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作者：王玥,潘巍

出版社：机械工业出版社

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创新＋法试读：

赞誉

可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。这本书帮助我们梳理创新思路，建立创新机制，营造创新文化，培养创新人才，并从创新实践中获益。我所了解的王玥正是一个创新型的领导者。新的精彩蓄势在路上，我期待着《创新+法》！国资委培训中心处长　赵光明

王玥兄是我认识的管理顾问朋友中，少有的活在未来而不是活在过去的一位。未来来得太快，还基于过去思考耕耘已经不够。组织为什么需要《创新+法》？因为这才是通往未来的船票。NTA创新传播创始人、《怪杰》互联网真人秀出品人　申音

跳动一颗改变的心，《创新+法》里面的很多方法可以让处于商业浪头的我们颠覆一切，迎接传奇……星浩资本执行总裁　黄海滨

创新是事物发展的不竭动力，但创新投入与产出常常不成正比，可能发生聚集效应，也可能一步为零。究其原因，大多数企业或个人并不清楚如何有效地将创新打造成为一种组织能力，也就是他们还未找到创新的关键点。本书提供了一种开放式的观点和看待事物的新方式，“创新密码”就在我们自身而非身外。中牧集团人力资源部总经理　杨君宏

中国已成为全球瞩目的创新大国，正实施创新型国家建设和创新驱动发展的伟大战略，风起云涌的颠覆式创新为年轻人创业提供了绝佳机会，同时向传统行业发起了挑战。《创新+法》解码创新，指引读者搭上创新列车，加强自主创新能力，免遭时代淘汰。北京大学（秦皇岛）科技产业园总裁　张宏林

我觉得，最应该读这本书的，是过去的创新者、今天的成功者。因为你们正在被人类历史上最强大的力量迅速颠覆……慕斐广告、丰收蟹庄、创意功夫网创始人　傅骏

我们处在一个颠覆的时代。好比两百年前的工业革命，互联网是数字革命的高潮，正在改变每一个行业。在这个时代里，无论你在哪个行业，你都需要你的“创新密码”，去颠覆，而不是被颠覆。VMware公司全球高级研发副总裁　范承工博士

无论在哈佛还是在世界著名的设计所，我们都在致力于改变世界，《创新+法》里面的很多理念和方法我们都在实践。为迎合这个时代，推荐大家认真阅读这本书。哈佛商学院上海俱乐部副总裁、Frog设计公司亚太区原总经理、德道设计董事总经理　张颖

如果你希望你的组织转型成为一个创新型的组织，这是一本值得一读的书。作者通过生动的案例揭示了成为一个创新型企业所必备的条件和成功要素。认真阅读本书会帮助你应对在提升组织创新能力中遇到的挑战。原美世全球合伙人、现皓羿咨询合伙人　郑伟

这是一个“不创新则死掉”的时代，近几年不断倒下的全球名企一遍遍验证着这一道理。中国这个世界的工厂，要转型成为经济强国，创新是最核心的问题。企业的创新，不仅仅是推出一两款新产品，关键是管理思维的全面转型，是持续地跳出“舒适圈”。《创新+法》是对中国企业出路的系统探索，是对知识经济时代企业管理的系统探索。美世咨询合伙人、美世大中华区领导力业务负责人　魏彩虹

中国企业如何转型升级，核心就是创新。虽然大多数企业认同创新是企业发展的核心竞争力之一，然而令大家困惑的是：创新的投入产出比在很多企业都低得惊人，大家并不清楚如何有效地进行创新。我与王玥总裁认识多年，他在我们高管教育的课堂研究和讲授创新，常以经典案例驱动理论讲解，以方法工具带动实践研讨，深受学员好评。这本《创新+法》是他和潘巍先生历时两年，结合创新理论及大量案例，包括课堂教学研讨的沉淀积累而成，值得大家共赏。中国人民大学商学院EMBA中心、高管教育（EDP）中心主任　邹宇峰

反者道之动。自然万物都随时化转流动。《创新+法》，聚焦并不一定抓得住，必须内求生命觉醒，从而跳出方外，方可看到转瞬万变的真实，挣脱束缚，抓住当下生生不息的本真。这样一个内外拉伸跳转，在《创新+法》中得到了很好的诠释。知名管理学家、北京地头力机构创始人　王育琨

创新一直是一个热词，但关于创新的操作路径、思维方法，鲜有很好的著作去梳理、构建、表达。这本书在具有理论思想性的同时，又具有很好的实践操作性。掌握《创新+法》，你就打开了通向创新王国的门。MIT校友、东风乘用车公司CEO　李春荣

企业持续发展有三个发动机，即市场驱动、创新驱动和领导力驱动。本书的主要特点是视野国际化、理论有高度、案例接地气、阅读很让人享受！对于当下中国很多处于颠覆性创新的行业和企业，本书也许可以帮助其打开全新的思路。北京智学明德国际领导力中心主任　徐中博士

有关“创新”的书籍看了一些，枯燥的理论和生涩的技术词汇总让人头疼。《创新+法》却令我体验到读小说般的轻松，而引入的嘉宾讨论环节又给我很大启发。《中外管理》杂志总经理　曹汐

移动互联网降低了人际连接成本，包括企业内部人与人之间的连接成本、企业内部与外部之间的连接成本和企业外部人与人之间的连接成本。三种成本降低的相对程度不一样，所以有可能给一些行业的产业组织方式带来一些深刻的变化。《创新+法》在这方面做了可贵的探索，为我们提供了一些实证研究的结果，值得广大管理实践者和研究者密切关注。领教工坊创始人、华盛顿大学中国研究院院长　肖知兴

面对扑面而来的未来，这是每一个组织迎接未来生存挑战的必备基因。如何将创新基因植入你的组织？如何解析组织能力的密码，是用户驱动的设计，抑或构建创新团队的动能？是建立跨界思维与开放平台，还是寻找创新型领导？我们都能从书中找到发人深省的案例。对照自己的组织，或许我们组织的未来战略会更加清晰。这种学习和思考不仅对商业组织难能可贵，对于成长中的非营利组织亦然。这个世界已经是一个彼此联结的跨界平台。破解创新密码，无非是让我们的未来更自信、从容，也让我们面对这个瞬息万变的世界，保持一份淡定的尊严。

上海真爱梦想公益基金会理事长　潘江雪

我们已经进入这样一个时代，无论你是否情愿，你一直被创新的大潮推动着前进。是适应创新的浪潮，还是被其淹没？命运掌握在每一个企业家的手中。《创新+法》系统地探讨了创新的模式，特别是其对大组织、大公司发展变革的作用。这本书让我们有机会从宏观到微观地了解技术和商业创新的特点和趋势。Tenxor Technology联合创始人和CEO、哈佛大学助理教授、大数据专家　郭建

遇到王玥是在一次去看火箭发射的路上。六个小时的路途听他如数家珍般就访谈的企业和企业家的各种收获发表感悟，他一直让自己的心灵和视野在组织创新、时代变革中穿越探寻。加之十年企业大学的实践和每年上百场的授课互动，他让我们可以读到别具一格的《创新+法》。破解组织能力密码，应对颠覆创新的时代，《创新+法》值得认真阅读和思索。对于勇于面对颠覆的企业家来说，这本书会有力支持他们有更优的商业实践。

友信集团副总裁　陈杰

序一

我和潘巍在清华大学都属于特别“能折腾”的学生，不过我们是两种类型。我在大学时代就开始琢磨创业，别人天天泡图书馆看各种微积分参考书，我也天天泡图书馆。只不过，虽然我学的是汽车工程，却在图书馆拼命找各种创业和管理的书籍看。其中，《蓝血十杰》今天依然对我影响深刻。再后来，我又在学校参与创业协会，自己和朋友们搞各种创业项目。毕业工作几年后，我就回归了我的“初心”，踏上了一条没有终点的创业之路。这一路的风景比我想象的还要绚丽，机缘巧合，最终我进入了企业咨询培训领域，有机会为中国各个领域里面最领先的企业提供咨询和培训服务。我和我的合伙人创办的KeyLogic公司，幸运地成为了哈佛商学院出版公司企业学习业务以及欧美多家顶级教育培训机构在中国的独家合作伙伴。这样的机遇让我们能够站在最高处看风景，也能感到这些企业家的寒意。世界变化实在太快了，一个组织一旦大起来，想不停地顺应潮流、转型变革、顺风而行太不容易了。就这样，我们陪着一个又一个的客户度过他们的创新变革之旅，在此过程中不断地把心得沉淀成一篇篇文章，发表在一些商业媒体上。更幸运的是，这些年我一直没有和最年轻的创业团队失掉纽带，无论是清华大学的各种创业大赛，还是我们隔壁北大的一些创业大赛，我都仗着资历一直担任个评委的角色。一边和可能是行业里最大体量的公司如国航、腾讯、大众、施耐德做各种创新变革的研讨，一边与最年轻、最有活力的创业团队讨论未来，让我收获颇丰。十几年的创业心路也让我有资本作为一个创业者而不仅仅是旁观者去思考一个组织的创新和变革。

认识潘巍是因为一个共同的朋友。这个朋友说咱们校友有个牛人，他在MIT轻松赢取了FBI设立的数万美元奖金，据说当时FBI的车包围了他的实验室，把导师都吓了一跳。潘巍是典型的清华学霸，在牛人尽出的清华园里傲视群雄，后来更是轻松考取连美国最聪明的工科脑袋都不敢申请的麻省理工学院媒体实验室。这个实验室的创办人就是鼎鼎大名的世界级计算机大师尼古拉斯·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte），大多数中国人知道他是因为他借了一笔钱给当时的一个MIT中国留学生归国创业，那个留学生叫张朝阳。潘巍成了这个实验室的骄傲。毕业后，潘巍也开始尝试创业，做了一家公司，在华尔街提供数据发掘相关的服务。我们相识后特别投缘：我去波士顿就拉上他和他的太太一起吃龙虾、喝啤酒、乱吹牛；他回国开会、探亲也一定会路过北京，专门到我家里聚一聚。一来二去我们就有了一个想法，就是中西合璧，打通中美创新的思想通道，把我在中国做的创新实践和美国在发生的创新思想结合起来，写一些东西。这个想法得到了《中欧商业评论》潘东燕主编和《商学院》石丹女士的大力支持，他们鼓励我们在《中欧商业评论》和《商学院》上写专栏。由于有了这两位大人物的定期鞭打，我们两个无论多忙，每个月的月初都得拼命地写稿交租，怕的是两位严苛的主编打来催稿电话。这一写就将近两年，不知不觉间形成了我们独特的一些思考和思维框架。我利用在北京大学国家发展研究院、中国人民大学商学院等讲堂授课研讨的机会，把我们的思考、观察拿出来和各个行业里面顶级的管理者碰撞，寻求反馈，又有更多的收获！

这本书凝结了很多人的努力。感谢潘巍和我的家人，我们二人在写作的两年中分别成功升级为父亲！特别感谢过去两年多参加我“创新密码”讲座的数十家企业的管理人员，你们给了我们太多的思想火花！我还要感谢北京大学社会学系的林启贤，他为我们做了很多文字的整理工作！感谢和我一起创业的KeyLogicer们，是你们共同的努力才有了这本书中实用案例的产生！王玥2015年1月于北京

序二

我和王玥是清华大学的校友，属于理工科背景，但他比我大N级，所以从来没在学校见过面。离开清华园的日子里，王玥和他的合伙人们创建了一家为企业提供咨询和再教育的公司，业务飞腾直上；我则离开了祖国，在麻省理工学院（MIT）的媒体实验室（Media Lab）攻读博士，寻求学术上的卓越。我们两人的路，好似两条并行线，似乎永远不会有交集。

当然，没有交集也就没有这本书了。除了许多机缘巧合之外，我们合作的根本原因是我们对于创新的中国梦。王玥和他的团队为许多大型企业客户发展企业创新能力；我则幸运地在一个被誉为全世界最具有创新力的实验室，学习西方的创新。我们都相信，中国崛起的下一步，在于依赖创新力而非劳动力走上世界的舞台。我们也深感创新教育在中国的薄弱。就像周鸿祎在他的书中说过的那样，中国的创新像是搞工程的，我们知道创新的重要性，却总是忘记了它的独特性。

把创新当作一个项目工程或者管理目标，作为具备工科背景的作者，我们当然知道这是一个工科人常犯的错误。我们也意识到，这样的观念性偏差，广泛地存在于许多中国优秀企业的管理者的基因里。

如何创建创新的文化以及对于创新项目的正确认知和态度，是决定创新机构成败的关键。虽然我们经历各异，但是在这一点上一拍即合：传统中国企业创新观和西方创新观念的差异，看似就是一层窗户纸，但即使现在中美交流如此便利，这层纸却总让人感觉难以捅破。我们知道，就像诺贝尔和平奖获得者马拉拉所说，“书和笔是最好的武器”，所以我们要写作，来完成观念的乾坤大挪移。

于是我们竭尽所能，挑战中国的主流媒体创新观：除了能够写出与众不同的创新之说，分享我在美国这一创新中心感受到的创新观，最重要的是将正确的创新精神传递给创新力教育。从《中欧商业评论》的专栏开始，我们写了一篇又一篇文章，然后便有了本书。我的写作更多地偏向于借鉴优秀的中西方创新文化和创新故事，而王玥的写作则更偏向于结合实际的中国企业的情况。

作为这本书的作者之一，我希望能够和读者分享两点关于本书的拙见。

第一，这是一本冲击你的观念的书。我们想达到的目标是为创新管理者建立真正的创新观念。这包括如何对待创新人员，如何设置创新目标，如何组织创新企业活动，如何管理创新计划等。在本书中，有要容忍公司中“捣蛋的”、破坏公司规章的员工的理念，有要含笑接受项目完全没法到达预期目的的心态的观念。破坏性和失败，这些管理中避之犹恐不及的观念，却常常是伟大创新的必经之路。读者们刚读到这些观念不免会有些许惶恐，但是如果看完全书后能适当转变、接纳，哪怕仅是思考，就是打开了创新的任督二脉。

第二，我在清华和MIT，有幸也认识了许多中国和美国最优秀的企业家和创新人员。我认为，我们谦逊、踏实、集体主义的传统文化，相比美国高度个人化的文化，更利于建立起优秀的企业。许多中国企业早已掌握了创新的金钥匙。我们许多的大企业和世界级的创新工厂相比，其实就是一纸之隔。

愿与各位读者共勉。潘巍2015年1月于波士顿

第1章　“颠覆创新”这一关

颠覆创新，组织越大越颤抖

轰动性赌局背后的巨大潜流

秋天的大连，一切都染上一层金色。在离机场不远的地方，有一片简洁、典雅的校园式建筑—大连经理人培训学院。这是国资委直属的培训中心，负责为来自国资委直辖的百余家央企的管理者们提供最前沿的趋势研究和理念方法培训。此时，一群来自央企的领军人物正在进行一场“大组织如何面对颠覆性创新”的研讨会。这次研讨的开场，我们以当时正在发生的两个著名赌局为引，一起看待这个不停变换、让人措手不及的商业世界，碰撞思想的火花，交换彼此的意见。这两个赌局发生在2012年和2013年连续两届的央视经济人物颁奖典礼上，显然当时的节目组有过精心设计，足以吸引天下人的眼球。第一个赌局是2012年阿里巴巴的创始人马云和万达集团的董事长王健林当着亿万观众打的赌：马云说在2022年之前，整个电子商务的销售额能够占据整个零售业销售额的一半以上；王健林说不可能，你发展得再快，也不可能十年之内把整个零售业的一半变成电子商务。这是2012年的著名赌局，我不知道在座的各位怎么看，反正一年之后王健林把这个赌局给取消了。他的理由是，当时所谓的打赌只是个玩笑，现在已经分不清楚什么是线上的，什么是线下的。这个赌局让我们看到，我们正在面临一个巨大的、高速发展的时代，互联网，尤其是移动互联网对很多业态尤其是零售业的影响巨大。

笔者当时给在座近200位来自各个行业（多为传统行业）的领军人物抛出这个讨论背景。当我问到如果坚持这个赌局，有多少人认为最后的赢家会是马云的时候，有将近70%的人举起了手。

坦白说，作为研讨会的主讲人，我们在想接下来该如何引导学员们去思考这个赌局背后真正的意义：在2013年，整个电子商务销售占零售业的比例只有13%，整个电子商务发展速度处于一个超加速时代，再过数年就很可能在零售业态的份额上超过50%。但是，真正引发更多人思考的不是这个数字，而是越来越多在原来行业里非常成功的企业，不得不去面对这样一个时代大潮：面对互联网，尤其是面对移动互联网的快速渗透，怎样去实现转型。在最近的几年中，我们给很多的大企业担任顾问，一个特别典型的话题就是：我的企业在面向新技术、新商业模式的时候，如何去打造组织能力。坦白地说，截至目前，能够顺利实现转型的企业少之又少；那些初步尝试转型并小有成就的企业，几乎都是另起炉灶，在内部创业，重新搭建一个团队或者平台去做。我们紧接着所说的另外一个最新的赌约，再度引起了大家的关注。对话双方，一个是代表现在比较流行的一种线上销售模式的小米手机，另外一个则是在比较传统的行业里有着非常成功的模式的格力空调。它们把赌局的筹码上升到了10亿元人民币。我们先简单地看一下这两个企业的一些数字。在2013年年底的时候，两家企业成立时长分别是小米成立3年，而格力已经成立28年；我们再看一下这两个企业的人员数量，小米是4000人，格力是7万人；当年的销售额，小米在2013年做到了300亿元（根据2014年小米公布的数字，营业额达到了745亿元），格力做到了1007亿元。紧接着还有一个数字，一个是0，一个是3万。这是什么数字？没错，在座各位都是企业家，这是各自的线下直营网点数。格力之所以成功是因为在其过去的20多年中建立了非常强劲的销售服务网络，在战略上给自己挖了一条非常深的护城河。这确实让同行很羡慕，它有自己非常强大的实体销售网络。它不会轻易向国美、苏宁这样的通路屈服，这是它很强大的、属于自己的竞争筹码（见图1-1）。图　1-1小米手机，是一种很典型的电子消费产品。在产品的销售模式上，它应该可以通过传统的销售通路快速卖出去，可是小米在2013年做到的让人很诧异的数百亿元销售额里面，实体的销售网络居然不存在，全是通过网络销售的。先看这种消费习惯的改变，已经可以让我们有一个深深的触动和思考：原来在网上通过简单的粉丝营销都能够卖到这么大的销售额。所以，当时这两个人在央视就打了一个赌。雷军说5年，我不用2020年，之前马云不是说2020年吗，我就2018年让小米公司的销售额击败格力、超过格力。格力的老板董明珠当然很不服气。这个赌局到现在依然有很多的争论。现在，以小组为单位，给你们每个组两分钟时间，我希望你们形成小组统一的意见，你们认为谁能够赢，为什么？

嘉宾1：“我们认为，小米如果能够存在至2018年的话，一定会赢。”

王玥：“你的意思是得有一个生存前提。”

嘉宾1：“是的，它有一个自己独特的战略架构，这个如果跑赢时间会很可怕。我看过它的一份资料，如果它坚持下来，它就能赢！因为它是一个组合体，在战略上有两个成功：一个是整合，另一个是利用新的销售通路把握了新的销售趋势。它是用趋势来打败一个传统的优势，所以它一定会超过格力的。”

嘉宾2：“我们也认为小米会赢，我们的理由是这个产品的更新换代速度太快。在消费市场变化中，白色家电周期很长，但是手机的更新很快。”

王玥：“一年有人换一两次手机是很正常的。”

嘉宾2：“对，但是彩电、空调可能三年五载才换一次。”

王玥：“是的，小米的模式是扩张，成本低，但是扩张的速度快。它获取新用户的成本可能比传统企业低很多，而获取新用户的速度又快很多，而且选择了手机这种更新速度快的产品，更是可以把这个优势充分发挥出来！其他人还有补充吗？”

嘉宾3：“有，他们刚才说的这个，我们组也同意。这是商业模式的问题，也是商业模式的优势。小米不单单是互联网销售，最重要的是，它的整个产品设计是由用户来完成的，这个优势不得了。我们其他的传统产品，实际上都是有一个专门的研发团队来设计，当然理论上也是根据市场需求来设计产品，但是小米的厉害之处在于，它直接在网上请所有的粉丝对手机功能提出要求，再据此来设计。这个模式形成的优势是难以超越的。还有一点，互联网销售是面向未来的，也就是说，小米的这个潜在消费群体在未来10年、20年是完全可以预期的，它的增长绝对要远远超过传统销售模式。”

王玥：“好，我们现在补充的观点越来越多了。他刚才讲的很重要，小米是由用户来参与研发过程，这是非常可怕的。我主要补充一个数据：微信去年发布了40多个版本，这在我们传统的企业做产品几乎是不可能的。52周发布44个版本，几乎每一周出现一个。正是用户去帮它提需求，它才能快速出新版本，这也是它的优势。”

嘉宾4：“虽然我没有用过小米手机，但是我觉得它有很多潜在的想象空间。因为它是一种生活方式，一种颠覆性的商业模式，也是一种成功的销售模式。我在思考的是，格力实体店的发展方向是不是真会没落。我觉得不一定。今后，它可能会成为体验店，大家去实体店体验，最终通过互联网，通过手机终端完成整个交易。我觉得未来应该是很有想象空间的。”

嘉宾5：“我们组有两位同志有不同的意见。小米目前的成功使得它的商业模式被大家剖析，那么将来可能会有很多潜在的竞争对手对其进行模仿，小米的生命有可能会被提前终结，这是第一个。”

王玥：“非常好的理由。”

嘉宾7：“第二个就是格力的家电产品种类比较手机来讲丰富得多，那么它创新的空间也很大，虽然它更换的周期比较长，但还是有很多想象的空间，我们觉得格力有可能会赢。基于这两个原因我们认为小米不一定会赢。”

嘉宾8：“我再补充一下。我们觉得手机市场上的竞争实际上是很激烈的，比如说苹果、三星这些品牌。小米的市场份额跟这两个品牌相比也不是很大，虽然将来它也有可能进一步加速发展。其实与苹果和三星相比，小米并没有核心的技术，它只是赢在商业模式上。”

王玥：好，大家这个讨论虽然只有短短的5分钟，也是很深刻的。那么你要问我答案，其实我也想选小米不一定赢，因为今天的崛起不意味着明天的成功。我不想让我们今天下午3个小时的讨论，变成简单的一些流行商业词汇的分享，这不是我们讨论的意义。我们一定要把背后的东西挖出来。大家都讲互联网思维、互联网模式的时候，其实我觉得真正可怕的是那些有传统优势的企业。它们一旦想明白了互联网优势，充分接纳它—毕竟它也没那么可怕，只是一种工具、一种技术手段、一种新的思维方式—“小米们”就会岌岌可危。

这样的讨论揭开了我们后续3个小时头脑风暴的序幕，后面的讨论更加热烈。作为这样“滚烫研讨会”的主持者，我们能够深刻感受到很多传统企业面向新趋势压力的同时还有一股强烈的好奇，我们不认为它们会像有些人说的那样束手待毙，因为这些商业王者都属于那种勇于改变自己的人，而我们接触到的很多传统企业的领导者身上的这种特质极为突出。

嘿店，请一定要成功

在传统行业的创业者眼中，顺丰的崛起和转型显得那么与众不同，很多人都特别希望它成功。在原来传统的商品流通价值链条里面，顺丰的市场空间被挤占得越来越小，一段时间它成了价值链里的陪跑者。但是，顺丰开的这个嘿店，太有战略想象力了。这么庞大的终端网络一下子插上了创新的翅膀，被媒体称为顺丰的“纸牌屋战略”。如果架设一个传统的销售网络，在每个社区里面都开店，需要多高的成本才能把这些店开起来？然而，这个嘿店就是把几块纸板挂在墙上，消费者只要用手机扫一扫，它一下子就可以渗透到消费者的生活路径里面去：晚上有一场重要的比赛，一个球迷开车回小区，一进来边上那一面墙就是顺丰的嘿店二维码，今天主打啤酒、花生米、炸鸡，拿手机一扫，说我要半箱啤酒、两包花生米，然后就把车开到车库里去了。也许到家他还没有换完衣服，送货员就敲门了。几块纸板足矣，因为对于顺丰来说，它有足够的配送力量。传统优势建立起来后，它开始向网络上发展。

嘿店的开建显然是顺丰互联网转型战略的第一步，顺应电商趋势，用O2O解决“最后一公里”的配送问题。倘若未来嘿店布局成功，顺丰解决生鲜O2O的最后一个问题，即配送问题，就又向前迈了一大步。“快递+便利店”是一种成熟的模式，并已有在美国、日本、中国台湾等发达市场取得成功的先例。在中国大陆，这种模式也不是第一次为人们所知，探索早已经开始。在北京，好邻居成为京东的自提点；在广东，美宜佳可以接收天猫商家发给顾客的包裹；在成都，如果你半夜有顺丰的急件要发，可以去WOWO便利；在上海，亚马逊的顾客可以到全家便利提取自己的产品。“快递+便利店+移动互联网”模式是一个充满创新想象空间的多赢方案，对于快递公司来说，便利店存放点能够简化签收等程序，缩短配送时间和复杂程度，大大提高配送效率；对于便利店来说，除了每单的代收包裹收益之外，客流的增大更被看重；对于网购消费者来讲，把包裹寄存到附近的便利店一方面能够保护自己的隐私，另一方面也减少了见面取快递的麻烦。作为国内快递业的翘楚，顺丰在这一模式的探索中一直走在前面。

依托冷链优势，以经营生鲜为起点，用“纸牌”布局战略包围社区，顺丰有可能闯出一条O2O新路。顺丰给小店起名为“嘿客”，颠覆之心昭然若揭。这条路如果走通了，就是一个传统企业充分吸收互联网基因的经典案例。

颠覆性创新产生的两个基础变量

究竟谁能真正引领今天的商业变革潮流呢？今天的创新领导者，一定是人类学家+技术狂人。因为在今天这个环境下，第一个变量即人口的消费行为习惯已经被大大改变了，这也在讨论创新战略方向的时候，给了我们一个巨大的机会，就是顺势而为。笔者王玥的母亲已经近70岁了，她过去从来不用短信。其实就一个原因，因为她是南方人，又赶上“文革”，当年小学汉语拼音的基础没有学好，她短信老拼不对拼音，就觉得特别麻烦，所以从来不用短信。但是，上个星期她特别着急地跟我说，微信打不开了，让我帮她重装一个，因为她的老战友们都在上面。我能够强烈地感受到一个好的产品如何顺势而为，这个势一方面是人的需求的势，另一方面是技术的势。现在在我们整个的社会环境中，每一个消费者的消费习惯都已经改变了。有一个数据预测，在2018年智能手机的销售额会超过牙刷，这是一个非常可怕的数据。如果全球年出货50亿部智能手机，就意味着它不再仅仅是手机，而是人体器官的一部分，这个改变将为我们现在的很多商业模式提供巨大的空间。一位曾经在阿里巴巴就职的高管几年前讲过一段话，我特别赞同，印象也特别深刻。他说，不要老批评淘宝上面有很多假货。问大家一个很现实的问题：2010年谁是淘宝的销售主力？什么样的年龄段是淘宝的销售主力？是小女孩，20多岁的小女孩。以她的购物能力能购买什么产品？由于她决定了淘宝会有什么样的商品，所以会有一定比例的假货。我再追问一个问题，再过5年到2020年这些人35岁了，成为社会的主力消费群体时，淘宝的产品结构会不会随之改变呢，会不会在上面卖汽车呢？会不会在上面卖别墅呢？显然是可以的。

我们要做商业上的创新，最重要的一点就是顺势而为。不要天天都梦想自己当乔布斯，去改变每一个人的习惯。顺势而为就是在这个时间，顺应每一个消费者的消费习惯。比如现在，人们的消费习惯已经不知不觉地改变了，甚至我跑到中国很多偏远的农村去，看到当地的年轻人在手机上购物都已经成为很普遍的现象了，这个很可怕。

第二个推动创新的变量是技术应用的大爆发，这一点是颠覆性创新产生的真正点火器。颠覆性创新产生的最直接的原因就是技术的改变，技术的改变会影响很多行业的商业模式。智能手机从实验室研发出来到为全球普及应用，大概只有十几年时间，这是人类历史上了不起的里程碑。正是它从实验室里到全球大面积普及的时间，证实了一种技术商业化的时间变得越来越短。过去我们可能在实验室里面搞一种技术，要用二十几年、三十几年，甚至上百年才能实现全球化，这都很正常；今天更多的技术很可能三五年时间就可以应用于全球。我们上学的时候都学过一个最基本的函数：反函数y=1/x，其中最有意思的就是x等于0时的y值，x等于0意味着什么呢？y是无穷大，在今天的技术应用上x就是应用周期，在技术应用的现状中突然有一个点，让它（y值）整个的应用无限爆发。

这引发了人们对于奇点理论的热情和关注。那什么是奇点（singularity）呢？“奇点”本是天体物理学术语，指“时空中的一个普通物理规则不适用的点”。在美国未来学家雷蒙德·库兹韦尔的理论中，“奇点”是指人类与其他物种（物体）的相互融合。确切地说，它是指人工智能超越人脑智能的那个神妙时刻，这个时刻在他的预言中不出30年就会到来，所以技术是真正推动颠覆性创新最核心的原因。

当然还会有别的原因来推动创新的产生。比如，马云说过一句话让我感触颇深。他说有的时候多伟大的创新都抵不了一纸政策（policy），但是颠覆性创新的产生有一个很重要的原始推动力，那就是技术的出现。最起码，技术的起始应用阶段，不用太担心政策的限制。今天，我们在各行各业里面，都出现了技术的奇点。未来，会有更多的颠覆性技术让我们的商业环境、战略环境发生改变。

“柯达之殇”会不会大面积发生

在这样的背景下，我们会发现很多过去在行业里面做得非常成功的大公司，在面对颠覆性技术的时候往往会消失得特别快。大公司在面临改善性创新的时候，往往会有很大的先发优势，就是原来的产品做得越来越好；但是，当它面临一个颠覆性技术的时候，往往表现得束手无策。我们有很多的例子可以用来证明，无论是柯达，还是诺基亚、摩托罗拉，包括瑞星杀毒软件，甚至任天堂—举世闻名的游戏公司，今天却可能敌不过仅由十几个人组成的游戏工作室，人家在手机上开发一个《愤怒的小鸟》，就可以快速颠覆这些传统的巨头。

包括微信挑战短信、微博颠覆传统的社区BBS，甚至原来在软件时代独步天下的微软，今天都有可能被颠覆，所以微软在发布新的Windows 8的时候，考虑免费使用。这个对于微软来说是真正的“自宫”，它把原来自己所有的生存模式给阉割掉了。大企业面临最大的颠覆性的挑战就是要不要自宫，欲练宝典必先自宫，即使自宫也未必成功。这些是大企业最痛苦的事情。微软把这个推出来，Windows免费、Office免费，接下来它的做法更是让人期待。微软的盈利模式将变成什么是大家想看到的。这一切都是我们今天看到的大企业面临的窘境，即当面临改善性创新的时候，还能比较从容地应对；当面临颠覆性创新的时候，往往无所适从。

我们必须严肃地思考，柯达的教训会不会在今天的商业世界大规模发生。长久以来，从任何角度、任何指标来看，柯达都是一个有创新基因的公司。可是，就是这样一家公司，在新技术出现后的短短十几年内就快速倒下了，到底背后有什么样的规律，还是有什么样的问题，我们一起来看一看。

首先我们看一下背景，1888年柯达诞生。它诞生之初，就有自己非常清晰的使命愿景—核心技术、有魄力的创始人—符合基业长青公司的很多要素。

它的创始人伊士曼提出要让照相变得像用铅笔写字那般简单，于是柯达不断推动、改善胶卷成像技术，因而该行业后来的很多照相技术都是由柯达来推动、普及的。从诞生之初到1975年，这期间柯达也有持续的产品改善与创新，始终占领并主导市场。1975年，在美国纽约罗彻斯特的柯达实验室中，一个孩子与小狗的黑白图像被CCD传感器所获取，记录在盒式音频磁带上。这样，在柯达自己的研究中心，世界上第一台数码相机获取了第一张数码照片，影像行业的发展就此改变。我们都知道，柯达后来的落寞跟数码相机的崛起密切相关。可是这个武器就是在柯达的研发中心内产生的，而柯达是2012年宣布破产的，这中间给柯达留了多少时间？将近40年的时间！柯达没有找出在新技术浪潮下转型的出路，这不仅仅是一个令人唏嘘的故事，更是值得每个发展到一定阶段的企业尤其是略有小成的企业认真去思考的现象。

1975年的数码技术是一种萌芽性技术，只是存在于实验室里，还没有真正商业化，和柯达的主营业务没法比：主营业务即胶片业务在1981年的销售额，在全球就已经突破100亿美元。1991年，柯达试制成功世界上第一台真正商业意义上的数码相机，至此数码技术达到了一个关键的阶段，这个阶段叫做百万像素阶段。今天大家拿着百万像素的相机出来都不好意思，但是当时百万像素是一个特别重要的里程碑，就是它可以驱动数码相机大规模的商业化。当时还有一件值得深思的事情：柯达做过一系列市场调研去了解市场的反应，是数码相机照出来的照片受欢迎，还是最普通的柯达胶卷洗出来的相片好。答案是，还是胶卷质量好。所以，柯达继续投入胶卷业务，似乎是符合用户需求的合理化解释。

一种新技术出现，很有可能在开始阶段的性能和主流技术相比是有差距的，所以数码业务当时在柯达内部是和胶卷业务并存的，属于传统业务保持、创新业务孵化阶段，看似是一个完美的战略组合。然而，20年之后的柯达彻底倒闭。这20年可以分为两个10年。1991～2001年，柯达的传统胶卷业务达到了巅峰，除了它的全球市场不断扩大以外，它还拿下了一个非常重要的市场就是中国。2001年，很多外资企业才刚刚趁着中国加入WTO准备拓展宏图的时候，柯达在中国市场的份额已经超过63%，在当时著名的黄绿大战中（柯达对富士），富士可以说是节节败退。著名财经作家吴晓波在其畅销书《激荡三十年》里，曾经提到当年著名的“98协议”。（根据“98协议”，柯达投资12亿美元，收购上海、厦门的全部感光生产设施，收购广东公元的彩色胶卷生产线以及对合资公司进行改造。收购后，中国只保留乐凯和公元的黑白胶卷生产厂。柯达得到了三年的中国市场专营权，成为唯一能在中国生产和销售感光材料的外资企业。柯达通过三年专营权在中国大陆市场得到了约50%的民用彩色胶卷市场份额，并开发了8000多家柯达快速彩色连锁冲印店。）他说外资企业能以这样的力度拿下专营权的，就柯达一家。柯达一举控制了产业上游。

同时在销售终端方面，柯达也取得了很大的成功。它的销售网络是麦当劳的10倍，是肯德基的18倍。现在还依稀可以看见柯达当年彩扩点的风光—辉煌时曾经遍布街头巷尾。就是这么一个非常成功的企业，在达到顶峰的下一个10年之后，就正式宣布破产。一个充满创新基因的公司，从巅峰到破产仅用了10年时间。是什么原因让柯达这家有创新机能的公司破产？是不是真的验证了很多人说的大公司只能改善性创新，永远不可能面对真正的颠覆性创新？

在北大国际发展研究院的高层管理课程上，我们曾经把这个案例抛给参加学习的来自各个企业的优秀管理者们，他们从不同角度的反馈生动地阐释了对这个问题的思考。

王玥：“柯达在历史上是一家具备创新基因的公司，怎么就破产了呢？大公司是不是无法面对颠覆性创新？”

学员A：柯达这家具有创新基因的公司最终走向破产，我认为有三个方面的原因。第一个原因是，这家公司对新技术带来的根本性变化的预期不够，没有坚持创新的胆识或者一种坚定的信心。第二是一个细节原因。2001年的时候，它在中国市场的占有率达到60%多，这个对柯达公司来说虽然是一件好事，但可能正是它在中国市场的胶片占有量提升巨大，才导致了它对中国市场的沾沾自喜。那个时候中国刚刚加入WTO，人们的消费观念变化非常快，柯达没有完全跟上大市场的变化，这是第一个原因。第三个原因，从胶片到数码技术的转变，意味着公司的组织能力发生了一个非常重大的转型，这就是刚刚说的，企业敢不敢对自己挥刀，挥刀之后能不能达到成功的水准。

大企业是不是只有改善性创新，永远也不可能有颠覆性创新？我不认同。我认为还是有机会的。创业性的风险预期在于这个组织的领导人，他有没有这种胆识、有没有这种魄力来主持这个颠覆性创新。

学员B：“我认为柯达太迷恋于过去的产品，当替代品出现的时候，它没有足够的重视，就是没有把握好转型的时机。正是之前的太过成功导致了它日后的失败。这种失败跟领导人也脱不了关系。我们认为，一旦出现这种新技术，就应该适当地进行投资，在市场上去实验或者是另外培养一支精英队伍。”

王玥：“我想替柯达的领导人辩解一下。你们都在指责他们。从20世纪90年代起，他们在市场上到处公开地讲一件事，就是数码是趋势、是导向，他们不是不重视。”

学员B：“但是投入的决心没有那么大吧？在努力的方向上没有采取真正革新的举措，这个举措应该是组织建设层面的，不仅仅是技术投入。我认为大企业只有改善创新，永远也不可能有颠覆性创新。”

学员C：“虽然说柯达也强调数码时代的到来，但是自我革命是比较艰难的。在这个过程中，他们可能迷恋过去，相对自大一些，这是思想上的问题。第二个问题就是他们战略研判是失误的，就是他们在数码时代到来的时候反应迟钝了一些。第三个是人才方面的问题。我分享一个数据：柯达最核心的近50位高层人员当中，大部分都是传统的化学行业的，这说明他们的思维结构是单一的。”

学员D：“它毕竟是企业，还是应该从利益的角度来分析。柯达实际上已经在全球形成了很大的优势，它已经获得了最大的优势利润。如果进行颠覆性创新，走新的路子，对它来说就是在革自己的命，自己颠覆自己。在这一点上，它创新的动力是不足的。”

王玥：“柯达是上市公司对吧？很重要的一点是，上市公司评价有一个核心的指标—当期利润。有多少人能像巴菲特一样，赌你10年或20年以后一定能够干成某件事。当期利润就是短期利润最大，因而这个数码能不能给它迅速带来短期利润，它是看不到的。CEO的任期也许就5年，也许10年，CEO也在犹豫，担心自己这一任会看到股票一直往下跌，这是很要命的一个原因。”

大组织的创新绊马索

柯达的悲剧很有可能在大规模创新爆发的今天高频发生。大企业在面临颠覆性创新的浪潮时，可以分成这么几个层面去看。

第一，在公司内部都说要有创新的方向，即持续的业务增长机会，其实柯达已经看见了这个创新的方向，你不能说柯达看不到数码方向。但是，判断一个企业是不是真的决定去拥抱一个创新项目，不是简单地停留在发现，而是进行核心资源分配，这是一个重要的标志。一个企业创新转型的关键动作是重新进行资源分配。分配多少资源去推动这个创新？在大公司内部谁来决定资源分配？表面上好像是CEO，但我们还要进一步挖掘，CEO根据什么来做资源分配的决策。

在大公司内部往往是有一种导向的：客户说了算。那么谁代表客户的声音？关键背后的标准不是趋势而更多是短期业绩。很多时候谁代表短期业绩和当下市场的销售额，谁就会在资源分配的时候得到倾斜。在这种前提下，有可能是市场和销售部门决定了企业大部分资源分配的走向，但是它无法反映顾客将来的需求，至多能反映当下的需求。资源如何分配的问题是一种大组织面对颠覆性创新时无法快速反应的第一道内部绊马索。

第二道绊马索即所谓的新业务市场分析程序。我们要进入一个新的领域，就一定要进行分析，这很正常。即便是开个牛肉面馆我们也得分析分析，跟亲友商量一下值不值得干。但是，有的时候面向一个颠覆性创新技术带来的市场，会有一个悖论出现，因为这个市场是不存在的，人们无法对它进行理性分析，这是颠覆性创新一个很重要的特点。我给大家举一个例子。如果你们代表着最著名的投资基金，而马云在十几年前站在你们面前，给你们做一次演讲，说你们投给我一亿美元，我保证在十几年之后创造一个市场，这个市场拿出其中一天来做促销都能够带出300亿美元的零售额。谁会相信？可能大多数人都不相信，都觉得他胡说八道。然而，有一个叫孙正义的人相信他。孙正义也不是通过理性分析，而是通过对人的判断，觉得马云这样的人可能会做点不一样的事情，但是这个逻辑在大公司内部的新业务分析流程中很难通过。由于颠覆性技术会带来一些不存在的市场，不存在的市场是无法被客观分析的，所以对于谁来承担这种选择决策的责任形成了第二道绊马索。

第三道绊马索是创新业务可能无法满足大企业的短期增长需要。会不会有这样的情况？在2001年的时候，你们是柯达董事会成员，我是数码相机部门的总经理。我来找你们，我说我估计数码相机是有市场的，你们就问我一大堆问题：“性能怎么样？”我说：“性能凑合吧，反正差一点。”“谁来买这个技术？”我说：“一般都是愿意尝试的用户，他们对数码照片的要求没有那么高。”然后紧接着你们会问我一个问题：“一年能够带来多少收入？”估计一下，我咬了半天牙，把胸脯都快拍成胸大肌了，说我给你们带来500万美元收入吧。这时候你们的考虑是什么？当时的收入已经远远超过100亿美元了，能不能保持基本的8%～15%的增长？这个时候，一项创新业务带来的收入似乎解决不了这个问题。你会把资源给谁？你肯定又给传统业务了。原因就是，大企业对传统成功业务一系列的管理考核方式，都不适应颠覆性技术带来的市场。这也是非常重要的原因。这就是哈佛商学院著名的克里斯坦森教授提出的“创新者的窘境”。大公司面对颠覆性技术的时候，做的决策越合理，越容易失去领先地位。

案例　精算难住了创新

不久前，我们坐在陆家嘴高耸入云的摩天大厦的37层会议室，透过精致的落地玻璃窗可以看见外面的蓝天、白云，房间里面的气氛却有些压抑：这家保险业的巨头在这个会议室里面曾经把一个个经过精心设计的产品最终由图表上的构想变成业内的奇迹，但是今天却不是庆功，而是一次“复盘”—一次不成功的产品设计复盘。准确地说，它是错失了一次成功，错失了一次本来应该属于自己的成功。

这次会议的发起源于一种被公司否决的产品在被竞争对手推出市场后大获成功。随着电子商务的高速发展，如何迎合互联网的趋势来设计新的险种被摆到了公司最高级别的会议议题上，而且让高层管理者兴奋的是，由于公司强大的背景，这个产品在设计之初就得到了淘宝网的积极响应。天时地利之下，短短几个月的产品设计基本有了雏形，产品团队把它暂时命名为“网络购物退货险”，内部产品代号MT11—MT是英文里程碑milestone的缩写，11源自目前网络购物历史上的一个奇迹“双十一光棍节”。当所有人都对此寄予厚望的时候，一个关键环节—最后产品定价的测算阶段卡住了产品的进程。淘宝方面提出，根据他们的感觉，这个险种每次送货的平均定价不能超过0.4元（为了方便更多读者阅读及保护案例企业的商业机密，我们对定价进行了简化处理，非原始真实数据，请读者理解），而根据公司精算部门多次数据模拟测算，这个定价必须不低于0.8元才会符合公司产品推向市场的标准。“很遗憾的是，最终在那次论证上，我们用我们行业权威的测算标准说服了我们自己，也把这个产品扼杀在了摇篮里面，”负责当时产品开发的副总总结道，“竞争对手本来已经落后，却抓住了这次机会和淘宝合作，并在推出后大受欢迎。对于这个产品，我们几乎没有机会再进去了，而他们的定价，就是0.35元。”一直没有发言的公司总经理说道：“我们应该利用这次复盘，把坏事变成好事。我们‘拥抱互联网’的口号喊了好几年了，但我们的思维方式有没有真的转为互联网思维？我们内部的产品设计流程和标准有没有符合互联网的规律？把我们的思维、我们的流程、我们的工作方式转过来，我们这次亏就没有白吃。”

随着讨论的深入，会议室的温度逐渐上升，会议开始进入实质性的内容—如何改变传统的流程和思维方式。会议已经远远超过了预定时间，却似乎还没有结束的意思。作为有幸受邀参加这个会议的外部顾问，我们感受颇深。这又是一个克里斯坦森的颠覆式创新理论的真实注脚，有创新的意识不难，转变传统的管理方式太难。

完善的管理往往会扼杀创新。在哈佛教授克里斯坦森著名的颠覆式创新理论中，有一个著名的创新陷阱：为什么那些管理越完善的公司越无法产生颠覆式创新？他的结论就是，恰恰是这些完善的管理，只能推动产生一些持续性的创新，而产生颠覆性创新的土壤是无法在这样的背景下产生的。这家保险公司的情况，正好印证了克里斯坦森的推断。当我们在一个领域中积累了足够多的经验时，我们很容易扼杀自己的学习曲线，而此时就是竞争对手（往往是跨界对手）颠覆创新最容易杀进来的窗口。在保险行业中，严格的精算体系是代表这个行业从业者专业水平的重要标准，而在产品论证的环节中，该公司恰恰忽视了这是在论证一个基于互联网的、有可能完全不同于传统产品的创新项目，从而采用过去的论证体系误入克里斯坦森提到的创新陷阱。在这个创新陷阱命题中，还有一个克里斯坦森描述的情景也同样出现了，即往往一些大公司发现一种新产品所产生的市场不够大，或者说带来回报的速度不够快，就会忽略掉甚至直接否决掉这种产品，而这个被忽略掉的小鱼苗有时候会很快长成鳄鱼。这家保险公司在复盘会上，曾经对当时的论证场景复盘，提及当时大家的一种顾虑：如果定价为0.4元，可能会不赚钱，且市场前景不可知，卖得多反而赔得多的情况也可能出现。

这个复盘会结束时，让我们感到欣慰的是，这家公司的领导者没有继续犯扼杀创新的另一个错误：惩罚失败者。在最后的总结中，公司的总经理自己承担了责任，对新产品上市尤其是结合互联网技术的产品论证过程重新做了大幅度的修改，鼓励大家先勇敢地尝试，继续涌现更多的新产品的创意。窗外已经看见了夕阳，在不远处东方明珠的衬托下，没有雾霾遮盖的天空散发着金色柔和的光辉，显得格外美好。在每个离开会议室的参会者的眼神中，沮丧和挫败感逐渐消失，一种探索未知的兴奋和激情重新燃起。

颠覆性创新产生的四个关键特点

什么是颠覆性创新？它完全不同于行业原有的技术改善，往往具备以下四个特点。第一个特点是颠覆性创新往往从一种变革技术出发，产生一些新的产品或服务。比如说数码，它完全不同于原来的胶卷技术，3D打印、基因技术、大数据、人工智能、智能硬件，一系列新的技术产生会推动更多的颠覆性创新产生。第二个特点是这样的技术往往推动行业的成本结构发生巨变。比如，京东的成本结构和国美的一定不一样，小米的成本结构和格力的也完全不同。这样不同的成本结构，决定了不同的盈利结构，谁的盈利模式代表趋势，谁就有可能打赢这场战争。第三个特点是这样的颠覆对手往往跨界而来：它通常从哪里产生呢？行业外，这是非常可怕的。我打一个最近的比方，传统的广播电台已经风雨飘摇了，只有交通频道还勉强生存，为什么？因为有谁在听呢？出租车司机在听，各个城市都是这样。交通台还有收入，还能维持这个广播电视台。于是各个电台努力与交通台竞争，但是交通台败在谁手里了？谁都没有想到，它在滴滴打车和快的打车这场大战中被淹没了。因为出租车司机几乎在高峰期没有时间收听交通台了，他们把广播给关掉了。方向盘前面挂着两个手机，一个安装了快的打车，另外一个装着滴滴打车，两部手机同时抢活。他们绝大部分的时间都被占用了，广告的投放方向就会受到影响，交通广播电台的生意也自然受到波及。

所以，当你想转变的时候，你的整个价值链条都要改变，组织结构也要改变。就像柯达一样，如果你是柯达CEO，你可能要关闭很多胶卷厂，可能会劝说很多销售网络，把当时加盟做冲洗的转换成数码终端。那么这个过程中所构筑的、过去一系列的价值网络都要被改变，这才是大公司难以直面颠覆性创新的原因—不是因为它看不到技术改变，而是因为它的盈利结构要改变，这是最大的挑战。

颠覆性创新还有第四个特点，就是它能够快速满足原有主流市场的需求，甚至重新圈定一个市场。比如刚刚我们提到的打车软件，如果是一个传统的竞争产品来替代交通广播电台，也许要用5年甚至10年的时间。但是突然蹦出这么两个打车软件，在短短几个月内，就几乎让所有出租车都把交通台关掉了，快速占领了市场。所以颠覆性创新都有一系列这样的特点。这一系列的特点造成新进入者的思维方式与行业里面的传统守旧者的思维方式完全不同，也就是媒体渲染的“降维攻击”。我们可以用

“颠覆测试框架”

颠覆性创新的大师克里斯坦森在其《创新者的窘境》这本经典论述中，曾系统地解释了这些一度卓越的大公司在新技术变革下束手无策的原因。这个被颠覆的失败测试框架一共设置了三个问题。我们如果放在今天的移动互联网大环境下去验证，就会发现这个框架真正可怕的灵验之处：它居然真的彻底预言了今天很多大公司颤抖的原因。

这个测试框架提出的第一个验证问题是破坏性技术已经出现，虽然性能不一定最优，但是否已经有客户开始买单。在你的行业里面，主流客户似乎一直都看重性能的持续改善，而你在这方面似乎一直做得不错。最可怕的是，破坏性的技术已经出现，尽管它刚刚出现时的性能远低于市场的主流性能产品，但是却已经有一小部分新客户为其买单。在今天移动互联网的时代，如果我们用这第一个问题去问很多大公司的高层，会发现很多人都不得不红着脸回答yes。传统公司的巨人们越来越害怕从角落里面斜刺杀出的雷军甚至马佳佳们，而且移动互联网最大的优势是把传统市场营销的基石彻底动摇了。一直以来影响消费者的媒体路径，被彻底断掉了；同时用户对产品的反馈路径，又被彻底接上了。去中心化的时代，使得“小白鼠”用户的可能性大幅度增加，这些用户愿意尝试新时代的颠覆性技术，同时又兼任了代言人的角色，会快速影响主流市场。所以，用第一个问题去检验，答案不仅仅是yes，而且这个情况发生得很频繁。

测试框架提出的第二个验证问题是技术进步的步伐是否快于市场需求的增长。就是说即使目前破坏性技术的性能短期内低于市场用户需求，这种技术也会很快发展成同样具备竞争性的对抗者。比如，在传统的胶卷时代，新的数码技术刚刚出现时是无法和胶卷冲洗出来的照片质量媲美的，但是这个技术的快速发展很快满足了市场需求甚至超出了当时胶卷巨头柯达的预期，快速满足了顾客的需要，占领了市场。在移动互联网时代，这个答案一定是yes。因为从苹果的APP平台到安卓的完全开放，都展现了一个新的时代现象，就是从研发到联发。这个星球上没有一个企业敢再夸口自己具备最强大的研发力量，因为每个人都可能因为新技术的力量成为你的研发同盟或者竞争对手。所以，新的技术周期更新迭代是非常可怕的，完全可以快速满足市场的需求。

测试框架提出的第三个验证问题是，是否越是当下做得成功的企业，越是觉得投资于破坏性技术是个看似不合理的财务决策。因为破坏性技术带来的产品一开始性能并不高，通常也不是主流客户的需求，这样就无法带来高利润。这也是很多大公司的掌门人天天夜不能寐，琢磨着要不要对自己挥刀的关键所在吧。拥有庞大网络的新华书店如果不能转型线上，曾经成功的国美、苏宁如果不能正视京东的崛起，传统的大银行如果不能坦承支付宝的威胁，它们都可能快速地成为明日黄花。好在今天不仅仅越来越多的大公司注意到这一点，更有很多资本的意志更关注未来的选择而不仅仅是当下的利润收入，因而对大公司的转型和破坏性技术的投入成为重要优先级。2013年被张近东正式宣布为苏宁的互联网化布局元年，苏宁启动了“一体两翼”的互联网战略。我们可以看到，苏宁把自己的未来押在了这次战役部署上，推出了O2O标准的五个统一：商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。这个决定对于传统的零售行业都具挑战性，因为很多传统零售行业在推行电商战略时，遇到的最大阻力不是用户的接受度，而是内部“传统势力”的接受度，自己的线下传统渠道往往不能接受线上的低价。但是，自己不降低价格，挡不住别人线上的低价，这样往往线下零售渠道就成了竞争对手线上的体验店。苏宁显然看清了这个问题，而且自己下了决心，做这“两个O”的真正融合。所以，雷军的小米模式是不是能够击败传统的格力模式，这个赌局的关键不在小米而在格力，如果这些大公司能够成功、果断地尝试拥抱破坏性模式，成功概率会大大增加。

在人大商学院的高层管理培训（EDP）项目上，我曾经数次把这几个问题连珠炮式地抛给学员，我们看看其中一些人的反应。

学员A：“我们是搞金融的，金融企业已经在不知不觉当中被互联网快速渗透，我感觉也就是一年多一点的时间，互联网就大规模进入了金融业。不管我们如何诟病它的销售模式或者生存模式，都必须承认它们和我们传统的金融业是完全不一样的。虽然目前看，和传统金融产业相比，互联网金融还确实很小，但是这个群体正在逐渐长大。”

王玥：“对，余额宝的出现使很多P2P公司在打乱传统金融的边界，这意味着越来越多的客户买单吗？”

学员A：“是的，而且真的有一群质量不错的消费者跟随它，它会逐步挤压我们这种传统的市场。但是，银行业还是特殊的，我相信我们这样大的企业也有可能应对这种转型，我们有信心，有很大的空间，还是能跟上这种脚步的。”

学员B：我是传媒行业的，我们这个行业对这种颠覆的感受是最充分的。传媒可能比金融还更严重一点，正是因为有这种颠覆性的因素进入，刚才说到的资源分配的问题在我们内部也表现得很充分。从当下来看，肯定是我的传统业务是最挣钱的，尽管这个新的业务有所发展，但是还远远没有超过主业，根本谈不上太大利润贡献，在资源分配的时候确实很难抉择。

我们是介于传统和新技术的一个中间产物—有线电视传播，而现在我们‘小白鼠’用得最多的就是各种所谓的盒子产品。这么一个小盒子到处吸收节目的内容资源，观众全部看了不要钱，这样用盒子产品看电视要钱就麻烦了。所以，我们最大的颠覆性挑战就是这个，我们正走入新的时代，创新迫在眉睫。

王玥：“像刚刚说的小米盒子、乐视TV，还有大量新的视频网站的出现，可能在原来你们那个行业里面，都不是常规的竞争对手。这个颠覆性创新最可怕的就是它完全不是按照你的套路，也不是按照原来的游戏规则出牌的，这些人的思维方式独树一帜。我在上个月做了一个圆桌会议讨论。国内很大的医疗器械上市公司表示，现在最怕的是3D打印和基因技术。它不是一些传统的医疗设备更新，而是有可能用3D技术、基因技术重新打印出一个器官来，不再需要我们传统的医疗设备了。这是很容易成为现实的事情，所以我们现在确实处在颠覆性创新的时代。”

“移动互联时代的克氏曲线修正”

传统者的“东北角诱惑”：克里斯坦森教授应该是哈佛现在最炙手可热的教授之一，他提出了著名的颠覆性创新曲线。其实，颠覆性创新概念在很早以前已经由著名的经济学家熊彼特（J.Schumpeter）初步提出。这个词在今天这个时代成了企业家和创业者口中最常出现的词汇。克里斯坦森是这么描述颠覆性技术的出现对传统成功企业的挑战的（见图1-2）。中间两条简单的需求平均线代表市场的平均需求，上面一条虚线代表高于平均的性能需求，下面一条虚线代表低一点的性能需求，两条虚线也就是产业里面的高端市场和低端市场。那么主流的产品呢？原来在行业里面做得特别好的，在一条需求线上不断地改良自己的产品，这条线上的创新是颠覆性创新吗？不是，它是间接式的、改良式的创新，它只是在原来这个曲线范围内运作得很好。所有传统领先者都有一个自然而然的规律，就是不知不觉地向东北角移动。东北角意味着一个高利润市场，往往也是高端客户群，需要用很长时间建立一个高性能产品的壁垒，这样就深深地挖了一条护城河。守住东北角，就可以在行业里面过得很舒服。图　1-2

颠覆可能来自西南：颠覆性创新怎么去撬动这个护城河呢？克里斯坦森描绘了这样的情况：很可能在左下角（西南角）产生一种技术。我们看一下这个区间，在这个区间有三低特点。什么叫三低？第一个低指的是它的性能可能是低的。这个技术一上来并不太耀眼，就是这个数码刚拿出来跟胶卷比起来，数码成像技术的质量也不是一开始就能超过百年积累的胶卷；淘宝店一开始的体验和系统支撑也肯定赶不上传统的零售。第二个低是一开始它会满足一小部分客户，这部分客户也许是低端客户或者叫愿意尝试新东西的客户。在今天很多互联网公司把这种客户叫“小白”用户，这种客户对于新产品也就是拿来用用、玩玩看。第三低是它的定价是低的，甚至是免费的。这意味着它的成本也是低的或者它的盈利结构与传统的企业完全不一样。这三低出现在西南角，它的出现对于注意力都在东北角的主流产业来说，早期很难引起关注。甚至对大企业来说，即使失去低端客户，也没有什么影响，也许还是好事呢，服务成本还降低了呢。但是，可怕就可怕在这种技术的快速成长，它快速向右方移动，快速进入主流市场，从而形成颠覆性，所以这个是颠覆性创新的原理。

两点变化修正克氏曲线：我觉得今天真实的战场，并没有图1-2中克里斯坦森教授画的那么从容，会更可怕。可怕之处主要体现在两点变化上。第一点变化源自大公司自身。首先是它进入东北角形成护城河以后的曲线变缓，也就是通过缓慢的改良、改善来维持其高端优势，不断渐进，每年推出一个改善型的产品版本，来一年一年重复性吸收客户收入，比如微软的Windows系统；汽车品牌每年的新品，也少有重大的技术突破，都属于在这个斜率变缓的曲线上慢慢移动。第二点变化来自于破坏者。它的野心越来越猛烈，在新的突破性技术和资本的驱动下，它向右方移动的曲线变得极速陡峭，这个斜率的大幅上扬意味着产品性能改善的速度大幅加快，同时意味着抢占传统企业主流市场的时间大幅缩短。这种情况往往让传统领先者反应不及，也是为什么越来越多的大公司在新技术革命下纷纷落马，速度之快令很多人意料不及的真正原因。

颠覆性创新的三种战法

克里斯坦森继提出了著名的颠覆性创新概念之后，又在其《创新者的解答》一书中对这个概念有了更全面的补充。诚如这两本经典论述中的预测，随着技术曲线拐点的出现，各个行业中的领先者被突如其来者颠覆的案例越来越多，颠覆者的战法也慢慢成形。我们在这里就过去几年中颠覆性创新战场的几种典型战法进行一下总结。

战法一：低端杀入，伺机颠覆。在商业上，这样的案例近来比比皆是，无论是360颠覆传统的杀毒软件、余额宝颠覆传统的银行，还是当年刚刚出现的数码技术颠覆胶卷，都是这种战法的代表。这种战法在克里斯坦森的《创新者窘境》中有过描述，它有一个比较鲜明的特点，即从三低区域杀入。三低指低性能的产品（相对于成熟的传统技术）、低成本（在互联网玩家手里甚至就是免费）和初步占领低端客户。这种战法的要诀在于低加快：开始利用新的技术，虽然性能不高甚至不稳定，但是能快速获取一批低端客户。随着技术周期快速更新迭代，甚至在今天的互联网时代可以由开始的用户来驱动创新不停地迭代，快速、成熟进入主流市场从而颠覆传统的行业。在今天移动互联技术不断成熟而且大规模资本不断进入创新领域的时代，这种战法越来越成熟，逐步成为颠覆性创新战法的主流。

战法二：高性能产品直接夺取主流客户，又称“霸道的高富帅”。能够玩得起这种战法的绝对不是一般人。和第一种战法的发动者不同，这样战法的高富帅们毫不扭扭捏捏，他们自信狂妄、霸道十足、毫不留情。这样的代表公司如苹果和特斯拉，代表人物如乔布斯和埃隆马斯克。能够发动这样战法的进攻方都是生活的宠儿，他们拥有绝对领先的技术，拥有过硬的产品甚至让人眼前一亮的营销方式，甚至还有在用户眼里神一般的创始人CEO。当乔布斯在所有眼睛睁得大大的媒体记者面前，挂着淡定而略微狂妄的微笑，一次又一次从那个魔法般的口袋里面掏出iPod、iPhone这样改变世界的产品的时候；当帅气的埃隆马斯克在诸多的媒体面前，完成一个优雅的停车，如电影明星般走下已经被渲染成神话般的特斯拉汽车，踏上红地毯时，你不得不感叹，生活有时候真的偏心。面对乔布斯、埃隆马斯克这样的人物，曾经辉煌的手机厂商，传统的汽车巨头们，确实不得不面对险些退出历史舞台的尴尬时刻。这样战法的核心在于“三高辐射”。三高是高性能、高定价、快速抢占高端客户。苹果和特斯拉没再犯当年铱星手机的错误。它们利用技术建立起极难短期复制的高空优势，同时利用高端客户在今天互联网营销时代的影响力，辐射更多的市场，不再高高在上，而是快速凌空而下，以迅雷不及掩耳的势头占领主流市场。苹果手机在短短时间内覆盖大众市场，就是最好的例证。

战法三：创造新市场、新客户，同时快速吸入主流市场用户，又称“吸星大法”。这样的战役发动者往往是出其不意的跨界高手，当年的iPad就是一个经典产品，活生生地开拓了一个PAD市场，而后大批的传统家用PC用户放弃了使用PC的习惯，开始使用这个产品。近来互联网大潮催生的P2P互联网金融用户也具备这样的特点。这样的用户很多并不是传统银行的理财用户，但是都是手机控和最早的互联网用户，他们很愿意尝试新的东西。很多“80后”“90后”逐步成为这样产品的用户，随着他们的成熟，银行的理财市场必将会大规模失守，这也是很多传统银行非常紧张、奋起直追的原因。这样的战法的特点是“不走寻常路”。由于创造的是新市场，他们完全不按照原来的市场规则出牌，而是重新教育消费者，让他们接受新的行业标准和对产品性能判断的理念。

今天，颠覆大战刚刚开幕，相信会有更多精彩的战法呈现，让我们拭目以待。

应对颠覆性创新必须破解的三个组织密码

面对颠覆性创新，很多企业措手不及往往不是因为看不到创新的方向，而是组织能力无法匹配。在奔向东北角的过程中，企业往往构建了一张自己的价值网，而恰恰就是这张网在面对新的危险，也是新的机会时绊住了自己，让自己举步维艰。企业内部的员工、企业外部的顾客与行业的竞争者，三者在企业创新的过程中扮演着不同的角色，往往也是创新的来源。客户是创新的拉力，是客户的需求拉着企业往前跑；竞争对手是动力，逼着企业不断地创新以更好地生存；内部的员工是推力，推动一个组织能够真正迎头赶上创新的浪潮。根据我们的研究，要想真正面对颠覆性创新时代的到来，就必须在三件事情上下足工夫：以满足客户（或最终用户）需求作为企业创新的真正落脚点；建立跨界合作的视野和平台思维往往能使企业跳出陈规；而找到创新团队，通过有效机制真正激活内部创新才能让一切变得可能（见图1-3）。谁能够又快又好地破解这三个创新的组织密码，谁就能真正找到很难复制的组织能力，谁就能更快地适应颠覆性创新时代的到来，建立自身的新竞争优势。

密码代号：UX（User-Driven Experience）用户驱动的设计

我们正处于一个创新的时代，也许要在历史的长河中再过100年，我们才知道所处时代的伟大。移动互联网、社交网络、智能设备、基因技术等大规模技术的应用创新都在这个时代爆发，人类之间的距离在作为人的这个物种上从未被拉得如此之近，其速度之快让我们有些措手不及。因为创新已经从技术创新进入一个关键时刻，对人性深水区的探索，无论从Facebook、Twitter，还是微信、微博，都令人有一种压迫感。这种压迫感不仅仅来自于信息的爆炸，更来自于无时无刻的分享和曝光。所有真正大规模应用的创新，都不仅仅局限于技术的突破，而是真正对于人性的洞察和人性的释放。真正大规模应用的创新，都是在于技术和宗教般的魔力结合，诚如所有创业者对于乔布斯神一般的崇拜，在于像iPad这样能够为婴儿和老人轻易操作的设计，这是科技和人性，天使与魔鬼的结合。谁把握住这种结合，谁就能更快地适应颠覆性创新时代的到来，建立自身的新竞争优势。图　1-3

从“倾听”到“感知”是当今很多公司需要建立的用户洞察流程。很多设计专家和心理学家研究发现，客户说出来的建议，有时瞬间就会被抛到脑后。这也许只是一种小小的发泄，真正的需求隐藏在他们使用产品或服务的过程之中。耐心观察顾客的使用过程将比倾听顾客发现更多的创新机会。在本书中，我们将提供一系列成功的案例和方法，它们都有效指导了一个个伟大创新产品的诞生。更重要的是，它们为公司注入了倾听用户的核心流程。

密码代号：CO（Crossover＆Open Platform）跨界思维与开放平台

从20世纪开始，越来越多的公司意识到研发是公司最重要的战略资产。根据传统的竞争战略理论，战略资产可以帮助企业建立竞争壁垒，研发优势无可厚非地成为企业竞争中最重要的壁垒。杜邦（Dupont）、默克（Merck）和通用电气（GE）等大公司，都认为只有最大的公司才能开发最好的技术，于是纷纷建立独立的研究机构，层层设防，壁垒森严。这个模式背后的逻辑是“垂直一体化”，即建立独特的、有价值的知识壁垒，进而形成让对手难以匹敌的优势，并成为公司的最高机密。这样的创新推动模式在20世纪取得了巨大成功，可称为“封闭式创新”。杜邦公司中央实验室开发的纤维尼龙，默克公司研发的疫苗，以及贝尔实验室开发的激光技术，都是封闭式创新的成果，极大地夯实了公司的竞争优势和领先地位。它们身处价值链的最前端，成为公司的“神秘高原区”。

然而，21世纪以来，一些后起之秀让这些依靠“神秘高原区”建立起点优势的领先者们坐立不安。基因泰克公司（Genentech）、安进公司（Amgen）、健赞公司（Genzyme）迅速成为生物制药行业的主要参与者，它们的策略是建立一个研发联盟，和全球数十家研发机构、大学院校、数百位专家甚至竞争对手之间，都建立紧密联系。由传统的“封闭式创新”到“开放再封闭”已经成为一种趋势。无论是IBM的智慧地球研发策略，还是宝洁提出的“联发而不是研发”都默默认同了这种趋势，即用开放打开创新眼界。

今天移动互联网技术的成熟应用，更让跨界合作从可能变成了必须，不同行业之间的交叉合作、跨界竞争已经成为必然。在本书中，我们将通过详细的梅迪奇理论分解，帮助组织设计跨界创新的竞争优势。

密码代号：ID（Inno-Dynamics）创新团队动能

员工是最重要的创新者。那些真正有持久创新能力的公司，创意来源大多是内部渠道。内部创意不仅来自于管理者或者自己领导的业务单元，也可以来自于跨部门的协作。有时，财务系统的员工能够为销售部门提出一个意想不到的好创意，反之亦然。获得内部创意的关键就在于让每个员工都相信，他们都可以是创造“不一样”的人。今天，越来越多的“85后”“90后”登上舞台，在这个创业、创新精神空前的时代，如何激活每一个创新团队的动能，成为组织创新必须解开的第三个密码，无论是建立一支有创造力的员工队伍，还是建立良好的创新管理制度，对于一个追求卓越的企业而言都不可或缺。创新管理机制的重要性绝不亚于任何其他的企业管理层面。即使企业有了雄厚的经营资源、敏锐的创新意识，再加上一大堆天才的员工，如果缺少一个合理有效的创新管理制度，也无法将创意持续转化为企业的竞争优势。遗憾的是，迄今为止，大多数企业对创新机制的认识远不如对其他方面管理机制的认识深刻和成熟。很少有企业敢于宣称，已经建立了完备的创新机制，并能以此获得持续的领先优势。这是因为许多时候我们对创新的理解还相对简单，远远没有认识到创新的全貌。如果我们深入地研究起来，就会发现创新需要新的员工培训、新的技术、新的组织架构方式、新价值取向和新管理流程等。这些因素都要组合起来相互作用，形成一个有效的系统。无论是腾讯、网易、阿里巴巴，还是新型的京东、美团、360这样的互联网公司，或者中国移动、中国远洋这样的国企巨头，都在从不同的角度突破自我，尝试在组织制度上进行内部创新的突破，找到适合自己的创新组织形态。

领导者：破解组织创新能力密码的核心

解开组织创新密码的钥匙在于领导者自身。人们通常理解的创新领导者，往往是硅谷式创新者：由技术专家身份转变为企业家。由于这类创新最早大规模出现在美国硅谷，我们称之为“硅谷式”创新。在硅谷式创新中，企业创始人往往身兼两职：一是企业家职能，二是首席科学家或首席技术官，像苹果的乔布斯、谷歌的拉里·佩奇或者特斯拉的创始人马斯克，今天中国的雷军、马化腾、周鸿祎。企业家的创新精神与领导人的发明创造能力聚集在一个人身上。我们不能忽略创新理论的鼻祖熊彼特在1912年发表的《经济发展理论》中提出，创新是“企业家对于生产要素的新组合”，目的在于获取利润回报。在经典的熊彼特式创新模式中，企业家是创新的主角、能力的主要载体，没有企业家就不可能有创新活动的出现和创新价值的实现。处在巨变中转型成功的企业家更令人钦佩，无论是成功带领IBM跳舞的郭士纳、富士胶片转型成功的古森重隆，还是联想的柳转志、华为的任正非，他们的创新意识和创新能力，一直引领着企业一步一步地走向成功。在本书的最后一个章节，我们将通过领导理论和大量的中外实践，探索创新领导力这一把关键的钥匙，来打开组织创新的大门。

第2章　破解UX密码：用户心声激活创新力量

创新已经进入人性深水区

这两年有一种“朋友”叫“朋友的朋友”，据说无所不知、无所不晓。他们可以扒出你老板的所有八卦，透露你身边朋友的怪癖，不留名、不留姓。你有任何说不出口的秘密，压抑在心底的情感甚至心理阴暗面都可以在上面肆无忌惮地发表，等着那些匿名为“朋友”或者“朋友的朋友”的人在上面陪你扯东扯西，出谋划策。这款曾名为秘密，后又改名为无秘的软件在年轻人中悄然流行，不知不觉在渗透着人性的最深处。在紧张、充满压力的生活和工作中，我们情不自禁地戴上了面具，彼此之间隔着厚厚的膜，心中都压着那么多的秘密或者情感。我们似乎在这个“无秘”的App上有机会得以宣泄排解，甚至有点偷窥的小心理，但是具有讽刺意味的是，在这个App上，每个人又都戴了厚厚的面具，这个面具清一色地叫“朋友的朋友”。

人到底要什么呢？从文艺复兴时代起，科学技术的伟大突破开始和这个话题产生紧密的联系，它们如同两个螺旋DNA，一直缠绕在人类周围。人性要什么？有些说法认为人性索取四样东西。

第一样东西是享乐。每个人都有苦乐反应，都有权力追求感官刺激，比如买名牌包、买跑车、学国学。感官美学很重要，今天大量的App创新应用比如美图，其功能都是满足人类最基本的需要，所以有很大的市场。随着“90后”逐步成为市场的主要关注群体，他们喜欢的呆、萌、傻加点正能量的风格正在成为新的一批“90后”创业关注的人性空间。

第二样东西是我们界定的成功，也即俗世的成功：财富、名誉和权力等。这是能够给人带来自尊心和价值感的东西。我们很多教育（尤其是家庭教育）都在不知不觉地鼓励人追求这些东西。然而，这些追求存在一些问题：一是排他性，也即竞争性、不稳定性—我有了别人最好别有，无法与别人分享；二是欲望永远无法满足，如同一句古老的印度谚语—“用钱浇灭追求财富的欲火，如同火上倒牛油”；三是集中在自我意识上，不可能有持续热情—有了奔驰想要跑车就是这个道理；四是转瞬即逝，不能永恒。这些东西在现实世界中是大多数人得不到的，于是会产生一种欲望无法得到满足的痛苦。但是，今天的技术突破可以创造一个虚拟世界，在这个虚拟世界中，人们可以通过努力或者用金钱和时间的付出，得到这些东西，获得满足感，于是游戏行业的持续升温也在于对这些人性的满足上。做得厉害一些的游戏，就开始研究这方面的人性，甚至一些游戏里面刻意设置一些东西不能永恒，就是利用了这种特点。

目前大部分的创新应用也就停留在这个层面了，但是按照人性的索求理论，后面还有更多的人性空间可以探索，比如下一个层面—责任：人心成熟了，人心变大了，这个欲望就来了。人们由一心索取、一心要赢，变为要尽己之力、做好分内之事换来自尊及他人之感激和尊重。

最后一样东西，也是最高的层面—解脱，找到一种真正的存在感。今天的虚拟世界可以在浓缩的时间里面用一种不现实的途径去追求这四样东西，去突破人体上的一些束缚，这种束缚常使人产生肉体痛苦、欲望不能得逞的挫折感和对俗世的厌倦。我们能否通过科技应用推动更高层次的创新？相信一定可以，也许很快就会出现。

把用户当作“完整的人”

这是搞怪网友小贱测试Siri得出的有趣回复。也难怪在美剧《生活大爆炸》中的印度科学家拉杰（Raj）竟然和Siri擦出了爱情的火花。2011年，苹果公司在iPhone 4S上推出的Siri语音识别系统大受用户追捧，每个人对它都抱有无限的遐想和期盼。Siri的成功在于，苹果公司利用不完美的技术打造了完美的用户体验。Siri并不是语音识别技术的巨大突破，只能听懂简单且发音标准的英语。但它和过去诸如“您的系统需要升级？”之类冷冰冰的提示语大为不同，用户从中嗅到了“人情味”。Siri和苹果手机的其他功能完美结合，流畅的使用体验为Siri带来巨大成功。

小心用户建议的陷阱

宝马公司最近一个3系轿车的平面广告展示了这样一个情境：正中央是一款20世纪80年代的3系轿车，旁白是“80年代的用户评论这款宝马轿车时说，这辆车已经完美，没有其他任何改进空间了”。同时，宝马公司将3系新款轿车放到广告旁边，新旧对照一目了然。在无数专家或企业家提到用户需求是创新灵感的重要来源时，乔布斯却对用户需求有着不同的看法：“我们不做用户需求调查和分析，因为用户在你给他们看你的产品之前，根本不知道自己想要的是什么。”

在这个谁都可以发表意见的时代，越来越多的案例告诉我们，用户常常真的不知道自己要什么。如果将用户建议作为对创新产品的评价标准，有时结果将非常可笑。在iPad发布之前，许多网上评论令人疑惑。一位来自李约瑟公司（NeedHam＆Co）专门研究苹果公司产品的分析师查尔斯·沃尔夫（Charles Wolf）说，根据他对用户的调研，“iPad是一个很好的产品，但因其功能iPhone或上网本都能提供，所以机会很有限”。事实证明了他的观点是错误的。同样的例子也出现在Twitter公司对每条微博140个字符的限制上。这个限制在公司发展的初期也受到许多用户的质疑，他们认为计算机可以轻易处理更多的字符，这样的限制有悖于用户需求。但很快用户发现，Twitter的魅力就在于这140个字符的限制上。

从“倾听”到“感知”

耐克（Nike）公司里程碑式的产品“Nike+”就来自对顾客使用产品过程的深刻洞察和反思，而不只是简单的用户需求调查。起初，耐克公司通过大量第三方市场调查得出的结果表明，顾客对耐克推出的一系列新产品很满意。但在市场份额上的数字却显示，耐克并没有将老对手阿迪达斯抛开多远。耐克公司派出一组调查人员放弃传统的问卷、访谈等形式，闭上嘴巴，用眼睛静心观察。正是这几个月的观察，给他们带来了惊人的发现和深刻的思考。其中一个重要的发现是：

耐克的忠实用户在使用耐克拳头产品跑步鞋的过程中，并未像他们一直认为的那样，追求一种竞技或英雄文化，耐克无意间忽略的一个重要元素始终陪伴着这些忠实客户—音乐！对，就是音乐！这个发现给设计师们带来了巨大灵感。于是，一个没有太多技术含量但改变行业历史的产品出现了，它就是“Nike+”—在鞋垫下面放置无线感应器的跑步鞋，可以同步用户健身过程的各种数据，如距离、卡路里到你的iPhone、iPod或是耐克的运动腕表。“Nike+”的火爆超出了耐克公司的预期。顾客惊喜地发现，每条道路都成了随时可用的健身房。坦白地说，在过去多年的传统市场调查中，提出这样需求的顾客还真没有。回顾“Nike+”的创新过程，我们发现，如果一家公司不能静下心去认真观察客户使用产品或服务的全过程，将会丧失大量的创新来源。与其祈求上天给你一双慧眼，不如回归人本主义去思考，将顾客当成一个完整而活泼的生命去感知！

你好，人类学家

你也许想不到，硅谷曾派出了一群人类学家远赴东非研究当地人的通信行为。由于全球当时只有大概20%～30%的人口能接触到网络通信技术，而主持这项研究的英特尔公司清楚地知道，在下个10%的人口上网之前，必须要做好迎接他们的准备，而且他们的使用习惯和现在的客户群体可能极不一样。人类学家，这群研究人类自身却常常被我们忽略的专家群体，无论是以人类的生物学为特征进行研究的自然人类学家，还是以语言和社会习惯为研究对象的文化人类学家，都在用其洞察的眼光告诉我们人为什么而满足。不要让你的创新团队充满“理工味”，雇个人类学家吧，他们将让创新耳目一新！

任天堂在开发革命性产品Wii的时候就用了这一招。任天堂产品开发团队的几个人类学家提出了令大家有点瞠目结舌的建议：去研究一下如老年人这类从不玩电子游戏的极端顾客，看看能带来什么启发。果然，通过对这些极端用户的观察，大家发现老年人并非像我们想象的那样不愿意使用电子游戏机，真正的原因是产品太复杂，让他们产生了畏惧心理。由此，Wii的产品改变了传统游戏机市场的客户群。通过传感技术，顾客完全不用操作游戏机的摁钮，只需把手柄当成球拍、球棒直接对着屏幕挥打即可。这样，以家庭为单位，形成了任天堂新的主力客户群，老年人也加入了使用游戏机的用户队伍。

让人获得更强大的能力和技术是麻省理工学院许多科学研究的来源。为了让人变得更加智慧，能随时查阅信息，媒体实验室的学生们在20世纪90年代初就把电脑穿戴在了身上。如何利用技术使个人和社会更有效率也更强大，是无穷无尽的创新来源，这一点在互联网的创新中尤其突出。许多互联网公司的成功就是找到了利用技术增强人能力的交叉点。无论是帮助用户整理笔记，还是帮助用户查找问题的解答、了解车流出行信息，美国都有相应的互联网公司为人们提供服务。

为了能让普通人有更大的力量，麻省理工学院的杜林（Herr）教授发明了体外助力系统，可以使普通人毫不费力地背起40千克重的货物。麻省理工学院还有一种神奇的平板电脑，能观察他人脸上的表情和微反应，帮助普通人尤其是自闭症患者在社交沟通中准确把握对方的心理状态和想法，让每个人都变成谈判专家和派对达人。

关注完整的人

1981年的5月，美洲航空（American Airline）推出了一种全新的类似会员卡的服务—常旅客计划（Frequent Flier Program）。在30年前，这是一项了不起的发明。因为常旅客计划，重要的乘客和频繁的旅行人士可以从心理上得到一种被认可感和满足感。服务人员提前知道他们的名字，为他们提供各种有针对性的升级服务。这样的创新服务满足了人内心渴望得到关注和重视的需求，极大地保留了大客户的忠诚度，为企业带来的利润很可能高于新飞机的技术革命。最近，斯坦福大学的研究人员发布了一项重要的研究成果，他们发明了一种全新的GPS，这种GPS能在驾驶员的不同情绪下，以或高兴或激情或平淡的语调，为驾驶员导航。最后他们发现，当GPS的语调和驾驶员的情绪紧张度相匹配的时候，驾驶员犯错误的概率要比无语气时降低两到三倍。将关注点从GPS导航产品本身转移到对驾驶员心情、紧张度和人本主义的关怀收到了卓越的效果。简单来说，这些创新都来自一个重要的习惯，即换位思考。这看似简单，但却可能需要几天甚至几个月、几年，用大量的观察笔记、相片、录像带将观察转为洞察，最终将洞察转为对用户有帮助的产品或服务。这样的方法不再将顾客当成实验室的小白鼠，而是进入他们的生活，像那些优秀的演员一样去体会角色的情感，激发创新源泉。

现代社会充斥了太多的科技创新，但绝大部分忽视了人作为人本身具有的复杂性，如情绪、对美的追求等。如果创新管理者能在提升人的能力的同时，认真寻找出于人本需求的创新，将可能像苹果公司那样一招制敌。

划过心灵痕迹的产品

每次打开微信页面的时候，看到孤独的背景下，一个人安静地望着美丽的月球，就会不知不觉在心里与这张启动页的图片有种莫名的共鸣，似乎这张图片足以表达这个产品和用户的心灵关联：一种倾诉的渴望。我曾经在一次朋友聚会中无意谈及，发现其实每个人的心里都有这种感觉。直到最近与腾讯进行一系列合作时，看到很多内部关于微信团队的专访，其中一段张小龙的内部讲话让我明白，从这个启动页面开始，这个产品就赢了。张小龙面对腾讯内部的员工，分享了这样一段话：“大家可能留意到在微信里面有技术、特性之外的东西存在。昨天一位同事提到，微信的启动页面是一个小人孤独地站在地球之前，他很感动。很多产品都没有注意，这些东西可以在特性、功能之外打动用户。我们从启动页入手，每个人都有不同的感受在这里。当时做的时候只是觉得总要做一个启动页，至于做成什么样，有很多方案。大家比较推崇两个人站在地球前的方案，但如果是两个人，就没有很触动的感觉了。我觉得很有意思。很多人问我这个问题，为什么有这个画面？甚至有人在自己公司内做了调研，请每个同事把心里的感受写在里面，并把结果发给我看，我才知道每个人的感觉是非常不同的。当然也有人认为没有任何感觉，这也是一种感觉，让每个人有各自的想法，我们的目的就达到了。这其实是一个很简单的画面，有的人评价很高，说从这里面看到做产品或者人文或者理念性、理想性的东西。”

这段话让我很感动，因为我看到了产品精神中除了技术之外非常重要的东西：人文主义。记得一个毕业于电影学院的朋友曾经酒后感慨，他说虽然他现在拍了很多叫座的电影，也挣了不少票房，可是心里一直很愧疚，对当年的导师感到愧疚。因为导师说了一句话，我这个朋友说自己一直没有机会做到这样的感觉。当时导师说：“以后你拍个片子，能够划过观众心里留下痕迹，就算真的毕业了。”

我曾经把苹果公司乔布斯时代和非乔布斯时代（即乔布斯被迫离开苹果的1985～1997年那段时间）推出市场的所有产品打散放在一张图表里面，让听众去找出哪些是乔布斯担当设计的产品，结果发现准确率可以达到几乎90%以上，原因很简单，乔布斯设计出来的东西有一种流畅感，颜色简洁，带有一种最朴素的美感，这种感觉甚至有些禅意，让你一眼就可以找出来。这种东西重要不重要？有人说不重要，但我觉得特别重要。如果在功能层面去比较，也许一个产品设计者有没有人文主义精神不是那么必要。还记得充斥我们周边惨无人道的产品设计吗？比如你电脑上面永远搞不清正反的USB口，家里最普通的那种三向和两向紧密排列却永远不可能同时用上的插座，遍布几十个按钮的电视遥控器……虽然我们抱怨不休，但是好像也没有耽误我们的小康生活。然而，没有人文主义精神的产品是没有灵魂的产品，是否有灵魂是一个伟大产品和一个功能产品的根本区别。

一个好的产品经理如何具备这种人文情怀呢？我觉得他得具备以下几种东西。第一，内心是安静的，只有安静的心才能够听到客户的脉搏，去观察到平时别人看不见的东西，从纷繁嘈杂的外部世界中看清楚客户的需求。像微信里面的那个漂流瓶功能我就特别钦佩，虽然用的机会不多，但是能够看出这个团队背后的人文情怀，因为只有深深把握住都市中熙熙攘攘人群内心的孤独感，才会设计出这么一个功能来。第二，能够把握时代的潮流。就像乔布斯虽然修禅，但是做出来的东西绝对不是守旧的，反而整合了最前沿的技术。任何一个时代都有这个时代的暗涌，在今天这个人人连接的时代背后的暗涌就是每个被连接的人渴望被认同、被发现。由于内心安静，所以能够冷眼看世界，把这个世界的暗涌找出来，做出符合这个潮流的产品。第三，能够从不同的好产品身上快速吸收一种能量，一种把产品和人性结合起来的能量。我听说张小龙在给团队内部分享产品开发精神时，总会先放一首汪峰的《一百万吨的信念》。他说其实他一遍听下来也没完全听清歌词，但是那种感觉他记住了，就是顺滑的感觉，就是他做产品要的感觉。

在这个技术快速爆发的时代，在这个资本横行的时代，如果我们期待做出好的产品，就一定要融入一些人文精神。

像蘑菇一样思考

心理学界有一个小故事：有一个精神病人，他每天什么都不做，就是打着一把伞躲在一个角落里，别人来抬走他，他也不反抗，日复一日，所有医生都觉得这个人没救了。一天，有一位心理专家看到他以后什么都不说，而是拿着一把伞跟他一样蹲在那里。坚持一个星期以后，他终于向专家身边凑了凑，说了一句话：“难道你也是蘑菇？”这个故事告诉我们什么呢？

一个真正以产品为中心的组织，始终是从客户的角度来思考问题的。这个提法很容易，但是做起来非常难。笔者给一些负责营销的管理团队做研讨时就有好几次这样的感受。在客户眼里的价值主张，往往有四个维度，分别是稀缺资源、专业经验、定制服务和网络效应。让我吃惊的是，我让他们从客户的角度给自己的服务能力打分，有几次他们都对自己的定制服务打了满分。要知道，定制服务的客户眼光是非常挑剔的，给自己打满分的团队往往是没有以客户为出发点的团队。如何让自己的团队避免自大？唯一要做的就是扎根蘑菇群，从用户的角度去体验、去思考，很多做出优秀产品的团队都有过这样触动内心的思考和具体行为。

扎根蘑菇群意味着要有意识地给自己创造实际接触客户的机会。腾讯的一位高管在给团队做分享的时候曾经讲过自己亲身扎根蘑菇群的体会：“游戏玩家和大家接触的软件可能有所不同，我们会在这个过程中遇到很多‘疯子’玩家，完全不能理解的事情在游戏产品中非常多。我们做产品要先潜入用户，不理解他们奇怪的行为是为什么，那就潜入他们的队伍。在我的QQ上有上百个玩家群，我可以天天看到他们在群里面提出各种‘挑战’。但是，如果要贴近玩家、了解玩家的行为就必须走到他们身边，因为我们的想象跟玩家的感受是不一样的。《御龙在天》初期没有上线的时候，我们把策划分成五个队，分别进入中国五个二三线城市，走访了大量的网吧和玩家。本地经销商和我们一起找玩家座谈，聊了很多事情。很多玩家坐在电脑旁边，拿着一个啤酒瓶，甚至有人声泪俱下地说了很多自己的体验……他说，他们本来钱就不多，却因为喜欢游戏，花了很多钱在上面，但没有找到快乐的体验—这些案例，对我们的触动很大。跟用户的接触不但让我觉得策划方面可以改变，更重要的让我认识到哪些东西不能做。”

扎根蘑菇群背后有一种极其强烈的产品精神，它意味着对自己产品的追求。产品的创新有不同的层次，分别是功能价值、体验价值和情感价值。无论做到哪个层面，企业都需要最基本的扎扎实实坐在蘑菇里面的精神，需要耐得住寂寞，忍得住牢骚（客户的牢骚往往是重要的创新火花）。这样的精神是每个企业都需要的，也是值得大力提倡的。有一个创业者拥有一家窗帘生产的企业，最近几年发展非常迅猛。他说自己只有一个基本的秘诀，就是要求所有管理团队，每个月至少两次去客户家里，看客户安装我们窗帘的全过程，然后把它记录下来，回来在管理例会上分享。十几个高管，每个月可以分享几十个案例，就这么坚持了一年多下来，我们发现在产品设计、服务流程上和过去完全不一样了：在网络上，用户点赞直线上升。没有别的原因，就是我们的人了解客户了，站在客户角度去思考我们的产品及流程设计了。别看这只是一个简单的要求，带来的效果是极其明显的。

在今天的大数据时代，企业需要注意积累客户的数据，让数据说话，指导下一步改善。在某一个游戏产品里面，研发团队观察到一个非常有意思的现象：他们给玩家增强了游戏中身体碰撞感的设计，但是自从这个设计强化后，有个一直关注玩家行为的数据的制作人发现，玩家故意在游戏场景里面伤害陌生人的概率大幅上升。比如，一个玩家在悬崖边走着，一个毫无关系的玩家过去就有可能把他推下悬崖。于是这个团队就开始思考，到底在游戏中要不要鼓励这种场景。后来，他们想出来一个特别“挣能量”的方式，就是挣来能量：互相碰撞只有一种目的，就是传递能量值。突然之间，游戏世界里面一下子就不一样了，充满了友谊和温暖，还有义气。这让这个团队很开心，觉得他们在游戏世界里面引导了充满阳光的价值观。

案例2-1沃尔玛——消费数据采集系统

沃尔玛的信息技术是非常发达的，能进行大量的数据挖掘和处理。它有自己的卫星，能监控每一辆运输车的运行位置，在信息化的基础上，充分开发电子商务系统，用户关系管理就是其中的一例。以如此强大的信息技术和电子商务作为后盾，沃尔玛拥有了全球独一无二的消费者行为数据库。

举个例子：一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品，但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此，啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。

沃尔玛通过统计在卖场中不同种类商品的销售时间、数量、结账方式（现金或刷卡）甚至不同的摆放位置对产品销量的影响，准确地掌握了消费者的心理。比如，沃尔玛通过数据分析，可以发现在结账时哪些商品被临时取消的次数最多，从而判断这些商品是否该被下架。沃尔玛也可以通过对比所有热销商品的利润率，决定将哪些商品列入自有品牌发展计划。它在中国市场上自主推出的“惠宜”品牌系列产品，清一色地瞄准普通大众消费量最大的日用产品，如一次性纸杯、保鲜膜等。一个明显的例证是2006年2月，奥利奥饼干和Oscar Mayer午餐肉的生产商—卡夫食品公司，在自有品牌吞噬了其市场份额后，不得不宣布关闭20家工厂并裁员近8000人。

沃尔玛通过消费数据采集系统对不同商品信息进行统计，经过对这些数据的分析处理准确地掌握了消费者的心理，从而对商品的上下架等进行调整，同时也可以决定自有品牌发展计划所包括的商品。比如，沃尔玛可以轻而易举地知道，哪些社区的居民更偏爱甜食，哪些社区的居民从来不购买酒精类饮料。沃尔玛借助这种包围用户的方法，掌握了第一手的用户信息，这种方法甚至比单纯地提高销售额具有更为重要的意义。

和“访问用户”类的调研方法一样，三类不同角度的“观察用户”的调研方法，包括了多种调研方法和工具。除了上面几个例子介绍的之外，像“影像日记”“延时录像”“影子调查”“神秘访客”等，都是在观察用户时常用的调研工具。比如，某设计公司的工程师们就曾经用影像日记的方法，免费提供一部数码相机，要求用户将每天接触到水龙头的所有动作拍摄下来，作为分析依据。设计小组在面对厚厚的一摞照片时很快发现，在洗碗时人们经常难以腾出手来开关水龙头。这一发现促使他们设计出一款新式的长柄水龙头—你可以直接用胳膊压下或抬起长柄，而不必在空出湿漉漉的双手之前让水白白流走。

创新的工具箱之生活扫描仪SCAN

上海浦东一家风景秀丽的度假村内，顶层明亮的会议室里，透过擦得雪亮的落地窗正好能够将窗外湖景一览无余。初冬的阳光照耀在湖面上反射到窗内，房间内的空调温度被细心的工作人员调到了最适合研讨的22～23摄氏度。屋子里的人们都兴奋地脱掉了外套，只穿着薄薄的衬衣或者单衣热烈地争论着，有的已经把衬衣袖口挽到了手臂上。一个工程师模样的中年人兴奋地站在椅子上大声朗读：“各位，听听我们这一组对咱们用户的描述啊。客，缤纷多姿，或老成持重，或年少轻狂，性喜炫富，亦好多胜，人游互动，忠诚相随；爱宅，爱打怪，爱升级。客，居五湖四海，散于广袤天地，侠士之风，行游江湖，身居家有业，心快意恩仇。”这位已经在这家知名游戏公司工作了十几年的副总裁，是公司的创业元老，他还没来得及享受周围的掌声，另外一个戴着耳钉的年轻人已经索性盘腿坐在了桌子上，黑色的眼镜框遮不住里面闪闪发亮的眸子。这位可是电子游戏业内的技术大师级人物，他很酷地打了一个响指：“各位，听听我们的描述，然后一起给我和老齐掌声啊。爱显摆，爱耍酷，爱视频，有着充足的宅闲夜，手指夹着烟，常被别人说成脑残！”大家的笑声和掌声还没有结束，一直坐在角落里面一言不发的中年男人缓缓站起来，他穿着毛衣，不停地嚼着口香糖，眼神犀利。“你们说的都对，但都不准确。如果让我们的用户看你们刚刚给他们画的素描，他们会以为是按照哈哈镜里面的样子画的。”耳钉大师脸上有点不高兴：“老怪，那你也说说啊，是你组织的这次研讨，老让我们贡献，你一上午净吃口香糖了。”

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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