作者：海阔
出版社：广东经济出版社
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这才是 好中层试读：
自序
败在自我，成在忘我如果在网上作一个问卷调查，选出中国现今最有影响的戏剧名家，我想得票最高的，一定是赵本山。
在戏剧百花园中，二人转一直是鲜为人知、上不了大台面的一个地方剧种，剧种曲目、艺术内涵、剧种影响面等都远远落后于京剧、评剧、越剧、昆曲等。这些剧种中，有的已然诞生了几百年，涌现了无数闻名于世的大艺术家。
可自从有了赵本山，二人转艺术就枯木逢春，不但红遍中国，而且还与小品、电影、电视剧、流行歌曲等艺术门类有机结合，越来越贴近百姓生活，还出现了“走向世界”的趋势。赵本山取得了巨大的成功。
如果总结赵本山的成功之道，很符合我提出的中层经理执行力提升谋略。
人格魅力非凡：能够以最佳的工作状态投入到事业中。每年春晚，无论发生什么事，赵本山都能以最饱满的热情投入到长达几个月的创作和排练当中。近几年，几乎年年带病坚持彩排，突发的脑病虽然差点让他永远离开舞台，可还没等完全康复，他又带病坚持拍电影、上春晚，不摆大腕的架子……真可谓人格魅力非凡。
提高部门凝聚力：能够让下属和员工飞速进步。除了带火同事范伟、黄晓娟外，如今赵本山已把一群徒弟带成了大腕，小沈阳、丫蛋、王小利等，其中小沈阳已进入中国一线明星行列。
任务完成质量高：得到部门上级赏识。赵本山连续20年荣获春节晚会“小品王”称号，每次演出都会得到文艺界和广大观众的支持和好评，成为春晚20年不倒的台柱子。
突破晋升瓶颈：让自己青云直上，前途无量。如今，本山传媒公司越来越火，刘老根大舞台全国开花。2010年5月29日，赵本山获得第三届华鼎之夜最具分量的“中国年度最杰出艺术家成就大奖”。他的徒弟们也坐自己公司的飞机全国演出，这在中国艺术界可谓首屈一指。
如果用一个词来总结赵本山的成功，那就是“忘我”。
此时的赵本山，内心所想的事，已不再是小我利益，而是整个公司以及二人传艺术的传承和发展，所以他才有这么大的动力，他的公司才有这么快的发展速度。
赵本山的发展之路，对许多陷在执行困境中的企业中层经理是很有启发意义的。
人格魅力差、部门凝聚力低、任务完成质量低、晋升瓶颈大，这四个问题在不少中层经理那里成了拦路虎：他们一直难以得到提升，整天忍受上挤下压的痛苦，到了月末和年终，还要为部门上级的绩效考核发愁。提起这些事，许多中层经理可能就会开始抱怨：企业高层不重视自己、中层经理之间窝里斗现象严重，下属、员工忘恩负义……可想想赵本山的艺术之路，这些苦，根本都是不值一提的小事，人家可是一个吃不饱、穿不暖、吃百家饭的孤儿，从偏僻山村一直走向美国旧金山的舞台……
话说白了，中层经理执行效果差的根本原因，还是缺乏忘我精神。这样就会陷在个人利益的泥潭中，越挣扎陷得越深。
如果一个中层经理时刻想着下属、员工、团队、客户的利益，而不是总想着自己个人的利害荣辱，那么人格魅力差、部门凝聚力低、任务完成质量低、晋升瓶颈大这四只拦路虎很快就变成了纸老虎，这些问题就会有成千上万个解决办法。中层经理也就会像赵本山那样，苦尽甘来。
第一篇 管好自己：保持最佳工作状态
中层经理大都是由普通员工提拔起来的。当然也有个别人当过项目经理或车间主任之类的基层管理者，但却很少涉及决策与管理，算不上真正意义的管理者。在原来的工作岗位上，他们所从事的工作大都看得见、摸得着，且比较容易进行业绩考核。
比如：如果从事的是销售业务，只要一门心思做好销售工作就可以了，每个月的考核内容也很简单，主要就是销售额；从事财务工作的，每天所做的大都是按部就班的例行性工作，考核其绩效时，主要看其出错率以及效率就可以了……
总之，作为普通员工或基层管理者，他们所从事的是执行工作，且大都比较简单，很少有“剪不断、理还乱”的工作。
可一旦提升为中层经理，他们所从事的工作中，就增添了决策，而且还要对决策的结果负责。这其中的风险与压力是不言而喻的。
正如管理大师德鲁克所说的那样：在没有被提升之前，中层管理者在自己的职位上大都是英雄人物，业绩骄人，可提升为中层经理后，他们就会失掉这些光环，马上要面临诸多的考验。
首先是他们大都无法自主支配自己的时间，因为他们的时间是属于部门所有人的。其次，他们对公司的贡献很难自己说了算，而是要通过团队或部门的整体协作才能体现出来。最后，他们无法经常待在生产或销售一线，许多事都是通过下属的报告间接了解到的，要想作出正确的决断，需要他们有很强的归纳、推理和想象能力。
所以，许多人当上中层经理后，如何“管好自己”是他们面临的第一难题，当然，这个“管”，不是说中层经理自律性不强，而是如何科学工作，把自己最好的工作状态表现出来。
第一章 找准自己的位置
在舞台上，最难演的角色是配角。
首先他们必须有超强的演技，要给主角增光添彩。不然，剧院领导、主角和观众都会不满意。他们不能像龙套演员那样，所有表演都是常规化的，无须任何创造发挥，更不用调整状态，即使不小心出了错，对整部戏的质量也没什么大的影响。有时，甚至临时裁掉几个龙套，观众也都不会觉得有什么不妥。
其次，配角要有很强的自控力。他们一上台就要把自己的表演状态调到一个比较适中的火候，绝不能太过，抢了主角的风头。否则，不但会影响全团演员的安定团结，整部戏的效果也会大打折扣。
此外，配角还要有较强的应变能力，时刻注意主角的表现。如果主角有了闪失，一定要随机应变，帮主角弥补。
由此可见，在很多时候，配角比主角更加难演，所以他们的功力，绝对不能比主角弱，一定要旗鼓相当。
在公司中，中层经理所扮演的就是配角的角色，上级自然是这出戏的主角。公司这台戏如果唱好了，功劳自然要归于主角；但如果戏出了问题，责任却大都要推给配角；如果不幸演砸了，第一个被“开刀问斩”的，自然也是配角。
所以，在进入角色前，中层经理不但要明确自己分内的工作，找准自己的位置，对“分外”的任务也要应对自如，确保不出现任何“意外”。
做好决策建议
部门上级对中层经理的决策建议作最终定夺时，不仅要考虑“是否可行”，还要考虑“如何效果更好”。如果中层经理没有这方面的考虑，就会让部门上级觉得他在工作中不爱动脑、没有主观能动性和创造力，自然会遭冷眼。
在公司中，当上了中层经理，也就意味着手中有了一定的权力，成了公司真正意义上的领导者，有了一定的决策权。
但在现实生活中，许多中层经理对决策权却有些忌讳，很少对下属和周围的人说他决策了某件事，而更愿意说：“这是老板或部门上级决定的，我们好好干吧！”
这其中，一方面是因为他们谦虚，怕得罪老板或部门上级，另一方面阐明了他们角色的一大特征：他们虽有一定的决策权，但能完全自主决策的情况并不多，多数情况下，还要向上级汇报、请示。而且，这些过程并不是走形式。如果中层经理不这样做，不但容易出问题，也会犯越权的错误。
所以，中层经理的权，大都是建议权，而非决策权，中层经理要注意作好决策建议。
不仅考虑“是否能完成”，还要考虑“如何做得更好”
一个员工成为中层经理后，他所从事的工作内容与老板和部门上级是极为相近的：要计划、组织、综合、调动积极性、测定工作成效。只不过，这些事要限定在他的职权范围内，而且他对这些工作拥有的是决策的建议权，而非决定权。
虽然如此，中层经理也不要觉得这个权力不重要，不能心里想：“反正最后有部门上级把关，我只出个草稿就可以了。”因为部门上级对中层经理的决策建议作最终定夺时，不仅要考虑“是否可行”，还要考虑“如何效果更好”。如果中层经理没有这方面的考虑，就会让部门上级觉得他在工作中不爱动脑、没有主观能动性和创造力，自然会遭冷眼。
所以，中层经理在作决策建议时，要在“如何效果更好”上多下工夫。
一定要分清所作的决策建议是有“老黄历”可参考的，还是需要自己创造性发挥的。如果事情本来是个特例，中层经理还按“老黄历”去作建议，报给部门上级后，不但会挨批，还会让部门上级怀疑你的能力。
当然，还有一种更惨的情况，那就是决策建议明显过时：对于中层经理所在的企业是个“新、奇、特”的事情，可在其他知名企业或行业内，早已是家常便饭了。
案例
一些直销或网购企业在与快递公司合作时，经常发生货品丢失现象，但多数企业都不给快递产品上保险，因为费用过高、占用企业资金过大。所以，企业销售部在作预算时，要提前计划出这方面开支的。这在直销行业内已不是什么特殊的问题，但有些企业的中层经理就不知道这一情况，把它当成“特例”向部门上级建议，造成部门上级对中层经理的不满。
遇到类似的事，中层经理还一味地按“特事特办”的方法作决策建议，就很容易作出离谱的决策建议。如果还为此白白耗费了很多人力物力，部门上级就更会对中层经理有看法。
是执行者，更是上级的“智囊”
许多中层经理在向上级作决策建议时，往往总是准备一条建议，在部门上级那里被“批斗”时，自己毫无准备，会因此耽误工作进度。
此外，还要特别注意一个问题，那就是在决策建议被“批斗”时，如果上级找不出能说服你的理由，不管部门上级是否会采用你的建议，中层经理一定要坚持自己的看法。
有些中层经理觉得，这样做是不会做人、情商差的表现。其实不然。商场如战场，做了中层经理，就要为公司创造更好的业绩。如果为了讨好部门上级，而不坚持自己的观点，一旦工作出了问题，后果自然要由中层经理自己承担。
中层经理还要明白这样一个“潜规则”：部门上级不仅希望你们有很强的管理能力，为公司多出业绩，更希望你们能成为公司的优秀智囊，不停地向部门上级汇报一些有价值的前瞻性建议。这样，公司的发展就少了许多风险，多了许多动力。
如果一个中层经理不具备这方面的素质，不但很难得到提升重用，甚至连现在的职位也难保住。
案例
李锋是一家培训公司的销售部经理。公司自成立以来，一直没有自己培养培训讲师，与所有讲师都保持兼职合作的关系。
这几年，随着培训业竞争的加剧，公司间开始争夺优秀教师资源，李锋所在的公司的许多课程都因找不到优秀教师而无法开课。有时开了课，也因教师水平不佳而让客户极为不满。
见此情形，李锋一直劝公司教务处招聘专职讲师，培养自己的师资人才。可分管教务处的副总刘征却不同意。他认为，培养自己的讲师一是费用过高，二是如果讲师有了名气，公司就会留不住。
李锋分析说：“我给您细算了一笔账，公司雇用自己的专职讲师，两个讲师最多两万元底薪。如果我们损失一个培训的单子，就相当于这个价格。讲师有了名气，如果走了，可以再招新的。而且他们走了以后，再与公司合作的话，也因为相互了解，合作起来会更顺手，价格上也不会要太高。”
刘征觉得李锋说得很有道理，便同意了他的建议，公司的培训业务因此迈上了新台阶。
戒除自己动手的“惯性心理”
在中层经理这个位置，必须学会培养员工，把员工的优点发挥到最大。如果处处自己动手，下属成了部门的“闲人”，在公司遇到问题和挫折时，就极容易出现无兵可用或溃不成军的窘状。
作为中层经理，每天都要有一些例行的工作，比如分配工作任务、检查工作进度、解决工作中遇到的问题，等等。这些事情大都比较琐碎，也不容易看出成绩。但这些看上去并不重要的工作，却是维护公司正常运转不可或缺的环节。
可在当前，对这些常规性的工作，许多中层经理投入的力度不够，更是很少进行大胆的探索和创新。他们总愿意把精力用在那些自己喜欢且容易出彩的事情上，那些事情大都是他们原来做员工时最擅长的工作。
比如销售经理热衷于自己直接去发掘客户或在工厂监督生产流程，企划经理热衷于自己亲手撰写广告文案。如果问这些中层经理这样做的理由，他们会说：“这些事情太重要了，下边的人根本做不好，我怕误事，不得不亲自动手。”
这种做法是不对的。
自己擅长也不应该亲自做
作为中层经理，最重要的工作内容之一，就是培养下属，发挥团队的力量，为公司创造效益。经理个人再有才能，作出的贡献也是有限的。毕竟，一个人浑身是铁也打不了几根钉。
如今，许多中层经理之所以事事总愿意“自己大显身手”，还有一个真实的原因是：他们所做的那些事，是他们最喜欢的。同时，他们潜意识中还觉得，自己做了这些出彩的事，部门上级或下属才能看到自己的成绩与实力，从而树立自己的威望和形象。
之所以有这种想法，一是因为他们摆脱不了原来工作所养成的惯性心理，二是他们还缺少足够的自信。要想迅速进入自己的角色，这两个“马脚”不但不能露，而且还要根除。
案例《孙子兵法》中说，如果将领看待士兵如同看待婴儿一样，那就可以和他们共患难；如果看待士兵如同看待爱子一样，那就可以和他们同生死。但若一味厚养、宠爱而不能使用，那这些士兵就如同娇生惯养的孩子，不能用来打仗了。
而且更严重的后果是：将领强悍而士兵懦弱，一旦与敌交兵接战，将领必将亲自出马奋力抵抗，但不成气的兵卒会拖累他。所以，无论将领多么勇猛，也摆脱不了失败的命运，这就叫“陷”。
这个道理是很值得中层经理三思的。在中层经理这个位置，必须学会培养员工，把员工的优点发挥到最大化。如果处处自己动手，下属成了部门的“闲人”，在公司遇到问题和挫折时，就极容易出现无兵可用或溃不成军的窘状。
鼓励团队自动自发地工作
自从美国人阿尔伯特·哈伯德创作《自动自发》这本书后，“自动自发”的管理思想就在全世界流行开来。在如今的企业中，许多中层领导都不缺乏工作热情，也没有混日子的负面心态，但却很难调动团队成员自动自发地去工作，这就使他们的工作效果大打折扣。
之所以出现这种情况，是和中层经理事事自己动手的习惯有很大关系的。这样，下属就容易出现这样一种消极应对老板或部门上级的招数：在中层经理面前当“英雄”，中层经理走后做“狗熊”。因为中层经理事事自己动手助长了他们的懒惰。这种做法，是无法为企业带来高效益的，在更多的时候，中层经理只能是勉强应付。
一个中层经理，必须让下属拥有“自动自发”的工作精神。这样，许多事情才不需要中层经理自己动手，在工作中，中层经理才能超常发挥，才能让老板和部门上级“出乎意料”。
对于一个营销策划公司的策划经理来说，他如果能利用业余时间搞创作，在报刊网络上多写一些营销方法的文章，在文章中宣传公司的咨询理念以及公司的成功案例，就能给公司带来较好的品牌知名度和美誉度，还会直接带来客户。
但做这些事，只靠策划经理自己的努力是成不了气候的，还要发动公司所有策划人员利用业余时间创作。同时要想坚持这种义务的宣传，在许多时候，就需要所有员工都拥有自动自发的精神，这样才能维护住部门的长远利益。
当然，让团队拥有“自动自发”的精神，并不是要他们“爱心大派送”。从实质上来说，还是要让员工对公司的文化有着很强的认同感，真正把自己当成公司的一份子，而不是那种“有奶就是娘”的消极打工论调，只顾眼前，“捞一把就走”。
做黏合高层与基层的双面胶
作为一个优秀的中层干部，在做上下沟通的时候，要把握的一个重要沟通标准就是：只传达客观事实，而不是主观情绪。
聪明的男人在娶了媳妇后，要像双面胶一样，周旋在母亲和媳妇之间，把双方的关系紧密联系在一起。在公司中，中层经理的角色也与此有点类似，要不停地协调高层与基层之间的关系，维护公司的和谐。
但要想真正起到“双面胶”的作用，不但要有一颗红心，还要讲究艺术。
传达要“滤”掉主观情绪
作为中层经理，上传下达是每天工作的重要内容。他要把老板及部门上级的决策建议传达给员工，同时把员工的意见反馈给老板及部门上级。
这个工作看似很简单，可真正要做得上下都满意，也不是件易事。在老板或高层与员工有冲突或大的利益纠纷的时候，尤其考验中层经理的传达水平。
作为一个优秀的中层经理，在做上下沟通的时候，要把握的一个重要沟通标准就是：只传达客观事实，而不是主观情绪。要想做到这一点，就需要有很强的分析综合能力，能在短时间内理解对方的核心思想，再用简洁平实的语言表达出来，而不能鹦鹉学舌。同时，如果对方在表达时，夹杂了个人主观的负面情绪，中层经理也一定要巧妙“过滤”掉，但一定要用合适的语言，表达出对方真实的意见。
快到年底时，公司要取消年底双薪奖励，而改成评比制。中层经理在传达这个决定时，就要委婉。如果老板说了这样的话：“不评比，人人都能得到双薪，这不是吃大锅饭吗？这样，会把他们惯得越来越懒。”在传达的时候，就不能原话照搬，但也要表达出老板的真实想法。
此时，中层经理可以这样说：“公司想改革年底的奖励方式，由原来的人人双薪，改成奖金评选制，这样就可以做到多劳多得。这次，老板的态度是十分坚决的！”
员工对此项决定的反响会特别激烈，有些员工会提出一些意见。比如，有些人会说：“此项决定最好从明年1月开始实施，现在马上到年底了，不能损害大家的利益。”同时有的员工在说这些建议的时候，会夹杂个人的情绪，说：“我们来的时候，最看中的就是这个福利待遇，如今说没就没了，这分明就是在克扣大家的工资。”
对于员工的这些意见，中层经理要进行详细的分析，看哪些是无法实现的要求，或者纯属牢骚话，哪些是合理的、公司有实力或有可能考虑的，然后再向老板汇报。比如，是否对新来的及工作未满一年的员工实施考核评比制，而其他员工到明年1月再实施考核制。这样，问题就会得到很好的处理，不至于将矛盾激化。
当然，在向上级传达意见时，中层经理一定要注意“滤”的分寸，绝不能为了让老板面子上好看，就把员工意见的核心部分“阉割”掉，这样会影响老板和部门上级的决策，同时也有可能加深员工与老板及部门上级之间的矛盾。
传达要力争准确无误
在对员工传达老板及部门上级意见决策的过程中，准确性是第一重要的因素，不能因为怕员工“群情激奋”，而把其中的关键思想意图模糊化。这样，不但会影响决策的执行，也容易让员工产生不必要的误解，最终影响团队凝聚力。
另外，在观点准确的同时，火候分寸也十分重要，不能淡化老板或部门上级的意思，否则，会影响员工对意见决策的重视程度。当然，也不能将意见传达得过于绝对和夸张，让员工产生不必要的压力，否则，也会影响他们的正常工作。
于帆是一家杂志社的执行主编。有一年，为了提升杂志的质量，公司老板决定，每期都要找五个兼职的评审员，对杂志的稿子进行评分，评分低于200分的稿子不给稿费。
于帆在向编辑记者传达这一决定时，有个记者提出反对意见，说：“搞评审我不反对，但要保证评审的公正性。万一这五个评审都是老板的亲戚和朋友怎么办？”
于帆说：“找谁评有什么关系？老板的改革初衷就是，不能写个稿子就给钱，不好的稿子绝对是白写的，老板不会花冤枉钱。”
于帆这样一说，编辑记者就容易有这样一种错觉：老板是为了省钱，故意采取这种方式扣大家的稿费，而不是奖优罚劣。
在对下传达时，许多中层经理之所以有失误，并不是因为他们表达或理解能力不好，而是对公司的战略规划及企业文化了解不透彻，所以他们在表达时才会出现这样那样的偏差。
比如公司的企业文化是强调团队合作精神，那么在向员工传达公司的员工奖励政策时，就不要过于强调个人英雄主义，而要强调团队的荣誉感。这是需要中层经理虚心学习和领会的。
是“夹心饼”，更是中流砥柱
一个称职的中层在公司所发挥出的能量是很大的，只不过，在许多时候，中层大都站在幕后。高层能否在台上超常发挥，尽显明星光彩，与中层是否称职有着极大的关系。
如今，在许多公司，决策者们一直比较重视对公司高层管理者的培养，愿意花重金让猎头猎取人才，然后进行“包装”培养；有些公司为了留住人才，甚至愿意把自己的“家底”分给对方。
可对于中层干部，许多公司却重视不足。在它们看来，中层在公司中所起的作用是承上启下，不像高层那样“高瞻远瞩”，又不像基层那样“脚踏实地”，属于“鸡肋”角色。
这种想法是极其错误的。中层不只是高层和基层的“夹心饼”，更是公司的中流砥柱。公司的决策执行力的好坏，主要取决于中层。
有强大的中层，才会孕育“明星”高层
许多企业的决策者一直有这样的认识误区：只要高层有本事，就可以带领公司化腐朽为神奇，创造经营神话。这种想法是十分错误的，正像俗语所说，“浑身是铁，也打不了几根钉”。如果中层综合能力和素质都很低，执行就会受阻，高层的战略方针无法有效落实，员工也容易出现无效劳动或者“好心办坏事”的情况。
案例
周锋是一家咨询机构的项目经理。有一年，公司的副总何铁通过朋友关系，接到了一个较大的人力资源咨询项目。可周锋在运作这个项目时，却没有悟透何铁“风声大、雨点小”的咨询策略，在绩效考核及股权分配等咨询方案的实施过程中，得罪了公司的实权派人物。
结果，项目不但没有进行下去，公司品牌形象也因而受到很大影响。
由此我们可以看出，公司中层并不像过去许多管理专家所说的那样，只是公司高层的手与脚，是高层的“活工具”。在具体执行时，称职的中层要对高层的策略进行“二次加工”，提出可行性建议，使高层的策略更贴近公司实际情况。
从这个意义上我们可以看出，一个称职的中层在公司所发挥出的能量，是一点也不比高层小的，只不过，在许多时候，中层大都站在幕后，而高层是站在台前。高层能否在台上超常发挥，尽显明星光彩，与中层是否称职有着极大的关系。
中层称职，员工才能抱团打天下
在公司中，许多人一直认为，公司执行力不佳，问题出在龙头上，因为“火车要想跑得快，全靠车头带”。但在企业管理中实际情况却是，高层们觉得自己这个火车头已使尽了全身的力气，可执行就是不到位。
之所以出现这种情况，主要原因一定是企业的中层出现了问题，企业基层出现了各种小圈子、小帮派，大家心不能往一处想，劲不能往一处使，企业自然容易混乱。所以，要想让员工抱团，中层的作用是至关重要的。
比如中层经理在传达高层与基层之间的意见时，如果他是一个不称职的中层，就会在情感上下意识地偏向一方。这样做不仅与公司制度相悖，还极容易出现帮派现象和办公室政治。
如果是一个称职的中层，在这种情况下，就一定要三思，摆正自己的心理天平，选择一种最恰当的沟通方法。
在一般情况下，遇到这种事情时，最常用的方法是客观分析高层和基层两方面的意见，在分析时不要夹杂个人主观情绪，让高层或基层自己作出理性选择。
案例
孙飞是一个网络公司的销售经理。有一年，他部门的员工向公司提出增加底薪的要求。
如果从个人感情上来说，孙飞是特别支持员工这一要求的。但他理性地分析一下大家的意见后，就发现了其中的问题：公司销售部员工的底薪在当地属于中档，并不是很低，员工销售的提成比例也在合理范围内。
员工之所以提出加底薪，有一个关键点是：公司网站成立时间不长，知名度不高，网站点击率在同类网站中也不靠前，员工的人均成单率较低。
孙飞知道，遇到这种问题时，许多老板或部门高层最忌讳的就是：中层经理直接站在员工的立场上想问题，而不考虑公司的运营费用，以及投入产出比。
为此，在向老板汇报时，孙飞如实地把客观情况描述了一遍。同时，对于网站知名度低、员工成单率较少的情况，他还进行了重点详细的汇报，同时附带了一份书面调研资料。
老板了解了详细情况后，很快作出了调整薪资的决定。
因为中层经理和员工天天待在一起，工作之外也有很深的私交，在情感上大都要超过与老板或部门上级的关系。但从另一方面讲，中层经理的升迁大权掌握在公司老板或高层手中，在进行沟通协调的过程中，稍微把握不好火候，就会断送自己的升迁机会。
在这种情况下，能否摆正心中的天平，把公司和集体的利益放在第一位，迅速激发员工的士气和凝聚力，是衡量一个中层经理是否称职的重要标准。
第二章 成功从修炼心态开始
在戏剧表演中，如果从表演功底上来讲，许多配角与主角的差距是不大的，之所以许多配角迟迟不能胜任主角，原因有很多。
最重要的是，配角对人物的理解达不到形神兼备的高度，表演的时候，虽然也能完整流畅地演下来，但缺乏成熟主角所具有的风采和韵味。最重要的是，万一在场上出了一点意外情况，比如观众喝了倒彩或对手演员出了差错，主角可以完美地进行应对，轻松救场，而许多配角演员是无法做到这一点的。
配角要熬成主角，需要长时间的、耐心的修炼。这样，当有一天他们真正当上主角时，无论是艺术修养，还是心态修养等方方面面都已接近完美。正所谓“台上一分钟，台下十年功”。
在许多公司中，从贡献上来看，公司的中层可谓是公司的中流砥柱。但他们所获得的待遇及荣誉多数还是没法与公司的“主角”相比拟的。此时，有些中层经理便容易心理不平衡。之所以发生这种情况，不排除存在着个别公司人力资源管理混乱、奖罚制度不合理的现象，但更重要的原因在于：这些中层经理缺少“绿叶心态”。
这里所说的“绿叶心态”，不是说中层经理要甘愿一辈子做绿叶，而是说他要把心态放平，静下心，潜心修炼自己的本领，争取成为最健康、最丰硕、最有营养的绿叶，能游刃有余地应对公司出现的各种突发事件，比如核心员工突然离职，核心客户突然减少，运营成本突然增加，公司扩张后人员、物流、奖金管理突然混乱……这时，便是他们大显身手的好时机。
知道自己是在刀尖上舞蹈
中层经理要学会对自己进行品牌化包装经营，为了树立个人的品牌，要抗拒许多的利益诱惑，忍受各种各样的压力和痛苦。经过这场心灵的炼狱后，才能化蛹为蝶，迎来一个崭新境界。
现在，社会和媒体都特别关注基层危机，却很少有人关注公司中层经理的危机。更有很多媒体，将中层经理错误地划到公司高层或部门上级的行列里，以为他们是物质精神双丰收的时代宠儿。而实际上，在许多公司中，中层的危机是十分严重的，有些甚至超过了基层员工危机。
这种危机，我觉得不是一些学者所说的待遇不佳或者提升瓶颈，而是职业规划的错乱，正所谓一步走错，步步走错。
稳定，才有爆发力
现在，不少优秀经理人职业化程度较低，习惯性跳槽，让人惊讶的是，他们跳槽的原因竟然和普通员工类似，只为了收入的微小提升。这样做的风险在于，年龄成本太高。
能成为一个中型企业的优秀中层，多数年龄要在35岁左右，在这个年龄段，一个中层经理要想晋升为公司高层，要经过全方位修炼：首先，要理解、适应公司的企业文化；其次，对一个公司方方面面的关系都特别熟悉。做到了这两点，迎接他的，就是一个灿烂无比的前程——成为公司的股东或者董事会成员。正应了管理大师德鲁克的那句话，“找对了工作，就一辈子不用再找工作。”
如果中层经理随意跳槽，就很难达到上面所说的两个条件，也无法实现自己“一辈子不用再找工作”的终极目标。
案例
于欣阳是一家日化企业的中层经理。35岁那年，通过猎头的联系，他进入企业的竞争对手伟进公司。他这次跳槽的目的很简单，因为伟进公司给他的工资比前公司每月高一千元。
可于欣阳在伟进公司干了两年后，既没有得到晋升，薪水也没涨，于是他又为了眼前利益，换到永丰公司当中层经理。
此时，于欣阳面临这样一个尴尬的局面：他马上要到40岁了，还没有在这家公司坐稳位置。此时，受年龄限制，他再提升为公司高层的几率就降低了90%。即便他幸运地因为频繁跳槽，成为中型以上公司的高层，因为是“空降兵”，他的位置稳定的可能性也小，权力和待遇大打折扣，而且成为公司核心股东的几率也几乎是零。
有些中层经理总有这样一种错误的认识：工作能力是自己的，人走了，公司也留不下，自己自然会狼行天下吃肉。可实际上，许多事情都不像他们想象得那么简单。
在一个中型公司中，一个中层经理要博得员工的信任，最少需要一年时间；得到客户的信任，最少需要两年时间；而要得到老板和部门上级的信任，起始点就是三年时间，三年过后，这种信任才能逐渐向上递进。
由此我们可以看出，在中层这个位置，要想冲到一个新高度，必须给自己留出充分的助跑距离。不然，即便再有技术和体力，也跨越不到自己希望的理想高度。
可以出错，但不能失败
作为中层，大都没有失败的权利。因为在中型以上的公司中，管理制度较清晰明了，如果是高层的决策失误，公司也不会武断地让中层经理扛罪。但如果确实是中层经理在执行中出了问题，公司老板和部门上级很快会查出问题的原因，责任是难以推脱的。
由此我们可以看出，中层经理所面临的压力甚至超过了公司的高层，他们犹如在刀尖上起舞的舞蹈家，要忍住疼痛，做出各种“迷人的表情”，万一跌倒，便会壮烈牺牲。
当然，中层在执行的过程中，公司老板和部门上级还是允许他们出现错误的，但前提是，这些错误不会使他们执行的任务出现失败的结局。
案例
张建伟是一家生产企业的企划部经理。有一年，公司推出了一款新产品。为了提升工作效率和质量，公司让张建伟所在的企划部同一家大的广告公司合作，为企业的新产品设计制作包装盒。
因为部门上级黄总对这件事特别重视，所以，对包装盒上的广告语、说明文字的大方向都亲自把关、反复修改。最后，黄总把剩下的问题交给了张健伟把关。张建伟想，黄总在商界拼杀多年，在广告文字方面是最有经验的，不可能出错，所以也没有认真地把关。
可没想到，产品投放到市场后，却发现包装盒上的客服电话出了问题，有许多代理商想代理这个产品，可电话却打不通。有些客户想询问使用说明，或者需要售后服务，但都没有办法联系到企业。
这件事虽然对公司的产品销售没有造成太大的损失，可给公司的品牌形象造成了很大的负面影响。
发现问题后，公司又重新印制了新的包装盒，还把投放到市场的包装换下来，也花费了大量的费用。张建伟受到了黄总严厉的批评，差一点丢了企划部经理的“乌纱帽”。
中层在具体执行过程中，会遇到千头万绪的问题。有的时候，公司还会遇到一些突发事件，如果想做得完美，是要付出极高代价的。
这个过程其实是一个品牌化经营的过程。为了树立个人品牌，中层经理要抗拒许多的利益诱惑，忍受各种各样的压力和痛苦。经过这场心灵的炼狱后，才能化蛹为蝶，迎来一个崭新境界。
用“平常心”应对“上挤下压”
在部门“风平浪静”的情况下，中层经理的定位应是做高层与员工间的“双面胶”，但出现问题时，就变成了“上挤下压”的受气包。此时，中层经理要做的，就是调节自己的心态，用“平常心”巧妙应对。“上挤下压”，是多数中层经理都面临的一个头疼问题。
之所以容易发生这种事情，一方面原因是：公司市场制定的策略能否完美执行，关键在于中层经理，所以策略执行出现问题时，高层为了督促中层经理，要不停地“挤”。
另一方面原因是：中层经理在指导员工执行公司计划时，万一遇到挫折，员工会用“压”的方式，表明自己的意见或者抵触情绪。
在部门“风平浪静”的情况下，中层经理的定位应是做高层与员工间的“双面胶”，但出现问题时，就变成了“上挤下压”的受气包。此时，中层经理要做的，就要调节自己的心态，用“平常心”巧妙应对。
上挤时：不要和高层“叫板”
在部门工作中遇到问题的时候，高层自然而然会拿中层经理“开刀”，此时是最考验中层经理心态的时候。部门出了问题，中层经理自然要负全部责任，这是无法逃脱和回避的。所以，此时要以平常心对待，努力找到解决问题的方案，而不要一味地在追究责任上较真儿。
在有些时候，部门发生了问题，主要原因在于部门上级制定的策略有问题。此时，中层经理要明白，在事情还有补救机会的时候，最重要的工作是把损失降到最小，亡羊补牢，而不要总想着和部门上级“叫板”。
在这个问题上，许多中层经理都有这样一种错误心态：趁这个机会和高层叫一下板，说不定最终会把责任推出去，甚至可能会借此事将部门上级“扳倒”，自己坐收渔利，岂不是一举两得？
这些做法都是不利于解决问题的，而且公司的决策层也不可能让中层经理钻这个空子，他们最关心的，是先把问题解决，而不是谁上谁下的问题。
案例
蒋青扬是一家营销公司的销售一部经理。有一年，有一个代理商忽然移民到加拿大，结果卷走了公司300万元的货款。
事情发生后，蒋青扬并没有想着如何通过公安司法部门解决这一问题，把损失降到最低，而是发动部门的人，和自己的部门主管——营销副总霍文川“叫板”，把责任全推到了霍文川身上。
最后，公司炒了霍文川。不久，公司“空降”一个新的营销副总，而且此人还带来了一个销售经理。进入公司后，新营销副总把营销上的工作几乎全交给了自己带来的销售经理，蒋青扬自然而然坐了冷板凳。
许多中层经理总有这样一种错误认识：部门上级可以激励自己，而自己却不可能反过来激励对方。一个聪明的中层，一定这要善于发现高层，尤其是自己部门上级的优势，为他们创造机会，把他们的优势发挥得淋漓尽致，这样才能使自己的工作更顺畅，更多地享受部门上级对自己的扶植和帮助，也就不容易发生被“挤”事件了。
下压时：要时刻有培养下属的意识
在工作中遇到挫折时，基层员工大都有一种本能的自保意识，会把责任往他人身上推，有时甚至是“组团”推到中层经理身上。如果中层经理一味地想“整治”员工，当然也会有许多办法，但这样，不仅不利于问题的解决，反而破坏了团队的凝聚力。
遇到挫折时，如果中层经理有责任，要勇于承担。即使问题完全出在员工身上，中层经理也要想到自己的责任——领导与监督上的失误之处。
对于基层员工，中层经理只有抱着培养下属的心态，在遇到挫折时，才不容易失去“平常心”，冷静地帮他们改正错误，不埋没他们的优点、夸大他们的缺点。
案例
李树宽是一家广告公司的客服部经理。春节前，部门新来的客服叶莉莉负责给客户投放几个平面广告。由于年前客户投放广告太集中，大家工作异常忙乱，监督不严，叶莉莉负责投放的广告版面出现错误：本是前三版的广告，叶莉莉却给安排到了倒数第四版，给客户造成了损失。
李树宽知道，自己一味地批评叶莉莉是没有用的。出了问题，首先是因为自己把关不严。所以，在批评、处罚叶莉莉的同时，李树宽当着众人的面，多次表扬她的优点：工作积极，善于和难缠的客户沟通，等等。
当时，李树宽还暗示叶莉莉，这点小失误对她的前途不会造成太多负面影响，只要能努力发扬优势，避免缺点，依然能快速获得提拔。同时，在部门会议上，李树宽也严肃地作了自我检讨，承认自己在流程把控上也有失误之处。后来叶莉莉工作中更加细心了，再也没有出现过类似错误。
作为中层经理，如果没有人才培养意识，他的部门中会永远出现缺乏后劲的现象。这样，他很容易陷入不停招聘的“人才荒”的怪圈中。有了问题，大家也因惧怕而不停地把责任推向中层经理。
此外，还有一个严重的问题是：如果没有合适的人选顶替自己，中层经理会很难得到升迁。
树立信心：让优点和名字画等号
在工作中，中层经理要努力展示自己最光彩的一面，大家一提到他的名字，自然就会联想起他的优点。这样，以“点”带“面”，时间一久，他也就很自然地成为一个“优秀经理”了。
在公司内，作为中层经理来说，一方面，是公司重要策略的执行带头人，另一方面，也是公司员工最直接的榜样。所以，有些中层经理会感到一种空前的压力，生怕自己优势太少、弱势太多，使得高层不重视、基层不服气。所以，他们总在想：如何改变自己，让自己变得更加完美呢？
这种想法是有失偏颇的。作为一个优秀中层，不是要强行把自己改造成一个完美的人，而是把优势发挥到最大，把弱势压制到最小。如果能做到这一点，不但自己的信心增加了，高层和基层也会对他刮目相看，全力支持配合他的工作，压力自然也就减少了。
优秀，要以“点”带“面”
中层经理要对自己的核心竞争力作一个详细的分析，先做到自己心中有数，自己的优势到底是客户谈判、策划文案还是激励培训。然后，在工作中，努力展示自己优势一面。这样，时间一久，大家一提到他的名字，自然就会联想起他的优点，这样，以“点”带“面”，他也就很自然地成为一个“优秀经理”了。
案例
刘景升是一家销售企业的市场部企划经理。因为在产品卖点的挖掘和提炼上的能力特别强，所以每次在新产品发布会上，刘景升都会努力展示自己这方面的优势。但如果说到公关传播或者渠道拓展，他的能力就比较弱。所以，在说到这方面的内容时，他就采取“多学习、少发言”的方法。
但这并不影响他给大家留下好印象，公司每出一个新产品，老板都要找到他，详细询问他对产品卖点的提炼思路。
时间一长，大家就给他起了一个外号，叫“刘卖点”。只因为这一个核心优势，多年来，刘景升一直是公司企划部的红人，大家总觉得企划部一刻也离不开他。
在企业中，许多中层经理都特别在意自己的人气，生怕自己给高层和基层留下平庸的印象，但临时充电，只能让知识面拓展得宽一些，并不可能一下子让人变成人气王。所以，要想迅速扩大自己的人气，最重要的还是要找到自己的闪光点并加以强化。
弱势，回避而不挑战
弱势与弱点是两个完全不同的概念。弱势是指一个人在某些能力上表现得很平庸甚至不及格，弱点则是明显的缺点。
作为一个中层经理，对自己的弱势一定要十分了解，要尽力回避，而不是不顾一切地去挑战——因为一个过了25岁的人，如果想把自己的弱势变成强势，是需要花费很大精力的，因为许多弱势已形成了定势或习惯。很多人尽管在这方面花费了大量精力，最终都不能把弱势变成强势。
案例
冯玉强是一家销售公司的企划部经理，虽然他很有创意和策划才华，口才却很一般，说话口音较重。
冯玉强有一个朋友在一家公司做业务员，收入特别高，冯玉强特别羡慕，便一心想当销售经理。他坚信，通过朋友的强化训练，以及自己的努力，口才一定会练出来的。同时，他也觉得，自己在企划方面有那么丰富的经验，如果能用在销售上，自己的业绩一定会“天天有惊喜”。
可跳槽到朋友那家公司后，实际情况却十分不乐观。虽然经过强化训练和努力，冯玉强的表达能力有所提高，但在客户沟通和团队培训上，他一直达不到优秀销售经理应有的水平。最后，因为团队业绩差，不得不放弃销售部经理工作，又转回本行。
在实际工作中，中层经理完全可以通过一些方式巧妙回避自己的弱势。比如有些容易暴露自己弱势的工作，可以让助手帮忙，或让手下的员工去处理。如果部门上级非要逼自己去做那些不擅长的事，千万不要因爱面子而勉强接手，这样等于给自己挖了一个坑，后患无穷。
第三章 每天忙而不乱
在戏剧表演中，演员在表演悲剧的时候是最见功力的。但无论是哭泣还是叹息，时间都要把控好：太短，感动不了观众；太长，观众嫌烦，同情心会变成厌恶心。所以，有些经验丰富的演员甚至用秒表暗中给自己设置好时间，绝不让自己跟着感觉走。
如今，许多中层经理对时间管理大多不重视，在他们看来，自己“起得比鸡早，睡得比狗晚”，时间都奉献给了工作，还规划什么呢？这种认识是不对的。时间管理的核心议题并不是如何挤时间，而是如何有效合理地利用时间。
比如有些中层经理把时间全部花在销售业绩提升上，而在员工激励和培训上拿出的时间十分有限。这样，部门人员的稳定性和工作积极性就容易出现问题。
在中层经理的工作中，还会出现一些突发事件，在这种情况下，既要保证自己有充分的时间应对这些棘手事件，同时也要使日常的主要工作不受影响。
此外，中层还要时时注意这样一件大事：如何使自己的计划能始终正常推进，而不让计划落空？
……
这一切，都需要中层经理科学地安排自己的时间，不然，就会变成《红楼梦》中“无事忙”的贾宝玉——整天不闲着，却没见完成一件正经事。
给“突发事件”挤出VIP时间
在中层经理的工作内容中，有些工作内容不是特别着急，且是经常性的，就完全可以集中一段时间，“打包”处理，这样，就会给“突发事件”挤出VIP时间。
对于中层经理来说，如何有效应对工作中的突发问题，是执行工作最重要的保障因素之一。在应对工作中的突发事件时，如果自己留出的时间不够，或者在处理这些“突发”事件时，不停地受固有工作的干扰，事件处理的效率和成效都会大打折扣，就会出现“西瓜没捡到，芝麻也丢了”的尴尬局面。
那么，中层经理如何“挤”出VIP时间呢？
砍掉“鸡肋”工作内容
在中层经理的工作中，“鸡肋”工作内容有两种：一种是绝对的“鸡肋”工作内容，比如参加一些应酬性的饭局、媒体或协会的一些研讨活动、开会时超出预定讲话内容的“临时发挥”，等等。这些工作内容是绝对可以舍弃的，而且舍弃也大都不会出现任何负面反应。另一种是相对的“鸡肋”工作内容，比如同部门的业绩提升、大客户关系维护，相对于部门人员招聘、员工激励等工作便是相对的“鸡肋”工作内容。中层经理在工作过程中，一定要分清主次，把主要内容处理好之后，才能把时间用到这些相对的“鸡肋”工作上。
案例
方庆洲是某企业的销售部经理。有一次，业务员李小峰联系到了一位业内的大代理商，但他到公司时间不长，业务能力不强，所以希望方庆洲能同他一起去拜访这位客户，拿下代理订单。
但方庆洲却觉得，自己早就作好了计划，要同部门人员一起进行一次为期三天的野外拓展训练，已和大家说好的事，不便修改，所以便把这件事情推迟了。
事后，方庆洲再想拜见这位大代理商时，对方已代理了竞争对手公司的产品。
对于工作中的“鸡肋”工作内容，中层经理一定要有一个深入的判断和分析，然后作出恰如其分的处理。这样，既可省下自己的时间，也可以把“鸡肋”工作内容中的有益之处发挥出来。
比如有些会议，对中层经理来说，是“鸡肋”工作内容，但对部门的新员工来说，就是“心灵鸡汤”。他们不但乐于参加，还会在会议中学到有用的经验，结识有用的人脉关系，对部门的业务发展起到极大的推动作用。这类会议可以让新员工代为参加，自己就可以腾出时间处理重要的事情。
把部分日常工作“打包”处理
在中层经理的工作中，有些不是特别着急，且是经常性的工作，就完全可以集中一段时间，“打包”进行。
比如在周二、周三时，因为工作任务相对要少一些、轻一些，此时便可以抽出一天或半天，主要处理一周以来积攒下的琐碎工作：高层下达的非重要文件的执行批复、员工奖金、工资提升、团队培训、团队文化建设，等等。这样就会给“突发事件”挤出时间。
案例
程朝阳是一家公司的项目经理，在工作中，他总是遇到这样的难题：
他在会议室内万分投入地说服一位重要客户，下属总会不停地来“骚扰”他：有的让他批复要上报高层的审阅文件；有的提出要求，希望他抽出空，和自己谈一下提高奖金的事；有的发短信，向他传达协会活动的邀请……
这样，程朝阳在谈判过程中，思路总被打断，谈判质量受到很大影响。同时，因为想着要处理下面的一大堆工作，所以程朝阳下意识地缩短了谈判时间，这对谈判又造成了一个负面影响。
在工作中，许多中层经理都有这样的顾虑：许多事情“打包”处理，会不会给高层造成自己推托工作的不良印象？这种担心是不必要的。对于那些需要马上处理的事情，中层经理尽可以挑出来，及时处理。但在中层经理的日常工作中，这样的“急茬”的工作量并不是很大，所以，中层经理尽可以放心大胆地“打包”处理，并耐心对高层和基层做好解释工作，让他们支持自己这一节约时间的新举措。
重要的事情大都需要紧急处理
很多时候，重要的事情是有时间要求的，如果错过了最佳时机，再想“旧梦重温”，就十分不容易了。所以，对于那些重要的工作，中层经理还是要当成紧急的事情来处理。
在进行时间管理的过程中，许多中层经理都有这样的习惯：紧急的事情要先处理。这种想法在表面上看是没问题的，但实际工作中就会遇到许多问题：许多看上去紧急的工作，实际上却并不很重要。而且，在有些时候，这些工作是下属或部门同僚为了催促中层经理，故意释放的烟幕弹。
而许多重要的事情，表面上看是不急的，但如果想做得保质保量，就需要投入大量时间精力，所以必须及时执行，保证给其留出充裕的时间。
最佳时间段要让给涉及全局利益的要事
在中层经理进行时间管理的时候，首先把那些涉及公司整体利益的事情排在第一位，因为这些工作的价值是最大的，虽然有些时候看似事情比较小，貌似不重要。
如果这些事情做得好，在很多时候是看不出什么业绩的，因为在大家看来，做好这些事情，是部门的“本分”。但如果这些事情做不好，因为影响到了公司的全局利益，中层经理所要承担的责任也是空前的，弄不好，极容易出现“天怒人怨”的可怕后果。所以，中层经理一定要重视这些影响全局的事情，不管是大是小，都要投入充分的时间和精力。
案例
张志刚在一家名叫远景浩瀚的广告公司任客服部经理。他有一项重要工作，就是电视媒体时段的采购。因为公司与某卫视的一档娱乐节目合作了多年，所以节目广告权一直被稳抓在远景浩瀚公司手里。
有一年，一家名叫盛华的广告公司也看中了这档娱乐节目，开始和远景浩瀚公司暗暗竞争。
因为竞争对手实力并不强，所以张志刚就没有特别重视此事。他觉得，与这个节目组合作这么多年，一直十分顺利。同时也和节目组的人有了较深的交情，其他公司是很难抢走广告代理权的。因为有了这种想法，在标书筹备时，他下的工夫明显不足。
结果，在竞标时，因为盛华做得太出色，远景浩瀚竟然“意外”败北。
远景浩瀚公司的几个重要客户都是这档节目的长期广告客户，该公司没拿下广告时段，几个大客户十分生气，把不少原定与该公司合作的网络和平面广告也撤走了。这次失利给公司各个部门都带来了很大的打击和损失，张志刚也因此被公司炒了鱿鱼。
对于中层经理来说，涉及公司全局利益的事情，是不能输甚至是不能有失误的。中层经理不但要把最佳的时间段腾出来，调整好心态，做好充足的准备，心无旁骛地去执行这些工作，而且还要准备好另外的时间，以防万一。
重要的事情，多数是紧急的事情
在中层经理的工作中，有一些特别重要的事，比如向高层汇报营销或管理改革方案、年轻人才的提拔培养等。但这些事情表面上并没有急到非要马上运作不可的地步，所以，有些中层经理便在优化管理时间时，不断地把这些事情向后“优化”。
可最终的结果是，等到有一天出了问题时，才猛然想起这些事情。可是很多时候，重要的事情是有时间要求的，如果错过了最佳时机，再想“旧梦重温”，就十分不容易了。
所以对于那些重要的工作，中层经理还是要当成紧急的事情来处理，不但要给予充分的重视，还要做到有始有终，这样才能不出大问题。
案例
在一家药妆生产企业中，销售经理赵娜娜在对客户进行回访时，有消费者反映，在使用他们的祛斑霜后，有轻度过敏反应。赵娜娜也知道这件事很重要，也想着要尽快和老板汇报，找出解决办法。
但因为要到年底了，赵娜娜部门的销售任务还差一大截没完成。为了完成年销售指标，她便把精力全投入到了业绩提升上，结果，这件事就被耽搁了下来。
到了第二年3月，在“3·15”前夕，有一个皮肤过敏的消费者把公司告到了消协。结果媒体铺天盖地地报道，公司产品纷纷被撤下柜台。为此，公司蒙受了巨大的经济损失。
分得清事情的轻重缓急，是考验公司中层经理执行能力的重要因素之一。对于那些看似很急的事情，要静下心来努力分析一下，看看是否真的像自己认为的那么重要，与这件事情相比，还有没有更重要的事情需要马上处理。想好这个问题后，中层经理才可以进行细致的时间规划。
做好目标管理，有效利用时间
中层经理在进行目标管理考核的过程中，要及时进行纠偏工作。同时，在这一过程中，中层经理不仅要扮演“裁判”角色，还要承担起“教练”职能，随时发现员工工作中出现的问题，然后进行纠正和辅导，把问题处理在萌芽状态。
要想提高员工工作效率，让他们有效利用时间，还要在目标管理上下工夫。为部门和员工设立了切实可行的目标后，中层经理就可以在目标管理上下足工夫，这样工作就很容易出成果。
因为目标清晰后，员工会投入所有的时间和精力，自动自发地努力工作，而中层经理也无须浪费宝贵时间，去做一些表面化的监督工作。在目标管理过程中，他所要做的重要工作是：变成员工的“教练”与“裁判”，让员工把精力用在刀刃上，在规定时间内保质保量地完成自己的分内工作。
在“纠偏”下足工夫
现在，许多公司的中层经理都在使用目标管理的方式，但很多中层经理都有这样的感觉：许多考核的方法都不太适用，最终都成了形式主义的东西，不但不能提高工作效率，有时还成了员工和中层经理扯皮的道具——他们会在目标的概念上咬文嚼字，或者找出目标的种种缺陷和不足，没完没了地纠缠。
所以，在设定工作目标时，中层经理一定要注意目标的科学性，要符合公司实际，要有明确的时间限制，同时，所有的目标都可以进行清晰准确的绩效考核。
在实际的目标管理中，数量、成本、时间这几项都不容易出现问题，最容易把握不好的就是质量这部分，因为这方面有许多软性因素，比如客户满意度、工作合格率等。
所以，中层领导在进行目标管理考核的过程中，要及时进行纠偏工作。在纠偏过程中，中层经理不仅要扮演“裁判”角色，还要承担起“教练”职能，随时发现员工出现的问题，然后进行纠正和辅导，把问题处理在萌芽状态。
如果中层经理不注重在执行过程中的辅导工作，只看重结果，那么，就容易引发员工的对抗情绪，对工作质量的提升十分不利。
案例
周玉丰是一家设计公司的设计部经理。在工作中，他发现，部门员工经常犯这样一个低级错误：一些设计师为了完成工作任务，总是不注重设计中的细节问题。结果，虽然每月的目标完成了，可客户投诉过多，目标质量受到了很大影响。
于是，在设计过程中，周玉丰就时常抽出时间，帮助设计师进行细致的检查梳理工作。如果发现设计师为了“赶活”，而不顾客户需求，简单应付，就及时进行提醒和纠正。
这样，虽然从表面上看，周玉丰耗费了许多新客户开发的时间，可因为有效避免了后期的麻烦和争端，设计部的设计数量和质量都有了显著的提高。
同时，客户投诉率低，企业在圈内的知名度很快提高了，许多客户慕名而来，周玉丰也不用再四处去寻找客户了，部门的收入较以前增长了好几倍。
另外，在目标管理过程中，员工之间也容易发生一些矛盾。比如任务责任的划分，成绩的归属权，等等。这时，中层经理充当“裁判”角色，做到公正客观，及时化解员工间的纠纷。
不要充当“恶婆婆”角色
在纠偏的过程中，也会遇到下属员工抵触的情况。对此，中层经理一定要端正态度，不能对下属随意批评指责，同时要理解员工的难处，站在他们的立场上帮他们想问题、找方法。
首先，要看设定的目标有没有问题。在设定目标的过程中，中层经理要及时听取员工反馈，根据他们反映的问题，及时进行调整改进，这样才能确保目标的科学性和合理性。
其次，要看公司的“软实力”是否能支持员工实现目标。“软实力”的内容很多，包括管理制度、公司品牌美誉度、知名度等。与员工目标管理考核密切相关的内容有两个：
一是公司的人手是否充足。这里的人手，是指成熟员工（进入项目组就能直接上手完成任务，不包括实习和刚到公司的新员工）人数。
二是员工业务培训是否跟得上。这些虽然不是影响员工实现目标的刚性条件，但公司经理却一定要予以充分考虑，因为目标管理除了依靠管，更重要的是要通过培训，培养员工工作的积极性，让他们主动积极地工作。
中层经理每天充当“恶婆婆”角色，是起不到好效果的。
案例
卢新华是一家销售公司销售一部的经理。有一年，在对新人进行纠偏的过程中，他发现，公司有一项管理制度特别不合理：员工到公司后，要求每人每月要成交两个5000元以上的销售单子，如果连续两个月完不成这个任务，就要自动走人。
可刚到公司两个月左右的业务员，对许多业务还不太熟悉，在进行业务咨询的时候，不是被客户问晕就是对客户造成误导，大都完不成这个任务。这种管理办法，使新业务员留存率特别低，部门经理几乎每天都要不停地招聘新人。
在被辞掉的人员中，有很多业务员是十分有潜质的。如果公司能再给他们一段成长进步的时间，他们就会取得很好的业绩。
卢新华经过认真的调查分析后，写了一个详细的调查材料，将此事反映给公司高层。在他的努力下，公司修改了任务指标，并增加了对新业务员的培训次数和培训时间。结果，公司很快解决了新业务员留存率低的难题。
在进行目标管理的纠偏过程中，中层经理也会出现知识盲点问题，造成错误引导或错误处理情况。这时，中层经理千万不要为了维护自己的面子而推卸责任，要努力帮员工挽回损失，把教练的角色扮演好。
第二篇 管好部门：带出一个金牌团队
在部门管理中，要做到“情”与“理”完美交融，才能真正管好部门，带出一个金牌团队，在执行中做出成绩。
部门管理时，如果中层经理过于理性，部门凝聚力就会受到很大影响，员工压力大，绩效不高。
过于理性虽然害处比较多，但如果过于讲“情”，也会影响部门的进步和发展。这种观点，也许许多人不会同意。在他们看来，有真情才能团结每一个下属和员工，团队亲如一家人，业绩自然会迅速攀升。
这种观点有一定道理。但这种“情”一定要把握好度，超过限度，就容易超出公司制度范围，做事不讲原则，任人唯亲。时间长了，部门变得散漫、组织纪律性差，有很强的“山寨”与“江湖”感，在执行上肯定会出问题。
在管理部门时，之所以让中层经理做到“情”与“理”完美交融，最重要的一点在于许多中层经理总是太注重小团队利益，不能一切以公司的整体利益为出发点，有的甚至把小团队当成了自己的“家”或“据点”来经营，这样，他与员工间的关系也会夹杂太多个人因素，变得越来越不纯粹，最终反而会害了部门和自己。
第四章 制定合理的部门规划
在戏剧表演中，有一句话叫“台上一分钟，台下十年功”，在这“十年功”中，演员对场上的每个细节、招式进行演练，做到心中洞悉一切，达到游刃有余的境界。
之所以要下这么大的苦功，有一个非常重要的原因：在表演中，演员要一气呵成，容不得半点错误和马虎。毕竟，舞台表演不同于拍电影、电视，可以推倒重来。一个演员如果在演出的时候出错，特别是一个主角出错，很可能无法弥补，砸了整台戏。
在部门规划问题上，中层经理也要提前练好“内功”，与部门骨干做细致的规划工作，对于部门今后的发展，要每一步都做到心中有数，不能指望“临场发挥”。
在部门执行任务的管理过程中，有些中层经理常犯这样的错误：部门规划时不认真，总是跟着感觉走。在执行过程中，出现一系列问题。部门毕竟不是“试验田”，不可以反复修改试验。因为在反反复复的修改中，执行的最佳时机被错过了。
规划是不可能完美的，但在规划前，一定要努力向完美靠拢，要反复调研，倾听大家意见，同时，规划要考虑得周到全面，尽量把错误消除在萌芽状态中。
先理解上级的“不理解”
部门上级在看待一个部门的规划时，不但会放大了细看，还要和其他部门的利益进行综合权衡，特别是要衡量其是否与公司的长远利益“蛮拧”，甚至冲突。有时，尽管这些规划显示出来的错误与冲突非常小，但为了防止意外情况的发生，部门上级还是会提出否定意见。
在部门规划时，在中层经理看来，有许多事情是很完美可行的，可部门上级却不理解，甚至提出全盘否定的意见。
对于部门上级的意见，不假思索、照单全收当然是不理智的，但也不能马上产生敌对情绪，觉得对方是在故意挑刺，和自己找别扭。
此时，一个优秀的中层经理首先要做的，是理解上级的“不理解”，有了这样的认识后，就能理性客观地分析部门上级的建议，从中找出许多有益的东西，把部门规划作得更完美、更有效。
部门规划不能与公司长远利益“蛮拧”
许多时候，因为总想在绩效考核中得到最佳成绩，中层经理在进行部门规划时，容易出现急功近利的情况。他们所想的措施和方法，表面看上去十分冠冕堂皇，而且还有创造性，但部门上级还是“不理解”。
因为，部门上级在看待一个部门的规划时，不但会放大了细看，还要和其他部门的利益进行综合权衡，特别是要衡量其是否与公司的长远利益“蛮拧”，甚至冲突。
有时，尽管这些规划显示出来的错误与冲突非常小，但为了防止意外情况的发生，部门上级还是会提出否定意见，对此，部门经理一定要充分理解上级的意图，及时进行有效调整。
案例
王英红是一家连锁企业的招商部经理。有一年，在进行部门规划的时候，她与下属共同设定了这样一个规划：半年内，部门招商人员由现在的10人扩编为20人，加盟店数量达到40家。
可部门上级——副总裁黄志超却对王英红所在部门的规划不大满意。黄志超认为：如果加盟店发展得过快，招商部的绩效固然会迅速提升，部门收益也会明显增长。但对于公司来说并不是什么好事。因为加盟商增长速度过快，公司在管理上是很难把控的，很容易出现管理混乱的问题，致使品牌形象受损，对公司的长远发展是十分不利的。
黄志超向王英红说出这些担忧，王英红十分理解，并对上司这种高瞻远瞩的考虑十分钦佩。她说服部门的下属和员工，更改了部门规划。
很多时候，如果部门上级对规划有不理解或不支持时，部门下属和员工也很容易有强烈的不满情绪，对工作会造成许多负面影响。这时，中层经理一定要做好部门下属和员工的说服工作，让他们学会从公司全局利益的高度想问题，理解部门上级的苦心。绝不能让他们带着负面情绪执行，否则，对工作的执行效率和质量都会造成很大的影响。
落实措施不能“想当然”
如果部门规划的落实措施有问题，也极易让部门上级“不理解”。比如规划存在着许多不切实际之处，很难落实。再有就是落实的手段过于偏颇，危险性较高。用通俗的话讲，就是落实措施没有经过调查认证，属于拍脑门临时想出的方案。
部门之所以要作规划，就是为了最大限度地降低风险，如果规划本身就不严谨，存在许多“想当然”之处，部门上级当然会“不理解”。所以，在制定规划的过程中，还是要多作调查论证，多听取下属和员工的意见，确保其合理性和科学性。
案例
吴康生是一家销售公司销售二部的经理。有一年，在部门规划中，他提出了这样一个打算：在年内将部门人数扩充一倍、业绩翻番。可营销副总裁周云峰对这个规划却十分“不理解”。
周云峰觉得，突然招来这么多人，公司的培训力量薄弱，无法保质保量地做好培训工作，新来业务员的工作业绩就会十分不理想。
周云峰之所以这么重视新业务员的培训工作，是因为这家公司的业务十分复杂，新招的业务员，要经过半个月的培训才能上岗。可因公司业务的特殊性，对培训师的要求也很高，既要有实战经验，又要有讲课水平，他们很难在短时间内培训出大量合格的优秀培训师。
如果吴康生招的人多了，公司培训师数量有限，很容易出现培训质量不过关、草草应付的局面。业务员难有业绩不说，不专业的业务员还会影响甚至败坏公司的声誉。
可吴康生却不太理解周云峰的担忧，觉得周云峰是杞人忧天，不替自己部门考虑，结果两个人发生了冲突。
在许多时候，中层经理之所以会不理解部门上级的决定，最重要的原因在于：把部门的业绩看成了自己工作的唯一目标。这是不对的。
作为一个中层经理，完成本职工作、取得优秀成绩固然重要，但同时也要为公司分忧，时刻考虑到公司的战略规划、品牌打造、文化理念等方面，也就是能站在高层的位置看问题，不能让部门的规划同公司重要决策有冲突。这样，中层经理就可以很好地理解部门上级的决定了。
部门地位：“软实力”也是关键点
公司高层之所以特别重视“软实力”，一方面原因是：部门人员的“软实力”强，部门的发展就有潜力可挖，会呈直线上升趋势；另一方面原因是“软实力”强的部门在遇到突发事件或者大的挫折打击的时候，有很强的承受及应变能力。
对于中层经理来说，部门业绩是决定部门地位的重要因素。但现在有许多中层经理把业绩看得过重，总觉得业绩好，部门地位就一定会高，高层也一定会更重用他。
这种想法是十分错误的，业绩好坏往往只是决定部门地位的必要条件，而不是充分条件。
在公司中，决定部门地位的因素有很多，比如部门本身对公司主营业务的贡献、部门经理在公司中的人缘和声誉、部门中优秀员工数量。所以，中层经理不要树立业绩万能的思想，要让部门全面发展，必须有很强的综合实力，这才是提升部门业绩的根本之道。
淡看“直接贡献”与“间接贡献”
在公司的部门中，有些对公司收入起的是直接作用，比如营销企划部门，而有些所起的是“间接作用”，比如后勤、人事、财务等。
许多中层经理都有这样一种错觉，能对公司收入起到“直接贡献”的部门，公司高层自然会重视一些。在一些小公司，尤其是在那些刚刚起步的中小公司，的确会有这种现象。但在一些成熟的公司里，就很少有这种情况。有时，高层对“间接贡献”部门的重视程度甚至会超过“直接贡献”部门。比如，在有些大中型企业中，人事部门越来越受到高层的重视，因为他们知道，如今企业间的竞争，人才已越来越成为核心，所以公司的高层越来越关心如何留住公司的人才、吸引更多精英加盟。
案例
孙中飞在一家软件公司担任研发部经理。在孙中飞进入部门的头几年，研发部一直是公司的核心部门。可近几年，研发部在公司的地位却越来越低。原因很简单：公司越来越多的核心技术从研发机构和科技公司购买。研发部的职能慢慢发生了变化——主要是为公司挑选合适的技术，而自主研发的项目越来越少。
这样一来，研发部在公司中的地位就发生了明显的变化。对此，孙中飞十分不满，多次找部门上级理论，为部门争取原来享受的各种优厚待遇。
可待遇没争取到不说，部门上级对他的态度也越来越不好，没过多久，把研发部同销售部合并在了一起，孙中飞也从部门总经理降为部门副总。
在工作中，中层经理不要特别在意自己所在部门的工作内容，因为不管部门是直接还是间接为公司赚钱，高层在乎的都是部门的工作表现和工作效率。
此外，还有一个重要指标就是部门的协作能力。毕竟在现代企业中，部门的协作已越来越重要，在脱离其他部门的支持后，没有一个部门可以独当一面。
在“软实力”上下工夫
在公司中，一些与销售挂钩的部门特别重视销售业绩，中层经理们会觉得，只要销售业绩好，部门在公司中自然有地位。可在许多时候，部门销售业绩提升了，部门在公司的地位却没有提升。因为在现代企业中，公司高层越来越重视部门的“软实力”。
这个“软实力”，是指部门人员的综合素质、执行能力以及团队凝聚力等综合表现。公司高层之所以对此特别重视，一方面原因是：部门人员的“软实力”强，部门的发展就有潜力可挖，会呈直线上升趋势；另一方面原因是：“软实力”强的部门在遇到突发事件或者大的挫折打击的时候，有很强的承受及应变能力。
所以对从事销售的中层经理来说，要把提升部门“软实力”与销售业绩放到同等重要的地位来抓，不能忽视任何一方。
案例
梁文博是一家销售公司业务二部经理。有一年，因为公司产品质量发生了问题，在被电视台曝光后，销售受到很大影响。公司的两个销售部中，业务一部受到的影响非常大，多数核心业务员跳槽，剩下的业务员也整天抱怨个不停，士气十分低落，部门经理欧阳一凡也对部门工作失去信心，开始三天打鱼，两天晒网。
危机发生的第二天，梁文博开展了一系列的团队拓展培训活动，比如一起去攀岩，进行“永远和公司在一起”的誓师签名大会。
因为及时开展了这些有针对性的拓展培训活动，加之部门的凝聚力一直维护得非常好，所以在这次风波中，梁文博所在的业务二部受到的冲击最小，部门核心业务员一个也没有跳槽。在销售受阻的日子里，他们经常在一起开会，研究解决之道。因为销售额变小，许多新员工收入锐减，日常开销受到影响，老业务员就主动帮这些新业务员渡过难关。
两个月后，经过部门的共同努力，公司的销售情况很快有了起色，业务二部也成了公司销售部门中的业务尖兵，得到老板的重奖。
在部门管理中，“软实力”是一个慢慢积累的过程，不可能立竿见影，在很多时候，它也是公司文化的一个浓缩。所以很多中层经理只有在部门工作很长时间后，才能慢慢找到提升部门软实力的有效方法。
组织设计：组织“微调”要考虑大局
作为一个称职的中层经理，要时刻想着公司的大局，而不是自己或部门一时的利益得失。只有这样，组织才能在不断的微调中越变越好，而不是被管成僵尸。
在如今的多数企业中，部门的组织设计大都是高层根据企业发展战略制定出来的，如果中途有大的改动，也大都由咨询公司协助进行，所以中层经理在组织设计中所做的大都是“微调”。
虽然是“微调”，对部门的组织架构影响也是不小的。毕竟，在部门组织架构上，职能不能没有，岗位却可以合并。所以，许多中层经理就任后，在放新官上任的三把火时，大都愿意把原部门中自己看着“不顺眼”的人挤走或边缘化，然后，引入自己的心腹，与自己“在同一频率共振”。
这种做法，明显暴露出了他们在组织设计中的狭隘思想。要想让部门的组织设计高效实用，就要在组织设计中充分考虑公司的大局。
没有梧桐树，不要强揽“金凤凰”
对于中层经理来说，为了快速出业绩，大都希望能做到“精兵简政”，增收节支。所以他们很愿意进行岗位合并或减少编制的改革，但最终的结局大都不理想。
核心的原因只有一个——找不到“物美价廉”、一人多能的“金凤凰”。首先，企业的品牌知名度还不够吸引这些“金凤凰”。其次，要让这些“金凤凰”一职多能，企业要付相当于普通员工2～3倍的薪水，而多数企业高层大都不愿意出高价聘请基层干部；此外，“金凤凰”要想身兼多职，自身还要有运动健将的身体素质，不然最终就极有可能被压垮。可这样“累不死”型的“金凤凰”却打着灯笼也难找。
案例
张伟是一家公司的市场部总监。春节前到任后，他发现部门中的企划、宣传、设计岗位的人员较多，便开始精简优化，炒掉或转岗了三分之一的人员。部门的精英员工一人多职，每天忙碌不堪，勉强应对。
春节后，公司的两款新上市的产品忽然旺销，代理商一下子比原来多了一半，市场部顿时出现人手不足的情况，劳累过度的员工们工作频频失误。不得已，张伟只好马上招聘新员工，可这些新员工上岗后，又迟迟进入不了角色。结果，企划部的工作一团糟，受到公司上级部门的严厉批评。
由此看来，如果没有合适的人才，中层经理要慎用“精兵简政”这一招。毕竟，组织设计是根据公司的长远战略而定的，不能为了部门一时节约成本，而最终影响了部门的发展和壮大。
不要把部门管成“僵尸”
企业在对部门在进行组织设计时，多数是按照理想化的模式进行的，所以各个部门的分工、考核等都力争做到清晰明了，也希望中层经理在实施时能按部就班地进行。
但在目前的市场状况下，经济形势变化十分迅速，所以在不同的阶段，企业的营销管理模式也要进行快速转变，同时，部门的组织流程也要不断进行微调，以适应市场的新形势。不然，就容易把部门管成“僵尸”，缺乏灵活性，部门工作也很难做好。
案例
周辉是一家培训机构的业务部经理。上任后没多久，周辉便发现：每年的春天是培训旺季，因为公司的专职教师课程爆满，教务部人员很难找到合适的兼职讲师，对业务的影响非常大。
为此，在第二年春季，周辉便调整了原来的业务流程：3万元以下的小培训业务，由业务员协助教务处人员聘请兼职讲师。调整了这一流程后，部门的业务量很快递增上来。
在组织设计上，要改变流程，自然存在一定的风险，不如一直守着公司的老黄历稳妥。但作为一个称职的中层经理，要时刻想着公司的大局，而不是自己或部门一时的利益得失。只有这样，组织才能在不断的微调中越变越好，而不是被管成“僵尸”。
部门规章：“民意”不可违
部门规章中，有一部分是起监督作用的，但不应是主流。在部门制度中，一定要以奖励为主，倡导一种互帮互学的风气。同时，对一些涉及惩的内容，一定要有奖的内容。而且这些惩罚措施要经过部门开会讨论，大家没有异议后方可执行。
在许多公司中，为了加强部门管理，部门经理会不断地制定部门内部规章制度。部门规章大都有随机性和灵活性，所以针对性很强，也很有效果。但如果部门规章制定不当的话，副作用也会很大，主要原因在于部门规章在起草的时候大都缺乏严格认证，有时甚至是因为临时的一件事而“即兴”制定，很容易出现“过时”的状况。还有一个原因是部门中许多规章制度使用时间短，不成熟。不像公司的规章，经过长时间的磨合、修改，已经比较科学合理。
所以，对于中层经理来说，无论是在制定还是实施部门规章时，都要注意时时与部门员工沟通，倾听他们的意见，不断修改完善。
部门规章要努力引导“正向思维”
许多中层经理有这样一种管理习惯：以罚代管。所以，在制定部门规章时，大都是以罚为主，很少有奖的意识。这对部门的凝聚力是有很大的负面作用。因为员工会有这样一种不好的感觉，觉得是被管着的，是在为别人“卖命”、“扛活”。
部门规章中，有一部分是起监督作用的，但不应是主流。在部门制度中，一定要以奖励为主，倡导一种互帮互学的风气。同时，对一些涉及惩的内容，一定要有奖的内容。而且这些惩罚措施要经过部门开会讨论，大家没有异议后方可执行。
案例
黄文强是一家装饰设计公司的设计部经理。
有一年，为了让设计部员工重视着装，给客户留下良好印象，黄文强为设计部制定了着装方面的部门规章。在规章中，他对设计部员工的着装做出许多细致的规定，比如男士周一到周四，要着正装，要扎领带，周五要穿商务休闲装。夏天，男士穿的T恤必须有领子，女士必须穿丝袜等特别细致详尽。可规章实施以后，结果并不太好，多数设计师宁可被罚款也不按规定穿着，而且部门的着装风格和品位也没有多少进步。
于是黄文强修改了部门规章：每月评出最富创意着装奖4名，男女各2名，奖励着装补助200元，并颁发奖杯一个。
这个规章实施后，因为大家都不想在评选打分时名次靠后，所以，效果特别显著，不但提高了大家的着装水平，也丰富了部门的文化生活。
许多中层经理在制定部门规章时，很少想到公司的文化、使命和价值观，这是十分失策的。其实，如果部门规章制定得科学合理，就会成为引导员工落实企业文化的最佳方式——会让员工在潜移默化中接受公司企业文化，树立积极阳光的工作心态，与公司风雨同舟、不离不弃。
用规章补足部门的“短缺元素”
在许多部门中，中层经理总是为部门中的“短缺元素”发愁，比如团结互助、勇于承担责任、阳光心态。要想补上这些“短缺元素”，激励引导当然会有很大的作用，但这些都是辅助性措施，起效也较慢，如果能将一些内容写入部门规章中，所起的作用就会更大、更显著。
规章制度的好处在于有一定的强制性，可以强制大家不做负面的事，也可以强制大家去遵守执行一些阳光正面的东西，这种方法，要比激励快捷有效得多。所以，中层经理要学会使用这种方法，补足企业的“短缺元素”。
案例
郁新哲是一家销售公司的销售经理。有一段时间，因为业务增加，销售部新进了大量新业务员。郁新哲一直号召部门老员工要多关心帮助新员工，可一直不见成效——为了提升个人业绩，多得奖金，大家都各忙各的事，都不太愿意帮助提携新人。
于是，郁新哲在部门规章中加入这样一条规定：每季度和年末评选优秀业务员时，加入新人提携奖，对那些提携帮助新人成果显著的老员工进行奖励，且奖金同优秀业务员一样多。
这一措施出台后，部门老业务员很快注重起新人的帮扶工作来。
中层经理在利用规章制定补充部门“短缺元素”时，一定要慎重，挑选那些对企业最重要、最急迫的事情来进行。而且在量上一定要控制，不能给人一种一切都与金钱和制度捆绑起来的感觉，否则，会显得部门过于冷酷势利，没有人情味。
第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局
在戏剧界没有出现专业培训学校之前，一个人要想学艺，捷径就是拜一个“角”为师傅。这样，就可以“一荣俱荣、一辱俱辱”，这个人就可以借着“角”的势迅速成名。当然，“角”本身也会获得好处，徒弟成名的越多，他（她）在戏班中甚至在行业内的地位就会越高，成为“名角”。很多“角”还因此形成了属于自己的表演流派。
中层经理在管理自己的部门时，也和戏剧中的“角”有许多相似之处：他要时刻维护部门利益，以保证部门迅速壮大，人员能力和业绩都能迅速得到提升。
在部门利益中，大概分两类：一类是属于荣誉方面的，我们简称为“面子”；一类是与经济利益挂钩的，我们简称为“实惠”。
如果只顾“面子”不顾利益，对中层经理自己的提升倒是有好处，但是损伤了部门人员的实际利益后，团队凝聚力肯定会受到影响，同时也很容易降低部门的执行力。
如果只重部门“实惠”而不重“面子”，部门人员也容易只会向“钱”看，变得唯利是图，也同样会影响团队的凝聚力和执行力。
所以，对于中层经理来说，部门的“面子”和“实惠”要兼顾。这样才能胜得快、走得稳。
可以“壮烈牺牲”，不能“无谓牺牲”
俗话说的好，纸包不住火。无谓地让部门“壮烈牺牲”，也许暂时能得到部门上级的欣赏，可时间一长，当他们知道真相后，就会对中层经理失去信任和尊重，产生许多不必要的怀疑，惹来许多不必要的麻烦事，不但不能给中层经理争面子，反而添了污点。
在公司中，部门的利益永远要服从公司的整体利益，这是每个中层经理必须严格遵守的管理铁律。所以，部门在为公司的整体利益作出牺牲时，中层经理要做好下属及员工的安抚工作，不能让负面情绪影响他们的工作。
但在许多时候，中层经理总有种邀功和炫耀心态，让部门作一些无谓的牺牲——既没有让公司得到利益，部门还受到了损失。
还有另外一种情况是：部门上级不了解部门情况，所以作出了一些既有损部门利益，又对公司发展没有好处的决策。此时，中层经理虽然心里也在打鼓，但却不敢说出自己的想法，更不敢和部门上级据理力争，只能眼睁睁看着部门利益受损失。这两种做法都是中层经理管理中的大忌。
杜绝部门的“无谓牺牲”
许多中层经理认为，要让老板或部门上级时刻看到自己的成绩，部门才有好处，自己也才有可能升职或加薪。因为这种想法过于强烈，很多时候，他们为了争面子，让部门作出无谓的牺牲。
但俗话说的好，纸包不住火。这样做，也许暂时能得到部门上级的欣赏，可时间一长，当他们知道真相后，就会对中层经理失去信任和尊重，产生许多不必要的怀疑，惹来无数不必要的麻烦事，不但不能给中层经理争面子，反而添了污点。
案例
郭图新是一家研发机构的研发部经理。有一年，部门核心员工王冬雨在研发上做出突出成绩，按公司规定，部门本应给王冬雨发放奖金、提高工资。可郭图新为了节省部门经费开支，以便在绩效考核中得到高分，同时也给部门上级留下“节俭勤勉”的好印象，就拖着不给王冬雨提加薪和奖励申请。
王冬雨找他时，他就骗王冬雨说：“研发成果还不成熟，需要改进。等成熟后，才能申请奖励。”结果，王冬雨因对郭图新的做法不满而跳槽，给公司和部门都造成了巨大损失。
而此时，部门上级和老板都开始追查此事。当他们得知真相后，不但没有被郭图新的“节俭勤勉”打动，反而对郭图新失去了信任。
在企业中，也有些中层经理在让部门作出牺牲时，并没有想到自己的利益，但他们同样也令下属和员工不满意，因为他们犯的错误是：在向部门上级或老板反映建议时，不和下属及部门员工进行深度沟通，总是凭着自己的感觉行事。
当员工得知事情真相后，自然会闹意见。此时，如果部门上级或老板知道真相，也会对中层经理有意见，因为他们没能把员工的真实意见反馈上来，而是自己妄自下结论。结果，两头不落好。
上级拿捏不准决策时，要及时提醒
在有些情况下，部门上级也容易作出这样的决定：有损部门利益但对公司发展没有什么坏处，却也绝没什么好处。对此，有些中层经理选择了默默执行，他们觉得，只有这样才能给部门上级留下“忠诚”的好印象。
这种想法是十分错误的。部门上级的决定有错误，中层经理要及时提醒，并做说服工作。因为保护了部门利益也就等于保护了公司的利益。这样，即便部门上级没有听从自己的意见，等他发现了自己的问题后，下次你再提醒他时，他就会虚心听取。
案例
满文斌是一家广告公司设计部的部门经理。有一年，公司来了位新总经理，名叫赵伟亮。新官上任三把火，赵伟亮对公司各部门的工资、奖金和绩效都作了一次大调整。
按赵伟亮的要求，满文斌所在部门人员的工资底薪要作大的调整，因为按公司新的规定，员工的工资是与其学历、在公司工作时间挂钩。
如果按照这种方法调整，设计部三个资深设计师都要减工资，因为他们有一个是大专学历，有两个来公司不到一年时间。
满文斌知道，如果减了这三个人的工资，不管多少，都会让三个人极为不舒服。他们是公司设计部的骨干力量，许多客户的单子是部门里中高级设计师拿不下来的。
于是，满文斌向赵伟亮说出了自己的担忧，并劝说赵伟亮不要搞一刀切，毕竟在公司中，有些工作岗位有自己的特殊性。为了让赵伟亮理解自己的建议，他特意拿来三个资深设计师的作品，向赵伟亮讲解他们的才华与创造力，同时将这些作品与中高级设计师的作品进行对比，讲解他们之间的差别。
经过满文斌的耐心解释，赵伟亮终于同意，设计部的工资考核方案不执行新规定，维持原有方式。满文斌通过不懈努力，维护了部门人才的稳定性，对维护公司业务的稳定也作出了贡献。
当然，在有些时候，对部门上级的决定，中层经理也不能完全看透是否有错误，所以便觉得自己不能“妄言”。
这种想法也是不对的。虽然自己不能拿捏准对错，但为了公司和部门的大局，也一定要把自己的担心说出来，给部门上级以提醒和参考，最大限度地避免错误决策对公司和部门的损失。
这样做，也许部门上级会一时不高兴，但等他发现中层经理是切实为公司利益着想的时候，就会对其更加信赖支持。
领导偏心：“永不让上级失望”才能受重视
业绩稳定的部门，对整个公司都会起到“稳定军心”的重要作用，高层对他们“偏心”也是情有可原的。如果中层经理所领导的部门业绩一般，或者比领导宠爱部门略逊一筹的话，就一定要理解部门上级的苦心，不但自己要努力克制，还要做好部门员工的思想工作，不能因嫉妒生事。
在企业中，许多中层经理常遇到这样一种无奈的情况：部门上级偏心，不能一碗水端平。有时，部门上级还故意把这种“偏”做得特别表面化，让“地球人都知道”。
对于这种情况，部门经理首先要静下心来详细分析原因。先要考虑的，当然还是自己部门的“硬实力”——工作业绩是否比其他部门优秀。如果这一点不如其他部门，就不要怪领导偏心。毕竟，在工作中，业绩是每个高层领导都特别重视的事情。
如果两个部门成绩差不多，甚至中层经理所在的部门比对方的表现还要好，那么部门上级还是偏心的话，原因就可能出在部门的业绩稳定程度上，那些“永不让上级失望”的部门，自然容易受到部门上级的重视。
稳定压倒一切
对于公司高层来说，为了维持自己业绩的稳定，一定希望自己分管的几个部门中，有一个核心和中坚力量，这个部门能够始终保持稳定的工作业绩，因为有了这个部门的贡献，即使其他部门有闪失，年终时，这个高层所分管的几个部门的业绩也不会太难看。
由此可以看出，部门业绩稳定，对整个公司都会起到“稳定军心”的重要作用，高层对他们“偏心”也是情有可原的。如果中层经理所领导的部门业绩一般，或者比领导宠爱部门略逊一筹的话，就一定要理解部门上级的苦心，不但自己要努力克制，还要做好部门员工的思想工作，不能因嫉妒生事。
案例
在一家广告公司中，销售副总裁何庆丰主要分管平面广告，下属有三个销售部。
因为销售一部的业绩几年来一直名列前茅，所以他们在招聘新业务员时，底薪就比另两个销售部高。
文锋力是销售二部的经理。他们部门的业绩就不太稳定，时高时低，对公司的贡献也远不及一部。但看到何庆丰偏袒销售一部，销售二部的几个项目经理特别有意见，觉得何庆丰可能与一部的经理有“猫腻”，不然，怎么连这样的一件小事都不能做到一碗水端平呢？
文锋力劝他们说：“我到公司三年了。在这三年里，平面媒体广告的主要业绩都是靠销售一部挣来的。因为部门业绩好，所以，领导相信他们，觉得高薪聘请了人才后，还能把钱赚回来。”
可项目经理还是不服气，说：“我招聘的人也不会给公司赔钱啊！”
文锋力说：“可是，去年金融危机时，咱们部门的表现就不如一部好。一部在上级那里的好印象不是一天两天形成的，咱们要想争取到这个小灶，要不断努力才可以。”
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