作者：龚巧莉
出版社：机械工业出版社
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全面预算管理：案例与实务指引(第2版)试读：
前言
财政部于2017年9月颁布了《管理会计应用指引第200号——预算管理》。作为构成企业管理控制体系的核心要素，预算管理是沿着企业业务流程和管理流程，完整反映资源配置过程与预计配置结果的一个闭环系统。预算兼具的计划、协调、控制、激励、评价等功能使其在帮助企业战略落地中发挥着超强作用，从而也使预算处于企业管理控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥特利（David Otley）认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。从现有预算管理文献来看，注重预算管理制度制定的企业较多，但将预算与组织架构梳理、业务流程梳理整合的企业较少；注重预算编制管理的企业较多，但是注重从前馈控制角度研究预算管理的企业较少；注重绩效考评的企业较多，但将预算考评融入经营目标责任考评和部门绩效考评中的较少。有感于上述问题，在我担任财务顾问的单位的支持下，我将近二十年来从事企业预算管理咨询工作的经验和体会写入本书。我对预算管理在企业中的应用操作技巧进行了系统的研究和深化，本书展现的就是这些年我为不同企业做预算管理工作的研究成果。
本书以实务案例的形式将我从事预算管理咨询工作的经验做了全面的介绍。全书分为四篇，第一篇是企业预算管理总论，主要阐述预算在企业管理控制系统中的地位；第二篇是预算管理前馈控制技巧，主要包括预算前期准备实务、企业组织流程优化整合实务、预算标准的制定等内容；第三篇是预算编制、执行控制技巧，主要包括预算启动实务、预算管理制度制定、预算管理编制实务、预算调整与追加实务等内容；第四篇是预算控制、考评与激励操作指南，主要包括预算管理责任网络的建立、预算反馈分析报告实务、预算与绩效管理的协同等内容。
第2版与第1版的主要区别在于：第2版删除了第1版中ERP预算系统以及预算管理信息系统的设计与实现等内容，删减了预算发展历程、预算管理存在的问题、预算编制实务中的部分报表；增加了BOM的制定、预算行动方案制定、预算差异分析案例、预算管理与绩效管理的协同等内容。
在写作本书的过程中，我得到了机械工业出版社策划编辑石美华女士的大力支持和帮助，是她的不断鼓励才使本书得以面世。在写作的过程中，家人的关爱和帮助给了我很大的安慰和继续写作的勇气。我服务过的企业的财务总监郭新文同志、财务部长綦淑云同志也给予了大力支持，在此表示衷心的感谢。在写作本书的过程中，我还得到了学生们的大力帮助，他们帮我整理了多年来咨询服务过的企业预算案例资料，部分地参与本书各个章节的撰写工作。按照他们完成的内容在本书的前后顺序，他们是杨帆、金灿灿、朱泽众、焦媛媛、彭钰轲等，在此表示衷心的感谢。
多年来我一直坚持认为，预算要从企业组织架构、业务流程梳理着手来进行，这也是当前强调的业财融合的管理需求。实务中将预算管理与企业组织架构、业务流程整合以及成本定额制定结合在一起，特别是将预算分析考评与部门绩效考评及经营者目标责任考评结合在一起进行研究，还有一定的探讨性。由于作者水平有限，本书难免存在一定的不足，希望读者批评指正。龚巧莉2020年1月第一篇 企业预算管理总论
第1章 预算在企业管理控制系统中的地位第1章 预算在企业管理控制系统中的地位
精彩抢先读
进入20世纪90年代中期，管理会计的应用和发展更多的是强调对战略性价值的创造，强调对股东价值的贡献。预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展，到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥特利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。本章以XJRQ集团的预算管理控制为案例，向读者展现构建以预算管理为导向的管理控制体系的方法。
以战略为导向、以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。在竞争无处不在的大环境下，企业应怎样通过全面预算更好地实现发展？答案是我们必须实施战略性的预算管理控制策略。预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利持续发展。1.1 关于预算管理
预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥特利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。实施以预算管理为导向的企业管理控制系统整合，会更容易实现企业的使命。1.1.1 预算管理系统的原理
控制论认为，一切控制系统所共有的基本特征是信息的交换和反馈过程，利用这些特征可以达到对系统的认识、分析和控制的目的。在企业的管理活动中运用控制论，是指管理对象按照预定的计划和预期的目标运行并保持某种状态，系统在确定整体目标之后，必须通过控制来调整运行机制，纠正偏离整体目标及违反计划的差异，以保证系统运行的最佳适应状态，实现其应达到的目标。企业的预算控制系统有着控制系统的一般结构（见图1-1）。
企业在预算控制的各个环节中充分体现了闭环反馈系统的一般结构。预算执行过程是企业预算控制系统的控制对象，预算编制过程既是对预算执行的一个输入过程，它对企业的生产和经营过程进行资源的分配，也是产生生产经营、管理等关键环节的控制标准。预算评价系统是一个测量系统，它要鉴定和识别预算执行系统产生的输出信息并检查实现值和目标期望值之间的偏差，并将这一偏差作为反馈信息传输到控制机构。预算控制系统的控制机构由激励系统和执行系统完成，激励系统对偏差信息产生的调节机制作用于预算执行系统，执行系统采取具体措施制约、激励、协调以使得预算执行回到期望的标准。如此，预算控制系统完成了一个反馈闭环的控制过程。图1-1 预算控制系统的一般结构
预算管理是一种新的管理控制模式，是企业的整体“作战方案”，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，明确预算绝不是“管、卡、压”。预算是管理的一种手段，但绝不是管理的目的。预算是公司战略执行的有效工具，是资源合理配置的手段，是指导业务流程的行为规范，同时也是企业绩效管理的依据。预算的实质是要让企业的全体员工通过责任预算的分解和落实，学会思考与学习，学会承诺与负责，学会自觉与自律，最终积淀为企业的核心竞争力。因此，预算管理涉及企业的全部资源和重要经济活动，而不只是生产经营领域。预算管理应该由财务部门、人力资源部门和业务部门共同制定，不能由财务部门一手包办，不能把预算当作一种单纯的操作层面的东西来看待。通过预算管理，企业可以找出战略目标实现的差异因素，对形成差异的动因进行分析并提出改进方案，从而为公司战略的实现提供客观的数据支持。1.1.2 预算管理系统及实施流程
预算管理作为国际上大企业通用的一种先进的企业管理方法，是对现代企业经营决策的具体化和数量化，是企业生产经营管理中不可缺少的方法，它对明确企业预算经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等都有极其重要的作用，对完善法人治理结构、建立现代企业制度、提高公司核心竞争力都具有重大意义。正是基于这种考虑，很多企业决定在企业内部推行信息化预算管理，运用先进的管理理念，有效整合现有的各种资源，实现把企业集团做大做强的目标。
国内外许多知名企业的成功经验也证明了预算管理是行之有效的现代企业管理方法。随着国外企业预算管理的理论和方法被不断地引进，政府有关部门积极推动，国内诸多企业积极探索，越来越多的企业管理者认识到预算管理的重要作用。目前，国内企业预算管理的实践呈现两个特点：一是从财务预算向全面预算过渡；二是从手工预算向预算信息化过渡。1.预算管理概述
预算管理作为一种科学的企业管理手段，它是围绕企业预算而展开的一系列管理活动，是个动态的过程。因此，要想使预算管理顺利实施，必须对全面预算的体系及实施流程有一个清楚的认识。
预算管理是在预算目标的基础上进行的管理，是一套由预算的编制、执行、监控、评估与激励组成的管理控制系统。预算管理具有如下特点：①企业本部作为战略规划者，根据市场环境与企业战略提出企业的战略目标；②采用上下结合式预算编制方式，强化预算审批权；③重点审核各二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；④加强对各二级单位预算执行情况的评估与考核；⑤注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。（1）预算管理体系
1）预算的决策机构。由于预算管理是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及职能设置如下：
·预算管理委员会的主任一般由企业总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性；
·预算管理委员会下设办公室，由企业财务部负责人担任主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作；
·预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员；
·在预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各二级营运单位进行审计。
2）预算管理的内容。预算按其涉及的内容分为业务预算、财务预算和专门预算。业务预算主要反映企业从事生产经营活动而发生的收入和费用方面的预算，也称营业预算。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，再“以销定产”，逐步对其他相关方面进行预算，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。财务预算主要反映企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算，它通常包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。专门预算是反映企业某一方面经济活动的预算，可分为资本支出预算和一次性专门预算两种。资本支出预算是对企业的长期投资活动所做的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，其预算涵盖期常常在一年以上。一次性专门预算反映不与长期投资决策直接相关的资金投放和筹措的预算，常常包括借款和归还借款、发放股票红利等。全面预算的各项预算并不是孤立的，而是相互联系的，如图1-2所示。图1-2 全面预算的内容体系（2）预算管理的责任体系
企业预算必须由相应的责任体系来执行，预算责任体系是以企业的组织架构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，一般由投资中心、利润中心、成本中心组成。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人同时被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种。
1）成本中心。成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此，成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。
2）利润中心。利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此，它不但要对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权。利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。
3）投资中心。投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。也就是说，在以目标利润为导向的企业预算管理中，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。一般来讲，投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，投资中心的具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。很显然，投资中心既是成本中心，又是利润中心，它不仅要从成本、收益来考核其经营成果，还要从投入的资金效果来考核工作成绩。投资中心是控制投资效率的责任中心，通常用增长的盈利对投资的比率来衡量其业绩。2.预算管理的流程
管理是一个社会过程，预算管理同样如此。预算管理既包括预算目标的确定和预算编制，也包括预算的执行、监控、调整以及预算的考评。具体来讲，预算管理的流程包括以下几方面。（1）预算目标的确定
企业的战略目标是预算管理的导向，企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的，因此，预算的编制必须以企业的战略目标为基础，根据企业的战略目标提出企业的长短期计划，确定预算的长短期目标。企业领导应明确整个组织的目标，并以此作为一切工作的中心，指导资源分配，激励员工努力工作和评价经营成效。在战略目标下，企业总目标包括根据企业宗旨和责任确定的本年度关键指标，如报酬率、销售收入、利润、成本、质量、新产品开发等。总目标建立在分析和判断的基础上，要考虑企业面临的优势、劣势、机会、威胁（SWOT）等。这些目标同时要转化为分公司、部门和单位的目标，一直到底层的目标。（2）预算的编制与安排
预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制包括明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批等环节。（3）预算的执行与监控
细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但要使预算真正成为企业行为的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善企业经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。
预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。（4）预算的考核及评价
如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考评，从整体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看是对企业各组成部分对企业的贡献的评价和检验。（5）信息反馈与预算调整
信息反馈是预算管理实现企业整合的关键所在，只有做到信息的及时反馈，才能确保预算控制的准确性和预算调整的及时性。反馈的信息一方面可作为预算调整的依据，另一方面又可作为下一年度预算编制的依据。反馈的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。信息反馈的方式主要是责任预算报告，责任预算报告的内容包括本期预算、本期实际、差异、差异分析、纠正偏差拟采取的措施等。为确保责任预算反馈的及时性，须借助网络系统来传递信息。通过高效的网络信息系统确保企业决策层所要做的事情主要是确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。企业在实施预算管理时应采用“例外管理原则”，使企业决策层将主要精力用在考虑企业的整体发展战略上，以大大提高工作效率。
预算在执行的过程中，当反馈的信息表明预算需要调整时，预算可适当调整。但预算的调整要严格按照权限与流程进行，同时应对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。信息反馈对企业的信息系统要求比较高，为此要求企业提高信息化水平，加强企业预算信息系统的建设，规范预算流程。
总之，预算管理是基于预算目标开展的实施、控制、考评、修正的全方位管理模式。预算管理有其自身的体系与流程，战略目标是预算管理的导向与起点。基于这一理念，预算管理体系的流程模式如图1-3所示。图1-3 预算管理体系的流程模式3.预算的编制方法
预算项目不同，预算管理采用的编制方法也不同。根据预算编制所依据的业务量是否可变，可将预算编制方法分为固定预算法和弹性预算法；根据预算编制的时间是否固定，可将预算编制方法分为定期预算法和滚动预算法；根据预算编制的基础数据是否确定，可将预算编制方法分为增（减）量调整预算法和零基预算法。编制预算时应按照先编制经营预算、资本支出预算，后编制财务预算，最后编制预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表的流程进行。（1）经营预算的编制方法
经营预算的编制方法主要采用因素分析、实证对比和预测等。因素分析指在经营预算的编制过程中考虑企业自身的发展需要、目标市场定位、业务结构、支撑措施、配套考核等相关因素；实证对比和预测主要是依据行业数据分析、竞争者分析、宏观经济指标、价格变动分析、经营统计数据等，对预测年度业务收入进行预测，在预测基础上与各专业部门进行深入细致的确认和调整，进而确定预算年度的业务收入预算数。具体编制预算时，应对企业发展环境、各类业务市场需求、产品价格和业务拓展能力及各类业务毛利水平进行分析，明确预算编制参数与相关因素，依据“市场占有率”“人均拥有水平”“各类业务平均单价及走势”“用户构成及变化”等相关参数进行编制。（2）成本费用预算的编制方法
成本费用预算是财务预算的核心部分，主要采用零基预算和弹性预算。根据不同成本费用项目的特点，固定成本一般采用零基预算编制，变动成本遵循零基预算的方式，结合企业标准定额、相关参数以及同类业务的平均水平和历史最好水平，按配比原则分析编制。（3）几种主要预算编制方法的比较分析
1）传统预算编制法。传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；增（减）量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。显然，传统预算编制方法具有简便易行的优点，多数企业均采用此法编制预算。但是，我们应该清醒地认识到传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：
·由于传统预算采用固定预算的方式，因而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。尤其是成本预算，它们涉及项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映，按固定预算方法编制预算，会使预算变得呆板僵化，不能适应管理的需要。
·采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点。上有政策，下有对策，为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往在上报预算时就大大地留有余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差。
·由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的突击行为，即在临近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算被砍，同时也为下期留有余地做准备，其结果则可能是资源的无谓浪费。
2）弹性预算法。所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。
理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。弹性预算的主要优点是可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。
3）零基预算法。零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于，它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。
仅从字面上理解，零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上的编制预算的方法。
零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了固有的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。
4）滚动预算法。滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。
滚动预算的优点在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。
综上所述，各种预算方法均有所长，也有所短，各单位（含企业、事业单位）应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。（4）预算编制方法的选择
预算编制方法的选择应视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。
1）固定预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得。
特点是编制简单省力，但不合理之处积重难返。
适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。
生产部门可采用标准成本法。
2）弹性预算法。以正常情况为基准，分别设计在其70%～120%幅度内变动的预算方案。
具体可用列表法、图示法、公式法。
适用于市场变化快、前景不明朗的情况。
3）零基预算法。不考虑上期情况，而根据现状分析。每次都推倒重来，从零开始推算。零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要；根据收支目标编制不同水平的预算方案；分析、比较各预算方案，排出优先次序；选择恰当预算方案。
其特点是预算合理、效益高，但编制烦琐耗时。
研发部门可采用零基预算法。
4）滚动预算法。其特点为近细远粗，逐期细化，滚动修订。
若企业决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算（先前已编制的预算）和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：
·根据市场变动修订销售预算；
·把销售预算变成工厂生产和运输计划；
·编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；
·合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；
·编制整个母公司的预算计划。
注意，在实际预算编制时，企业可按照实际需求将两种或两种以上的预算方法混合应用，且每隔几年实施一次全面的零基预算，以消除预算费用虚假增长。1.1.3 预算管理的真实目的：培养团队看向未来的能力
巴顿先生有句名言：“按照战略去执行的作战计划可能会使你全军覆没。所以，有一个详细的计划很重要，只有详细组织过，出现变化时，我们才能够及时修正。”艾森豪威尔补充了这句话：“计划本身没有价值，规划的过程最重要。”即我们通过预算这种工具，可以培养企业如何在运作过程中增加团队的能力——一个团队看向未来的能力！这种能力来自于我们通过预算目标分解与达成的不断的努力过程。1.2 预算管理控制与战略管理控制的关系
企业预算管理对实现企业战略起着举足轻重的作用。首先，围绕战略规划进行预算管理，可以规范企业各项基础管理工作，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合企业资源，保障战略目标实施，全面提升综合管理水平和市场价值。其次，通过预算建立一种有效的资金管理模式，合理投资，使资金有效使用。再次，通过预算建立激励机制，进行有效的激励，使整个企业都充满竞争意识，长此以往，整个企业的实力必然壮大。最后，通过预算管理系统整合实现财务管理转型，使财务工作向“事前计划、事中控制、事后分析”转变；通过ERP系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高，帮助企业提升管理水平，增强市场竞争力。
在企业整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。预算管理控制与战略管理控制的关系主要表现在两个方面：一方面，在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，为预算提供了一个可供遵循的框架。另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。同时，以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是应当采用既有战略，还是实施新战略。企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。1.2.1 预算管理控制在战略目标与战略执行之间起到桥梁作用
通过对企业的战略目标的层层细化而形成的预算，有助于企业战略目标的实现。通过对战略执行情况的跟踪及评价分析，可以及时察觉企业内外部环境的变化，并对企业的战略目标及战略进行重新评审，及时对企业的战略做出调整。因此，企业战略与预算管理之间表现为相辅相成的关系。1.2.2 预算管理控制是战略目标实现的合理保证
企业的预算管理控制通过事先制定计划来防范和管理风险，以合理保证战略目标的最终实现。预算目标的制定和分解必须考虑内部环境的变化，是管理者制定企业的战略目标，选择战略并确定其他与之相关的目标，然后将预算目标在企业内层层分解和落实，是对企业风险容量的确定。预算控制活动，是帮助保证经营预算目标实现中风险应对方案得到正确执行的相关政策和程序，是针对企业经营活动中控制风险设置的控制程序。预算差异分析及预算反馈报告，是按照企业管理控制的需求对预算执行质量的监控反馈，是对企业经营目标风险控制的保障。因此，企业战略管理与预算管理控制的关系密不可分。不管从战略执行的内在要求看还是从预算管理控制的发展方向看，战略与预算管理控制的有机结合是企业预算管理控制发展的必然趋势。战略与经营计划、预算之间的逻辑关系如图1-4所示。图1-4 战略、经营计划与预算的关系1.2.3 预算管理控制体系是一种市场导向的战略控制方法
一项战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来评价，在预算管理控制体系中，这些可衡量的战略目标属性称为预算控制指标。它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。预算控制指标包含了质量、时间、成本降低、收益增长、管理创新以及顾客服务或产品性能提升等一些能长期为公司创造盈利的要素，这些要素使公司区别于其他竞争对手，并以此建立起与市场之间积极、稳定的关系。预算控制指标是一种市场导向的战略控制手段，它更关心公司所处战略环境中与顾客偏好相关的不确定性。在预算管理控制系统中，使命、战略评估是预算管理方法的出发点。正式的战略控制体系通过识别制定战略规划的基础的变化，发出需要进行战略修正的信号。对变化的迟钝反应将导致战略无效，而战略控制体系可以通过有效实施预算控制体系建立起来。每个层级的预算管理控制都对应着一套预算管理绩效考评指标，将预算管理绩效指标与其目标价值进行对比，就可对相应的管理绩效进行评价，从而对战略进行评价和控制。运用预算管理控制体系进行战略控制的模型如图1-5所示。图1-5 预算管理控制与战略控制及绩效关系模型
预算管理控制体系是一种战略性控制方法，这个体系的一个优势在于它是一个直接与市场相联系的衡量体系，能够对市场是否发生变化、何时发生变化迅速做出反应。如果在预算标准与实际指标之间出现了实质性差异，管理层就要用预算差异检查的方法对战略管理的各个阶段进行检讨，探究其产生的根源。若偏差超出了可接受的范围，管理层就必须检查关键流程。若流程运作正常，就要重新审视战略。1.2.4 预算管理为整合企业管理控制系统提供了基础
企业的外部环境在不断地发生着变化，而企业各个管理控制环节却静止不变。这样的系统环节是无法有效实施战略的，它既没有将战略与实际的运作联系起来，也没有反馈信息和数据来调整、支持战略。运用预算管理控制系统，以它为基础，整合建立新型的企业管理系统，可以使战略与战略的实施有效地联系起来，如图1-6所示。图1-6 战略成为一个持续的过程
以预算管理为导向整合建立企业管理控制系统的有效性表现在以下几个方面：首先，预算责任分解将战略和战略实施联系在一起。通过预算管理目标和衡量指标将概括性的、鼓舞人的战略与严谨的预算计划联系起来。其次，使战略得到不断的调整，形成战略学习圈。以预算管理为导向的企业管理控制系统为战略提供了一个反馈系统。由于预算管理中的衡量指标之间存在着因果联系，因此，当企业发现某项指标在运作过程中未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格，如果不合格，则能找出相关的原因并进行调整；如果均已合格，那么就应对企业内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。另外，利用预算管理控制系统的概念框架来完成有关战略实施情况的报告和举行定期的以战略为核心的管理会议，通过及时的反馈和持续的关注，使战略得到不断的实践、学习和调整。以预算管理为导向的管理控制系统使企业的战略能够随着外部环境的变化而不断调整，并逐渐成熟。预算管理控制为战略成为一个持续的过程提供了基础。预算是绩效考核的基础，运用预算管理控制系统，将企业的愿景和战略转化为一整套全方位的绩效量度，使科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。理论研究已经证明，高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，并清楚、明确地解释企业内各层面工作与成果之间的因果关系，确保考核结果更加符合实际，使各层面相辅相成，最终转化为战略真正的具体落实，真正发挥评价与激励的作用。1.3 预算管理在企业管理控制系统中的地位1.3.1 管理控制系统中预算管理功效的理论分析
管理控制系统（MCS）是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。管理控制体系的决定变量有两种分析思路，一是战略主导观。这种观点认为“战略决定结构，结构跟随战略”，应将战略视为决定组织构架的唯一变量。二是信息支持观。这种观点强调其理论上的纯粹性，难以指导具体的组织实践。而预算管理在企业中的实践证明，通过预算管理可以分解落实战略思想，整合优化资源配置，将控制渗透到公司的各个业务单元，从而带动公司整体管理控制水平的提升。
根据组织构架理论，企业组织管理是由分派决策权的系统、业绩评价系统和业绩奖惩系统的体系构成的。从本质上说，预算的编制是预算目标的分解过程，预算目标的分解过程实际上就是根据企业的战略目标，从全局出发，在充分认识企业自身资源的基础上，对未来进行预测并对企业各级管理层次的权利和责任进行分解的过程。而预算体系中另一个重要过程——预算考评，是将预算执行的实际业绩与预算目标相比较，并以比较结果为依据对责任主体进行评价和奖惩。这说明，全面预算管理体系包括了企业组织所必需的分权、评价和考核机制，因此说，全面预算管理构成了企业组织管理的重要部分，其中全面预算管理与企业信息、财务、人事等职能部门的关联程度尤其大。
企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。预算管理在整个企业管理控制系统中占据着核心地位，科学有效的预算管理本身就蕴含着企业的管理控制思想和经营理念，预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。通过系统的预算管理设计引导企业进行事前、事中及事后的控制，带动企业整体的制度创新及管理变革，只有当企业有效的预算管理体系具有管理控制整合的功能时，才能够经受市场、竞争、成本条件的考验，才能发挥控制系统应有的作用。
市场经济不仅带来了市场运作规则，而且要求企业尽可能地去适应市场规则与了解市场信息。信息职能部门在全面预算管理中起着至关重要的作用，首先，预算指标的设置就建立在信息职能部门广泛收集行业走向、市场行情、竞争对手策略的基础上；其次，在预算考评中信息职能部门需提供有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信息，用以进行差异原因分析。而在那些预算失败或者预算不理想的企业中，信息职能部门往往没有在全面预算管理中发挥以上的职能，对于预算指标的设置基本上以上年数或者历史最好水平为基础进行编制，在预算考评环节，信息职能部门以外部信息难收集或者收集不准确为理由不参与预算考评等都削弱了信息与全面预算管理的紧密程度。
在我国大多数企业的组织机构中尚无预算职能部门，一般都将预算管理中的大多数事务性工作交由财务部来执行，一方面是全面预算的编制、执行、监督、报告等环节需要财务部的参与及协调，另一方面是财务部本身的工作特性，使得其在预算控制中起着重要的作用。但有的企业是强化了财务部在预算管理中的作用，将全面预算等同于“财务预算”，定位于“财务方面的预算”甚至是“财务部门的预算”，这显然是不合理的。全面预算管理是涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，具有全面控制力和约束力，绝不仅是财务部门的事情。一个行之有效的预算，往往要经过各部门的反复推敲、协调一致才能推出。一个企业是否实行预算管理的首要标志是该企业的预算执行结果是否与奖惩制度挂钩；只有这两者挂起钩来，才算真正踏上了预算管理的轨道。道理很简单，如果预算完成与完不成一个样，而且完成预算还要付出更多的努力，那恐怕大多数责任主体都选择不完成预算，因此预算管理没有人事部门的评价与考核，只能是徒有其表。定期或不定期检查、考评各职能部门的预算完成情况，并进行相应的奖罚，是人事部门的一项重要工作，也是预算管理工作的重要组成部分，而预算指标也为考核评价各部门及员工的工作业绩提供了依据。
有效的管理控制系统作用的发挥还体现在管理层运用预算功能实现规划和控制目标上。管理层通过制定战略并利用预算贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。预算管理的战略性体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。企业战略是经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动的安排，使企业战略部署与经营理财活动得以沟通，形成了具有良好循环的预算系统。在具体实施预算过程中，预算管理通过“全员、全过程、全方位”的综合控制，架起了战略、管理控制及业绩评价的沟通桥梁。1.3.2 管理控制系统中预算管理的功能定位1.将企业战略付诸实施
预算管理与控制是企业管理的“龙骨”，预算管理控制必须和企业管理流程结合起来付诸实施，让目标成为现实。战略愿景只有通过不断地行动计划，才有可能逐步实现。预算的功效表现在预测、决策、规划、控制、报告及评价等方面，通过构建以预算管理为导向的管理控制系统，发挥预算的管理控制作用。（1）寻求长期稳定的可持续发展
现代企业管理面对来自各个方面的挑战，特别是管理人本化、信息化、知识化、民主化和高效化等深刻变化和创新理念，促使现代企业的发展总体上已从传统企业走向新型企业，从经验决策走向科学决策。企业要提高竞争力，不仅需要及时把握企业外部环境的变化，从而制定出正确的企业战略，然后再科学地实施战略，同时也需要优化企业内部资源的配置，以达到内部资源和外部环境的动态平衡与协调，实现企业的新发展。战略管理也是企业领导者在对企业外部环境和内部资源条件进行分析、预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。它强调对企业外部市场环境的变化及趋势的把握，强调企业的长远利益，着眼于企业的战略发展方向，其目的是寻求企业长期稳定的可持续发展。同时，战略管理寻求企业内部资源和外部环境的协调，通过对外部环境因素的分析，对环境变化的预测，辨明机遇和威胁，并通过调整、优化等措施，寻求在未来时期企业与环境的协调。（2）持续不断的过程
在战略实施的过程中，未来是很不确定的。当一个新的方法被应用于新的环境中，战略只是关于未来是怎样的和怎样才能实现的一个假设而已。当你实施战略时，战略的方位时刻不停地变化，所以预算管理系统把战略假设放在了整个组织的中心，持续不断地检验它，在需要的时候加以改变。这样就使得战略成为一个持续的过程，而不是一个简单的年度预算。（3）让战略成为每一个人的目标
在“知识经济”的今天，知识型员工越来越是一个组织最核心的资产。因此，战略信息决策不能只属于高层管理人员，要通过预算责任的落实，使基层的生产人员、销售人员或者服务人员了解战略，并自愿接受控制。所以，战略必须在高层制定而在底层实施和检验。预算管理作为管理控制的关键战略流程必须保证公司每一个员工理解公司战略，以战略为准而且能够实施战略。2.培养战略支持型企业文化
战略管理就是围绕战略目标有重点地进行资源配置，创造良好的战略实施环境。最主要的是培养战略支持型文化，倡导结果导向与追求卓越的精神，保证薪酬制度与战略业绩的紧密结合，制定有助于战略实施的政策和程序，建立预算管理控制机制以保证战略方向不偏离预定的目标，发挥战略管理的领导作用，营造支持战略管理的组织氛围，适时地进行战略调整。战略管理就是从长远的角度去认识、理解和解决企业问题，并持续贯穿整个企业的过程，而不是只强调阶段性的战略规划、战略目标等。3.转变企业管理方式
企业预算管理的出发点和归宿是企业战略，为逐渐趋近战略愿景，在年度经营计划的分解落实中，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的年度目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理控制体系的载体，管理者通过对年度目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。4.强化企业管理中的控制工作
管理控制系统中的预算管理是一种闭环管理。实施企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程、全方位的控制。经营目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况偏离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定经营目标的实现。
必须强调的是，预算管理绝不仅是财务部门的工作。预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程；应当按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。凡是对于企业战略和目标实现具有影响作用的部门或个人，应该赋予其相应的权力，并承担相应的责任，在相关部门充分参与制定并符合企业整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。
预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，首先要反映员工所创造的企业价值，应强调企业的长期业绩，而不是短期效益；其次要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。5.提高资源整合配置功能
企业只有获利才有生存与发展的可能。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。实施企业预算管理，就要求企业管理者在确定企业战略时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。6.实现整合管理控制的功能
预算管理是将企业的《财务手册》和各种规章制度融入程式中，因此，它将内部控制的功能固化在预算管理系统中，任何一个独立的个人，无法脱离该系统进行任何活动。在企业预算管理执行过程中，战略实施是由不同层级的业务单元及职能部门来共同实现的，战略的实施被逐级分解到各业务部门及职能部门，由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理。1.3.3 以预算管理为导向构建管理控制系统模型的特点
以预算管理为导向的管理控制系统（见图1-7）有助于促进企业的长远发展。全球经济一体化进程的加快，知识经济时代的到来，网络化的形成，信息传递程度的增加，使得国内企业面临着科技革命、互联网革命、信息革命的重大挑战。同时，在建立现代企业制度和深化企业改革的进程中，还将面对多元化的产权关系和多样化的人文环境。所有这些外部环境的种种变化，都需要我们对以往的管理和企业的长远发展进行重新定位，这些从根本上体现了对企业实施管理控制的必然性。企业管理控制系统注重对企业未来总体方面的谋划，着眼于机会与趋势，而不是针对企业的个别困难与问题。它着重于企业的长期业绩与前途，而不是眼前的短期利润，其立足点是谋求提高企业的市场竞争力，使企业立于不败之地。图1-7 以预算管理为导向的管理控制系统
以预算管理为导向的企业管理控制系统模型的特点：
第一，战略导向原则。对企业来说，努力使下属业务单位成为企业整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。以预算为导向的管理控制能够提升企业的整体价值，但要保证实施过程中，企业和下属业务单位的监控体系一致，通过建立有效的企业预算管理控制体系，贯彻企业战略意图，实现战略目标。总之，战略管理就是企业开展生产经营的重要前提，它纲领性地将企业内所有的资源囊括其中，真正实现步调一致。
第二，及时反馈信息。控制总是和信息直接相关，任何单位的管理控制活动都是信息传递和转换过程，以预算管理为导向的企业管理控制模型，能够充分利用信息方法，揭示单位系统的共同属性及系统活动的规律性，提高系统的可靠性，调整人的行为并充分发挥人的主观能动性。
第三，具有动态性。以预算管理为导向的企业管理控制模型能够保持动态的调整。一般认为战略立足于长期规划，从而具有超前性，但战略是环境分析的结果，环境变动是经常性的，因此战略的作用在于以变制变。这种以变制变的结果表现在，当环境出现较小的变动时，一切都按照战略行事，分解并落实责任预算，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，战略会相应地做出调整，从而预算管理控制也不会僵化不变，这是一个动态调整的过程。1.3.4 构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施
笔者在对企业咨询服务工作中，接触过较多的企业，主持或参与过多家公司的预算管理体系设计。下面将通过笔者主持的XJRQ集团公司的预算管理案例来具体说明以预算管理为导向的管理控制体系构建过程，并论证其所具有的推广价值。
XJRQ集团公司是国内一家控股集团公司旗下的大型市政能源、环保领域的公用事业型集团公司，也是中国西北最大的城市燃气企业，20X4年由原公司出资及各控股集团投资共同组建而成，核心业务以城市管道天然气、液化气、车用燃气及燃气设施配套工程建设为主。为规范经营管理，调动各经营单位的积极性，节约过程控制等相关成本，集团于20X4年年末开始积极探索适合本企业的预算管理模式，迄今为止已积累了很多经验，取得了显著成效。
XJRQ集团的全面预算管理大致经历了四个阶段：财务计划阶段、目标利润预算管理阶段、全面预算管理阶段及以预算管理带动企业管理控制系统整合的深入实施阶段。经过近十年的预算实践，XJRQ集团已成功搭建了以预算管理为龙骨的企业管理控制系统，带动了企业综合竞争力的提升。1.建立预算管理的前馈控制机制，夯实控制基础
要让预算管理发挥有效管理控制的功能，在预算编制前的前期控制中，必须首先梳理企业现有的组织架构，将那些设置重叠、职能交叉的部门重新组合变更，通过预算从组织管理角度合理设置部门机构，降低管理成本，达到管理控制的目的。同时，为防止各部门、各单位相互推诿扯皮，在预算前期就要在人力资源部门的牵头领导下，花大力气梳理部门岗位职责，做好定岗定编，明确各部门及人员的岗位职责，为预算的责任分解和考核打下良好的基础。2.建立以预算为主导的集团整体控制框架
20X7年以后，XJRQ集团明确要求根据公司战略目标，确定公司年度经营目标并组织实施。在实现与管理控制系统的对接中，建立了一系列的以预算、控制、协调、考核为内容，将各个经营单位经营目标同公司战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理的整体控制架构，以促使公司的各项经营活动更好地体现管理控制的要求，提高核心竞争力。其基本架构如图1-8所示。图1-8 以预算为主导的集团整体控制框架图3.建立系列预算管理制度，支撑起企业管理控制系统
XJRQ集团在预算管理实施中，制定了以下标准和制度规定，包括：全面预算管理制度、全面预算管理制度实施细则、全面预算编制说明及策略、全面预算编制流程及责任分工、全面预算考核指标及说明、公司绩效考评管理制度、公司各部门（或员工）绩效考评申诉办法及流程和各部门各单位经营目标责任书、收费稽查管理内部控制制度、风险管理控制及合同管理控制制度、特种作业人员管理标准、管理控制报告制度，等等。其中，全面预算管理制度及预算管理实施细则作为集团基本管理制度原则上不再调整，而预算编制策略和编制说明则可以根据对市场的需求分析做一些调整，对预算的考核指标的选取及权重的设计也允许根据企业管理的侧重点在每一年度进行变动。4.制定成本费用定额标准，分别落实责任
XJRQ集团为使预算成为集团管理控制的主导，集团公司对采购物资采用邀请招标的方式实施统一采购，将燃气工程专用设备材料以及各种用于生产、基建、办公的设备和材料均纳入统一采购的范围，以此降低采购成本，提高资金的使用效率。同时，集团投入人力和物力制定了燃气检修成本定额、燃气管道工程成本定额及费用管理办法。其中，燃气检修成本定额又分为日常小修、中期维护、大修及抢险排险成本定额标准等。对气化站及管网的建设等基建、技改投资项目的预算管理从立项、可行性分析、项目实施进度及其效果等方面予以全方位监管。在职能部门费用控制上以部门为控制单元，严格制定了办公费分配到人、电话费包干到每部固定话机、车辆使用费按小时计费、业务招待费按分管领导打包分配等控制措施，将每一个部门都划分为一个费用责任中心，通过编制责任预算并进行考核的方法来加强对成本和费用的控制。5.适应管理需求，细化内部会计核算
精细化的预算管理要求做到按部门分解费用，按责任中心分解产品成本，采用这种管理体系需要建立一套与企业管理特点相适宜的内部核算体系，从而可以全方位、全过程地对企业经营活动进行监控及实施绩效考核。XJRQ集团以往的企业财务会计核算都是按会计科目核算的，看不出所花费的费用出自哪一个部门，企业销售部门的营销费用也很难看出是为哪一种产品而支出的。为改变这种状况，集团按战略业务单元（SBU）划分核算单位，把公司内部的车间和班组、销售公司的各办事处（各班组）、管网和供气公司的站点（各班组）等基层组织都作为基本核算单位，在收入、成本、费用的明细科目下，按发生部门分别设置部门明细账归集，消除了月末预算与实际对比差异无据可查的现象，使会计处理既满足了核算要求，又满足了管理需求。6.实行预算编制方法的“多元统一”，改革预算编制模式
为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算以及概率预算相结合的编制方法。如在研发部门的预算编制中采用零基预算，在生产经营单位的预算编制中采用弹性预算和滚动预算相结合的方法，在职能部门预算编制中采用固定预算与弹性预算相结合的方法，在采购预算中采用滚动预算方法，在其他业务收支预算编制中采用概率预算等方法来编制预算，实现预算编制方法的多元结合，达到提高预算编制质量的目的。同时，逐步改变目前从上到下或从下到上制定预算的模式，代之以“上下信任、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在互相信任的基础上编制预算，才能使预算更加贴近实际，符合经济运行的规律。7.建立完善的责任中心管理报告及审计体系
XJRQ集团以责任中心为报表设计单位，按月编制预算管理报告。
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