作者：王吉斌,彭盾,程成
出版社：机械工业出版社
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移动互联网商规28条：思维重构与生存新法则试读：
移动互联网巨大的颠覆性和爆发式力量改变中国商业未来
你不要用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。——雷军互联网并非像你所认为的那样，仅仅是一个小小的工具，又或者仅仅是战术上的应用。互联网真正的威力超过你的想象，包括：对商业生态巨大的颠覆性，对企业战略巨大的影响，对组织架构的挑战，对内部管理的冲击，对市场爆发式的力量……这一切正在改变中国商业未来。
而与之相适应的是，新的商业规则已经顺势而生。一般而言，思维的转变、管理的创新、组织的变革远远落后于技术创新的步伐。如果你在思维上还将互联网当做工具使用，还对互联网的理解放在表面，还在企图奢望用一次几百个型号的产品一哄而上，还在想用千万个水军去炒作一夜成名，基本上可以给出一句断定，即使你在战术上再勤奋，也会因为在移动互联网战略上的懒惰，最后以惨败告终。
移动互联网并不仅仅是一种工具，它所代表的其实是一种全新的思想——需要你用完全不同的角度、完全不同的思维方式来看待你的商业生态、业务和产品、市场以及正在变化的用户。
瞬变已经发生，起跑线重新设定
新浪潮和社会化媒体导致营销3.0的产生。——菲利普·科特勒，美国营销学教授
移动互联网改变了商业生态环境和商业法则，随之影响到传统企业的产品创新、用户创新、营销创新、模式创新、组织创新等诸多方面，已经从工具层面上升到方法层面，从战术层面上升到战略层面。带给传统企业的并不仅仅是一个焦虑症，而是移动互联网对整个产业的思维、理念、管理和转型的全面冲击。
同时，因所有的规则重新设定，且对所有的企业都一视同仁，移动互联网浪潮也是对所有企业起跑线一次全新的重置。在起跑之前，思维重构和了解移动互联网时代生存新规则，已经成为传统企业必不可少的一项工作。
我们可以回顾思维更迭的轨迹。
在过去的100年里，技术进步为消费者、市场和营销带来了巨大变化。工业革命时期的生产技术开发促进了泰勒思想、精益管理、科斯定律、品牌定位等经典的经济学、管理学和营销学理论的产生；而信息技术和互联网催生了眼球经济、病毒传播、营销2.0；如今移动互联网正在推动社群组织、消费者王朝、企业边界的消失和营销3.0的诞生。
以微信、微博为代表的社会化媒体加剧了这种演变的进程，占据了消费者的时间，使消费者随时随地无须打开电脑，只需要打开手机，就能和朋友以及品牌进行互动与交流，和大家一起品头论足品牌的特性，参与产品设计，改变品牌的定位，提出自己的见解。
这种影响辐射面之广，不仅仅影响到任何品牌和企业，也涵盖了涉足移动互联网的任何个人，而且包括大量新形态的自由职业者等。
在这个时代，信息更为对称，个性需求迸发，长尾经济更加凸显，消费者的地位强势，人与人之间的协作更为紧密，消费者与产品的沟通更为顺畅，市场结构更为开放……这些都是移动互联网给产业以及企业带来的新思维、新生存法则以及新商规。
看看这种瞬变对我们的影响和破坏吧！这已经不是常规意义上的破坏性、颠覆性和创新，而是对整个经济、产业、管理的颠覆性创新，对每个企业的影响都具有普遍适应性。
从20世纪90年代开始，互联网革新产业，创造新财富，激发新市场，其影响之大有史可鉴。随之而来的是，苹果iPod打败索尼随身听，小米手机对抗三星手机，亚马逊冲击沃尔玛，京东进攻国美、苏宁，微信正在破坏移动运营商的根基，传统广告被海尔放弃，亚马逊收购《华盛顿邮报》，摩托罗拉和诺基亚被收购……
移动互联网技术的发展对产业、企业的自我颠覆和外部颠覆的猛烈催化所带来的变革与创新正在一批批、成建制地击溃竞争对手，造就新的产业领导者。
非常幸运的是，移动互联网对绝大多数企业都是全新的生产力，是所有企业都能运用的生产力；当新的生产力或者技术革命出现的时候，整个经济系统将重新组合，各种竞争资源重新排序。曾经引以为豪的规模优势、管理能力、企业文化在移动互联网面前，或许已不是优势，甚至成为劣势，这种劣势甚至阻止传统企业互联网化进程。
虽然我们现在暂时还不能断定，正在风起云涌的移动互联网浪潮对传统企业冲击多大，但是我们知道移动互联网时代对传统企业而言，是一次前所未有的创新机遇，原有组织架构、规模优势、企业基[1]因、管理流程 等不仅不会成为大型传统企业的资源，反而会成为其在移动互联网时代的累赘。
这一次思维重构、互联网化转型的重大机遇摆在面前，对一起发力的所有企业都是公平的、普惠的，意味着所有企业被摆在同一条起跑线前。互联网新经济的代表人物李彦宏说：其实未来更多的是传统产业本身的从业者，他们真正拥抱了互联网思维以后去提升现有这些运营的效率。我们其实可以把很多传统产业推倒重来，用互联网的方法再做一遍。所以我觉得互联网是赋予中国的一个机会，互联网会使中国变得更强。
所谓互联网化转型，远远不是一个单项的战术。你不要用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰，即使采用再勤奋的战术，只要是战略错误，也只能在错误的道路上越走越远。我们需要把移动浪潮作为新生产力改变经济、产业、管理等而形成的一种世界观；面对互联网带来的改变，我们需要重新树立更加宽泛、更为深刻的新信念、新范式、新规则。正如同传统企业上一次成功一样，抢先占据时机、采取创新、推进变革。
新的机遇摆在你的面前，面对一次难得的机会，不管你过去多么成功或失败，你又一次和各路英豪站在同一起跑线上，这个机遇值得你倍加珍惜。
冲击已经产生，战场重新布局
互联网思维对抗传统企业的战斗，如同核武器对小米步枪的战斗。——周鸿祎
当电视巨头们在传统市场竞争得死去活来的时候，自己的生意却被一家叫乐视的公司抢了；当手机巨头们还在忙着发布很多自己都记不住、消费者更搞不明白的型号的时候，却发现自己的阵地被一家叫小米的公司占领了……这就是，在移动互联网的环境之下，野蛮人和传统企业的战斗，就如一场核武器对小米加步枪的战斗，多维空间对三维空间的战斗。
当消费者迁移到移动互联网，消费者赋权越来越大，传播趋向于社会化媒体，消费者参与共同价值创造时，市场格局被改变，竞争格局被改变，核心竞争力要素被改变，面对新的市场，除了思维重构，用新的规则应对市场，你还能做什么？
移动互联网元年的到来，已经带来了一系列的产业结构性变化、管理进化的要求。火热的O2O市场，就是一个非常明显的市场：如果你所经营的产品不能塞到一个“盒子”里面，通过申通、中通、圆通等各种“通”送到消费者面前，那么恭喜你，野蛮人在收拾完传统的零售市场，清理战绩的时候，凶神恶煞般携带移动互联网撬开又一个市场，杀到你的家门口。
O2O就是利用移动互联网特有的基于位置的LBS服务（移动智能终端的定位技术）将线下商务机会与互联网结合在一起，其核心是把线上的消费者带到现实的商店中去，让用户在线上购买商品和服务后，到线下获得服务，即在移动的线上下单，线下消费。理发、吃饭、唱歌、拍照、洗车、看电影、健身、游泳等消费行为与O2O模式结合以后，将会与传统电商模式有很大不同。传统的电商很难把理发师、厨师和服务员、卡拉OK音响设备、洗车房、摄影师、服装以及布景、游泳池、健身教练塞到一个“盒子”搬到消费者家里。
野蛮人通过移动智能终端特有的SoLoMo模式（即社交（Social）、本地化（Local）、移动（Mobile）功能），虽然不能完全把你的健身教练引到别人家里，但是完全可以随心所欲地把客户从移动互联网上源源不断地引到别人的健身房，除非你咬牙把微薄的利润分摊一些贡献给这些野蛮人，否则只能用新的规则去对抗这帮野蛮人。
就是这么一个O2O市场，冲击已经发生，新的战场格局正在形成，何况其他的战场、其他的地盘。环视一下，你的地盘门口是否有野蛮人在晃悠，是否有地盘被悄悄地侵蚀，是否有新兴企业在虎视眈眈。
趋势更不可逆转，移动浪潮已经来到你的身边，移动技术的接入成本越来越低，移动技术的普及率越来越高，移动社会化网络也正在大幅度提高移动设备的使用效率。商业环境开始从量变到质变。
因为智能手机拥有照相功能，无需记录长串网址和店名，只需要智能手机拍个二维码就能分辨、记录和进入；因为有了各种账号，如微信、微博、QQ、陌陌等，使得识别消费者成为可能；因为有了GPS，消费者带着手机就能找到周围的饭馆甚至可以通过大众点评查看评价，通过微信微生活或者微信微店提前订座、点菜和下单；反过来，饭馆也能通过微信、陌陌看到周围有哪些人，能通过什么办法拉客户到店里消费，所发传单也越来越少；因为有了关系链，在微信的朋友圈、新浪微博里面，能够看到朋友推荐的好吃的、好玩的；因为有了手机支付，手机也能团购商品、预定菜品、购买服务，实现近场支付。
过去，大家待在PC端互联网上的人均时间是每天2.8小时，现在我们已经离不开手机，睡觉之前还浏览一遍朋友圈；以前，互联网还号称新经济、虚拟经济，曾经颠覆音乐产业、游戏产业和媒体产业；今天，移动互联网对整个产业的冲击不用想象就知道会更加强烈。
你以为消费者还坐在电视机面前，像个毫无思想的沙发土豆一样，继续被你洗脑？你以为通过优秀创意、大量广告包装而成的所谓“解释权”还在你手里？你以为员工还会像个螺丝钉安安稳稳地在流水线上为你安心工作？
凯文·凯利所预测的“失控”已经全面蔓延——社会化网络会让你的企业透明，大规模协作能聚合个体的智慧，品牌的口碑在微信的朋友圈中流动，众筹网络可以为尚在创意阶段的产品融到几千万美元资金和若干订单……你会不寒而栗，你曾经引以为豪的各种商业规则已经被移动浪潮改变。
正如雷军所说，在风口的猪都能上天。那么，你和一起在市场天天掐架的小伙伴们又趁着什么样的风、准备发动一场怎样的冲刺呢？
新的战场、新的竞技场已经布置好了。关键在于你是否了解新的游戏规则！
巨人正在倒下，新理念开始重建
改良肯定不行了，一定要有颠覆。——马云
巨人倒下，体温犹存——“温水煮青蛙”的改良击倒了多少巨人。一年半前，谁也想不到诺基亚会倒得这么快，2000亿欧元市值的公司最后以低价卖掉手机业务。这就是发生在我们身边的真实案例。互联网时代，拥有太多的不确定性，如果稍微没有跟上形势，企业分分钟就可能会倒下。
当诺基亚CEO约玛·奥利拉公布同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。
诺基亚是一家值得敬佩、尊敬的公司，它的精彩案例至今还热乎乎地躺在很多MBA教材里，但是巨人已经倒下了。它并没有做错什么，只是世界变化太快！
史蒂芬·埃洛普在一封致员工的内部备忘录中承认失败、承诺改变，并讲述了一个站在燃烧的石油开采平台上工人的故事，面临烈火和冰冷的海水，他要么站在平台上被烈火无情地吞没，要么从30米高的石油平台跳入冰冷的海水。这个人站立在“燃烧的平台”，他需要做出抉择。
他决定跳下去。这有点出乎意料。在通常情况下，他绝对不会考虑跳入冰冷的海水中。但他面对的不是通常情况，他所站立的平台已经着火。他成功跳入海中并存活下来。在被救出后，他说，“燃烧的平台”使得他采取了极端的行为。
今天的我们也站在一个“燃烧的平台”之上，我们必须决定如何改变自己的行为——现在起步，尚未太晚。
起步之前，需要我们重新思考，这个世界的规则变成什么样。就像诺基亚的CEO所说的“我们做错了什么”，他并没有做错，只是他的思维转变速度并没有跟上商业规则变化的步伐而已。
要去改变一个人脑子里面与生俱来的想法，是一件很难的事情；特别是传统企业的领导，他们已经取得那么多辉煌成就，就更难改变。这是对传统企业互联网化转型最要命、最严峻的一个挑战。
传统企业自上而下，能否把观念转变过来，能否改变思想，改变想法，进行思维重构，掌握生存的新规则。这是所有企业在互联网化转型期内应对互联网挑战的头等大事。
决战已经打响，新规则开始生效
要么去主动参与塑造未来，要么被强加一个未来。——查克·马丁
如果你是传统企业的管理者、营销者，在做传统企业类似的生意，或者想做这样的生意，或者始终在盈亏平衡点徘徊，那么移动互联网在对你造成更大冲击的同时，更多的是一次全新的机遇。
如果你对移动互联网似懂非懂，根本谈不上有什么基本功，也不知道如何修炼它们，首先要做的是，放下过去的成功，放弃熟知并认为天经地义的观念，重构思维，建立新的规则。
正如同你的第一次创业一样，这是一个非常辛苦、非常煎熬的过程。但是万幸的是，如果走在正确的道路上，总比走在错误的道路上要轻松十万倍；懂得了互联网化转型的思维理念，理解了新的生存规则，启动你的移动互联网之旅，总比自己艰难地探索和试错要相对容易一些。
但是不可否认，互联网化转型也是全身都痛的事情。著名创新学家、哈佛教授克里斯坦森说过：突破性创新往往来自于大企业外部的小企业，大企业往往被小企业所颠覆。这个在移动互联网时代具有颠覆性的创新体系，谁先启动，谁先受益——移动互联网化在今天是竞争优势，明天就是竞争的基本条件。
不是迎接移动浪潮，就是被移动浪潮碾碎；不是融入和拥抱互联网，就是被互联网抛弃。一切都在于你的选择。
决战已打响，新规则已经开始生效；不管你参不参战，它始终在这里。
[1] 对于管理的冲击见《自我颠覆：移动互联网时代的管理进化与互联网化转型》，机械工业出版社。
第一法则：创造全新需求
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。——彼得·德鲁克
互联网的先行者一直在鼓吹以用户为中心之类，“极致”、“快”这些法则也并非互联网到来后才发明，而且并非小米手机独有。千百年来，大家一直在说：消费者就是上帝。“谷歌十诫”的第一、二、三条就提出：一切以用户为中心，其他一切纷至沓来（Focus on the user and all else will follow）；把一件事做到极致（It’s best to do one thing really，really well）；快比慢好（Fast is better than slow）。
首要的问题是：你真的了解你的上帝吗？诺基亚一直以来奉行“让客户满意，发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户”的客户哲学——在市场消费研究上投入巨大，在全球30多个国家有超过5000人的团队，他们无处不在，设身处地地观察分析消费人群的需求，可谓煞费苦心。
诺基亚在全球很多国家都创造了辉煌，但是最后“得到了很多树木，却失去了整个森林”；虽然在需求的探索上取得了成绩，但仍摆脱不了以暂时趴下而告终的结局。
你真的了解移动互联网时代的消费者吗？
先来听一个老掉牙的故事。福特说，我在设计汽车之前，到处问人们“需要一个什么样的更好的交通工具”。几乎所有人的答案都一样，“给我一辆更快的马车”。消费者根本就不会给你一个答案，而且也并非福特所调研的对象——汽车应该如何，或者怎样？
这也说明了，传统的市场研究工具，包括焦点小组、调查问卷，求得渐增式改进的需求是相当有用的。但是这些工具和方法对于互联网时代的颠覆性创新而言，对于非常不确定性的未来而言，永远不会带来能够“打破常规、改变游戏规则、超越思维方式”等突破，别奢望给你多么大的帮助。
移动互联网时代的不确定性更为严峻，消费者根本不知道自己需要什么，消费者更加“朝三暮四”，每天的需求都在变化，而且自己的期望值不断提高。
如果按照制造一辆更好马车的设计，福特到今天也研发不出汽车。如果按照工业时代的方法去寻找移动互联网时代的需求，你也会找不到方向。
满足需求？创造需求？引导消费？既然时代在变，消费者都不知道自己需要什么，那我们就得把消费者拉下恭放百年的神坛——用新的规则去创造全新需求。“跟着直觉和好奇心走，不被教条束缚！”——乔布斯用事实诠释了：对于革命性的产品而言，用户观点无从谈起。在苹果之前，没有人能够想象屏幕除了画面还能有什么价值，惯于键盘操作的消费者根本意想不到触屏会如此令人充满惊喜。
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场——互联网时代的消费者需求犹如一座冰山，露出水面的永远只是冰山一角。况且，面对互联网时代，传统企业在寻找和创造消费者需求的征途中，面临着需求不断变化，更多隐性需求潜伏以及环绕噪音太多的挑战。
如何在成熟的市场中创造出需求，在未知的市场上找到新的来源，这是在移动互联网时代，传统企业在探寻需求之路上，首先要破解的至关重要的第一道难题。
传统企业具有规模、历史、文化等优势资源，但就是因为优势的地位、思维的惯性、传统的文化以及固化的思路，也成为理解移动互联网的消费者、创造全新需求的最大障碍。
但是非常有幸的是，新的需求在移动互联网的催化之下，正在发生奇妙变化，也能有新的规律可循。
·正在加速变化。并非每个企业都能捕捉得到，昨天消费者喜欢的特点，今天或许就已经变成黄花，你需要与时俱进。
·正在加速裂变。消费者在互联网上的兴趣在不同的族群中得到体现，而这些族群在不断分裂，催化细分市场不断出现。
·正在趋向个性。妈妈们需要对孩子的位置进行定位，记者需要能够即时录音的软件，爱秀的美女用手机做镜子需要时刻使用照相机功能，多向沟通的商务人士需要迅速截屏。不同的个性需求也有不同的呈现方式。
如果你了解互联网时代的需求新规则，那么你将得到一次新的起飞和又一次新的领先。商规01 找到用户痛点
在没有被创造出来之前，需求是不存在的。——彼得·德鲁克
你必须找到用户的痛点，解决用户的麻烦，找到可以帮用户完成的任务。一个小小痛点也是一个成功的微创新，连续解决多个痛点就会形成颠覆性创新。
移动互联网时代，消费者并非去购物（逛逛商场，买点东西），而是总在购物；消费者在移动智能终端上总是保持“在购物”的状态，不分昼夜，不分上班打烊；消费者并非在逛商城，而是在漫无边际的货架之间面对大量同质化的产品无休止地晃悠，而且绝对不是在传统购物模式的有限货架之间游走；消费者并非在选择，而是在听从朋友的推荐和口碑的传播。
这就造成传统的消费需求理论、传统的销售漏斗理论等需求行为、消费心理开始走向二线。与移动互联网相呼应的是，“痛点”理论、“移动购物生命周期”已经取而代之。
以购物场景来分析，消费者会利用移动智能终端来研究商品，消费者时间点、心智模式、需求方式以及所处位置都与传统的需求有很大的不同；购物的过程也有所不同，商户可以和消费者互动交流。如果消费者有兴趣，可以随时随地根据位置定位来确定是否前往商户，是否消费；到了商店之后，商户已经捕捉到顾客互动最大的机会，可以直接进行购买决策；消费决策之后，通过现场支付或者移动支付完成整个购买过程。完成销售之后，进入售后阶段。每一笔销售完成并非结束，而是一个新的阶段开始，消费者会通过移动终端传播购买商品的照片、视频和信息，并且不断接收并反馈信息。
可以看出，在一个很普通的移动智能终端购物场景下，不同移动终端的使用阶段有着不同的需求；产品供应量增多，消费者可以选择的更多，从而激发更多的想法，同时个性化需求出现；产品供应数量极其发达，加速了产品的货品化。死磕用户的痛点
NESpresso咖啡机CEO瓦克曼说：当你发现一个问题时，你就发现一项新的业务。这就意味着：如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去。
痛点（pain point），顾名思义是痛苦的点，即在用户使用产品或服务时抱怨、不满、痛苦、难受、痛骂或者自己找办法自行解决的接触点。
一幅痛点地图，就是一幅机会指示图，就是你移动互联网时代的作战指挥图。
找到用户的不满意之处。用户为什么会不满意，为什么会痛？因为还有一些需求没有被很好地满足。
我们经常要截屏而找不到功能键，快捷需求没有被满足，所以小米实现了快捷截屏。吃完坚果后要随手扔掉果壳，方便需求没有被满足，所以三只松鼠配套了一个果壳袋；iPhone用一天就没电，而有的充电宝太大携带不方便，所以卡片式的、小巧的、充一点电就行的移动电源产生。
手机一天到晚接收推销广告，恨不得卸载手机的通话功能，于是电话软件多了一个拦截广告功能；缴水电煤气费，居然还要到银行排队，买单还得看脸色，用支付宝钱包足不出户解决问题；碰到头疼脑热的小病，去医院太麻烦，又不敢乱吃药，家庭用药App帮助解决问题；一个人出差不知道吃什么好，看四周的饭馆林立却不敢乱入，大众点评帮助解决。
这就是“痛点”——打开成功大门的钥匙。
从非技术的因素出发。很多传统企业往往迷恋技术，认为“技术”才是创造需求的钥匙。其实，很多需求的解决方案应该把重点放在以“用户痛点”为中心，而不是锁定在技术本身。
iPod也就是一个简单的MP3，但是优秀的设计、简便的使用方法、方便的内容获取方式以及“一键世界”，让iPod成为一个世界顶尖级的MP3——技术本身并不重要。案例01 小米手机的痛点需求
雷军要求所有员工以解决问题的思路去帮助朋友。这就是高度重视解决用户麻烦和痛点的新理念。当朋友问雷军，如何将手机屏幕截屏保存成图片。雷军直接找到产品经理说：“很多用户需要这个功能，但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单的方法让用户不用我们教，也能方便地截屏？”后来MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏的功能，非常方便。
雷军在接受记者采访时发现一个痛点——很多记者用智能手机录音会遇到电话打断，录音时间太长容易中断等问题。雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验，设计了小米录音机产品，深受好评。
雷军发现用户需要漂亮的壁纸。于是从小米手机1代开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师一起讨论壁纸、挑选壁纸。找来找去，总是找不到中意的壁纸，最后，决定出资100万元征集手机壁纸。最后，这100万元花得物超所值，不仅征集了许多美丽的壁纸，还成为小米口碑传播的一个故事。
你对什么是痛点有一些了解了吗？你的用户哪里痛呢？如果你不死磕他的痛点，那就该轮到你痛了。明确雇佣的任务
过去我们总是认为，只要掌握了正确的手段，需求自然就会产生。我们所看到的一代枭雄——伟大而令人尊敬的诺基亚也是非常重视需求，而且一开机就能看到——科技以人为本。
把“以人为本”摆在纸面上谁都会，但是在移动互联网时代，即使把口号写在脑门上都没有用，起决定因素的是：是否真正做到了——把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。
我们要更加努力地了解消费者心中的渴望，消费者需要什么，讨厌什么，什么样的东西能引起移动互联网时代用户的情感波动、激动，什么样的东西又能激发出消费者源自内心深处的好感。
惊喜创造大师乔布斯说：“知道自己想要什么并不是消费者的任务。”这并不是说不需要去了解用户，而是要真正地洞察用户需求，不再停留在表面的调研、反馈数据之上。需要用心去体验。
许多产品之所以会失败，是因为该公司从错误的角度开发产品。这些公司更多地关注能卖给客户什么，而不是去考虑客户真正需要什么。失败之后，才发现真正缺失的就是没有去了解客户面临的和试图解决的问题。
所以我们首先必须正视一个“需要完成的任务”理论——你的产品被“雇”来做什么？“需要完成的任务”这个理论来自于克里斯坦森的破坏性创新理论——只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，你的需求才能开始启动。
为什么偏偏采取这种理论——因为此需求理论对于移动互联网时代的颠覆性创新很有帮助，而某些需求研究的理论对延续性有好处。
在移动互联网时代，我们无须为了某个特殊人群而进行需求洞察，也无须为“什么年龄阶段、什么性别”的群体购买产品而纠结，而是要研究某种产品或服务能够帮助消费者达到某个目的。案例02 奶昔被顾客买来做什么——解读互联网时代的需求变化
一家公司正试图增加奶昔的销量，进行了大家非常熟悉的消费者情况调查，例如：兄弟，你能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买更多呢？姑奶奶，你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？还是要把量再加大点呢？
根据调查的结果着手对奶昔进行改进工作。结果奶昔越做越好，但是销量和利润越做越差，这下可把这家公司难倒了——不管企业老板还是产品经理，或者销售老总，这种感受你懂的。
很多传统企业也在不停地追寻，移动互联网时代怎么改进产品，消费者才会喜欢呢？为什么使用传统的需求洞察方法，结果会事与愿违。“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆‘雇佣’奶昔？”——人们在什么时候才会“雇佣”你的产品？
消费者并没有把最后的需求说出口，还得靠观察。一是上班族充饥的时候会购买奶昔。早上吃水果消化太快了，面包圈太脆，而且弄得满手黏糊糊的；而奶昔——用细细的吸管吸完厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿感。
对痛点改进的措施迎刃而解：面对早餐市场，把自动售货机摆到前面，安装上预付费磁卡或者提供网络订货功能，这样就可以节省上班族宝贵的时间——他们可以跑进来买完就走，而不用夹在人群中排队。如果加入一些水果，意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。
另外一个购买群体是典型的爸爸一族。食用者是孩子，孩子吸着那杯浓稠的奶昔很费劲，似乎要吸上一辈子才能从那小小的吸管里把奶昔吸干净。购买者是爸爸，他自己感觉完成了父亲的责任，但又没有太多的耐心。解决的方案是把奶昔做得小一点，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。
如果根据当初该公司自己设计的调查方法进行调查——先假设最有可能买奶昔的人群是45～65岁，然后再设计调查问卷，获取这些人希望将奶昔做成怎样的信息——最后的结果是指引大家开发出一种“放之四海皆不准”的产品。
所以，你需要思考，移动互联网的情景之下，如何雇佣你的产品。应用场景变了，需求当然也不同了。不同需求，不同对待
移动互联网时代，消费者迸发了不同的需求，需要我们从不同的角度、不同的视角去看待不同的需求。“好想你”枣就是一个很有特点的案例。案例03 “好想你”枣的需求任务的应用
从2013年起“好想你”枣在电商上创造了近亿元的销售收入，在食品红枣类目里面排名第一，同时又是第二名到第十名的总和。“好想你”枣将客户人群划分为7个不同的人群，拟定成7个人物角色。比如，人物形象有枣妈妈，家庭中母亲的角色；枣美美，都市白领和爱美一族，且对养生比较关注；还有枣吃吃等。“好想你”枣按照目标客户，把“好想你”的人群分为7类，通过这7类人群的定位满足不同人群的需求。
最重要的并非人群定位，而是根据不同的需求归类和划分，把大包装进行零食化，“好想你”枣电商推出来的就是健康零食，不把它当成礼品卖，也不把它当特产，而是把它当零食来卖。为上班族、白领族、居家族尤其是南方人解决新的“零食需求任务”。
你的用户有什么任务需要完成，有多少不同的需求，你采取什么方式对待，如何处理规划设计。找到潜伏的需求
顾客每一次抱怨的背后都潜伏着一个未被满足的需求，而每一个需求的背后必然隐藏着一个不可忽视的市场。问题是，很多需求并非我们能意识到的，需要我们仔细寻找。
人类行为研究的先驱者之一、心理学家简·福顿·苏瑞谈到人们每天会做出大量“不假思索的行为”。你会随手到处乱扔坚果壳；你会拿起餐巾纸擦去眼镜上的雾气；你会随手收藏喜欢的微信图文信息……
作为产品消费者或者网站使用者的普通人，很难告诉我们该怎么办，也不会在调研的时候告诉我们怎么办，或会羞于启齿他的痛点和他自己的解决方案。
去观察消费者的行为。观察实际行为能为需求的洞察者提供宝贵的线索，从而探查出那些未被满足的需求——所以从那些出卖了内心的不假思索的动作中，三只松鼠发现消费者很难撕开包裹，就送一个塑料的开封刀以帮助拆解快递包裹，发现消费者不好意思到处乱扔“果壳”，就送一个垃圾袋以帮助收集果壳；海底捞发现火锅容易模糊眼镜，就送一个眼镜布以帮助消费者擦拭眼镜，发现手机容易滴上汤汁，就送一个塑料袋以装好手机……
放大隐形需求。一般来说，我们可以把消费需求分为两种：一种是显见的、已经发生的消费需求，只要我们留心观察生活中的各种现象就会发现；另一种则是从来没有发生过的、也是从来没有存在的消费需求，这就需要我们通过新产品或新服务放大隐形需求，直到创造新的消费需求。
识别新的需求。移动互联网的加入，产品信息的增多，LBS技术的使用，网站要素的介入，让这种隐形的需求变得更加扑朔迷离。让互联网时代“创造需求”这个工作难度加大。显然，“创造需求”相对于“满足需求”来说，要艰难得多。
满足需求是已经发生的消费需求，它是持续性创新；创造需求则是尚未发生的消费需求，大多数属于所谓的颠覆性创新。两种创新的机制不同，侦查“需求”的方法和规则也完全不一样。
创造需求是相对于“欲望”这个层次而言的，也就是说，创造需求的实质是创造尚未发生的需求，而尚未发生的需求只能来自消费者生活中的渴望，也就是消费者的欲望。而移动互联网的发达，却强大地催化了消费者的欲望，创造了无数种隐形的需求。创造需求属于典型的颠覆性创新。
如果这个时候，你意识不到新的需求，创造不了新的需求，不去满足隐形的满足，就会有人或者领先的消费者自己进行开拓性满足。那么等待你的或将是个生死存亡的巨大挑战。
珍惜顾客的抱怨。重视消费者在互联网上给你的抱怨、负面评价、投诉，这些都是你产品改进或者未来市场努力的方向。珍惜这些抱怨，而不是抵触它们，因为这些抱怨都是你的发家之本、发展之源。
甄别真正的需求。在纷纷扰扰的信息之中，甄别出什么是真正的需求，什么是潜伏的需求，什么是错误的需求。我们去购买钻头，不是想在墙上打个洞，而是挂上自己的全家福；我们去买红枣，不单是为了当补品，也有可能是想当做零食吃，所以“好想你”枣按照零食的框架进行了设计。
去找到潜伏的需求，根本的解决方案在于从抱怨开始，去观察、去融入、去换位思考、去原型试错。
·观察——观察你的消费者在互联网时代会遇到怎样的麻烦，会怎么解决这些麻烦，你怎么帮助他们更为简洁、方便、省时、低廉地解决麻烦。
·融入——把自己当成消费者的一员，去他们的群组中倾听他们的要求，了解他们自己的解决方案，听听他们如何和其他的消费者共同商讨解决问题。
·换位——把自己变成消费者，去使用、体验消费者的生活情境，最好能像宝洁公司一样和消费者生活上十天半个月，像雷军一样自己先使用上百部手机。
·参与——最好的方式就是让消费者参与产品设计，他一旦成为设计者，在你的引导之下，会发现自己原来有这么的需求，然后你再一一甄别。
·原型——赶快做出一个原型来，赶紧走出办公室让消费者去使用、体验，看看还有什么问题，快速反应，赶快迭代。告别专家和技术导向
在本商规的讨论快要结束之前，特别提醒：和传统方法说再见的同时，也要告别专家的意见。
专家的话可以听，但是千万不要多听，否则也会成为“砖家”。
·专家并非主流用户，而且“听取”这种方式并非是一个正确的选择，对消费者而言也是一样。因为他们根本不了解自己潜伏的需求，对你的产品一边说着“好好好，这个挺不错的”，眼睛却盯着你的调研礼品。
·专家不是典型用户，他们不会体验到主流用户的切身感受，iPod发布的时候，有专家说，这玩意不能无线上网，内存又那么小，没有什么意思。这玩意不就是一个MP3吗？最终结果，苹果的专家用户希望得到一个会飞的MP3，但是主流群体仅仅需要一个简约、极致的MP3。
·消费者在传统调研上也不会对你讲真话。如果你调研消费者需要的手机功能，最后的结果如“锤子”手机的罗永浩所说：听来听去，手机最好做成瑞士军刀……
同时，也不要过于依赖于技术去激发潜在需求。
移动互联网时代潜伏的需求并非来源于新的技术。从Kindle的发展来看，首先使用它的并非亚马逊，而是索尼。索尼没有成功，亚马逊却成功了。别奢望使用新的技术就能“一招鲜，红遍天”。
新的技术本身几乎不能转化为需求，也如同大家所经常见到的“技术”转化为“市场”的情况。一个新技术成为一个需求，其中必需各种背景因素，包括产业力量、营销策划、消费者进步，以及要等到风口的到来。
万事俱备，这时候新技术才能把“需求”催化为雷军所说的“风口上能起飞的猪”。
正如德鲁克在他的经典著作《创新与企业家精神》中所说的：信赖技术创造需求具有极大的风险。取而代之的是发现潜在需求，用技术去解决。商规02 向产品注入情感，让产品更有粘性
苹果公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一个传奇。正如在《非同凡“想”：乔布斯的创新启示》中所讲的一样：信赖技术创造需求具有极大的风险。取而代之的是发现潜在需求，用技术去解决。——卡迈恩·加洛
注入情感的产品才具有魔力，才能区隔竞争对手，才能让消费者更有粘性。
移动互联网时代，在大量的同质化产品面前，你创造出的产品要有足够的魅力以激发客户的热情，吸引客户关注，并驱动客户改变之前的行为方式，同时能够引发移动互联网特有的传播。一个产品如果没有差异化、没有魅力，在移动互联网的红海中无疑是一个无足轻重的可怜竞争者。
换句话说：移动互联网时代新的需求，永远来自富有魅力的产品。没有魅力的产品，无疑仅仅为移动浪潮的红海中多加了一朵水花而已。
你为什么有时候看到一种产品，立刻就爱上了它，并抑制不住激动在微信朋友圈、微博上炫耀、推荐这个产品？而为什么另一款同样优质的产品却无人问津，尴尬地摆在移动浪潮的无穷尽的货架上甚至被遗忘？
因为生产者向产品注入了情感，给予消费者一种新的体验——消费者感觉它就是为自己定制的、为自己开发的、符合自己身份的，所以仅仅解决痛点并不够，魅力与情感是一切产品的灵魂。
基于移动互联网的技术特点，完全可以解决这些问题。移动互联网加大了交流的面和增加了互动频次，增进了情感的交流；移动互联网能够构建兴趣而居的社群，消费者能够产生强烈的归属感……这些都是情感产生的源头。
你现在终于明白了吧，为什么前面一直在兜售“参与感”，因为只要消费者自己参与到产品的产生过程，就会注入自己的情感，就像是自己的小孩一样。有了情感之后，消费者才会对产品付之心血，高度忠诚，到处传播。因为持续的沟通和交流，消费者把产品视为“己出”，注入情感于其中。
痛点人人可以解决，技术谁都可以复制，而情感并非个个都会赋予、都能注入。
解读消费者如何将那些给人的生活带来痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，这是常规的工作。而开发出令人们无法拒绝同时令竞争对手很难复制的优异产品，最终解决这些烦恼，加上好用、价格实惠、方便、省事、减少麻烦的卓越产品性能，并注入强大的情感诉求，才能成为客户心中一个无法取代的图腾。
塞进耳朵之后，难道iPod就真的比某些高端MP3舒服很多吗？但是iPod就是通过独一无二的设计征服了一批批的粉丝。这包括新颖的设计、绝妙的用户界面、独特的营销方式，甚至去专卖店和专业店员沟通的体验。
你是否还在像尊敬诺基亚一样，把功能当做唯一的制胜利器，以工业时代或短缺经济的思维来面对移动浪潮体验时代和丰盛经济状况下的用户需求。
在技术更加普及的今天，功能的实现变得越来越简单，而情感诉求的满足成为更为重要的创新点。唯有在情感上有所区隔，才能在魅力上有所成就。当然，这种满足也需要借助技术，但更重要的是理解用户，洞悉人性。如何使用户尖叫
苹果的神奇产品层出不穷，归根到底是缘于其骨子里对卓越的执著追求。执著也是情感的方法之一，因为消费者知道你在为他付出，而不是敷衍、马虎。
乔布斯永远保持着对消费者以及他们对苹果产品和苹果公司的评价的高度关注，对无法满足其近乎苛刻的要求的任何事情都绝不容忍。乔布斯对产品的严苛让他失掉了一些雇员，却也让他赢得了大批忠诚的消费者。
为什么绝大多数公司无法像苹果公司那样贡献伟大的需求，吸引众多的粉丝呢？因为他们缺少两样东西：乔布斯对卓越的执著追求和他对用户体验的极致追求。
乔布斯希望Mac OS X系统的图形界面漂亮到你恨不得舔上两口的程度；希望你看到iPhone图标的时候，恨不得用鼻子闻一闻；在全世界的电脑都有散热风扇的时候，乔布斯硬是不安装散热风扇，不但没了噪音而且减小了体积。
乔布斯极力避免那种关在会议室里研究用户的事倍功半的方法，他会亲身体验各种新技术，将自己的个人感受记录下来，作为反馈意见传达给工程师。如果有些东西使用起来过于困难，他会下命令使其变简单……他认为不错的东西，就一定会被苹果的消费者接受。
总之，如果要从需求转化为具有魅力的产品，产品的价值一定要超过用户需求，这就是对用户最真实的情感之一。
如果要让把握需求的能力能够像乔布斯一样优秀，一定不要给自己留任何后路，一定不要有任何多余的“赘肉”，一定要逼自己走上绝路。
这样的产品才能超过期望值，才能让用户尖叫；让用户尖叫的产品一定是注入了情感的产品。如何产生需求情感
别以为新技术、好性能就是好魅力产品，还需要通过共鸣、真诚、贴心、细节等方面来赋予产品情感。
深入了解。了解之后才能产生共鸣。乔布斯不断贡献的极致产品一次次地震撼着消费者，因为他真的太关心、太了解他们了，他的每一点设计都能够在消费者之间产生情感共鸣。
从很多角度看，他对消费者的理解都超过了他们对自身的了解。他在每一个人身上都看到了天才的影子，他要为这些人制造实现梦想的工具。
不停完善。不停迭代完善才算真诚。互联网时代的客户时刻会产生新的兴趣、需求、问题。而竞争对手也可能随时出现，新的技术也总在发展更新。当你的产品面世的那一天就拉开了对其持续升级改进的序幕。
魔鬼细节。替客户想到极致才是贴心。有时候需求的关键就体现在微小的事情上面。如同zipcar租车公司找到致命需求——如果会员几分钟就能开走车，那么他就愿意选择。当天下所有的坚果都长得一模一样毫无区别的时候，客户每次购买“三只松鼠”产品所收到的包裹都会不一样，还会在包装袋发现剥壳器、纸巾、夹子等小工具，让客户有了更便利的吃三只松鼠产品的体验，同时还会收到一张温馨的手写卡片。这些可能花不了多少成本，几乎只是销售成本的1%左右，但是却能极大地影响客户对产品的感觉。
所以，你要尽可能地把所有细节做透，尽量减少消除产品和服务过程中的不便、厌烦等种种问题。
交流互动。多交流才会增进感情。要把消费者的购买过程当成一个互动过程，不是机械式地去服务，而要根据客户的购买意图给予相应的建议，让客户感受到我们是面对面交流的，尽量弥补线上销售的缺陷。
用户参与。自己参与过的东西肯定具有情感联系。利用互联网的手段让用户一起参与打造产品和用户体验。用户参与产品设计之后，就会像对待自己的孩子一样，尽管整个产品上万个意见中只有一个是他的（参见第四法则）。
全员参与。每一个员工都和用户成为朋友，产品就有了很多的朋友。三只松鼠编了一篇“松鼠客服秘籍”，将消费者和客服的关系演化成主人和宠物的关系，从客服入手体验出销售过程的独特体验。而且每一个员工都得到授权。当然，从老板亲自回复微博到每一个工程师、客服人员、副总都和用户互动，对于用户来说，这能带来强烈的满足感。
赋予人性。“好想你”枣设计的卡通枣美美、小米手机的大兔子、江小白的小帅哥、“三只松鼠”坚果的小松鼠这些很萌很可爱的产品代言形象给产品赋予了人性。有的消费者或许不喜欢名人，不喜欢美女，但是却不会不喜欢这些可爱的动画形象。
产生共鸣。我们是一伙的、一条路的。再看看小米公司在中央电视台2014年春晚上播出的广告片，时长为一分钟。该广告的命名为“我们的时代”，宣传语是：我们的名字叫年轻，在追逐梦想的路上，不断向前，无所畏惧，去探索、去改变、去拼搏。含泪跌倒，微笑重来，让世界看清我们的样子，2014，我们的时代来了！“我们的时代”和小米坚强不屈的社会化群体100%高度吻合。性能和情感是所有人的共同需求，不管是普通消费者还是小资群体，只不过他们的功能需求和情感需求不一样，关键是要定位自己的消费人群。
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