们在各自的岗位上干得很出色，他们很喜欢自己的工作，公司对他们的表现也很满意。”
由此可见，不是员工有缺点，不是员工没能力，而是老板的用人策略不同。如果只盯着员工的缺点，那看到的只是缺点，如果能换个角度想一想，就会发现这些缺点放在某些岗位上也是优点，这样一来，就可以给员工相匹配的工作，让他们做自己适合的工作，使他们的潜力得到发挥。所以说，管理者一定要善于对员工的才能和工作岗位进行比对，只要两者相匹配，那么该员工就是最合适的人选。优秀的管理者应该是心理学大师
对于一名企业管理者来说，要想管理好自己的企业，让企业成为行业中的佼佼者，就要想方设法地让员工充分发挥潜能，为企业作出最大化的贡献。怎样才能让员工充分发挥潜能呢？这要求管理者在人的心理上花费更多的时间和精力，就像美国克莱斯勒汽车公司的前CEO艾柯卡所说的那样：“我觉得最有用的知识，是在大学心理系中获得的。”言外之意是，要想成为优秀的管理者就必须了解人的心理。
在管理学上有一个著名的“霍桑实验”，它告诉我们，读懂员工的心理，满足员工的需求，对安抚员工的不良情绪，激发员工的积极性，提高工作效率，进而提升企业效益，有着十分重要的意义。下面，让我们来大致了解一下这个实验。
1924年，位于芝加哥的霍桑纺织工厂遇到了经营问题：该纺织厂的老板富有人情味，十分开明，生产和经营的秩序也很好，但奇怪的是细纱车间的工人流动率常年居高不下。相比其他车间5%～6%的人员流动率，细纱车间工人的流动率居然高达250%。
为了找出员工流动率居高不下的原因，霍桑纺织工厂邀请心理学教授伊尔顿·梅奥前来调研。梅奥通过对霍桑工厂和工人的观察，发现纺纱车间的环境、工作条件、管理办法与其他部门没有什么两样，都是每周5天工作制，每天工作10小时，5个小时一班；换班之间，有45分钟的吃饭和休息时间。
不过，梅奥发现了纺纱车间的一个不同之处：工人在一个长约30码的狭窄过道中看管两边的纺纱机，每个过道里有三名工人，他们的任务就是将纱锭上的断线接上。这种工作看似简单，实际上却非常沉闷单调，它要求工人的注意力高度集中，还要求工人不停地走动，并且在接线和换纱锭时保持很快的速度。最关键的是，细纱工人在上班时很孤独，根本无法与同伴交流。
由于“上班太累”，纺纱工人下班之后根本没心情参加娱乐活动。因此，他们往往干不了几个月就会产生暴躁、厌倦的情绪，经常莫名其妙地大发脾气，最后只能辞职走人。
面对这种状况，梅奥从心理学方面进行了分析，他认为暴躁、厌倦的情绪是导致工作效率低下、工人流失率居高不下的罪魁祸首。而导致工人产生暴躁、厌倦情绪的原因是单调、枯燥、无法交流的工作环境。鉴于此，梅奥建议霍桑工厂对细纱车间的工作进行重新设计，推行上下午各两次（共四次）工间休息的方案，每次休息10分钟。在这种设计之下，细纱车间的工人之间的交流增多了，彼此建立了很好的关系，工作上的疲惫也在与人的交流中逐渐散去。
霍桑工厂原来规定：只有完成标准定额的75%以上的工作量才可以拿到奖金。可是细纱车间从来没有完成标准定额的70%的工作量。但是自从推行了新的休息制度，细纱车间的工作效率大幅度提升。在实验最初的五个月里，细纱车间每个月的生产量稳定在定额的80%左右，以前从来没有拿到过奖金的纺纱工人连续五个月拿到了奖金，工人的情绪十分高涨。
事实上，霍桑实验反映出来的不仅仅是工人的休息问题，更重要的是，工人也有尊严、有情绪、有愿望。企业在管理他们的时候，必须了解他们的心理需求，倾听他们的苦闷，让他们有机会畅所欲言，以排解他们的心理压力。如果管理者能真诚倾听，能给工人倾诉的机会，那么工人就会感到受重视，感到温暖，这自然有利于提升他们的工作积极性。
霍桑实验的研究成果对现代企业管理有十分重要的意义。在当今激烈的职场竞争中，员工所承受的压力绝不低于当年霍桑工厂纺纱车间的工人。员工对职业前景的担忧，对公司的期望，对工资待遇的需求等是复杂而多样的。作为企业管理者，是否能读懂员工的心理，了解员工的需求，尽最大努力去满足员工的需求呢？这就要求管理者深谙人性的心理。
组织员工谈话，以了解他们的想法
有些管理者认为，自己对员工的一切都了如指掌，如员工的出身、学历、经验、家庭环境以及社会背景、兴趣特长等。了解员工的这些信息固然很重要，但了解员工的意义并不在于此，而是要了解员工的想法，明白如何激发员工的工作热情。这就要求管理者经常性组织员工谈话，多与员工沟通，做到了这一点才能达到了解员工想法的目的。
换位思考，以判断员工的需求并给予支持
当员工遭遇困难时，你还需换位思考以判断他们的需求，并给予他们支持和鼓励，深层次地了解员工。如此，方能轻松驾驭员工的不良心理，有针对性地激励员工。
美国马萨诸塞州有一家企业的生产效益糟糕，员工对公司的前景忧心忡忡，担心自己的前途，一个个唉声叹气、心浮气躁，也没有心情工作。老板看到这种情况，意识到效益糟糕的企业无法给员工安全感，于是召开全体会议，对大家说：“无论何时，公司都不会抛弃大家，希望大家团结一心，与公司共渡难关。”与此同时，公司还推出了奖金制度，以褒奖业绩优秀的员工。这些举措使员工的情绪得到了安抚，公司生产经营逐渐好转。一段时间后，公司的新产品一举打开了市场，使公司走出了困境。
优秀的管理者也是心理学大师，他们了解人的心理，知道在什么情况下员工会有怎样的心理，并针对员工的心理制定相应的管理措施，以满足员工的心理需求，充分调动员工的工作积极性，从而提高企业的效益。管人要管心，搞懂人心最重要
著名企业家李嘉诚曾表示，要想成为出色的管理者，最重要的是了解下属的希望得到什么。第一，除了过上好的生活，他们一定希望有好的前途；第二，除了有个好前途，他们还希望等到年纪大的时候公司能给予他们物质上的保障，使他们得到多方面的照顾。李嘉诚的话告诉我们，管人要管心，搞懂人心最重要。有无关心造成的差别
众所周知，人的行为是由需求牵引的，企业只有满足了员工的需求，员工才会表现出企业期盼的行为。因此，在管理过程中，企业只有洞悉员工的需求，想员工之所想，急员工之所急，为员工排忧解难，满足员工的需求，员工才会誓死追随，努力效忠于企业。在这方面，浙江正泰集团的董事长南存辉就做得很好。
正泰集团有一名来自四川的员工，名叫小郝。这一年，小郝的妻子在预产期住进了医院。由于种种突发情况，妻子难产，婴儿不幸夭折。小郝认为责任在于医院，要求医院承担相应的责任。但医院一再否认这种说法，并通过多方关系向小郝施压。
南存辉得知这件事后，立即取消了前往湖南长沙出差的计划，亲自组织集团党委、工会等相关负责人去与那家医院交涉，最后达成和解。医院对小郝的妻子作出了相应的经济补偿。事后，小郝和妻子给正泰集团写了一封感谢信，信中说：“我们夫妻只是上万名正泰员工中普通的一员，但公司领导能够亲自过问我们的事情，并促成问题的解决，还我们以公道，真是难能可贵。从这件事上，我们深深感受到正泰大家庭的温暖，感受到一名外来员工在这个大家庭中的分量，从而感受到企业以人为本的文化。我们一定忠于正泰、扎根正泰，为正泰的发展效力！”
南存辉作为正泰集团的董事长，能够取消出差计划，在员工最需要的时候伸出援手，为员工积极奔走、排忧解难，这种雪中送炭的行为反映出公司对员工的极大关心，深深地感动了员工。这就是赢得人心的有效举措。
如果企业满足了员工的需求，员工就会受到感动，就会更加信任你。怎样才能知道员工需要什么呢？曾有管理者说过：“除非员工告诉我他需要什么，否则我怎么知道他有什么需要、有什么难处呢？”其实，要想了解员工的需求，管理者需要眼观六路、耳听八方，处处留心员工的行为举止，并推己及人地去揣摩员工的内心。
制定顺乎人心的企业策略
俗话说：“得民心者得天下。”要想得“民心”，企业在制定策略时有必要顺乎人心，赢得广大员工的支持，这样的策略才能充分调动员工的工作积极性。员工有了工作积极性，企业的效益才会有强大的保障。
广东一家企业的经理姓方，每年春节前20天，他就给员工放假。他说：“员工离家一年了，每逢春节倍思亲，因为家中有年迈的父母，有妻子和儿女。我知道他们回家心切，因为我当年也有这种心理，所以我宁愿提前20天放假，而且这20天的工资照发，让他们在家里安心地陪伴家人，等到来年再回到公司好好为公司作贡献。”
方经理的做法虽然会减少企业的盈利，但却赢得了员工的心。这就是为什么他的公司员工的离职率在行业中是最低的。公司人员稳定，在人事招聘上的麻烦就少了很多，相应的成本也减少了很多。最关键的是，员工对企业充满认同感，工作积极性、工作效率会大大提高，进而会为企业创造高额的利润。
有很多企业，越是到年底就越忙。企业不得不让员工加班加点地工作，到了除夕那天才放假。而到那个时候，员工买票非常困难了，回家过年就变成了一件犯难的事情。还有些企业年底并不忙碌，但依然死板地按照规定放假，短短的7天假期对于远在外地的打工者来说，根本就是杯水车薪。员工奔波于家乡与企业之间，根本无心享受除夕佳节的喜庆。企业的这种策略怎么能让员工满意呢？又如何赢得员工的心呢？
细心体察员工的心情，读懂员工的情绪
员工的心情不好，工作效率肯定会受到影响，甚至还会犯一些低级错误，或与同事发生矛盾。因此，管理者平时应多留意员工的行为，体察员工的心情，及时帮员工消除不良情绪。这样做可以表现出对员工的重视和关心，以保证员工高效地工作。
有一次，一家企业的老板发现一位员工心事重重，她低着头，拿着笔在纸上乱画，和同事说话时显得漫不经心，工作时还时不时用力地拍打鼠标。她平时可不是这样，老板据此判断她肯定有心事，于是把她叫到办公室，说道：“小黄，今天心情不好吗？遇到什么烦恼了，跟我说说！”这一问，老板才知道她在上班的公交车上与一位乘客发生了口角，惹得她一上午心情不好。老板耐心地听她表达了不满，并安慰了她几句，她的情绪才有所好转。
也许你不知道，这位员工是公司的财务人员，负责公司几百万元资金的账目。如果她心情不好，很可能会影响工作质量。一旦她有什么疏忽，就会给公司带来麻烦。因此，及时关注她的情绪很有必要。
对于员工的情绪变化，管理者只要多留意员工的身体语言，就很容易判断出员工的心情。如果管理者发现员工的言行举止与往日差别很大，例如，一向很有礼貌的员工频繁出口成“脏”，这说明员工心里很气愤。此时，管理者要及时关注，及时关心，及时化解员工心中的疙瘩。
管理者有必要留意员工的异常行为，一旦发现，就要重视，对员工表达关心。例如，员工用尖物品做出“戳”的动作，这说明员工内心痛恨别人；员工频繁洗手，说明员工内心不安，有严重的焦虑情绪；员工喃喃自语，说明员工不被理解，不被倾听。面对员工的这些行为表现，管理者务必引起重视，及时与员工沟通，这是赢得员工真心的有效举措。帮员工找到价值感，让员工为工作自豪
同样是做一件事情，为什么有些人干劲十足，而有些人却毫无斗志？同样是完成一个任务，为什么有些人使命必达，而有些人敷衍了事、责任意识淡薄？这两种人的差别在哪里？答案是价值感。在工作中找不到价值感的人，就感受不到工作的意义，就不会为工作感到自豪，也就不会积极上进、圆满地完成工作。那么，怎样帮员工找到价值感呢？我们不妨先来看下面这个故事：
在军舰上，水兵会大声地向长官报告情况：“长官，住舱甲板开始供应午餐！”通常情况下，值班军官对该消息的回复是“收到”，这就是告诉传话的士兵，值班军官收到了他的信息。由于消息是关于午餐供应的，所以一句简短的“收到”就行了。可如果说的是这艘军舰可能与另一艘军舰相撞，那么这个回答是远远不够的。
对于传话的水兵来说，他的职责就是一直重复这个消息，直到值班军官回复为止。如果值班军官当时正忙着答复一个无线电信号，或回答哨兵的报告，或联系工程师，这就不是水兵的事情了。只要得到“收到”的回复，水兵的任务就完成了。简而言之，传话的水兵只知道自己要做什么事情，但他不理解自己正在做什么，以及这件事的重要性和意义。
那么，是否有这样一种情况——值班军官在回答“收到”时，他实际上没有理解所收到的消息的意义，他只是为了让传话的水兵停止重复同一消息呢？答案如果是肯定的，在这种情况下，值班军官就可能错过重要的消息。
为了预防这种情况的发生，值班军官尝试了另一种方法。他找了一个空闲时间，把几个传话的水兵叫过来谈话，问他们是否意识到自己所报告的消息的重要性。结果，每个人都承认，除了午餐和其他的行政事务之外，他们很少明白所报告的消息的重要性，不理解所报告的消息对军舰意味着什么。
值得庆幸的是，这几位传话的水兵都表示很想知道他们所传达的每一条消息的重要性以及对军舰的意义。值班军官很高兴，他马上改变了对传话的水兵的培训内容，开始教他们理解这些消息都有什么意义，并告诉他们哪些信息是最重要的，应该优先传达，哪些信息是次要的，可以推后传达。
从那之后，值班军官与传话的水兵之间有了新的合作方式。之前他们之间的沟通是混乱而嘈杂的，急需处理的信息往往夹杂在不断重复的不重要信息中。而现在，传达消息的水兵和值班军官之间建立了真正有效的沟通。这种沟通的基础正是传话者真正理解了自己所传达消息的意义。被动传达与主动传达的区别
值班军官的培训让传话的水兵自豪感大增，因为他们明白了自己的工作对军舰、军事行动以及船员的安全有多么重要。他们对所传达的消息的认识越多，他们内心的自豪感就越强烈。随着自豪感的不断增强，他们的信息传达能力也得到了极大提高。
毫无疑问，这是一个双赢的结果。值班军官能更好地控制情况，传话的水兵明确了自己真正的任务，他们不但知道自己要做什么，而且理解所做的事情对军舰的重要意义。
后来，这位值班军官退役了，成为一家企业的管理顾问。他的工作内容就是告诉人们，他们所做的事情有什么价值，对企业的发展有什么意义，从而激发他们内心的自豪感，使他们更负责地对待工作。
从这位值班军官身上，我们看到了帮助员工建立价值感、激发员工自豪感的重要性。员工每天的工作动力来自何方？答案是工作本身，如果一个员工每天努力地工作，到头来却发现自己的大部分工作是没有价值的，他们会有什么感觉？他们的工作积极性肯定会骤然下降。因此，作为管理者，一定要想方设法让员工明白其工作的意义和价值。
告诉员工，他对公司的重要性
有位员工请假一周，当他回到公司时，老板把他叫到办公室，握着他的双手真诚地说：“以前有你在的日子，我不觉得你的工作有多重要，但是这几天你请假回家，公司少了你，我才发现原来你是那么重要。少了你这一环节，大家工作起来都会遇到不小的麻烦。”该员工听了这番话，感到得差点掉泪。他从来没想到自己对公司这么重要。那一瞬间，他内心充满了自豪感，在以后的工作中，他表现得格外积极。
无论你的员工处在什么职位上，他对企业的发展都很重要。那些看似无足轻重的普通员工，其实就像是一个机器上不起眼的螺丝钉，没有他们，这台机器就无法正常运转。因此，管理者有必要经常对员工说：“你是公司重要的一员，公司没你不行。”这样可以表达对员工的重视，从而激发员工的存在感、责任感和工作积极性。
告诉员工，他对客户的重要性
几年前，上海一家银行的网点陷入了困境。这个网点的工作人员负责打开装有支票的信封，并将这些支票存入各个公司的户头。如此简单的工作，错误率却居高不下，员工士气低迷。公司领导想了很多激励办法，但并没有什么好转。
后来，该网点负责人请来专家帮忙解决该问题。专家采取的是那位值班海军军官的做法，他告诉银行工作人员：“想象一下，如果你没有把支票存到正确的户头上，那将会发生什么？一个人去银行查款，发现款项数额错误是因为你工作不专心造成的，他会对你所在的银行产生什么印象？”有无价值感对工作的影响
这种举例的方法收效显著，员工意识到自己看似无趣的工作对客户的重要性，也意识到了自己的工作表现对公司形象的重要性。简而言之，明白了自己工作的价值，他们明白了要对自己每天处理的账户负责。从此以后，该银行的工作人员就像那位传达消息的水兵一样，每天带着价值感去工作，他们为自己的工作感到自豪，而不觉得自己的工作很卑微、很枯燥。真诚地关心员工，他们才会把你当成自己人
员工是人，不是机器，人是有感情、有思想的，是渴望得到关心的。如果企业对员工缺少人文关怀，缺少人情味，那么员工在工作时就会觉得枯燥无味，人与人之间、上下级之间就会变得冷漠。在这种情况下，员工不可能开心地工作，也就无法将心留在企业。这样的企业还有什么发展的希望呢？因此，企业管理者应赶紧放弃“企业不是慈善机构”那种冷漠的态度，多对员工表达关心和爱护，让员工感到“我是自己人”。
关心员工是激励员工的重要举措。作为企业管理者，有必要对员工的情况有大概的了解，并在恰当的时机向员工表达关爱。例如，员工生病了，管理者可以问一问员工的病情，嘱咐员工注意休息；员工家里有困难了，管理者可以适当帮忙，帮助员工解决燃眉之急；管理者出差回来，可给员工带一些小礼物，以表达对员工的惦记和感激。如此种种，都能表达对员工的重视，赢得员工的心，激发员工的工作积极性。
在摩托罗拉公司，如果员工生病或员工的家人生病了，CEO保罗·高尔文说得最多的一句话是：“你真的找到最好的医生了？如果有什么问题，我可以向你推荐看这种病的医生。”公司CEO能对员工如此关爱，其情义会令员工感激涕零，员工为报答CEO对自己的关爱，会加倍努力来报效企业。
在经济不景气的年代，员工最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，甚至生了病都不敢让领导知道。比尔·阿诺斯是摩托罗拉的一位采购员，有一次他的牙病犯了，疼得他无法正常工作。高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常关切地说：“你马上去看病，不要想工作的事，你的事我来安排好了。”
阿诺斯听了高尔文的安排，顺利地做了手术，可是他从未见过手术账单。他知道是高尔文替他支付了账单，也多次问高尔文手术费用是多少，但高尔文总是对他说：“我会让你知道的。”
从此阿诺斯更加勤奋地工作，几年后，他的生活大为改善。有一次，他对高尔文说：“我一定要偿还您为我支付的手术费用。”“你呀，不必这么关心这件事。忘了吧，朋友，好好干！”高尔文说。
其实，阿诺斯的手术费是2000美元，这对高尔文来说只是一个小数目，可高尔文的做法很好地表达了他对员工的关怀和尊重，很好地“收买”了员工的心。
俗话说：“有付出就有回报。”高尔文对员工的付出感动了很多人，许多员工在摩托罗拉一干就是十几年甚至几十年。由于全体员工尽心竭力地工作，摩托罗拉在短短几年的时间就成为行业的佼佼者。
李嘉诚曾说：“可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得。反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”企业把员工当成家人一样对待，员工自然会把企业当作亲人一样看待，自然会把工作当成自己的事业，把工作当成自己的职责，从而用心为企业做好每件事情。
关心员工的方式方法有很多，只要你有那份心，定能找到关心员工的机会。下面介绍几种常见的对员工表达关心的方法。
在特殊时期看望、探望员工
当员工生病时，当员工遇到困难时，当员工取得突出的业绩时，领导者如果能及时出现，对员工表达关切、问候和祝贺，可以让员工感到被重视。要注意的是，看望、探望或祝贺员工时要表现出诚意，切忌走过场，心不在焉，草草了事，否则，员工不但感受不到领导的关爱，而且会觉得领导虚伪。
当员工生病时，领导的及时探望最能打动人，因为人在生病的时候是最脆弱的，是最需要关爱的。在这一点上，浙江传化集团的董事长徐冠巨为我们做出了榜样。
1999年，传化集团的老教授李盈善生病住院了。时值春节，公司员工都走光了，李盈善感到非常孤独，非常渴望得到关爱。在这段时间，徐冠巨和父亲多次来医院看望他，徐冠巨的父亲还亲自给李盈善梳头，让李盈善感动不已。
李盈善曾说：“一个人，你年轻的时候、能出大力的时候，表扬你、说你好是不足为奇的。现在我已经年近70岁了，不能再像过去那样……”说这话的时候，李盈善有些哽咽，他的内心充满了感动。
特殊情况还有很多，需要管理者用心去捕捉，用心去发现。当你在员工期望你出现的时候出现，员工会感到满足；当你在员工意料之外的情况下出现时，员工会感到惊喜。无论哪种情况，你的看望、探望都能让员工感受到关爱，都能很好地激励员工。
在员工的生日或节日送上关爱
在员工生日那天，如果你能及时送上祝福和问候，一定能让员工为之感到。如果你为员工准备了一份精美而独特的礼物，员工就会更加开心了。你还可以批准员工早点下班或给员工放半天假，与家人一起过生日。当然，如果你能为员工举办一个别开生面的生日晚会，并附上一个红包，就更能打动员工了。还有一些节日，例如“六一”儿童节，你可以为员工的孩子准备一份特别的礼物；在“中秋节”给员工送上月饼，以表达节日的祝福。
适度关心员工的家人，帮员工排忧解难
关心员工的家人就是关心员工本人，甚至比关心员工更能让员工感受到企业的爱。因为员工的家人与公司非亲非故，没有直接关系，公司却能关心他们，这足以体现公司的真情。
网易公司的创始人丁磊曾经说，关心员工的家人是企业家应尽的责任。他非常关心员工的家人，包括员工子女所面临的实际问题。例如，优秀员工的子女能否享受到高质量的学习条件，他认为这会在很大程度上会影响员工“落地生根”的问题。
同时，当员工的家人生病住院了，如果你能亲自探望，带去礼品和关爱，一定能让员工备受感动；当员工在生活上遇到了困难，如果你能及时伸出援手，帮助员工排忧解难，一定能让员工感激不已。总之，若想长久地留住优秀的人才，就要关心员工的家人，帮助员工排忧解难。第二章管理人的行为：用制度管人，按制度办事
没有交通信号灯，道路上肯定一片混乱；没有制度的约束，人往往不会按规矩办事，企业就会陷入混乱。身为企业管理者，要想管理好员工，就必须用制度管人，按制度办事，让企业在制度的保驾护航之下稳步发展。你不讲制度，别人就会跟你讲条件
中国人很讲究人情，大家在一起共事，本着以和为贵的精神相处，本无可厚非。然而，作为管理者，如果你在下属违反公司制度时依然拿以和为贵的态度对待，不按公司制度处理，对员工采取放纵的态度，那么不仅会严重损害制度的威严，还会严重降低你的个人威信。员工见你不讲制度，那么下一次他就可能会跟你讲条件。下次他违反了制度，哪怕你按制度的规定处理他，他也会极为不满。
有一家公司召开营销会议，营销总监刚宣布对销售员小李违反公司制度的处罚措施，小李就马上拍案而起，大声反问道：“凭什么这样处理我？”营销总监说：“我是按公司制度处理的，你有什么意见？”
小李说：“我的确违反了公司制度，你按公司制度处理我，我没有意见。可我觉得你做事不公平，为什么别人违反了公司规定你就不处罚，我违反了公司的规定你就这样处罚我？你这不是双重标准吗？”
营销总监质问道：“谁违反制度我没有处理？”
小李说：“小胡啊，他前几天违反了公司规定，你怎么不处理？”“这项制度是从这个月开始实施的，小胡是第一个违反制度的，所以宽容一次，下不为例。我当时说得很清楚，今后谁违反了这项制度，都要受到处罚，难道你没听到吗？”
小李的情绪更激动了，说：“为什么小胡第一次违反这项制度就可以被宽容，我第一次违反这项制度就要受处罚？这也太不公平了，我不服！要么大家都受罚，要么都不受罚！”
就这样，一场营销会议因为两人的争吵而变得气氛尴尬。
营销总监的行为是典型的不讲制度的表现，他对小胡予以宽恕，对小李严格按制度处理。这种不公平的处理方式极大地激怒了小李，也损害了制度的威严，更影响了他在下属心目中公平、公正的形象。下属为什么敢公然反驳领导，敢和领导讲条件呢？就是因为领导不按制度办事，不讲原则，难以服众。
类似的现象在很多企业中都存在，管理者经常把“下不为例”“念在你……的份上”等话挂在嘴边，以表达对员工的宽恕。却不知有了一次下不为例，就会有第二次、第三次。次数多了，员工就不会把制度放在眼里，更不会把管理者放在眼里，他们想着：“反正领导也不会按制度办事。”因此，管理者一定要认识到不按制度办事的危害——给自己制造麻烦，给企业的发展制造绊脚石。
为什么这里强调对员工应该讲制度，而不是讲感情、讲“下不为例”呢？因为后者是典型的“人治”的表现，而“人治”有明显的主观性、随意性。管理者心情好的时候，可能对员工笑脸相迎，员工犯了错，管理者也不会严格处理；当管理者心情不好时，就可能锱铢必较，严厉处罚员工，这样会让员工手足无措，难以适应。“人治”有很强的专制主义色彩，缺乏公平、民主，容易造成管理者与员工之间关系紧张；“人治”还会助长逢迎拍马的风气，滋生小团体。“人治”往往过不了人情关，因为人与人之间有亲疏远近，一旦奖亲罚疏、任人唯亲，管理者就会威信大失。所以说“人治”是不正确的做法，只有按制度办事，员工才不会跟你讲条件。为此，建议管理者做好以下两点。
暂无完善制度的公司，赶紧建立一套完善的制度
有些公司没有完善的管理制度，且公司老板是个不讲制度的人，他找来亲戚朋友管理自己的公司，采取“人治”策略管理公司。这就直接造成制度无法在公司得到落实。对于这样的公司，管理者尤其是公司老板一定要认识到“人治”的危害，认识到按制度办事的重要性，抓紧时间建立一套完善的企业制度，用制度约束大家，用制度管理公司。
有完善制度的公司，一定要让制度落实到位
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”但有了规矩，还要切实落实规矩，严格按规矩办事。很多时候，并不是企业没有制度，而是因为管理者有章不循，有法不依，把制度抛弃了。如此一来，制度就成了一纸空文，无法发挥其应有的作用。因此，奉劝管理者们，有制度就要抓紧落实，要严格执行，不能“法外开恩”。
有制度不执行，比没有制度更可怕。因为有制度不执行，很容易造成职责不清，这就会造成部门之间、员工之间推诿扯皮、纠缠不清，使原本可以有序开展的工作变得混乱不堪，极大地浪费了企业资源。
讲到这里，我想起了一个例子。英国剑桥大学曾有一位校长，他治校有方，培养了很多人才。有人问他：“你为什么能把学校管理得这么好呢？”这位校长说：“因为我有一条鞭子，用来惩罚那些不听话、不上进的学生，而且奖罚分明。”这条鞭子就是校规校纪。企业也需要一条鞭子，这条鞭子就是制度。好的制度比多几个人管理更有效
有一次，我开车经过一个十字路口，发现很多交警在那里指挥车辆，因为前面发生了一起交通事故，造成了严重的交通堵塞。当时是早高峰，大家都急着上班，任交警怎么提高嗓门指挥现场，还是有很多司机千方百计地往前挤，结果，堵塞情况越来越严重。
这个现象引起了我的思考：为什么有那么多交警在现场指挥，还是无法疏导交通呢？直到有一天我看见另外一幕，才恍然大悟。
有两位幼儿园的教师带着一群孩子过马路。她们让孩子们拉着一根绳子，排成一队，一位老师在前面带路，一位老师在后面护驾。过马路时，有个孩子的玩具掉在地上了，但他没有停下来捡，而是一直跟着队伍往前走；跟在后面的老师帮他捡了起来。
看到这一幕，我既对这些孩子产生了敬意，也对两位老师产生了敬意。我走过去，问其中的一位老师：“为什么孩子丢了玩具也不会停下来呢？”老师说：“因为如果他停下来捡玩具，就得不到小红花，得不到小红花就不是好孩子，这是对他最大的惩罚。”
对比交警指挥车辆和老师带领孩子过马路，你会发现，好的制度比多几个人管理更有效。管理企业并非管理者越多越好，如果企业没有科学合理的制度，而是一味地增加管理者，大家各执一词，各有各的管理理念，彼此之间反而会产生反作用。就像交警一样，一个这样指挥，一个那样指挥，司机反而不知道该听谁的，最后越指挥交通堵塞越严重。
回到企业管理中来，其实孩子手中的绳子，就是企业制度。如果企业能像那两位老师一样，让孩子拉着绳子不松手，抓住制度这根绳不放，那么大家自然就会团结起来，按部就班、有条不紊地做好本职工作。在这方面，《红楼梦》中的王熙凤就让我们见识了好的制度对管理企业的重要性。
宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死后，宁国府内举办丧事，每天都有很多人前来吊唁，里里外外的事情非常多。贾蓉的父亲贾珍就把荣国府的王熙凤请来，让她帮忙主持丧事。
王熙凤来到宁国府后，第一件事就是建立管理制度。她对各项工作进行了合理的安排，让大家各司其职——谁负责执行，谁负责监督，分工十分明确；干得好会怎样，干得不好会怎样，都清清楚楚。
紧接着，王熙凤还建立了考察制度和物品管理制度，规定了什么时候点名、什么时候吃饭、什么时候领物品，什么时候请示等。由于各方面的制度比较完善，因而很好地规避了办丧事过程中可能出现的推诿、偷懒、忙乱等问题。
王熙凤用一套完善的制度，顺利地完成了任务。这个例子告诉我们，用制度管理企业、管理员工才是硬道理。看看战场上，军纪严明，众志成城的军队总能打败纪律涣散的乌合之众。因此，建立完善的企业制度，凡事以制度为准绳，才是最理想的管理之道。
那么，什么样的制度才是好的制度呢？我认为好的制度必须符合企业阶段性发展的需求。企业所处的发展阶段不同，任务也不同，这就需要有相应的制度来支持。因此，好的制度是从实际出发、能够激发员工潜能的制度。为此，好的制度要确保符合以下几点。好制度应具备的四大特点
抓重点问题，而不是舍本逐末
制度要有针对性，一定要针对企业现存的重点问题来制定，最忌讳的是在细枝末节上浪费精力。例如，业绩考核制度中就要针对如何考核、考核标准以及如何奖励等方面来定制度，切勿大篇幅地讲述业绩考核的重要性。
制度条款言简意赅，避免啰嗦
针对重点问题制定制度时，要避免啰嗦。我发现很多公司的制度文件厚厚的一本，翻开内文细细一看，有很多套话、空话。原本一句话可以说清楚的内容，硬是被扩展成一段话，好像写得越“丰满”就意味着制度越完善一样。其实完全不是这样，制度要的是“干货”。
制度规定应明确具体，切忌抽象笼统
有一家鞭炮制造厂的《安全守则》中有这样一项条款：“为了保障公司的财产安全和全体人员的人身安全，公司规定，在厂区内不得燃放可燃性或容易导致燃烧的物品。”听上去就很费解，其实这句话用一句“厂区内严禁烟火”就可以讲得很明白。
着眼实际，制度要具有可行性
制度不是花瓶，不是用来当摆设的，而是用来解决实际问题的。因此，制度一定要具有可行性。有些企业在制定制度时，有很完美的想象力，恨不得一项制度就将员工所有的不良行为都约束了。
有一次，一位公司老板向我透露，他们公司严禁员工用公司的电话打私人电话，违者罚款。我想了想对他说：“你的想法很好，但是不好操作，因为我们不可能时刻监督员工在做什么。既然是无法执行的规定，那干脆就别这么规定了，否则既影响制度的权威性，又让员工觉得公司不近人情，连个电话都不让打。”
该老板不太认同，说：“这种损公肥私的事情不管怎么行？”
我笑着问他：“你父亲原来做什么工作？”
他说：“我父亲以前是学校的老师。”
我又问：“你小时候是不是用过你父亲从学校带回来的信纸？”
他说：“用过啊，小时候我写作文我就用那种纸。”
我说：“你父亲作为老师，都会顺手拿单位的东西回家，可见要想完全做到公私分明是很难的。管理公司就像赛跑时给大家画跑道一样，只要员工在自己的跑道里跑，稍微有些偏差也是正常的。水至清则无鱼，员工打私人电话也属于正常现象，只要他们不长时间地打，不占用电话线路以致影响正常工作就可以了。”
最后，这位老板认同了我的观点，放弃了那个严苛的制度。万达开会，没人敢睡
每个企业都应该有自己的“天条律令”，谁触犯了这个“天条律令”，谁就要受到惩罚。这个“天条律令”就是企业制度，它应该明确地规定员工该做什么、不该做什么、应该做到什么标准、没有做到会受到怎样的惩罚等。要想做到这点，企业管理者需要有“铁手腕”，坚决维护制度的权威，在制度面前不讲情面。在这方面，联想集团的柳传志和万达集团的王健林都是我们应该学习的榜样。
我先来讲一讲联想的一个“天条律令”——开会不准迟到。在联想，凡是20人以上的会议，迟到者要罚站1分钟。这是一项很严肃的规定，任何人都必须执行。这项规定出台不久就有人开会迟到了，这个人是柳传志原来的老领导。但柳传志依然按制度规定，让老领导罚站1分钟。
柳传志的铁面无私还表现在自己身上，他也有过三次迟到而被罚站的经历。无论何种原因迟到，他都不找借口，而是乖乖地认罚。这就是柳传志，他要求别人做到的，自己先做到。他用这种身体力行的表现，很好地维护了企业制度的威严。
同样，万达也有自己的“天条律令”——“万达开会，没人敢睡”。仅此一点，便是万达制度化管理的缩影，将其制度的执行力彰显无遗。事实上，这条规定要说的并不是大家因怕睡觉受到处罚，而是因为怕开会睡着而漏掉了重要的内容，耽误了自己的前程。而且当大家都认真开会时，如果你打瞌睡甚至睡大觉，你在大家眼中的形象也会大打折扣。
关于“万达开会，没人敢睡”我想从以下几点进行介绍。
万达开会，没人敢迟到
很多公司开会时，参会人员晚来几分钟是常有的事情。然而，这样会影响开会的效率。在万达，如果你开会迟到了，你一定会很难堪。这种难堪并不是公司要罚你多少钱，而是你自己会感到难为情。
曾经有一位总经理级别的领导参加万达的总裁会议，会议定在上午9点开始，他掐着点来到会场，结果发现大家都到了，而且大家用异样的眼神看着他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：“下次早点来吧，就你敢‘掐点’来。”
第二次开会时，这位总经理提前5分钟到场，结果还是被大家用异样的眼光扫视了一番。他当时很不解，认为自己已经提前5分钟到了。可后来他才知道，在万达有一个不成文的规矩，并且这个规矩已经深入人心，那就是大大小小的会议，下级一定要比上级提前10分钟到场。这不仅是对上司的尊重，更是对会议的重视。
万达开会，不准找替身
万达开会，还有一个规定，那就是不准找“替身”。我们知道，很多公司开会时，员工之间相互找人代替，他们认为开会就是听听会、走过场。有些领导去不了，就安排下属去听会。可是在万达，这是绝对不允许的，因为在会上领导会提问，被提问者必须有自己的一番见解。
在会议上，下级还要向上级汇报工作，那就更不能找“替身”了。如果副总裁听会，总经理就要向他汇报工作；如果总裁听会，副总裁就要向他汇报工作。这就保证了领导必须身体力行，绝不允许随便找个负责人来代替自己作汇报工作。万达听会、汇报制度
万达开会，只捞“干货”
万达开会，杜绝空话、废话，因为开会就是为了解决具体问题，而不是召集大家发牢骚。因此，万达会场的发言经常会被打断，理由是跑题了，或者“这个根本不用汇报”。
万达开会也会用PPT，但风格极为简明，有规范模板。一般的会议，使用的PPT不许超过10张。向董事长、总裁汇报工作，PPT基本不许超过3张。毫无疑问，这3张都是“干货”，“干货”后面都有超链接；只要领导过问细节，汇报者就可以点开后面的超链接，将细节讲给领导听。在与万达领导者会谈时，有个合作公司做了一份多达50多张的PPT，结果只有3张有实质性内容的被听取。
万达开会，准确把握时间
很多公司开会时，原定一个小时，结果开了两个小时，而且还没有研究出解决问题的对策。在万达，这种情况是不会发生的。首先，万达开会只讲“干货”；其次，主持人会严格控制好会议时间，让谁发言，都会定好时间，而王健林对发言时间的把控做得很好，如果他说要讲1个小时，那么时间的误差不会超过5分钟。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，而且只会缩短时间，不会延长时间。因此，不管多长的会议，由于每个人的时间把握精准，所以整个会议的时间就能得到很好的把控。
万达开会，会后坚决落实
在万达开会，如果你认为开完会就万事大吉，那就错了。万达有着自己的制度，那就是会后一定要将会上定的方案落实到位，而且有严格的督办系统。开会时确定的方案要落实到每件事上，并在规定的时间内落实到位。
有很多公司在开会时总会听到领导说：“我们一定要狠抓落实。”在万达，这样的话根本不会出现，因为万达有一套强有力的落实方法。很多人惊叹万达的执行力，其实如果你了解万达是如何开会的，基本上就能理解万达为什么有如此高的执行力。制度面前，谁都没有特权
在一家大型企业的生产车间门口，总经理带着一行人前来参观考察。门卫提醒他们戴好安全帽，但却被总经理助理恶狠狠地训了一顿：“你懂不懂规矩啊？没看到总经理和宾客来视察吗？赶紧让开！”门卫赶紧低头认错，陪着笑脸说：“对不起，对不起！”
看到这种现象，你是否觉得似曾相识呢？其实，它折射出的是一种特权思想，那就是领导者和普通员工在制度面前享受的待遇是不同的——员工必须严格遵守制度，而领导者可以凌驾于制度之上。这种风气的可怕之处在于，会让员工感到极不平等，让员工觉得自己在企业里不被尊重，继而对企业丧失归属感。
而优秀的领导者，决不会让自己凌驾于制度之上，而是会一视同仁地处理各种违反制度的行为，努力营造平等、公平的环境。如果有人违反制度，他们一定不会纵容，即便对方是位高权重者，即便是他们自己违反了制度，他们依然会按制度的规定来处理。在这一点上，美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡就是一个榜样。
20世纪70年代末，美国克莱斯勒汽车公司因经营不善而陷入了重重困境。危难之际，艾柯卡走马上任，担任公司的总经理。上任之后，他进行了大刀阔斧的改革，制定了新的公司制度，采用新的经营管理措施，很好地树立了制度的威严。
在管理上，艾柯卡强调从严执法，坚决按制度办事。当时公司推出了削减人员的计划，在考虑削减对象时，他铁面无私，对于业绩不好、工作态度不好的员工，一律毫不留情地辞退。在留下来的员工中，无论他们中有的人职位多高，每个人都要深入生产一线，了解公司的实际情况。
在绩效考核方面，如果有人完不成工作任务，无论他是普通员工还是中高层管理者，都逃不掉制度的处罚。如果管理人员违反制度的情况比较严重，有可能直接被撤销职位。正是因为艾柯卡坚持制度面前人人平等的管理策略，使全体员工的执行力大大提升。一段时间后，克莱斯勒汽车公司走出了低谷。
也许你觉得艾柯卡太狠了，事实上，正是因为他有这股狠劲，正因为他不顾及情面，才能利用制度管理好企业。那么，要想在企业里树立“制度面前，人人平等”的理念，管理者需要注意什么呢？
带头遵守制度，以身作则，树立榜样
我在接受企业管理咨询或在企业管理培训讲座上，经常会讲到这样一句话：“企业的失败，20%错在老板或总经理，因为他的战略错了；另外80%还是错在老板或总经理，因为他的执行层错了。”作为企业的最高领导者，作为企业的带头人，如果你都无视制度的约束，
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