作者：陈丽荣,戴利鹏
出版社：清华大学出版社
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人力资源管理专业知识与实务(中级)试读：
前言
本书在编写过程中紧密结合最近七年考试真题进行汇总和分析，紧扣最新考试大纲进行编写，努力做到理论阐述和实际考试真题的有机结合，深入浅出地分析了人力资源管理专业知识与实务的基本概念和重点、要点。
本书每章均设有以下板块。
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重点提示，提示重点、难点，引导考生掌握重点内容。
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本书参考并吸收了国内外同行相关的许多著作、资料和图片，由于篇幅所限，无法一一注明，在此，真诚地向他们表示深深的敬意！在本书编写过程中，陈丽荣负责第一章至第十三章、第十六章至第十八章、模拟试题的编写工作；戴利鹏负责第十四章、第十五章的编写工作。参与本书资料整理的还有何光明、卢振侠、石雅琴、陈珍、陈凤、陈莉萍、王珊珊、杨橙、张居晓、张华明、吴婷等。
由于编者水平有限，书中若存在疏漏之处，欢迎广大考生批评指正。编者第一章组织激励考情统计
通过对近年来人力资源管理专业知识与实务（中级）考试真题进行统计分析，得出了本章考点的题型分布和所占分值。下表对考点分布情况进行了总结，并指出了高频考点，如表1-1所示为2007—2013年本章的考点分布情况。表1-1 历年考题知识点分布统计表
通过对近七年考题的分析，发现本章内容在各类考试题型中都有涉及，在140分100题的考卷中，分值占到了4.3%～11.4%，题目数量占到了5%～10%。其中马斯洛的需要层次理论、麦克里兰的三重需要理论、内源性动机和外源性动机、赫兹伯格的双因素理论等考点出现的频率较高，需要各位考生特别注意。第一节需要、动机与激励考点一 需要与动机（一）需要的概念
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质的需要，及对归属、爱等的社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。（二）动机的概念
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；努力的水平，即努力的程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可能带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。因此，出于内源性动机的员工看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。而出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报酬，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。重点提示 动机的三要素；外源性动机和内源性动机的区别。考题链接【例1-1】关于内源性动机和外源性动机的说法，错误的是（ ）。（2010年）A．内源性动机是指人做出某种行为是为了获得行为带来的成就感B．外源性动机是指人做出某种行为是为了获得物质或社会报酬C．追求高社会地位属于内源性动机D．谋求多拿奖金属于外源性动机解析：C。本题考查外源性动机和内源性动机。【例1-2】外源性动机强的员工看重的是（ ）。（2013年）A．工作的挑战B．工作带来的社会地位C．工作带来的成就感D．对组织的贡献解析：B。本题考查外源性动机。考点二 激励及其类型
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，激励员工就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅可以满足其个人需要，同时也可以通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
激励的类型是指对于不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可以分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。第二节激励理论考点一 需要层次理论（一）需要层次
马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型（后来又增加了认知和审美两种需要，但并未得到广泛的应用，所以仍然以早期理论思路为主），如图1-1所示。图1-1 马斯洛的需要层次模型（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。（2）安全需要，主要指针对身体安全和经济安全的需要，以避免身心受到伤害。（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。（二）主要观点（1）需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。（三）在管理上的应用（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。例如，如果一个员工正在为住房问题发愁，提供住宅可能就是最好的激励手段；而如果一个员工在工作单位人际关系不好，得不到上司重用，此时为该员工协调人际关系，给予重视、重用，会有较好的激励作用。（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式来激励员工，效果会很小；但如果着眼于员工更高层次的需要，对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。（四）评价
马斯洛的需要层次理论在企业界颇受管理者们的欢迎，因为其合乎人们的直觉经验，易于理解。但是，实证研究表明这一理论并不十分可靠和准确。五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要得到满足后高一级的需要才具有激励作用。从某种程度上说，马斯洛的需要层次理论较为呆板和不灵活，不完全适用于复杂多变的实际环境。重点提示 马斯洛需要层次理论的五种类型、主要观点及其局限性。考题链接【例1-3】根据马斯洛的需要层次理论，获得友好和睦的同事关系的需要属于（ ）。（2012年）A．生理需要B．安全需要C．归属和爱的需要D．尊重的需要解析：C。归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等。【例1-4】关于马斯洛的需要层次理论的说法，错误的是（ ）。（2010年）A．未被满足的需要是行为的主要激励源B．获得基本满足的需要具有强的激励作用C．基本需要主要靠内部条件满足；高级需要主要靠外在条件满足D．管理者在进行激励时，需要考虑每个员工的特殊需要以及占主导地位的需要层次E．组织用于满足员工的低层次需要的投入是效益递减的解析：BC。本题考查的是马斯洛需要层次理论。【例1-5】根据马斯洛的需要层次理论，下列需要层次中，主要靠内在因素来满足的需要层次是（ ）。（2011年）A．生理需要B．安全需要C．归属需要D．尊重需要解析：D。本题考查需要层次理论。【例1-6】传统观点总把金钱看成最好的激励手段，但在很多企业中，增加同样的奖金并没有起到同等的激励作用，这说明（ ）。（2011年）A．组织可以忽略员工的低层次需要B．组织用来满足员工低层次需要的投入是效益递减的C．组织应当为员工提供较低的福利待遇D．组织必须考虑所有员工的自我实现需要解析：B。本题考查需要层次理论。考点二 双因素理论（一）主要内容
双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，此理论又称“激励—保健因素理论”，简称为“双因素理论”，如表1-2所示。传统的观点认为满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系，一些令人不满意的因素虽然被去除，并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满意；于是，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。为此，赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满意。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。表1-2 双因素理论
赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论既有联系，又有区别。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。相应地，双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要，这一类需要的满足才能真正导致员工的满意，才能有效充分地激励员工。（二）在管理上的应用
赫兹伯格区分了两种因素，给管理者的启示是：让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。具体来说，管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。如果只顾及保健因素，对员工没有太大的激励意义，大家相安无事，还是无法创造出一流的业绩。
工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理上实践应用的一例，该管理措施强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，是采纳了双因素理论的建议。考题链接【例1-7】根据双因素理论，员工感到不满的主要原因是（ ）。（2013年）A．激励因素缺乏B．保健因素缺乏C．激励因素充足D．保健因素充足解析：B。双因素理论认为，激励因素具备，员工满意；激励因素缺失，员工没有满意。保健因素具备，员工没有不满，保健因素缺失，员工不满。考点三 ERG理论
奥尔德弗对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出了ERG理论，认为人有以下三种核心需要。（1）生存需要（Existence），指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。这些需要大体和马斯洛需要层次理论中的全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。（2）关系需要（Relation），指个体维持重要人际关系的需要。这与马斯洛需要层次理论中的部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊严需要”相对应。（3）成长需要（Growth），指个体追求自我发展的内在欲望。这一类需要可与马斯洛需要层次理论中的部分“尊严需要”和全部“自我实现需要”相对应。
ERG理论并不只是简单地把马斯洛的五种需求层次简化为三大类，该理论的独特之处在于：它认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要满足的先决条件有所不同。同时，奥尔德弗提出了“挫折—退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
相比而言，ERG理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。比如一份工作对员工极具挑战性和吸引力，员工能从工作本身得到快乐，也许员工就不会太在意薪酬的高低；如果一份工作没有新鲜感，不具挑战性，员工从工作中得不到任何快乐，则员工较为可能更多地在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛僵化的层次阶梯束缚，停留在追求高层次的需要上。
此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下，个体需要的差异。并不是在所有文化下，所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次，例如，日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前，而马斯洛固定的层次模式则与这些文化要求无法相容。考题链接【例1-8】根据奥尔德弗的ERG理论，人的核心需要包括（ ）。（2012年）A．成就需求B．生存需要C．关系需要D．权力需要E．成长需要解析：BCE。ERG理论认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。考点四 三重需要理论（一）主要内容
麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。1．成就需要
成就需要是指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特点，其中之一是选择适度的风险。成就需要高的人追求的不是无限高的目标，而是现实的成就，他们既不甘愿去做那些过于轻松简单而无大价值的事，也不愿冒太大的风险去做那些不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。因此，把那种既不是简单得唾手可得，又不是难到无法企及的事安排给成就需要高的人，往往会将他们的能力较好地发挥出来。
成就需要高的人的另一个特点是有较强的责任感。成就需要高的人不仅仅把工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有出色表现，善于自己创业，并在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性的职位。
成就需要高的人的第三个特点是希望能够得到及时的反馈。他们喜欢及时看到自己工作的绩效和评价，因为这是产生成就感的重要方式，因此对成就需要高的人安排绩效比较明显的具有公开影响力的工作尤为合适。
研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很好的关联，高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功，但是成就需要高的人并不一定能成为一名优秀的经理，特别是在大公司中，因为成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其做出优秀的业绩。他们自己可以干得很出色，但不一定也使别人干得出色。因此他们可以是好职员，好的业务员，但却不一定是好经理。2．权力需要
此种需要是指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。这些人喜欢竞争，他们会追求出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或渴望的地位或权力相称。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。3．亲和需要
此种需要是指寻求与别人建立友善亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中常当被管理的角色。
许多出色的经理的亲和需要相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。考题链接【例1-9】关于成就需要的说法，错误的是（ ）。（2010年）A．成就需要是指个体追求优越感的驱动力B．成就需要高的人倾向选择适度的风险C．成就需要高的人具有较强的责任心和进取意识D．一般来说，成就需要高的人工作绩效较低解析：D。成就需要高的人工作绩效较高。【例1-10】关于亲和需要的说法，正确的是（ ）。（2013年）A．亲和需要是ERG理论强调的三种核心需要之一B．亲和需要的一个重要目标是建立良好的人际关系C．亲和需要强的人在组织中更易受他人影响D．亲和需要的一个重要特点是不在乎别人的感受E．对于出色的管理者而言，亲和需要太强未必是件好事解析：BCE。本题考查亲和需要。（二）在管理上的应用
在对员工实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如，成就需要强的人更希望承担责任，承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
此外，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。目前，已成功地建立和发展起激励员工成就需要的训练方法，以便提高组织效率，或是某工作需要高成就需要的员工时培养合适的人才。重点提示 从提出学者、核心需要、实际应用三方面将奥尔德弗ERG理论和麦克里兰三重需要理论进行总结比较。考点五 公平理论（一）主要内容
在组织中，对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成的员工公平感对员工的激励起着重要的作用。亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（称为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和资金、额外福利、工作安全等。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我认知，而非投入、产出的客观测量结果。
员工进行公平比较时既有可能是纵向的也有可能是横向的。纵向比较包括组织内自我比较——员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较，也包括组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较；横向比较包括组织内他比——员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括组织外他比——员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。不同的人对同样的情形会有不同的公平感判断。一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较；而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。（二）恢复公平的方法
当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。不公平包括薪酬不足，即认为自己的产出/投入比过低，还包括报酬过低，即认为自己的产出/投入比过高。
感到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡。（1）改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己的工作努力程度或要求加薪。（2）改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。（3）改变对投入或产出的认知。包括对自己的知觉，例如，感到报酬过高的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快；也包括对对照者的知觉，例如，感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。（4）改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。（5）辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。（三）在管理上的应用（1）根据员工对工作和组织的投入来给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。考题链接【例1-11】小张原本在A公司工作，后来跳槽到B公司；跳槽半年后，他发现新公司对自己努力工作的回报远不如A公司。根据公平理论，这种比较属于（ ）。（2010年）A．横向比较B．纵向比较C．组织内自我比较D．组织外自我比较E．组织外他比解析：BD。小张将现在的工作待遇和过去的工作待遇比较，属于纵向比较。又将B公司的工作待遇和A公司的工作待遇比较，属于组织外自我比较。【例1-12】公平理论认为，员工会将自己的产出与投入比与别人的产出与投入比进行比较。这里的“产出”是指（ ）。（2011年）A．工作经验B．工作报酬C．工作绩效D．工作承诺解析：B。本题考查公平理论。【例1-13】根据公平理论，员工恢复因薪酬不足而导致的不公平感的措施有（ ）。（2013年）A．员工向上级反映薪酬高者工作没有自己努力B．员工降低自己的努力程度C．员工寻求法律援助D．员工从其他组织寻求帮助E．员工辞职解析：ABE。感到不公平的员工可以采用5种办法来恢复平衡，其中A是改变对照者的投入或产出；B是改变自己的投入或产出；E是辞职。C、D不属于恢复公平感的方法。考点六 期望理论（一）主要内容
弗罗姆的期望理论认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。具体来说，该理论认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：
效价×期望×工具=动机（1）效价是指个体对所获得的报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。例如，如果一名员工强烈希望得到升职，那么升职这种需要就对这名员工具有高效价。（2）期望是指员工对自己努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。例如，一名员工认为自己努力工作从而获得晋升的可能性为60%，则概率为0.6。（3）工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高；反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。
期望理论的特色是：它强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。许多管理者认为高奖励能够控制员工的行为，然而这种想法并不总能奏效，因为只有在员工重视奖赏，知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标，以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系时，员工才会有高工作动机，愿意付出努力。（二）在管理上的应用
期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多就是中等水平，也就是说，如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。
以实例来看，如果提出“当年利润翻倍，奖金翻倍”的组织目标，则激励起员工工作动机的可能性较小，因为报酬的效价虽高（奖金可观），但实现利润翻倍的结果可能性极小，再努力也无法达到。如果将组织目标定为“只要利润提高一成，发奖金50元”，恐怕也不足以激发动机，因为目标虽然较容易实现，但其报酬太少，不值得努力。考题链接【例1-14】根据弗罗姆的期望理论，员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念称为（ ）。（2012年）A．效价B．期望C．工具D．动机解析：C。工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。【例1-15】根据期望理论，能够影响动机的因素是（ ）。（2013年）A．情境B．能力C．工具D．人际关系解析：C。期望理论认为，动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。考点七 强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身的强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这一理论对解释行为很有帮助。但严格来说，强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视了人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下，行为结果会丧失其行为的强化力，比如，虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反而会降低努力水平，这种情况下，用内在的心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。考题链接【例1-16】期望理论可以用（ ）来加以表述。（2011年）A．结果=效价×期望B．动机=效价×工具C．动机=效价×期望×工具D．结果=效价×期望×工具解析：C。本题考查期望理论。期望理论认为，动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价、期望和工具。它们之间的关系是：效价×期望×工具=动机。第三节激励理论在实践中的应用考点一 目标管理（一）目标管理的含义和目标设定的过程
目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置，所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程相互结合，形成一个环环相扣的目标层级体系，使得每一名员工都有明确可行的、与部门和组织目标紧密联系的目标。这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。（二）目标管理的要素
目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。（1）目标具体化是指要求明确、具体地描述预期的结果。比如，不应笼统地要求提高产品质量，而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。（2）参与决策是指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。（3）限期完成是指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。没有期限的目标等于毫无意义的目标，也就是成为“无所谓”的目标了。（4）绩效反馈是指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员，以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及时采取恰当的措施，确保顺利完成部门目标。比如，基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率，或是销售额和投诉率；部门经理则需要统计每日、每星期及每月的产量和销售额，做进度报表，了解不同时期的工作业绩，并同最终目标进行比较。部门和组织可定期举行工作汇报会，共同总结工作，探讨实现目标的新策略。（三）效果评价
各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中，包括民间和官方企业，有半数采用了正式的目标管理制度，或曾经采用过一段时间。当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性，也有不少研究个案显示，目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。不过，许多问题往往不在于目标管理本身，而在于其他因素，如对这种管理有不实际的期望、缺乏高级主管的支持、无法或不愿意以目标达成率作为奖励员工的依据等。重点提示 目标管理的基本核心、实施管理、四个要素及效果评价。考题链接【例1-17】关于目标管理的说法，正确的是（ ）。（2012年）A．目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标B．实施目标管理时，必须自下而上地设定目标C．完整的目标管理包括目标具体化和参与决策两个要素D．目标管理的实施效果总能符合管理者的期望解析：A。本题考查目标管理。考点二 参与管理（一）参与管理的概念
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。同时，参与管理也是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。在具体运用上，参与管理有许多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参与政策制定小组，参与新员工甄选等。
管理者将权力与员工分享的理由具体有以下四点。（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工们参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。（3）参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。
参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。不过，参与管理也不是放之任何组织、任何工作群体而皆准的法则，推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件。（1）在行动前，要有充裕的时间来进行参与。（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。（3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。（4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。（5）组织文化必须支持员工参与。
此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望更多的参与，而有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。（二）质量监督小组
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名监督员组成，小组成员定期集会，比如通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。当然对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。而且作为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。（三）参与管理的具体应用
参与管理同许多激励理论有密切关系，比如它符合双因素理论的主张，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会；同样从ERG理论来看，参与管理也有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
以下是参与管理在企业中具体应用的三个实例。
——新奇电子公司设在俄亥俄州的灯具厂里，工作人员不仅执行许多任务，而且承担着许多原先属于管理人员的职责。当工厂产品滞销时，这些人员可自行决定减产，或把自己的一部分员工暂时解雇。
——东方航空公司曾实行这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅机械工的生产力就大有提高，创造的价值合计达5000万美元。
——美国一家大型保险公司（USAA）的业务员每星期开一次讨论会，商讨如何提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提出的许多意见予以采纳。
从实践看，原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。在美国，参与管理却落后一些，原因是各级管理人员反对这样的制度，与经理人分享权力，在观念上与许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突。其实，越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。重点提示 参与管理的基本概念、参与理由、实施条件及质量监督小组。考题链接【例1-18】关于参与决策的说法，正确的有（ ）。（2011年）A．参与决策可以发挥员工的专长，提高他们对工作的兴趣B．管理者应考虑到员工有参与的需要C．当工作十分复杂的时候，参与决策并不适合D．参与决策为员工提供了工作的内在奖赏E．员工参与决策的问题，无须是员工自己熟悉的领域解析：ABD。本题考查参与管理。【例1-19】质量监督小组这种管理模式属于（ ）的一种形式。（2012年）A．参与管理B．目标管理C．绩效薪金制管理D．计件工资管理解析：A。质量监督小组是一种常见的参与管理模式。考点三 绩效薪金制（一）绩效薪金制的概念
绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬，多产多得；也可以是每天有一定的薪水，另外根据产量追加报酬。按利分红是把薪酬和企业效益联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。
绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。（二）绩效薪金制的应用
绩效薪金制在现实管理中相当流行。举例来说，考尔特（Colt）实业公司在经营较好的情况下，总裁戴维·马格里斯除有丰厚的基本年薪之外，还可根据绩效获得55万美元的年终分红；相比之下，努柯尔（Nucor）钢铁公司的总裁肯·伊弗尔森1986年却由于业绩不佳，年薪被削减41%。对于普通员工，同样也可采用红利薪金：A&P茶叶公司的门市店员分布在费城60家百货公司里从事销售，他们的薪金是根据销售绩效发放的，结果这样的做法不仅增加了员工个人收入，也提高了企业总体营业额。（三）斯坎伦计划
斯坎伦计划由美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯坎伦提出，它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳动合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。斯坎伦计划的主张是：组织应结合一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。
斯坎伦计划有两项不可缺少的要素：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。
斯坎伦计划的实施，有的成功了，有的失败了，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。重点提示 绩效薪金制的基本概念、实施基础和主要优点。考题链接【例1-20】绩效薪金制通过将报酬与绩效挂钩强化了对员工的激励，这种做法与（ ）的原理最为吻合。（2012年）A．领导—成员交换理论B．双因素理论C．期望理论D．ERG理论解析：C。绩效薪金制同期望理论关系比较密切。学习加油站一、答疑解惑
● 激励按激励内容可以分为物质激励和精神激励，按激励的作用可分为正向激励和负向激励，按激励的对象可分为他人激励和自我激励。
● 动机三要素：决定人行为的方向、努力水平、坚持的水平；动机可以分为内源性动机和外源性动机，内源性动机看重工作本身，外源性动机看重工作报酬。
● 马斯洛需要层次理论认为人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现的需要五种类型。
● 赫兹伯格的双因素理论包括激励和保健两种要素；具备激励因素可以让员工满意，缺失激励要素也不会招致不满，具备保健要素不会招致不满，缺失保健要素则招致不满。
● ERG理论的核心需要有生存需要、关系需要和成长需要三种；麦克里兰的三重需要是指成就需要、权力需要和亲和需要。
● 公平理论认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；费罗姆的关键内容：可用效价×期望×工具=动机。
● 目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体可行的而且能够客观衡量的目标；目标管理的四要素是：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
● 参与管理的基本概念是让下属人员实际分享上级领导的决策权。二、典型考题分析【典型题1-1】关于奥尔德弗提出的ERG理论的说法，错误的是（ ）。（2009年）A．“关系需要”对应马斯洛需要理论中的部分“安全需要”、全部“归属和爱”的需要以及部分“尊重需要”B．各种需要可以同时具有激励作用C．如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会减弱D．不同文化下各种需要的顺序可能会发生改变解析：C。如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会加强，选项C说法有误。【典型题1-2】根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会导致员工（ ）。（2009年）A．满意B．没有满意C．不满D．没有不满解析：B。根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会招致员工没有满意。【典型题1-3】关于公平理论的说法，错误的是（ ）。（2009年）A．员工比较的是对自己和他人投入、产出的认知B．教育水平较高的员工做比较的时候依据的信息比较片面C．感到报酬不足的员工可能会减少自己的工作投入D．在管理中应尽量使不同的员工的投入/产出比大致相同解析：B。本题考查公平理论。【典型题1-4】在期望理论中，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为（ ）。（2009年）A．工具B．效价C．期望D．动机解析：A。个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为工具。【典型题1-5】下列情境中，不适宜推行参与管理的是（ ）。（2009年）A．完成任务的时间比较紧迫B．员工具备相应的智力、知识技术和沟通技巧C．参与不会使员工和管理者的地位和权力受到威胁D．组织文化支持员工的参与管理解析：A。推行参与管理要有成效必须符合的一个条件是：在行动前，要有充裕的时间来进行参与。选项A完成任务的时间比较紧迫，所以不适宜推行参与管理。【典型题1-6】根据麦克里兰提出的三重需要理论，人的核心需要包括（ ）。（2009年）A．生存需要B．权力需要C．亲和需要D．成长需要E．成就需要解析：BCE。麦克里兰提出的三重需要理论，认为人有三种需要，即成就需要、权力需要和亲和需要。【典型题1-7】有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是（ ）。（2008年）A．成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高B．成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低C．成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低D．成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高解析：B。本题考查三重需要理论。【典型题1-8】员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为（ ）。（2008年）A．效价B．动机C．期望D．工具解析：C。本题考查弗罗姆的期望理论。同步练习及答案一、同步练习（一）单项选择题
1．下列关于需要的概念，正确的是（ ）。
A．指对生存所需的食物、水、空气的物质需要
B．指对归属、爱等的社会需要
C．指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态
D．指为获得生活物质和精神安慰所产生的努力意愿
2．在激发个体努力工作的动机因素中，属于内源性动机的是（ ）。3．马斯洛的需要层次理论中，自主权、成就感等需要是指（ ）。4．以下对双因素理论理解正确的是（ ）。
A．避免惩罚
B．实现潜能
C．社会地位
D．奖金报酬
A．安全需要
B．尊重的需要
C．归属和爱的需要
D．自我实现的需要
A．需要层次理论和双因素理论既有联系又有区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对的是满足这些需要的目标或诱因
B．具备保健因素能使员工产生不满情绪，也能起到激励的作用
C．具备激励因素可以令员工产生满意情绪，但不具备这些因素会招致员工的不满
D．要激励员工，只需要满足员工工资、工作环境等因素
5．在众多激励理论中进一步改进了马斯洛需要层次理论并提出“挫折—退化”观点的是（ ）。6．关于ERG理论，错误的是（ ）。
A．目标设置理论
B．公平理论
C．三重需要理论
D．ERG理论
A．ERG理论的三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要
B．人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化
C．较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强
D．低层次需要的满足是高层次需要的先决条件
7．通过测评一个人的成就需要来分配工作和职位，体现的激励理论是（ ）。
A．需要层次理论
B．ERG理论
C．三重需要理论
D．期望理论
8．有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是（ ）。
A．成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高
B．成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低
C．成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低
D．成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高（二）多项选择题
1．下属与动机有关的因素中，属于内源性动机范畴的有（ ）。
A．工资
B．社会地位
C．工作的挑战性
D．价值感
E．自我实现感
2．根据赫兹伯格双因素理论的划分，激励因素包括（ ）。
A．成就感
B．别人的认可
C．工资
D．工作本身
E．责任和晋升
3．公平理论认为，当员工通过比较感到不公平时，会采取（ ）样的方式恢复公平感。
A．改变参照对象
B．改变对照者的投入或产出
C．改变对投入或产出的认知
D．改变自己的投入或产出
E．辞职
4．下列关于弗罗姆的期望理论的陈述，错误的有（ ）。
A．目标效价的高低是激励是否有效的关键
B．期望值的高低是激励是否有效的关键
C．工具的估计值是激励是否有效的关键
D．应把目标效价、期望值、工具的估计值进行优化组合
E．期望理论中，关系式的表达是：效价×期望×工具=动机（三）案例分析题
张明是一家著名高科技企业的人力资源总监，企业成立时他就负责人力资源工作。公司的主要领导对他很信任，有关人事方面的事情都是他说了算。他的激励方法就是支付高额奖金。经过十几年的努力，这家公司发展成为一家大型的企业。公司的业务也由以前的软件开发延伸到下游的测评、咨询和规划等方面。但不知什么缘故，最近这些新业务部门的员工，如销售部门和咨询部门的员工对张明的意见很大，他们认为张明制定的激励措施没有考虑到他们的工作性质，他们加班不需要待在办公室，按照在办公室加班时间来发奖金不公平。此外，他们向总经理反映说张明不懂人力资源的管理。这让张明很恼火，他认为用高额奖金激励员工没有什么不对，多劳多得不正是我们所提倡的吗？（1）用马斯洛的需要层次理论解释张明的做法，正确的是（ ）。
A．张明没有充分考虑到员工的自我实现的需要
B．用高额奖金满足员工生理需要的投入收益是递增的
C．奖金一定能够满足员工的高级需要
D．不同部门员工的需要应该一致（2）如果张明按照双因素理论的观点来摆脱面临的困境，他应该（ ）。（3）上述情境中，员工的不满来自（ ）。
A．用更加严格的制度管理员工
B．给员工减发奖金
C．让员工感到自己的工作有成就感
D．让员工在工作中承担更多的责任
A．张明用单一的方式对待每一个员工
B．张明没有考虑到咨询等部门的特点
C．计发奖金的方式不公平
D．认为张明用人唯亲（4）要让员工觉得公平，张明今后应该（ ）。
A．多和员工沟通，了解不同员工的不同需求
B．对不同部门的员工的业绩衡量采取不同的标准
C．加强自己的领导权威
D．考虑不同部门工作性质的差异，制定与员工贡献相匹配的奖励方案二、答案（一）单项选择题
1．C
2．B
3．B
4．A
5．D
6．D
7．C
8．B（二）多项选择题
1．CDE
2．ABDE
3．ABCDE
4．ABC（三）案例分析题（1）A（2）C（3）ABC（4）ABD第二章领导行为考情统计
通过对近年来人力资源管理专业知识与实务（中级）考试真题进行统计分析，得出了本章考点的题型分布和所占分值。下表对考点分布情况进行了总结，并指出了高频考点，如表2-1所示为2007—2013年本章的考点分布情况。表2-1 历年考题知识点分布统计表
通过对近七年考题的分析，发现本章内容在各类考试题型中都有涉及，在140分100题的考卷中，分值占到了1.4%～10%，题目数量占到了2%～9%。其中决策模型、路径—目标理论、魅力型领导理论等考点出现的频率较高，且决策模型以案例分析为主，需要各位考生特别注意。第一节领导理论
领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点：首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标；其次，领导还必须具有指导和激励的能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标，并且激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命，比如组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命。影响力也可以从其他方面获得，比如具有与工作相关的专门技能或才能，也同样可以成为影响力的来源。因此影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。例如饭店里面有最丰富的经验和最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力；生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。考点一 物质理论
著名的历史学家托马斯·卡约尔（Thomas Carlyle）曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史。”受这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候往往从特质论入手，他们把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。
传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。从20世纪30年代开始，心理学家对特质论进行了大量的研究，但是结果却并没有找到一些特质因素，总能将领导者和非领导者、成功的领导和失败的领导进行区分。这表明，试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是还有研究表明有一些特质，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等，是与成功的领导者一直相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
对于领导者到底应该具有哪些特质，吉伯认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强体壮，聪明但不能过分聪明，外向，有支配欲，有良好的调适能力，自信。与吉伯的思路相似，斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围，他认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在以下几点。（1）忽视了下属的需要：具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。（2）没有指明各种特质之间的相对重要性：成功的领导可能需要具备许多特质，但其中某些特质最为关键。（3）忽视了情境因素：特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。（4）没有区分原因和结果：特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。例如，虽然研究可能发现丰富的专业知识与高的管理绩效之间有很强的相关关系，但这并不能表明到底是因为具有较高的专业知识才获得了管理的高绩效，还是因为担任了管理的职位才获得了丰富的专业知识。重点提示 物质理论的主要观点、研究结果和不足之处。考题链接【例2-1】根据吉伯的观点，领导的重要特质不包含（ ）。（2011年）A．良好的调适能力
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