作者：明源地产研究院
出版社：中信出版集团股份有限公司
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跟投之潮：房地产行业跟投趋势与典型房企实践试读：
前言
房地产行业的发展逐渐进入“无人区”，逐渐丧失了可以参照的范式和先例。当前正是房地产行业突破瓶颈的历史时刻，也是房地产企业开拓创新的最佳时期。与此同时，整个社会进入移动互联网时代，在这个发展阶段，资源和资金很容易被找到，唯独人才很难被找到，这或许正是万科集团提出“人才是企业的唯一资本”，以及当前房地产企业跑步进入“合伙人”时代的真正原因。
关于人与企业的关系，我们可以从大洋彼岸的一家具有半个世纪历史的企业说起。这家企业在很多年以前提出了“员工第二，领导第三”“让员工参与管理”的口号，并将其具体化为相互补充的三个计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。
这家企业的利润分享计划实施于1971年，通过建立一个与利润增长相关的模型，把符合条件的员工的工资按一定比例放入这个计划中，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应股票。员工购股计划，即该企业的员工可以按照低于市值15%的价格购买股票，资金可以从该员工每个月的工资中扣除。损耗奖励计划，即对有效控制损耗的分店进行奖励，使得其损耗率降至零售业平均水平的一半。
这家企业就是全球最大的零售企业——沃尔玛。在2017年《财富》世界500强排行榜中，沃尔玛连续4年蝉联榜首。以果溯因，这在很大程度上有赖于沃尔玛三大互补计划的落地执行。
视线再次转回中国的房地产行业，历史或有相似，时代显然不同。此时，“让员工参与管理”的口号在落地时转换为另一种表现形式——合伙人。
合伙人模式来源于阿米巴经营管理模式，这种模式以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而让一线的每一位员工都能成为主角。这种模式的核心在于，确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全员参与。这一模式在稻盛和夫掌管下的多个企业中得到了成功运用和效果验证。
2014年，万科集团推出事业合伙人激励机制，碧桂园集团、越秀集团、金地集团、当代置业、复星集团、龙湖集团、三盛宏业、金大地集团、融信集团等纷纷推出合伙人制；2015年，万科集团推出事业合伙人2.0版本；2016年，绿地集团试点项目跟投机制，龙湖集团合伙人被赋予新的内涵，招商蛇口、越秀集团等国企合伙人制势如破竹……房地产企业纷纷进入“合伙人”时代。
不同于设计在雇佣模式之上的与绩效管理相匹配的科层制——一种集中管控模式，“合伙人”时代下的项目跟投的核心是“自组织”，它强调精英团队的自我驱动和经营目标的自我实现。
调查显示，中国房地产企业前50强中，有超过50%的企业实施了项目跟投；前100强中，有40%的企业已经实施了项目跟投。截至2017年2月，某规模房企累计跟投项目超过300个，在建项目中有超过70%的项目已引入合伙人制。万科集团等企业作为房地产项目跟投的先行者，给后来者开发了很多资源，提供了很多经验。
从当初的星星之火到目前的燎原之势，项目跟投在房企的实践中确实也得到了良好的验证，并帮助前100强房企中的诸多企业提升了行业排名。在2017年千亿元销售规模的房企中，大多数企业也都实施了项目跟投。例如，新城控股从2014年开始逐步推行项目跟投管理变革，2016年，其业绩得到了迅速增长，2017年更是跻身销售千亿元阵营，业绩同比增长83.9%。此外，龙湖集团、旭辉集团、金地集团等销售千亿元房企的项目跟投均成为其销售规模跳涨的杀招利器。当然，企业发展取决于多种因素，但是毫无疑问，以项目跟投为核心的组织激励体系变革给这些房企赋予了更多的潜能。
一个企业要做到流水不腐，人才或将成为其活水源头。当房地产行业进入下半场，人才成为房企发展的核心资源，合伙人模式已成为规模房企管理创新的必选项。首先，房地产行业下半场风险骤增，在传统模式下矛盾丛生；其次，“大象比猴子跑得快”，龙头房企市场占有率持续提高，创新激励机制已箭在弦上；再次，房企快速扩张，倒逼企业经营权下放，责任、权利和义务难对等；最后，引入带资源的人才以实现企业规模的快速扩张等，这些都使得项目跟投成为房企业绩增速的分水岭。
基于上述背景，明源地产研究院与各大房企高管及相关资深从业者进行了广泛交流与沟通，锁定了房企在房地产企业下半场的组织激励与人才角逐中关注的一些市场热点、管理难点和痛点，从而系统性地解读房地产行业跟投发展趋势与项目跟投策略，遂成本书。
房地产行业下半场竞争已经开局，在这场有关人才争夺的竞技中，房地产企业究竟要选择什么样的战术？要如何在行业竞争中以人为动力进行战略突围？跨越了经理人与股东、科层制与自组织的界限，房地产行业将迎来下半场的组织超限战。第一章风起——“自组织”风口下的项目跟投核心机制设计第一节跑步前进，房地产行业进入“合伙人”时代
随着中国市场大环境的风云变幻，房地产行业大环境也变得扑朔迷离，投资风险不断加大。随着房地产行业进入下半场，“天赐利润”的时代已经成为过去，行业增长模式已经发生根本性变化。在此背景下，企业业绩的增长由传统的依靠资金、土地变得越加依赖个体效率。“人”作为资源要素的价值变得越来越凸显，而相应的组织创新的优化配套也越加迫切。
对于房企而言，组织体系内原有的“下任务”模式，更多的是集团与区域之间的谈判和台面上的数字游戏，而合伙人制下的“跟投”，则赋予了更多的利益绑定和共荣共损的含义，从“赚钱”到“分钱”模式，能够有效激发员工的积极性。由此，通过合伙人制实现与核心人才的利益捆绑、风险共担，成为典型房企的共识。
万科集团、碧桂园集团是项目跟投机制的先行者，之后金地集团、新城控股、龙湖集团、绿地集团等房企迅速跟进，项目跟投在地产行业迅速蹿红，如图1-1所示。调查显示，目前中国房地产企业前50强中，有超过50%的企业实施了项目跟投；前100强中，有40%的企业实施了项目跟投。截至2017年2月，某企业有583个项目引入合伙人制；而万科集团累计跟投项目308个，合伙人权益占比3.4%。可以说，近年来，项目跟投在房地产行业如潮水般汹涌而来。图1-1 房地产企业纷纷进入“合伙人”时代
为什么在短短几年间房地产行业就以迅雷不及掩耳之势进入了“合伙人”时代？这背后有着房地产行业变化的深刻原因，如果不了解这些原因，对“项目跟投”的认识就会停留在表面。我们从以下四个方面来详细阐述房企纷纷投入到项目跟投这场管理创新大潮中的根本原因。一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生
随着房地产行业进入下半场，行业利润率持续下滑。从2013—2016年的数据来看，销售净利率从2013年的17%陡然下滑至2015年的10%，降幅达7个百分点；2016年，得益于高溢价的持续、去化形势的好转、融资环境的利好，以及管理水平的提升等因素，销售净利率止跌回升，但回升幅度微乎其微，如图1-2所示。
近年来，房地产行业利润率的快速下降证实了房地产行业进入“白银年代”的深刻现实。在这种大背景下，靠“天”吃饭的“坐商”模式一去不复返，盈利模式发生了根本性变化，房企需要靠运营才能获取利润。同时，随着外部环境不确定性的增加，房企面临的市场风险超出往常，例如开发前的拿地风险、开发过程中的运营风险和开发后的销售风险，尤其是拿地风险和运营风险，在当前市场环境剧烈变化的形势下，被进一步放大。企业一旦在拿地环节出现失误，就可能导致自身加速亏损，甚至满盘皆输；而企业在拿地后如果没有快速开发和销售，整个运营周期就会被拖得过长，也会导致企业预期的经营目标难以达成。图1-2 2012—2016年房地产行业销售净利率变化分析图
数据来源：Wind、明源地产研究院上市房企2016年年报分析。
然而，传统的风险规避机制已经难以适应当前房企的发展需要。过往在市场环境较稳定、节奏较平缓的情况下，房企一般是通过“总部指挥、一线执行”的方式来规避风险。但是，在市场环境剧烈变化的形势下，总部的指挥不可能那么迅速和及时，并且总部对一线瞬息万变的现状难以精确掌握，如果还沿用以往的风险规避模式，很可能会因为总部指挥的延误或决策的不准确导致整个项目受损。
与以往“总部指挥、一线执行”相匹配的激励模式通常是按照“绩效考核、节点达成”来对项目团队进行奖励，这种激励模式的本质都是基于考核，它能凝聚组织以目标为导向，牵引团队在上级授权的管控模式下达成经营目标，但却只能提供常规、例行的外部驱力，而无法赋予团队由内而外的自我动力。此外，在这种激励模式下，总部与一线往往是站在利益的对立面，例如绩效考核机制，总部必然倾向于将绩效目标定高以便实现公司更高的效益，而员工则必然倾向于将目标定低以便更容易达成。而在市场风险加剧的新形势下，这些传统的激励模式已然失效。如何变革激励机制，使总部决策与一线开发的利益面统一，是房企需要重点思考的问题。
根据第三方机构对2017年房地产行业的整体监测报告显示，前10强和前50强房企集中度同比增幅明显，行业份额集中性更强，并倾向于朝大型品牌房企靠拢。目前，房地产行业格局分化加剧，已进入集聚发展阶段，规模型房企具有较强的资源集聚效应，优势资源不断向大型房企倾斜，中小型房企的生存压力进一步加大。
综上所述，在风云变幻的房地产行业下半场，传统的风险规避模式和激励机制急需变革。总部应适当放权，让一线听得到“炮火”的人去指挥战斗，授予一线更多的经营自主性，让一线通过对市场的第一感知主动发现风险、规避风险。同时，通过有效的激励机制，充分激发和释放一线的自组织热情，将总部与一线绑定为利益共同体，扭转它们之间的利益对立局面。其中，项目跟投机制恰恰能够通过“风险共担、利润共享”帮助房企规避过高的经营风险。二、“大象比猴子跑得快”，激励机制创新箭在弦上
尽管房地产行业已经步入下半场，但龙头房企的市场占有率仍在节节攀升，“大象比猴子跑得快”的现象越来越明显。
首先，从近年来前10强和前50强房企所占市场份额的数据来看，当前的行业集中度在持续提升，2017年前10强和前50强房企所占市场份额在2016年的基础上进一步攀升，分别达到了25%和47%，如图1-3所示。图1-3 201 1—2017年前10强和前50强房企在行业中的整体占比
数据来源：Wind、明源地产研究院。
其次，从2017年全年的销售数据来看，房企销售额入榜门槛已经大幅提升，前10强房企的销售额门槛已经从2016年的1010亿元跃升至1512亿元，前20强房企的销售额门槛也已逼近千亿元规模，如图1-4所示。图1-4 房企销售额入榜（前10强、前20强、前50强）门槛
数据来源：Wind、明源地产研究院。
因此，我们可以清晰地看到，当前房地产行业的分化已经越来越显著，强者恒强的马太效应凸显。龙头房企在快速发展的过程中，一方面开发量大幅跳涨，另一方面规模扩张诉求仍在持续增强，因而需要快速布局，快速收割市场，快速抢夺市场份额。在此形势下，传统的激励机制显然难以满足龙头房企规模超常发展的要求。
以“利润分享”这一传统的激励机制为例，即拿出利润的一部分作为奖金发放给项目团队。一方面，因项目团队在年初对年末收益无法确定和对来年利润难以预测等因素，这种机制存在不稳定性，缺乏年度之间的衔接性和项目的整体关联性，而这将直接影响员工对项目操盘的投入程度；另一方面，利润分享类似基金跟投，更多的是作为福利，跟员工自身的努力几乎没有关系，因此对员工的约束力不足，加上需要在项目操盘结果出来之后才知道收益，对员工行为的驱使作用不具备前置性，难以发挥员工的主观能动性。除利润分享之外，如绩效考核、超额激励、专项奖等传统的激励模式，在行业利润下滑、增长遭遇天花板的新时代下，均难以激发一线团队的自组织热情和主人翁意识，也难以将一线与总部的利益面统一，因而必然无法适应和匹配龙头房企的规模发展诉求。我们将会在本书的后续章节对不同激励机制进行详细对比分析。
总体而言，在行业集中度持续提升、强者恒强的态势下，龙头房企面临着开发量大幅跳涨及规模诉求持续增强的挑战。如何激发一线的热情与活力？如何快速抢占市场？如何确保一线的拿地质量并进行快速开发和销售？这些已成为房企重点关注的问题，激励体系的变革与创新已是箭在弦上。三、吸引能获取资源的人才已成为新时代人才战略
随着党的十九大开启了“新时代、新征程、新篇章”，中国房地产行业进入“地产新时代”。在地产新时代，房企最主要的特征是面临各种不确定性。
古往今来，没有人不承认人才的重要性。过去，各房企跨区域布局，追求规模扩张，人才十分重要；现在，新时代的房企面临租售并举的新布局，人才更加重要。
比尔·盖茨曾说：“如果把我最优秀的20名员工拿走，微软将变成无足轻重的公司。”一个有数十万员工的企业，仅仅拿走20名员工就可以变成无足轻重的公司，为什么？说明企业“帅才”的重要性！当然，微软是一个科技公司，而房地产是一个重资金和土地资源的行业，二者略有不同。但是，能够成为行业典型的房企，无一例外都是求贤若渴。
对于当前诸多谋求转型，布局医疗、文化、教育、金融、大健康、科技等房企来说，引进人才不仅重要，而且十分急迫。
核心人才作为独特的资源，目前已得到行业的充分重视。2017年年底，恒大集团正式任命任泽平为恒大集团首席经济学家（副总裁级）兼恒大经济研究院院长，其受重视度可以从其年薪窥见一斑。任泽平主要负责宏观经济分析、市场发展方向及行业发展动向研究，为集团战略决策提供相关分析报告。任泽平做了17年的宏观经济研究，对于政策安全边界有着敏锐的感知、把握和前瞻能力，这是他的核心优势。
碧桂园集团这几年发展迅猛，究其原因，很重要的一点在于其对人才的重视和高激励。碧桂园集团在2013年启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，目前已经成为业界拥有博士数量最多的地产商。
近年来，我们可以看到，能拿到土地资源和资金资源的人才最为热门。这些人才的特点是自带资源，或者能够比同行更快地获取到未来企业能持续发展的资源（土地、资金）。因此，吸引能获取资源的人才，已成为诸多规模房企的人才战略。
那么，如何更好地引进这些人才？用高薪吸引吗？如果只采用高薪，只会单方面地增加企业的负担，且很难避免引进这种资源后的运作风险。因此，设计出能有效地绑定关键人才，实现关键人才和企业的命运共同体，才能有效地支撑人才战略。
这样的诉求，也使得项目跟投成为新时代房企人才战略的重要支撑。四、房企快速扩张倒逼企业经营权下放，责权利难对等
房企快速做大的背后，一定是经营层面的大幅放权。在传统的集团、区域和项目三级管控模式下，基本上所有流程事项都要到总部审批，效率很低。而今，在市场变动剧烈、房企规模不断做大的新形势下，按部就班地听总部指挥可能会贻误时机。这就必然要求总部向一线授权，赋予区域团队投资拿地、设计方案、采购招标、销售策划等更多的自主经营权限，驱动一线的自组织热情，推动区域做大、做强；否则，区域仍将处处掣肘，无法有效施展拳脚，无法快速应对市场风险，无法在激烈的竞争中抢占市场先机。例如，某规模房企在2013年开始将拿地权限下放，各区域公司投资团队都可在全国范围内拓展拿地，形成内部竞争机制，跨区域投资，团队间合作，利益分成自行协商，仅仅半年时间就开拓了一些新市场。
然而，在经营权下放过程中，房企往往容易面临“一放就乱”的尴尬局面。针对这个问题，“总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”就变得尤为重要，也就是说，利益分享与授权下放、责任承担要相匹配。
从“总部放权”的角度来讲，在向区域授权的过程中，一方面，集团总部的职能角色需要重新定位，要从管控转变为服务，从例行管理转变为例外审批与异常监控，为区域提供管理标准、资金资源、供应商资源、信息化工具、经验与知识服务等资源支持和相应辅导。例如，在福建某企业的拿地决策体系中，区域投资团队搜集土地情报信息，内部探讨后定期上报给总部，总部投资管理中心对区域提交的土地信息进行审核和监督，并提出对地块的建议，从而快速进行决策。另一方面，因房企的各个区域（城市）公司的成立阶段和发展阶段往往不一样，各自能力肯定会有所区别。对于不同能力的区域，总部就要进行差异化授权；对于管理成熟度较高、实力较强的区域，总部可以下放更多的权限；对于能力尚且不足的区域，总部可视情况先适当小范围放权，同时进行能力建设。例如，某行业龙头企业，根据工程和区域级别进行分类，划分了四类工程和三大区域级别，在招标和合同方面进行差异化授权。再如，越秀集团在放权过程中也强调了“差异化的放权节奏”这一关键点，即总部核心业务部门、职能部门因地制宜，分别确定对区域干预度的多与少、深与浅，游戏规则一视同仁，但总部在一线事务上的参与度和关注度有显著差异。
从“一线担当”的角度来讲，在总部权限下放后，区域必然要承担更多的经营责任。更重要的是，区域要有能力承担起项目开发的任务，如果能力太薄弱，权限放下去反而造成了管理混乱，那将适得其反。因此，总部在下放权限前，应全面审视区域公司各职能部门的能力是否具备，如果是一放就乱的状态，就要先对其进行专业能力体系的建设。例如，越秀集团在放权的同时，还专门推出“星汇计划”，培训员工如何进行运营以及怎样站在投资股东的角度去看问题，怎样把关注项目的开发节点变成关注项目IRR（内部收益率）等，使一线员工具备相应的能力。
从“利益共享”的角度来讲，在拿地、运营等权限下放后，如何控制一线的拿地质量又不减弱总部的控制力？如何做到加快项目周转又不导致野蛮式冒进？尤其是在投资拿地环节，如何规避拿地风险？这时，给予一线相应的利益回报，将一线与总部的利益进行深度捆绑就显得非常重要。项目跟投机制正是能够实现“风险共担、利益共享”的一剂良方，在此制度下，区域、城市、项目团队核心骨干成员等向项目注入自有资金，拿地时必然会更加谨慎，运营节奏上必然会加快周转、加速现金流回正，同时到达相应阶段即可获取项目利润分红。例如，某房企在跟投机制中约定，可提取项目预测利润的50%进行预分红，首次预分红后，区域可每半年申请一次预分红，由此，实现了对一线的有效激励。
总体而言，在房企规模做大、市场环境剧烈变化的背景下，如何将“总部放权、一线担当、利益共享”的“责权利对等”原则落实到位，已成为房企发展的重中之重，而项目跟投恰恰为房企提供了一条最佳路径。五、项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项
这几年，项目跟投在房地产行业从星星之火到燎原之势，在房企实践中确实也得到了良好的验证。从2016年销售额同比增长率前10强的房企中可以看到，业绩增长最快、排名显著提升的几家房企基本都已经推行了项目跟投机制，包括首开股份、碧桂园集团、中南集团、新城控股、旭辉集团、阳光城集团、金地集团，如表1-1所示。可以说，是否推行项目跟投机制已逐渐成为房企业绩增速的分水岭。表1-1 2016年销售额同比增长率前10强房企表现
数据来源：企业年报、明源地产研究院统计整理。
从2017年销售额同比增长率前10强房企来看，同样印证了以上结论，除中南集团、阳光城集团外，2017年房企“黑马”新力地产、中梁地产集团、蓝光发展、俊发地产等房企也均实施了项目跟投机制，如表1-2所示。表1-2 2017年销售额同比增长率前10强房企表现
数据来源：Wind、明源地产研究院。
我们再从销售规模角度来看，在2017年千亿元销售规模的房企中，大多数企业也都实施了项目跟投机制。例如，新城控股从2014年开始逐步推行项目跟投管理变革，2016年业绩得到了迅速增长，2017年更是跻身销售千亿元阵营，同比增长率达83.9%，如图1-5所示。此外，龙湖集团、旭辉集团、金地集团等销售千亿元房企的项目跟投均成为其销售规模跳涨的杀招利器。图1-5 2017年千亿元销售规模房企的销售额及同比增长率对比
数据来源：Wind、明源地产研究院。
当然，这些企业的快速发展是有多方面原因的，但是毫无疑问，以项目跟投为核心的组织激励体系变革，让这些房企拥有了更多的爆发潜能。
在跟投机制的设计上，这些房企有共通之处，也有自身特色。例如，典型房企D企的跟投机制基本为目前行业主流模式，以有限合伙企业为跟投载体，跟投股权占比以项目资金峰值为核算基准，为强制跟投人员提供最高5倍资金杠杆，级别越高则杠杆配资比例越大。C企的跟投机制特点在于将项目收益与内部收益率挂钩，同等比例放大项目收益或承担亏损。此外，通过对跟投进入、分红时点、退出机制等方面的限定，防止跟投人获取短期暴利。F企的跟投设计和大多数房企比较类似，但在具体的实操环节上较有特色，例如在跟投初期，F企会通过可研竞聘和项目路演，在提升经营民主、透明化气氛的同时，倒逼团队经营管理能力的提升。
我们将在本书的后续章节对不同类型典型房企的跟投设计进行深入剖析。
综上所述，房地产下半场在行业风险加剧、规模加速扩张、经营权下放，以及典型房企跟投效果显著等多重因素的推动下，房企加入跟投大军已是大势所趋，房地产行业已跑步进入“合伙人”时代。第二节从科层制到自组织，激励体系的前世今生
组织结构应随着商业模式、业务、人力资源和运营模式的发展进行调整、重构，要聚焦公司的基本面，时刻对商业模式进行再造，对组织架构进行优化，对管理薄弱环节进行夯实。一、七大激励机制，展现激励体系的前世今生
实际上，当前房地产行业非常火的“跟投机制”并不是一个全新的事物，它只是公司在不同发展阶段采取的多种激励方式中的一种。下面详述七种不同的激励制度，如表1-3所示。
对于房地产激励模式而言，经历了从传统激励模式向自组织激励模式的演进。传统激励模式主要表现为超额激励与绩效考核，而自组织的激励模式被行业称为“合伙人制”。表1-3 七大激励制度展现激励体系的前世今生
资料来源：明源地产研究院根据百度网、财新网、腾讯网、知乎提炼整理。
对于房企的“合伙人”而言，主要分为公司合伙人和项目合伙人，其中公司合伙人主要通过实股激励、期股期权、虚拟股权等形式来体现，而项目合伙人则常见于项目股权和项目跟投。1.实股激励
实股持有者不仅享有相应股权的分红权，还能以股东身份享有表决权和对公司的决策控制权。这个层面的股权设计相当于企业激励机制的顶层设计，主要在于保证核心管理层对企业的控制权。
从法律定义上来讲，实股是指在工商局注册的股权，或未在工商局注册但已经有出资证明并记录在股东名册的股权。凡涉及实股激励的方案，都必须经股东大会2/3以上的人表决通过才有效，经股东大会通过后的实股激励计划才可以实施。根据实股激励对象与来源，可分为直接注册、在职分红转实股、虚拟股份转实股、股份期权/期股等。
许多年轻的互联网企业，常常要引入新的合伙人或合作方，为避免后续纠纷，乃至丧失对企业的控制，会对股权与表决权进行分离，从而以较少股权占比获得较高的表决权。例如，脸书（Facebook）在招股书中所披露的双层股权结构，即将普通股分为A类普通股和B类普通股，其中1个B类普通股对应10个投票权，而1个A类普通股对应1个投票权，也就是将普通股设计为不同的系列，以实现公司管理层股东对公司重大决策的控制权。因此，脸书创始人马克·扎克伯格本人虽然只拥有不到30%的股份，但其持有的B类普通股的投票权是A类普通股的10倍，所以拥有大于持股比例的投票权。2012年年初，一些股东和马克·扎克伯格达成了投票协议，同意马克·扎克伯格代表他们的股份投票，这使马克·扎克伯格拥有脸书股份56.9%的投票权。投票协议也并非设计的结果，而是创始人依靠自己的能力和业绩获得了部分股东完全信任的结果。
AB双层股权结构在中国新兴的互联网公司中也并不罕见，比如阿里巴巴、百度、京东、聚美优品、陌陌等，只是单位股份代表的投票权数量不同而已。比如李彦宏虽然持股百度16.1%，但是B类普通股享有1∶10的投票权，从而掌控了百度公司60%以上的投票权；刘强东持股京东15.8%，却拥有80%的投票权，也是绝对掌权者。
阿里巴巴的合伙人方案是通过分离股权和投票权，从而加强了创始人及经营团队的控制力。2013年，阿里巴巴在上市前夕，就已经与第一、第二大股东软银、雅虎达成协议，引入“合伙人制”，后者只做财务投资，不干涉管理，即没有权力决定阿里巴巴的走向，只可以享受阿里巴巴的分红收益。软银和雅虎各提一名人员进董事会；马云和蔡崇信为永久合伙人，不用被提名且一直在董事会，除非自己放弃；其他董事会成员从阿里合伙人中选出。即使阿里巴巴创办8年来已有65%的员工拿到了股权激励，但其核心经营层仍牢牢掌握着实权。
阿里巴巴的合伙人制将公司的控制权在形式上归于30人左右的核心高管团队——合伙人会议，这实现了一定程度上的集体领导，有利于公司内部激励与主动性激发，相对于把公司投票权集中在某几个创始股东手中的双层股权结构，有一定积极的意义。阿里巴巴的合伙人制和持有的股权结合得并不十分紧密，这有利于现有合伙人进行部分套现，而继续保有公司控制权。因此，阿里巴巴上市后，尽管马云个人仅持有阿里巴巴7.8%的股权，但他牢牢地控制着阿里巴巴。合伙人制能够使阿里巴巴的合伙人——公司业务的核心管理者拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，从而确保客户、公司和所有股东的长期利益。
此外，如果公司没有上市，创始人团队可以通过董事会控制公司，比如掌握较多的董事会席位，也可以把创始人团队的投票权集中到某个核心创始人手中，以取得对投资人的优势投票地位。后一种方式的具体做法包括：投票权委托，即其他创始人把投票权委托给一个核心创始人来行使，如马克·扎克伯格；创始人团队设立有限合伙来持有公司股份，核心创始人担任有限合伙的普通合伙人，通过掌握有限合伙的管理权来集中所有创始人的投票权。
可以看到，上述采用双层股权结构的企业都是在美国上市的，当前中国的公司法严格规定同股同权，不允许直接实施双层股权结构，但允许有限责任公司的公司章程对投票权进行特别约定，允许股份有限公司股东在股东大会上将自己的投票权授予其他股东代为行使，这种做法，也能做到让创始人与少数核心经营层以少数股权控制公司。
实股激励的优势：第一，引力足够大，有利于稳定人才结构和经营局面；第二，保证核心管理层的表决权，有利于经营管理层增强对公司的控制力和凝聚力。
实股激励的劣势：第一，如果股权分散，会为“野蛮人入侵”创造机会，为控制权旁落埋下隐患；第二，覆盖面小，并且对于后来的卓越者没有合适的进入机制，起不到应有的激励作用，反而股权拥有者旱涝保收，造成不公平；第三，没有合理的退出机制，比如离职者的股份无法退回等，给企业的未来发展埋下隐患。
在房地产行业，2014年年初万科集团提出“事业合伙人制”，建立“公司持股计划”，将万科集团事业合伙人在经济利润（EP）奖金账户的全部权益统一委托给盈安合伙进行资金管理，并使用融资杠杆融得的资金购买万科集团股票。万科集团的事业合伙人制与绿地集团和华远地产的“职工持股会制度”类似，都是通过增持公司股份来加强经营层的控制力。2.期权激励
期权激励是股权激励的一种典型模式，是指企业所有者向经营者提供一种在一定期限内按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。简单的理解就是，在公司规定的期限内，特定人群可以以特定的价格购买公司股票，一般情况下，授出股权的价格明显低于启动股权计划时的股价，从而让特定的管理人员获利。因此，该手段也被看作企业人才捆绑和激励计划的一部分。
期权激励是基于未来股权价值回报的长期激励方式，其本质是一个公司资产市场化、资本化、证券化的过程，需对公司未来股权价值进行预测，并规划股权退出方式，从而实现企业价值最大化，特别是企业的成长和健康发展，以及运营效率与财富规模的扩大。
期权激励只有分红权，没有表决权。期权行权条件是按照股价行权，通常还附带其他行权条件，如业绩增长率、净资产增长率、达到行业平均增长率某个百分比以上等，而非上市公司行权条件，如达到相应的销售业绩目标、利润目标、绩效结果等。当股票价格高于行权价格时，激励对象就有利可图，其回报重在股票的增值部分，所以未来的增长性，尤其是股权的增值、溢价是重点，因而企业经营、商业模式与资本运作是关键。
随着现代企业管理模式不断升级，发行期权已经成为越来越多的上市公司激励团队的方式。2017年年底，A股市场就有至少75家上市公司披露了期权激励计划，当年实行期权激励计划的企业达到307家，超过2015年的225家和2016年的273家。
期权激励经常出现在互联网行业，从上市公司激励的角度来看，期权收益与公司未来发展密切相关，腾讯、阿里巴巴、百度等巨头均通过大手笔期权激励笼络人才，以实现超高速发展。但在房地产行业，期权激励并不常见，尽管万科集团、保利地产等大型房企也曾推出期权激励，但期权数量仅为1亿股左右，获激励人数也局限于数百名管理人员。恒大集团在2009年上市之初就曾推出首次期权激励计划，期权数量占当时已发行股本的10%。
2017年10月6日，恒大集团发布公告，7994名恒大集团中高层管理干部获得共计7.4357亿股期权，约占当时总股本的5.7%。根据恒大集团公告，授出购股权的有效期为10年（2017年10月6日至2027年10月5日），行使价格为30.2港元/股，与授出日期的股份收市价格一致。另外，恒大集团此次授出股份可分时段、按比例行使，共分五期进行，每一期可行权数量最多为期权授予股票的20%。
随着房地产行业进入下半场，人才“争夺战”越加激烈。近年来，万科集团等大型房企都曾出现高管辞职的情况，如何留住人才已经成为房企决胜下半场的关键。恒大集团此次实施史上力度最大、覆盖范围最广的期权激励计划，使得管理团队与公司利益紧紧绑在一起，在增强团队凝聚力的同时充分激发其潜能，推动公司业绩持续增长，使广大管理干部得以分享公司业绩持续增长的成果，实现类似合伙人的效果，这无疑是房地产行业激励机制的一次重大创新。
龙湖集团的合伙人制也相当于“奖励期权计划”（TUP），本质上是一种特殊奖金，不需要购买，是以员工历史贡献和企业未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配方式。
可见，期权激励在企业高速发展阶段，有利于提供有效激励，吸引力大，能够稳住人才。当然，期权激励也有其劣势，主要表现在时间周期长、变化因素大，并且常常存在股价不能反映企业实际经营状况的情况，比如很长时间以来，中国内地地产股票常常被低估，股票表现都落后于房价走势，当然这其中也有内地开发商的高杠杆率、投资者的悲观情绪等因素。
总体来说，在如今的房地产行业中，期权激励还只是上市公司给予管理层的多种激励方式之一，目前更多的激励方式是通过项目跟投机制来捆绑管理层利益（本书后面会有详细解读）。3.虚拟股权
虚拟股权是公司授予激励对象的一种虚拟股份，其激励对象无实际产权，但能拥有与注册股东同等股份的分红权或增值权（包括资产增值、品牌增值、其他增值）的一种激励方式。
虚拟股权激励的目的在于，提高员工的主人翁精神，关注企业整体经营发展；希望员工享受未来增值回报，但又不影响目前股权结构。因而，虚拟股权激励适合不方便实施实股激励，但又希望实施股权激励的企业，包括中小型企业。虚拟股权激励的本质在于，实施内部融资，企业与员工共同经营、价值共享、风险共担。
虚拟股权可以由自然人持股，也可以由持股公司/大股东代持。虚拟股权可作价购买、自筹，或公司借款（股份作抵押，收取一定利息），公司垫付，资金从未来分红中扣除。如果是代持股协议，就是隐名股东，受两个条件限制：一是想由隐名股东变成股东，仍要走股权转让的程序；二是因其他条件限制，隐名股东持有人不可能成为股东。
考核部门或公司经营并不考核个人虚拟股权，虚拟股权的分红时间通常是公司财年3~5个月内，由董事会制订方案，经股东大会确认当年可分配的利润。
例如，华为的虚拟受限股是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票由华为控股工会回购。这些被激励员工不会在工商登记册上出现，其股权全部由华为工会代持，从本质上来说，这只是华为单方认可的员工股权，不是法律意义上员工具有所有权的股权。经过10多年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的134.5亿股，在华为公司内部，超过8万人持有股票，收益相当丰厚。
虚拟股的优势：只有分红权、增值收益权，没有表决权、所有权，更没有转让权、继承权等，对公司的总资本和所有权结构没有影响；虚拟股有锁定期和行权期，若锁定期内辞职或被辞退，则无相应权益，可以有效地规避激励对象的短期行为。另外，虚拟股可以解决企业部分老员工“带股离职”的情况，规避了因持股高管离职带来的企业经营动荡，或是套利出走的诱惑，也避免了实股激励下的股权旁落和稀释。
虚拟股的劣势：被激励对象不是企业真正的主人，无法享有企业股权未来溢价的权利。与此同时，并不存在法律意义上的虚拟股，虚拟股作为股东与公司之间的一种合同关系，记录在公司法特指的股东名册上，不需要在工商局登记、备案，因而一般只有实股的部分权利。
虚拟股权不影响股权结构，又能绑定人才，相当于在基本年薪基础上的一种中长期激励方式，类似一种“奖励年薪”，又类似股票期权蓝本下的一个变通方案。一些希望强化激励体系、绑定人才的中小型房地产企业或非上市企业，也可借鉴使用。4.项目股权
当前，项目合伙人集中涌现于房地产行业，因为房地产行业比较特殊，大多企业以项目的形式来成立项目公司。项目合伙人常见于项目持股与项目跟投中。这里需要澄清的是，不同企业采用的具体模式会有差异，比如万科集团的员工持股就分为持公司股份和持项目股份，其中持项目股份类似于项目跟投，其目的在于激励一线公司管理层和项目管理人员，收益来自项目跟投分红。持公司股份作为长期利益捆绑，关注持股范围、持股形式、持股比例、发放办法、组织方式、分红等；持项目股份作为短期股权激励，主要针对项目层面，关注组织形式、参投范围、持股比例、出资规定、退出机制和收益分配等。事业合伙人的两类形式如图1-6所示。图1-6 事业合伙人的两类形式
资料来源：明源地产研究院根据百度网资料整理。
2017年3月，万科集团召开了2016年年度业绩发布会，至此，万科集团的事业合伙人制已经进行了三次迭代，成效明显。合伙人制使员工和股东的利益一致，能够激发员工的积极性，公司员工越来越体现出合伙人的意识和作用，对公司整体的经营业绩都起到了积极的作用，比如在加快项目周转、节约项目成本、提高销售额等方面，在万科集团股权之争激烈之时，万科集团业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人制也起到了凝聚团队的重要作用。
与此同时，项目股权在下级公司或项目上实行持股，也有助于解决母体公司股权不够分的问题，因而也越来越多地用于处于成长期和成熟期的企业，特别是用于开发新的业务或项目，或母体业务的拆分。
当然，合伙人制也存在一定的弊端，比如万科集团事业合伙人制的反对方提出了自己的担忧：一方面，他们认为这种捆绑员工与公司利益的方式对于员工来说是把双刃剑，尤其对于那些被要求强制跟投的项目高层管理者来说，他们面临杠杆放大的风险，如果行业下行恐怕会血本无归；另一方面，从股东的角度来看，事业合伙人制在某种程度上是股东向管理层让利，也是管理层和股东之间对公司控制权的争夺问题。5.项目跟投
早期的跟投常常被理解为股权众筹的“领投+跟投”模式，即在众筹过程中由一位经验丰富的专业投资人作为领投人，众多普通投资人作为跟投人来跟投，组成联合投资体，共同向领投人发掘出来的投资项目投资。领投人负责找项目，进行投资管理，并在投资收益中获得一部分提成作为回报。对于领投人来说，一方面可以通过这种方式撬动众多跟投人的资金，另一方面可以额外获得投资收益分成。
从房地产的角度来看，项目跟投具有更新的含义，即员工用自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目，并分享投资收益，承担投资风险。对于公司而言，一方面能就具体项目与相关责任人共担风险、共享利益，并在一定程度上降低项目管理人员的流动风险；对于跟投人而言，可从项目利润中分得收益，或在项目变现（上市或并购）时获得收益，但也意味着更大的责任和约束。
万科集团的项目股权相当于项目跟投，相比之下，某企业的项目跟投则有所不同，该企业通过成立第三方平台来汇集资金并进行项目跟投。
目前，项目跟投可能会分割一部分利润给公司高管及跟投者，但是带来的好处是显而易见的，项目跟投能够稳定职业经理人队伍，同时也会让项目团队对项目的投资风险及成本控制更加谨慎。
但是，项目跟投也有弊端，往往限于快周转的住宅项目，对于跟投者也有一定的投资风险。
综上所述，从项目持股与项目跟投可以看出项目合伙人制的目的在于，让一线的每一位员工都能成为主角，能够主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，即通过把组织划分成较小的单元。这里的小单元与阿米巴经营有异曲同工之处，阿米巴经营来源于稻盛和夫。在阿米巴经营模式下，企业可随外部环境变化而不断“变形”，从而调整到最佳状态以适应市场变化，从而以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。阿米巴经营模式的核心在于以下三个方面。（1）确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”，为了在全公司实践这一原则，组织被划分成小单元后，可采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。（2）培养具有经营意识的人才
在经营权下放后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而具有作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场，这种立场的转变正是树立经营者意识的开端。（3）实现全员参与的经营
如果每一位员工都能在各自的工作岗位为自己的“阿米巴”以及公司整体做出贡献，且阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感受到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，从而努力工作，实现“全员参与”。6.超额激励
超额激励是指项目在完成预期目标利润之后，与相关利益者分享超出部分利润的激励方式，让员工更关注利润、节约成本，从而提高员工工作能力，促使企业业绩快速提升。首先，要明确对象，例如“谁在创造利润”，可以是高管，也可以是高管和业务人员，乃至全员；其次，要考虑公司规模、员工意愿、已实施企业的情况、股东意愿、行业性质等；再次，要考虑经营班子、核心业务或技术骨干等。
房地产项目的超额利润是项目实际利润与目标利润的差额。根据房地产行业典型数据与市场普遍实践，企业可设置房地产项目超额利润的基准提成比例，并根据房地产不同项目的固有特点、项目重要性程度和实现超额利润的难易程度等设置提成比例的调整系数，以体现激励的公平性。这充分考虑了市场重大变化给项目超额利润带来的影响，在计算超额利润时，要根据市场因素对原定的目标利润进行调整。
剔除市场因素的方法，可参考以下两个方向：一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响；二是根据周边同类项目市场增长率对年初制定的目标利润进行调整。例如，某项目的同类项目当前销售利润为1亿元，3年内同类项目市场增长率预计为10%，则该项目3年后的目标利润就是1.1亿元。如果3年后核算超额利润时，发现3年来市场的实际增长率是20%，则将目标利润调整为1.2亿元，在此基础上再计算超额利润。当然，获取市场增长率对于市场信息的收集和把握程度要求比较高，适合信息收集和整合能力相对成熟的房企。
在通过上述方式剔除市场因素并确定房地产项目的超额利润后，要根据超额利润的提成比例来确定项目公司的超额利润提成额。一般而言，项目公司超额利润提成额=超额利润总额×提成比例×提成比例调整系数。
对于一些典型房企来说，为了充分激励项目公司骨干员工，要针对不同的超额部分（或者称为货币化的项目难易程度）来设置激励，超额利润的提成比例分为“基准提成比例”和“累进提成比例”。假设某项目目标利润为1亿元，实际利润为1.3亿元，则该项目基准超额利润为1亿元×10%=1000万元，累计超额利润=1.3亿元-1.1亿元=2000万元。针对基准超额利润提成额比例为15%，即为150万元，针对累计超额利润的提成比例为18%，即360万元。
基准提成比例可以根据不同企业不同项目的实际情况来设计，有些企业会采用15%，而对应的累进提成比例一般会取基准提成比例的1.2倍，比如基准提成比例为15%，则累进提成比例为18%。此时，超额利润提成额比例相应有所变化：项目公司超额利润提成额=基准超额利润总额×基准提成比例×提成比例调整系数+累进超额利润总额×累进提成比例×提成比例调整系数。其中，“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从重要性、规模、管理难度以及投资环境复杂性四个方面进行评分调整，这四个方面可以依据项目特点设置不同的权重。
综上所述，在计算超额利润时，要剔除市场因素，参照市场行情，考虑不同项目的特点，超额激励具有“即超即奖、分期支付”的优点。
万科集团早期的经济利润奖固定为经济利润的10%，计算方法是用净利润减去股权资本的机会成本，即企业为股东创造的超出社会平均收益水平的超额利润，反映了经营管理团队为股东创造的真实价值。之后演变成为事业合伙人，“合伙人持股计划+超额利润奖励”构成盈安合伙的持股部分。
但是，超额激励也有弊端，比如超额激励是基于为公司贡献的历史业绩，无法前置赋予经营团队更多自主权和创造力；而“不设罚”，对于房地产项目而言，也有一些漏洞，比如有些区域总经理会尽可能多地买地、开发项目，如果10块地有1~2块地的超额利润高，那么项目团队也能拿到超额激励奖金，而其他销售困难的项目却没有针对性的罚则。
此外，在项目的实施过程中，要明确若干时间节点，在每个时间节点采用超额利润激励，项目结束后再结合企业情况，仍可实施其他激励制度，如虚拟股权激励等。7.绩效考核
当采用综合指标确定绩效考核系数时，通常会考核利润、收入、进度、质量等指标。不同的指标考核意味着不同的考核导向，企业可以结合战略目标和发展阶段选择考核指标。表1-4为房地产企业采用综合指标确定考核系数的示例。表1-4 房地产企业采用综合指标确定考核系数的示例
资料来源：明源地产研究院根据百度网整理。
无论采用单一的考核方法还是综合的考核方法，均可将项目最终运作效果作为影响项目奖金的重要指标。不同考核指标的设置表明企业在不同阶段、不同战略下的差别导向性。
房地产项目周期长、管理环节复杂，因此在房地产企业项目绩效管理的过程中，呈现出三大特点：一是环境多变，需要通过持续沟通来对绩效计划做出适时调整；二是员工需要信息对称，了解项目计划任务上下游的协同与进度情况，同时获得一些资源支持，如上级的信息支持等，以便增强对工作的控制和责任感；三是管理者需要在绩效计划执行过程中了解必要的信息，以便进行实时调整，帮助员工解决实际问题，保障绩效目标的达成。
与此同时，绩效管理的认知发展又与行业发展紧密相关，如图1-7所示。
可以发现，正是企业的发展阶段与管理水平直接影响了项目绩效管理指标的设计和选取。项目绩效指标是否涉及客户满意度、流程效率、学习与成长等企业长期发展的指标，与企业实际管理水平和发展目标息息相关。
众多房企在目标责任制、KPI考核、BSC等绩效体系之下，辅之以各种专项奖体系，包括工程进度奖、开发报建奖、工程结算奖、工程质量奖、设计质量奖、新开盘奖、融资放款奖、销售回款奖等，力图保障从项目各个阶段到总体目标的有效达成，如恒大集团的工程建设奖励、龙湖集团的知识贡献奖、万科集团的黄金大奖等。图1-7 绩效管理的认知发展与行业发展紧密相关
资料来源：明源地产研究院。
绩效考核的优势在于，指标明确，公司与员工目标一致，同时易于考核。绩效考核的弊端在于，在多变的市场环境下，灵活性不够，企业目标变化频率增加，或是战略常常处于迭代过程中，员工目标难以时时与之一致，单一绩效考核的激励效果大减。
综上所述，实股激励适合公司的初创阶段，或者在公司新引入核心人才时，激励对象覆盖面偏少，一般为创业伙伴和核心人员，但是处理不善则容易导致股权纷争，乃至公司控制权旁落。期权激励是时
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