作者：刘书生,陈莹,王美佳
出版社：中华工商联合出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
人力资源体系与e-HR信息化建设试读：
前言
人力资源管理是管理科学的一个小分支，不过从体系化视角研究人力资源管理的学者不多，将人力资源管理（Human Resource Management）和信息技术（Information Technology）结合起来研究的学者更是少之又少了。
本书作者经过近二十年的管理实践，自创了“6大框架、28个关注点、5大目标、6大优势、166个交付物”的创新辅导式咨询管理体系（ICS, Innovative Coach System），通过1～2年的辅导式咨询，实现企业人力资源管理体系平稳、全面变革。
本书作者凭借对人力资源管理和信息技术的深刻理解，带领一支同时具备HR、IT专业技能的跨界团队，设计、研发了高效率人力资源信息管理系统（efficient HR，软件著作权证书编号：软著登字第1576539号），实现了人力资源管理信息化与人力资源管理业务的无缝衔接。人力资源管理咨询和eHR实施的打包服务更是有效地实现了客户人力资源管理专业度和人力资源管理团队工作效率的整体提升，达到了一举两得的最佳效果。
快速发展的中小型企业该如何定制人力资源管理体系，打破人力资源管理瓶颈？
筹备上市的企业该如何进行人力资源管理规范化？
多业态、多业务形式的综合型企业该如何制定集团化人力资源管控方案？
实施人力资源管理信息化的企业如何进行eHR系统选型、开展系统实施前的各项准备工作？
在本书中，这些问题都会找到理想的答案。
关注人力资源管理体系，而不是绩效、薪酬等单个管理模块。
带着客户一起制定方案，传授将来改善管理方案、解决新问题的思路和方法，提升客户人力资源管理团队的专业能力，而不是代替客户制定方案，再仓促地进行知识转移。
由具备十年以上大型企业实操经验的专业顾问以“主管带下属”的方式全程指导落地，在项目实施周期内根据客户业务发展需要，辅导客户人力资源管理团队对管理方案、流程、工具进行持续改善，而不是由学院派顾问只交付一版基于管理现状的成果物。
角色定位为全程辅导客户建立、改善符合业务发展需求的人力资源管理体系的长期教练，而不是只帮助客户解决眼前的问题。
ICS管理体系的这些特点，决定了它很难快速惠及众多企业。不过，作者经过深思熟虑，决定将ICS管理体系和盘托出。这正是出版此书的一个主要目的。
本书力求将作者所经历的人力资源管理变革、人力资源管理信息化咨询项目方法论、工具和成果全面展现给读者，使大家能够将其快速应用到管理实践中。上篇人力资源管理体系
我们习惯人为地将人力资源管理体系划分为几大管理模块，其实，它们是组成人力资源管理体系网状结构的各个结点，不可分割。因此，以体系化的视角来研究和实践人力资源管理就显得至关重要了。第一章人力资源管理变革体系总览一、体系全貌
人力资源管理变革体系总览如图1-1所示：
1．人力资源管理变革体系的6大框架
人力资源管理变革体系的6大框架包括：（1）组织发展。（2）培训成长。（3）薪酬激励。（4）战略绩效。（5）内部控制。（6）信息系统。
2．人力资源管理变革体系的28个关注点
人力资源管理变革体系的28个关注点包括：（1）组织设置（组织发展）。（2）职位序列（组织发展）。（3）薪酬带宽（薪酬激励）。（4）薪酬结构（薪酬激励）。（5）职位说明书（组织发展）。（6）组织绩效（战略绩效）。（7）员工绩效（战略绩效）。（8）人力资源数据分析（信息系统）。（9）任职资格知识技能（培训成长）。（10）培训课程体系（培训成长）。（11）培训需求分析（培训成长）。（12）培训效果评估（培训成长）。（13）任职资格能力素质（培训成长）。（14）人才测评（培训成长）。（15）职位级别晋升（组织发展）。（16）薪资调整（薪酬激励）。（17）奖金分配（薪酬激励）。（18）储备人才（关键员工）（组织发展）。（19）长期激励（薪酬激励）。（20）人力资本规划（内部控制）。（21）员工敬业度（组织发展）。（22）人力资源业务审批权限（内部控制）。（23）人力资源档案管理规范化（内部控制）。（24-26）人力资源体系文件标准化（分为：招聘、培训、员工关系三个部分）（内部控制）。（27）员工手册（内部控制）。（28）eHR系统（信息系统）。图1-1 人力资源管理变革体系的28个关注点
3．各关注点之间的逻辑关系
组织设置是组织战略规划落地执行的第一步，具体会涉及：集团型公司组织设置、单体公司组织设置、编制设置和业务审批权限。
为了达成组织设置中的权责目标，需要建立基于组织发展和员工成长的职位体系，具体会涉及：职位价值评估、职位系列和职位级别设计、职业发展通道设计、职位序列表。职位序列是对职位的细化管理工具，是人力资源管理中主要活动实施的基础和前提。
职位序列中不同职位级别的职位，需要有明确的薪资标准，具体会涉及：薪酬带宽、薪资级别、人员职位匹配方法、人员职位匹配后的薪酬管理策略。
相同职位级别的职位，由于所处的专业方向（职位系列）不同，其组成职位收入的薪酬项目也会大相径庭，需要定义清楚职位的薪酬结构，具体会涉及：薪酬结构设计原则、薪酬结构方案、月度薪资核算规则。
越来越多的快速发展中的民营企业，除了传统的现金收入和福利外，开始考虑给核心员工分配股权，即长期激励，具体会涉及：常用激励方法、激励方案设计步骤、组合激励方案。
薪酬结构中会设置绩效工资、奖金，这些薪酬项目的确定需要以完善的绩效管理机制为基础，有赖于组织绩效、员工绩效的分阶段开展，具体会涉及：绩效管理指标体系的10个关键要素、绩效管理流程、绩效薪酬、年度绩效、基于战略执行的平衡计分卡管理体系、基于组织绩效提升的成本核算管理体系。
在职位序列的基础上，再对每个职位进行深入分析，即，职位说明书，具体会涉及：职位说明书要素、工作职责描述、工作职责衡量标准或指标、任职资格。
职位说明书对职位的分析不应仅限于工作职责，还要对职位任职资格进行细化定义，这是企业进行职位级别晋升、建立人才梯队的关键。对任职资格中半隐性的知识技能定义，具体会涉及：任职资格知识技能分析、任职资格知识技能矩阵、任职资格知识技能认证。
为了能够让员工快速具备所在职位要求的知识技能，内部培训课程和讲师体系的建立就显得尤为重要了，具体会涉及：内部培训课程开发、培训课程及讲师管理、学习地图。
培训实施前的培训需求分析和培训实施后的培训效果评估，是保证培训活动有效开展的关键工作。培训需求分析具体会涉及：组织层面分析、职位层面分析、个人层面分析；培训效果评估具体会涉及：反应评估（一级评估）、学习评估（二级评估）、行为评估（三级评估）、结果评估（四级评估）。
任职资格除了半隐性的知识技能，还包括隐性的能力素质，具体会涉及：任职资格能力素质矩阵、任职资格能力素质指标库。
如果对能力素质进行衡量，就要掌握人才测评技术，具体会涉及：人才测评常用方法、应用领域及流程、结构化面试、情景模拟、心理测验。
当员工在当前的职位上把工作做到了极致（绩效成绩优秀），同时又具备了上一个职位所要求的任职资格知识技能和能力素质，职位级别才有可能获得晋升。职位级别晋升规则具体会涉及：职位级别晋升评价标准、职位级别晋升流程、职位级别晋升后的薪资标准。
和工作表现优秀的员工相比，工作表现良好的员工即使得不到职位级别晋升的机会，也应该可以在薪资调整、奖金分配等方面得到回报与激励。薪资调整规则具体会涉及：薪资调整类型及预算确定方法、试用期满调整、职位级别降低调整、任务目标达成调整、绩优个别调整、普遍调整、薪资调整流程；奖金分配的规则具体会涉及：奖金总额确定方法、奖金统一分配法、奖金多层次分配法、奖金发放时间确定方法。
有了绩效成绩的积累，我们可以从绩效和潜能两个维度对员工进行分类，对储备人才（关键员工）进行定义，进而制定加速培养他们的计划，以满足组织发展的需求，具体会涉及：储备人才判断标准、储备人才加速培养计划、储备人才心理契约管理计划、储备人才库动态更新流程。
当以上这些人力资源管理机制建立起来后，就可以开始摸清楚员工的敬业度现状、制定提升改善方案，具体会涉及：敬业度测量、敬业度提升。
随着各项人力资源管理规则的建立，人力资源数据分析工作需要逐步展开，可以从不同的业务方面、维度，通过统计表、分析图表对人力资源业务数据进行剖析，指导人力资源业务决策。再适时启动人力资源信息化，实施符合人力资源业务需求的eHR系统。
进行人力资本规划是支撑组织长远发展的有效途径，具体会涉及：人员配置计划、人力成本预测、人力资源管理指标达成计划。
人力资源业务审批权限的设计可以达到降低管理风险、提高管理效率、发挥各级管理者主观能动性的目的，对集团型企业尤为重要，具体会涉及：人力资源业务审批权限定义、人力资源业务审批权限表、人力资源业务审批权限应用。
人力资源档案管理规范化是人力资源管理团队必须养成的良好工作习惯，以避免由于团队人员流动带来的损失，具体会涉及：纸质版档案文件管理、电子版档案文件管理。
最终，人力资源管理的每项工作都有明确的操作流程、统一标准的管理文档，形成完整的人力资源管理体系文件，让各级管理者在处理各项人力资源管理事务时都有章可循。具体会涉及：人力资源体系文件种类及标准化、人力资源体系文件编号规则、人力资源体系文件标准化设计规范。
将人力资源管理体系中和每名员工息息相关的内容提炼出来，结合其他管理职能（比如：财务管理、行政管理）的规则性文件，形成员工手册。具体会涉及：员工手册框架设定、员工手册编写、员工手册管理。
4．各关注点涉及的管理文档表1-1 各关注点涉及的管理文档二、体系实施顺序
根据多年的体系实施经验，人员规模不足500人的企业，通常需要12个月左右的时间，才能将所有关注点彻底落地，而人员规模更大的企业，则需要18～24个月的时间。
如上文体系全貌的介绍，所有关注点之间都存在着明确的输入、输出关系，因此在实施顺序上有着严格的要求。比如，要实施组织绩效，那么组织设置、职位序列、薪酬带宽、薪酬结构、职位说明书等的基础工作都是必须铺垫好的。
另外，图1-2中对需要各部门管理者深入参与的内容进行了特别标记，因为他们是这些子项目有效实施和落地的主要决定者，只是凭借人力资源管理团队闭门造车是肯定行不通的。这些子项目包括：组织设置、职位序列、职位说明书、组织绩效、员工绩效、任职资格知识技能、培训课程体系、任职资格能力素质、储备人才（关键员工）。图1-2 体系实施顺序第二章组织发展一、组织设置
1．组织设置概述
1．1 组织设置的概念（1）通过对组织战略、经营和达成目标进行分析，实现各部门的合理设置与分布，形成的组织结构与汇报关系，进而定义出各部门的职能、职责、编制和权限。（2）组织设置的展现方式：
组织结构图；
汇报关系；
部门职责；
部门编制；
业务审批权限。
1．2 组织设置的六个原则（1）统一指挥原则：组织中的任何成员只能接受一个上级的领导，向一个上级主管直接汇报工作。（2）管理幅度原则：管理幅度是指一名管理者直接、有效地管理下级的人数。管理幅度主要受到以下5个因素影响：表2-1 影响管理幅度的5个主要因素（3）管理层级原则：管理层级是指组织内纵向设置的部门等级、管理等级的数量。管理层级主要受到以下2个因素影响：表2-2 影响管理层级的2个主要因素（4）责权对等原则：权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。（5）经济原则：要以最少的人员（人工成本）达到预定的管理效果。（6）执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。表2-3 组织设置的六个原则
1．3 根据组织生命周期发展阶段确定重点管控的内容
如图2-1所示，组织在不同的发展阶段应该进行管控的重点是有明显差异的，组织设置要和组织所处的发展阶段相适应，不能违背组织发展的规律。图2-1 组织在不同发展阶段的管控重点内容
1．4 从组织到职位
图2-2展现了战略、组织、部门职责、职位设置之间的逐级分解关系。正确的组织设置，是顺利开展部门职责分析、职位分析的基础。图2-2 从组织到职位逐级分解
2．集团公司组织设置
2．1 集团公司组织设置流程图2-3 集团公司组织设置流程
2．2 集团管控模式（1）运营管控
集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。集团总部高度集权，对下属公司的资源进行集中控制和管理；
总部的职能人员人数会很多，规模比较庞大；
是“上有头脑，下有手脚”的管理模式。（2）战略管控
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为培育目标。管理方式是集权与分权相结合，通过战略规划和业务计划体系进行，强调程序控制；
总部规模不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益；
是“上有头脑，下也有头脑”的管理模式。（3）财务管控
集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。集团总部高度分权；
总部规模小，主要集中在进行资产或资本运作；
是“有头脑，没有手脚”的管理模式。表2-4 三种集团管控模式对比（4）管控模式的6个分析维度图2-4 管控模式的6个分析维度表2-5 三种集团管控模式6个分析维度对比
2．3 集团总部功能定位及组织结构表2-6 集团总部功能定位及组织结构
2．4 集团公司组织结构表2-7 运营管控型集团总部的组织结构表2-8 战略管控型与财务管控型集团总部的组织结构
3．单体公司组织设置
3．1 单体公司组织设置流程图2-5 单体公司组织设置流程
3．2 组织主导业务流程分析
主导业务流程是指为了到达组织目标，由不同团队共同完成的一系列活动。以主导业务流程为切入点，通过对业务流程各项评价指标（成本、效率、质量、客户满意度）进行分析，定义出参与流程实现的团队及各自的工作职责，从而确定出组织的第一个层级部门信息。
举例，主导业务流程分析如图2-6所示：
根据图2-6主导业务流程分析，组织需要设置的第一层级部门包括：项目开发部、造价部、工程部、销售部和财务部。
3．3 部门职能分解（1）部门职能分解是将部门内的工作按照性质不同细化为独立的、可操作的具体业务职能，从而实现部门职责无重叠、无空白、无脱节的管理目标。（2）通常采用ESC法对部门职能进行识别和优化。
取消（Eliminate）：取消冗余职能，优化作业环节，降低管理成本；
简化（Simplify）：将不适应现状需要的职能进行优化和改进；图2-6 主导业务流程分析示例
合并（Combine）：将相对简单或业务量极少的职能合并到与其紧密相关的其他职能中；将在组织发展中密切相关、不可分割的职能合并为一个职能。（3）在假设各职能合计工作量为“1”的前提下，分解每项职能所占的工作量权重。
举例，部门职能分解如图2-7所示：
3．4 部门层级（1）部门层级设置应遵循最小化的原则。（2）当第一个层级部门的职能还可以继续向下分解时，可以考虑设置第二个层级部门。图2-7 部门职能分解示例
4．编制设置
4．1 宏观定编与微观定编（1）宏观定编是指按照组织中职位的类型来定义任职的人数和比例关系。这体现了组织发展对于人力资源配置的要求，通常采用人员效率分析的方法来实现。（2）微观定编是指按照组织中具体的职位来定义任职的人数和比例关系。这有利于更有效地控制人力成本，通常采用工作量分析的方法来实现。（3）根据组织需求，宏观定编和微观定编既可以同时进行，也可以单独进行。
4．2 定编流程
4．2.1 宏观定编（1）确定组织长期战略及阶段性经营目标（包括营业收入和经营利润）。（2）定义出组织中直接创造价值的职位（A类职位）和间接创造价值的职位（B类职位）。（3）将经营利润作为人员效率指标，根据组织历史财务分析数据及行业分析数据，确定A类职位的人均经营利润目标。（4）根据组织经营利润目标、A类职位人均经营利润目标确定A类职位人员数量；根据组织历史人力资源分析数据，确定A类职位和B类职位人员比例，从而确定出B类职位人员数量。（5）根据组织历史人力资源分析数据，确定A类职位和B类职位人员结构（职位级别）分布数据。（6）根据目标营业收入、人员结构分布数据、人均人力成本、经营费用等影响经营利润的指标核算组织人均经营利润，对宏观定编数据进行校验、调整。
根据各部门职能及职责分析，将宏观定编数据分解到部门，确定各部门人数。
4．2.2 微观定编（1）起草职位说明书，进行工作职责分析。（2）必要时，参考职位工作日志、现场分析职位作业程序。（3）综合考虑生产技术、生产设备、劳动条件、排班方式、劳动者个体特征等因素，测算出各职位人数。
举例一：每天同时在岗人数、每天工作小时数、每月工作天数决定工作量。
a.编制人数=每天同时在岗人数×每天工作小时数×每月工作天数÷每人每月出勤小时数。
b.考虑到业务淡旺季，反算编制人数。
旺季累计人均工作小时数=旺季每天同时在岗人数×旺季每天工作小时数×旺季每月平均工作天数×旺季月数÷旺季编制人数；
淡季累计人均工作小时数=淡季每天同时在岗人数×淡季每天工作小时数×淡季每月平均工作天数×淡季月数÷淡季编制人数；
每人全年出勤小时数（法定上限：250×8+36×12=10432）=（旺季累计人均工作小时数×旺季编制人数+淡季累计人均工作小时数×淡季编制人数）÷（旺季编制人数+淡季编制人数）。
举例二：计划产量、单位产品标准工时决定工作量。
a.编制人数=计划产量×单位产品标准工时×不良率修正系数÷（每人每月出勤小时数×12）
b.每人每月出勤小时数取决于排班方式。表2-9 排班方式与出勤安排
4．3 编制日常管理
4．3.1 编制控制（1）人力资源管理部门是编制管理的第一责任部门，负责对编制的使用情况进行实时监控。人力资源管理部门根据审批后的编制拟定“编制管理台账”，统计各职位编制人数、在岗人数、差异人数、编制占用率等。（2）为了有效达成编制控制的预期目标，需要将“编制占用率”纳入各级管理者的绩效考核指标中。
4．3.2 编制调整（1）当业务需求、职能设置发生变化时，可以对编制进行调整，编制调整通常分为以下几种情形：
a．总编制人数不变的前提下向下兼容调整（即高职位向低职位调整）；
b．总编制人数不变的前提下向小兼容调整（即大部门向小部门调整）；
c．总编制人数不变的前提下反方向调整（向上、向大调整）；
d．减少编制；
e．增加编制。（2）编制调整部门填写“编制审批表”，并按照人力资源业务审批权限进行签批（c、e情形的审批权限须上移）。涉及组织结构调整时，还须将组织结构图、汇报关系、部门职责、业务审批权限等相关文件作为编制审批的附件。
4．3.3 设置临时编制（1）在以下情况下，可以设置临时编制：
a．临时性、项目型任务，需要增加人力完成；
b．编制内员工在三期、医疗期、工伤等情况下，无法正常工作；
c．特殊岗位，需要雇佣非全日制员工（依据国家相关法律规定）；
d．其他需要临时员工的情况。（2）临时编制人员由人力资源管理部门进行统一管理，通常采用劳务外包、服务外包等非正式雇佣的方式。在临时编制设置的情形结束时，临时编制随之取消。
4．3.4 工作交接期编制处理
由于人员离职、变动等原因，造成的2人占用1个编制的情况，最长时间不得超过1个月，即2人工作交接期限最长为1个月。
5．业务审批权限
5．1 管理权限分类（1）提案：指就分管相关事项组织制定方案或对非分管范围内的工作方案提出建议。
组织制定方案时要保证内容真实、信息全面、数据准确、论证科学、建议明确；
对方案提出建议时要保证客观、公正、知无不言；
对组织制定的不当方案要承担直接责任、不能提出正确建议要承担相应的责任。（2）审核：指对相关方案进行初步审查，如通过则进入审批环节，不能通过则重新制定方案。
审查方案时要保证全面审核、科学求证、系统把关；
因工作审核失误而造成决策失败或工作损失，要承担全部的直接责任。（3）审批：指对相关方案进行最终决策，决定方案能否实施。根据提案、审核的意见做出最终决定；
对重大工作审批失误要承担领导责任。（4）备案：指对人力资源管理关键业务审批原始文件的保留和存档。
5．2 集团公司总部业务审批权限的管理维度和重点表2-10 集团公司总部业务审批权限的管理维度和重点
6．管理文档清单
管理文档清单包括：组织结构、部门职能及职责审批表、编制测算表、编制审批表、编制管理台账、业务审批权限表等。
部分文档样式示例：组织结构图2-8 组织结构图示例图2-9 汇报关系示例表2-11 A类编制测算表表2-12 B类职业编制测算表编制测算表（宏观定编）
目标营业收入（万元）：2000.00
目标经营利润（万元）：1000.00
A类职位人均经营利润目标（万元）：10.00（A类职位：直接创造价值的职位；B类职位：间接创造价值的职位）
A类职位编制（人）：100
A类职位编制与B类职位编制比例：10：2
B类职位编制（人）：20
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]