作者：领英中国智库
出版社：人民邮电出版社
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人才吸铁石：用“MAGNET”原则塑造最强雇主品牌试读：
前言
战国时，燕国一度被齐国攻破，国内大乱。燕昭王决心广纳贤才、发展国力、反攻齐国，于是便向他的老师郭隗求教。郭隗给他讲了个古人“千金市骨”的故事。
从前有个国君很喜欢千里马，发出公告说愿意出一千两黄金来购买真正的千里马，过了三年也没有得到。有个小侍臣自告奋勇提出帮国君外出寻马，国君同意了。过了三个月终于找到一匹千里马，可当侍臣赶到的时候马已经死了。侍臣花500两黄金把马的尸骨买了回来。国君大怒道：“我要的是活马，你给我买回一匹死马有什么用？”侍臣说：“我买回这匹死马，正是为了帮大王得到宝马良驹，过去三年没有人把千里马送过来，是怀疑您是否真的愿意出千两黄金购买，而如果我重金买了千里马的尸骨回来您也欣然接受，人们自然明白您想要千里马的诚意，不久之后就会有人送来了。”国君将信将疑，就没有怪罪侍臣。不到一年，果然有好几匹千里马送到了国君手中。
讲完故事后，郭隗继续说：“大王真想招贤纳士，不妨把我当成死马用起来，如果大王敬我为贤人，那么比我贤能的人也一定会纷纷效忠大王的。”
于是燕昭王“筑宫而师之”，给郭隗建了宫室，堂号为“尊贤堂”，并把他当作老师来尊重。结果乐毅、邹衍、剧辛及其他有才能的人皆来归附燕国，燕国因此强大起来，并联合秦、楚等国一起打败了齐国，收复了失地。
这个可算是中国历史上一个非常有名的雇主故事。自古以来，凡是成大事的领导者无一例外都有个共同的特征：善于招贤纳才，组建最优秀的团队为己所用。类似的故事还有：周文王姬昌斋食沐浴整衣，亲自前往磻溪聘请姜尚为相；孟尝君田文广泛招揽“宾客及亡人有罪者”，并“舍业厚遇之”，得食客三千人；刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山辅佐他，才得以三分天下、称霸一方……
从某种意义上看，这些领导者礼待人才、善用人才的事迹可称为塑造雇主品牌形象的雏形。
现代社会，企业代替过去的个人领袖成为雇用人才的主体力量，企业的雇主品牌也取代个人魅力的号召力，成为一门值得研究的科学。“雇主品牌”概念正式诞生的二十多年来，越来越多地被人力资源从业者提及，然而当他们提到雇主品牌时，他们对这个词的理解却是大相径庭的。
根据我们与企业管理者和人力资源从业者的实际接触以及对一些资料的总结，我们发现人们对雇主品牌的理解是随着时代的发展演进的。
1.0版本：雇主品牌=校园招聘
早期很多企业管理者被问到：“你们开始做雇主品牌了吗？”他们会说：“在做呀，我们每年都做校园招聘，会在网上宣传，还会去全国的高校办线下活动，向毕业生宣传我们的企业。”
高校毕业生作为职场的新鲜血液，是企业需要着力吸引的人群，也是雇主品牌宣传的重要目标人群。在人才流动不那么频繁，尤其是跨界流动还比较少的时期，企业倾向于选择应届生进行内部培养，到高校抢夺“好苗子”成为人才储备的关键，所以招聘负责人会把校园招聘作为主要的宣传阵地。
2.0版本：雇主品牌=员工满意度
企业管理者逐渐认识到，雇主品牌建设是一个系统工程，员工体验则是这个系统的核心。正是一个个员工共同组成了一家企业，雇主直接面对的是内部员工，员工的满意度决定了雇主品牌的健康度。
于是管理者设计了各种各样的员工培训、员工发展、员工关怀等项目，以此优化员工体验。同时雇主方也会重视公司内部的沟通，通过定期简报、高层讲话、墙体海报等方式宣传企业文化。
3.0版本：雇主品牌=内外人才品牌
互联网时代，人才流动日趋频繁，人才市场竞争加剧，企业在人才招聘和保留上都遇到了很大的挑战，一部分企业管理者意识到：要应对这些挑战，企业需要打造全面雇主品牌，既面向内部员工，又包括外部人才。
这部分管理者更喜欢营销人的思维，主张将品牌宣传的理念和方法应用到雇主品牌工作中，将企业的员工价值主张提炼出来，包装成多种形式，通过多种渠道传播出去。
我们很欣喜地看到，越来越多的HR朋友采纳了3.0版本的雇主品牌理念，他们在雇主品牌建设方面已经取得了很多成功的实战经验。
另外也有一部分HR朋友还停留在2.0甚至1.0版本，依旧满足于做校园招聘、员工活动，并将其作为主要的雇主品牌项目。他们常常陷入困惑和疑虑：为什么做了这么多项目，却并没有解决公司面临的问题？当老板问起这些项目的投入产出时，我却不知道该如何回答？都说HR要成为业务的战略伙伴，为什么我们每天这么忙，HR部门却仅仅被当成支持型部门？
而拥有3.0版本理念的HR，在这个瞬息万变的社会环境中，也会遇到新的挑战：人才需求变化这么快，要怎样定义我的雇主品牌才能立于不败之地？都说社交为王，社交时代的雇主品牌如何才能做得更好？我知道企业可以利用大数据支持业务决策，那么该如何将大数据应用于雇主品牌工作中呢？
就上述问题探讨过很多次之后，我们萌发了一个想法：把我们对于雇主品牌的理解整理出来，借这个机会解答大家的一部分问题，同时也将系统化的理论和优秀企业的实践经验分享给国内的企业管理者和HR朋友们。希望大家都能够借助本书的知识，帮助自己所在的企业成为人才“吸铁石”；同时也让自己更好地发挥自身工作价值，塑造个人品牌，让自己成为对企业有吸引力的“吸铁石”。
本书由领英中国智库撰写而成，参与创作的团队成员包括：陈婷、李彦怡、任喆、王冠春、王希娜。（按姓名拼音首字母排序）
感谢领英征才解决方案顾问王郁、赵惠燕在本书撰写过程中给予的补充和建议。
理论为我们提供系统思考的方向，而榜样的成功经验则可以激发我们的灵感，让我们迅速找到将理论应用于实践的着手点，因此雇主品牌建设案例是本书重要的组成部分，特别感谢以下各位案例贡献者的无私分享。
蔡彦芳 滴滴出行人才品牌总监
程 菲 友邦中国首席人力资源官
高鹤洁 中外运敦豪人力资源副总裁
林慧蓉 麦当劳（中国）高级副总裁兼首席运营官
倪 颖 上海波特曼丽思卡尔顿酒店人力资源总监
荣科瑞 默沙东中国总裁（时任）
沈 燕 宝马中国人力资源副总裁
王 彤 拜耳（中国）有限公司处方药事业部人力资源副总裁
易 萌 完美世界人力资源总监（时任）
余 华 星巴克中国区人力资源副总裁（按姓名拼音首字母排序）
感谢领英内容运营负责人许骏飞对案例采编的支持。
感谢我们的编辑许文瑛，本书从策划、提纲到编辑、出版，她都投入了大量的时间和心力。
最后，希望本书能够给你带来真正的收获。如果你能从书中得到三五点启示，并且在你的工作中应用到一两点，便足以让我们觉得功不唐捐、深感欣慰。领英中国智库2016年12月第一章 雇主品牌与“MAGNET”1.1 品牌和雇主品牌的起源
在古埃及，人们会用灼热的铁块在自家的牛和其他大型牲畜身上烙上印记，以示私有财产，防止其他人偷窃。而古罗马人则做得更为彻底，他们将用来烙印的铁块打造成各种符号形状，在防盗的同时祈福动物免受伤害。
到了中世纪，欧洲的手工艺匠人用这种打烙印的方法在自己制作的手工艺品上烙下标记，以便顾客识别产品的产地和生产者，这便是最初的商标。
通过烧灼的烙印来区别产品的归属和来源，这就是品牌的起源。品牌的英文单词Brand，源自古挪威文Brandr，意思就是“烧灼”。
现代市场营销中的品牌概念诞生于宝洁公司，该公司也被称为品牌管理的鼻祖。[1]1931年，宝洁公司广告部一名冉冉升起的明星员工，毕业于哈佛大学的尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy），在宝洁公司总裁的授权下，起草了一份内部备忘录《现代品牌管理的原则》。在这份备忘录中，第一次提到了“品牌人”（原文中用的Brand Man，实质是“品牌经理”）这一专门负责品牌管理的职位。该职位独立于销售部门之外，对品牌的长期价值负责。同时尼尔还建议，每个品牌都应该独立运作，并且和宝洁旗下同一品类的其他品牌竞争。他目睹了在宝洁内部，大品牌占用了大部分的资源，以至于小品牌和新推出的品牌由于得不到足够的支持而失败，从而影响宝洁在外部市场的整体竞争力。这样，当每一个品牌都有了独立的市场营销策略之后，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。
尼尔在27岁时创立了“品牌管理”的概念。之后，尼尔的个人发展顺风顺水，不仅在1948年成为宝洁公司总裁，还跨界到政界，于1957年至1959年担任美国国防部部长。
尼尔起草的这份《现代品牌管理原则》历史性地改变了宝洁，改变了它的同行，并最终改变了整个市场营销领域。
那么品牌究竟是什么？1960年，美国营销学会（AMA）对品牌概念给出了自己的定义：品牌是一种名称、术语、标记、符号和设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。
现代营销学之父科特勒在《市场营销学》中对品牌的定义则是：品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，它的载体是用于和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
在近代工业化生产普及之后，生产效率大幅提高，产品品类也随之丰富起来。与此同时，产品的同质化现象也开始出现并越来越严重。为了应对此问题，营销学教授杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）总结了市场营销的4P原则，即产品（Product）、价格（Price）、推广（Promotion）、渠道（Place）。但是4P原则其实也像产品一样，很容易被对手模仿、赶超，企业借此仍然摆脱不了同质化竞争的泥潭。于是，品牌担当起了在4P以外另辟蹊径，赢得消费者心智和市场份额的重任。
品牌的概念在商业战略与市场营销等领域已深受企业重视且广为应用。但品牌在人才市场上也能作为持续竞争力来发挥作用这一点直到近年来才真正为企业所认知。
雇主品牌的概念最早是在20世纪90年代初由英国管理专家西蒙·布朗（Simon Barrow）与伦敦商学院的提姆·安博拉（Tim Ambler）教授提出的。他们将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，号召企业应用市场学的方法，在人力资源市场上找到自身定位，在目标群体中建立独特的雇主形象，从而更好地吸引、激励和挽留最优秀的人才，实现自身竞争优势。雇主品牌代表着现有员工、离职员工、潜在员工心目中对雇主的形象反映和价值承诺。
西蒙·布朗和提姆·安博拉认为，雇主品牌包括功能、经济和心理利益三个维度。功能利益是指雇主向雇员提供有利于职业发展或其他活动的机会，经济利益是指雇主向雇员提供的薪酬，而心理利益是指雇员在工作中产生的归属感、方向感和目标感等方面的感受和体验。这个备受关注的新兴学科，在发展过程中借鉴了不少市场营销的理论。例如，在雇主品牌定义中，功能、经济、心理三个层次与Needscope模型中消费者的功能、社会认同和心理需求很类似。
之前提到同质化的产品可以依靠建立品牌与消费者情感上的关系与共鸣来区分彼此，那么同质化的工作又将如何来区分彼此呢？
我们来想象一个场景，两家知名的大企业同时发出了招聘启事，职位是薪酬、职责完全一样的HR运营专员。如果一家是Google，另一家公司同样广为人知却口碑不佳，你预测申请工作的人数会一样吗？答案显然是否定的。
管理哲学之父查尔斯·汉迪曾说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”人才看重的不再仅仅是工作本身，而是公司作为雇主能够给员工怎样的体验和预期。作为雇主，你需要针对员工和潜在人才解答重要的问题：为什么要选择你作为雇主，而不是其他公司？这个答案就是雇主品牌的核心：员工价值主张（Employee Value Proposition，缩写为EVP），也就是员工能够从企业得到的价值总和。在互联网时代，这个问题将被越来越多地提起，其答案将变得越来越重要。1.2 中国企业的雇主品牌建设：心已远而身未动
目前，技术革命以前所未有的速度颠覆了工业发展的模式和就业岗位的类型。在过去，完成一次经济转型要花几个世纪（例如从农业社会到工业社会的转变）或几十年（从工业社会到信息社会的转变）。但如今，完成一次经济转型只需几年甚至几个月。 例如，以Airbnb、Uber等企业为代表的“共享经济”商业模式，从概念的产生到炙手可热仅仅用了几年时间，这两家未上市公司的估值总和已经近千亿美元[2]，而且还在不断攀升。这在几十年前是不可能，也不敢想象的事情。技术革命带来了经济的飞速发展，为大量企业和个人创造了前所未有的新机遇。
快速迭代的互联网行业始终伴随着巨大的人才需求，开放平等的企业文化吸引了很多有快速学习能力的人才加入。互联网高科技公司组织架构大都比较扁平，有的CEO甚至都没有独立的办公室，Facebook 的扎克伯格、特斯拉的马斯克都与员工一起坐在开放的办公环境中。员工在开放平等的文化中被鼓励去创造出更多的新想法。例如，谷歌的一项著名的政策——“20%项目时间”，该政策允许谷歌员工利用20%的工作日时间开发本职之外的个人项目。其实此项目在执行中，大部分员工都用了工作之外的20%时间，也就是花了120%的时间。但正是这样的政策激励了员工自发地去做其热爱的项目。Gmail就是这个项目的产物。
行业的高速发展使员工获得职场上的快速跃升，不再按部就班地等待漫长的升职加薪周期。同时员工也不再长期供职于一家企业，人才流动加速。如果你认为人才的快速流动仅限于互联网行业，那就大错特错了。首先，由于互联网的兴起，人们获得信息的渠道更加丰富，信息更加公开；其次，互联网的兴起对传统行业造成了不小的冲击，产生了大量的跨界人才。
领英2015年跳槽报告显示：美国职场人士在职时间平均值为56个月，而中国职场人士在职时间平均值仅为34个月，在职时间的中位数更是仅为24个月，也就是说一个员工只在一家公司工作两年左右就要换工作。通常情况下，一名员工从开始留意跳槽机会，历经筛选、面试、协议、辞职等过程也还需要半年的时间。也就是说一半以上的中国职场人士在一家公司安心工作不到一年半，就开始了辞职跳槽的准备；相比之下，大部分美国职场人士在一家公司能够安心工作两年半。（具体如图1-1所示）图1-1 中国、美国上一份工作的在职时间对比数据来源于领英发布的《2015年跳槽报告》
在这样巨大的人才市场竞争压力下，传统行业的百年名企也开始意识到“好酒也怕巷子深”。通用电气在杰克·韦尔奇的时代以末位淘汰的管理方式著称，这一管理方式曾引发业界的巨大争议。而在人才竞争压力巨大的今天，通用电气顺应时代的变迁取消了末位淘汰制度，以适应其和全球顶尖技术公司竞争人才的局面，同时更加积极地宣传雇主品牌，例如，他们选择在2016年奥斯卡颁奖晚会直播的黄金时间，播出了自己的雇主品牌宣传广告片，并且全面拥抱数字时代，利用社交媒体传播其雇主品牌理念和企业文化。
和通用电气一样，许多企业的管理者日益认识到人才是组织成功的第一要素。然而在和声誉卓著的大公司和前景大好的初创公司竞争时，企业都面临着这样的挑战：在竭力招募顶尖人才的同时，还要时刻关注现有关键人才的保留。
在中国，95%[3]的职场人士对新工作机会感兴趣，而主动求职者仅占22%，这一数据在领英全球人才调研中是最低的。中国人才对新机会极高的开放程度与全球最低的主动求职者比例形成了鲜明的对比，也给中国的企业管理者提出了新的挑战：我们要更加主动地与人才沟通，以引起他们的注意。（具体如图1-2、图1-3所示）
被动型人才已成为企业进行人才争夺的最重要战场。为了提高对人才的吸引力，企业的招聘工作逐渐向营销靠拢，其中塑造一个良好的雇主品牌形象对于企业人才吸引和保留非常关键。从另一个角度来看，如果能够把企业的每一个员工都变成公司的品牌大使，不仅可以大幅增强招聘效率，还将显著提升员工的留任率。图1-2 不同国家的主动型人才比例数据来源于领英发布的《2016年中国人才趋势报告》图1-3 对工作机会感兴趣的人才比例数据来源于领英发布的《2016年中国人才趋势报告》
关于雇主品牌的积极影响，下面的数字可以给你一个量化的认识： 强大的雇主品牌可以将人力池扩大50%，每次招聘成本降低50%，薪资成本降低10%，员工流动率降低28% [4]，从而显著地降低企业运营的成本，要知道，替代一名普通员工的平均成本大概为他（她）30%~50%的年薪，替代一名中层管理者的平均成本为他（她）年薪的1.5倍，替代一名高层管理者的平均成本则需要他（她）年薪的4倍 [5]。
雇主品牌的另一个特点是，如果一家公司不建设雇主品牌，雇主品牌也依然存在。因为在当今数字时代，每家企业的雇主品牌都已经以口碑的形式存在，通过社交媒体和网络传播。企业不能阻止网络上的信息传播，在很多情况下甚至都不能控制。 如果企业不关注雇主品牌建设，这些已经存在于网络上的信息将会干扰真实雇主品牌的宣传，从而影响对潜在人才的吸引。与其被动应对，为什么不主动管理呢？
有前瞻眼光的人力资源管理者，早已将雇主品牌作为人才战略的核心部分来打造。 雇主品牌对内可以对员工的留任产生影响，更重要的是对外可以吸引外部潜在人才，为企业未来的发展打造坚实的人才库。
美国著名管理学家及畅销书作家柯林斯（Jim Collins）曾在《从优秀到卓越》一书中提到：企业管理者就像一位巴士司机。你所领导的公司现在正处于静止的状态，你需要发动这辆巴士。你可以决定去哪儿、怎么去、和谁一起去。
大多数人假设，有主见的巴士司机（商业领袖）会直接告诉车上的人去哪儿。但事实上，公司领袖想要实现从优秀到卓越，他们并不是先考虑去哪儿，而是先考虑和谁一起去。他们让正确的人坐上巴士，把错误的人请下巴士，并把适当的人放在适当的位置上。
柯林斯这个简单的比喻道明了吸引和保留优秀人才对于企业的重要性，而一个独具吸引力的雇主品牌便是实现企业从优秀到卓越飞跃的法宝。
在中国，已经有越来越多的企业开始意识到雇主品牌建设的重要性。领英发布的《2015年招聘趋势报告》中显示：近九成的中国企业雇主认可雇主品牌对招聘优秀人才有显著的影响，却只有不到一半的雇主拥有雇主品牌战略，定期监测雇主品牌健康度的则只有30%。与全球企业相比，中国企业对雇主品牌的重视度高于全球平均水平；而在执行中，却落后于全球平均值，正可谓心已远，而身未动。（具体如图1-4所示）图1-4 中国企业雇主品牌建设现状数据来源于领英发布的《2015年招聘趋势报告》
为了探究造成中国企业在战略上重视、战术上却没有行动的原因，我们进一步通过调研分析了企业在雇主品牌建设中的痛点（具体如图1-5所示），主要归结于雇主品牌的知识以及推广、监测的方法。关于如何应对这些问题，本书后面的篇章中都将有详细的阐述。图1-5 中国企业在雇主品牌建设中的痛点数据来源于领英发布的《2015年中国雇主品牌调研》1.3 雇主品牌对不同类型组织的意义
对于所有的企业而言，强大的雇主品牌无疑会提升员工的满意度和敬业度，帮助企业吸引更多优秀的人才，从而促进企业业务的发展。同时，对于处在不同生命周期的企业，雇主品牌的意义各有偏重。
初创企业：吸引志同道合的人
在“大众创业、万众创新”的大环境下，大量的初创公司涌现出来。这些公司往往拥有野心勃勃的商业计划，却在行业内属于默默无闻的后起之秀，要想招到与其愿景相匹配的优质人才并不容易。
在很多快速发展的创业企业，雇主品牌是自然而然发展起来的，而且通常会强烈反映出创始人的个性和风格。例如，在小米成立之初，它最原始的雇主品牌形象90%来自雷军，锤子手机的雇主品牌90%来自罗永浩，聚美优品的创始人陈欧更是高调推出“我为自己代言”的口号。
初期的雇主品牌形象有助于描绘企业的愿景，以及帮助企业实现愿景所需要的人。这个阶段的雇主品牌烙印着创始人的个性，在一开始更多地处于模糊状态、依靠口碑传播，人们受创始人个性的感染加入企业。随着越来越多志同道合的人聚集在一起，雇主品牌也日趋明朗清晰，管理层和人力资源部门开始把它总结提炼并明确下来。
成熟企业：抓住组织灵魂
英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）指出：人类智力允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人。这就是著名的150定律（Rule Of 150），即 “邓巴数字”。某些对经济和军事团体的研究显示，人们身处多于150人的团体中，其合作的效率会有所降低，即人数太多不能进行有效的交流。
从新石器时代的部落村庄到罗马帝国的小股部队，许多都是围绕着“邓巴数字”来进行组织的。然而今天的大部分企业，规模却远远超出这个数字。超出150人的界限后，个人之间的熟悉度、同伴压力和非正式的分享都不可能把整个群体聚合起来，组织运转将更多地依赖于正式的等级、规则。尤其是，如果你想要一个庞大的群体都按照同样的期望行事，除了明文规定的秩序之外，还需要把共同的价值观植入到人们心中。
在企业发展初期，总有一些精神的力量，或许是对企业使命的认同，或许是对成功的渴望，让每一位成员齐心协力克服创业路上的种种艰难，帮助企业走上成功之路。当企业发展壮大之后，这种力量便不再能通过非正式的聚集和口口相传来传递给每个人，这时把它保持下来的最好方法就是形成完善的企业文化和价值观，并且通过规范化的内部沟通得到员工的认同，成为员工的行事准则。
国际化企业：树立跨文化的一致信条
当企业走向国际化的时候，将雇主品牌注入企业的灵魂和本质就显得更为重要了。经过30年历练并完成全球架构的华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个信条根植在遍布全球的华为员工心中，所以即使远离总部，华为人为了客户满意、为了开拓市场而冲锋陷阵的拼劲也都是类似的。
华为在各种场合、通过各种形式反复强调自身的价值观，通过口语化、平实化的表述，潜移默化地用企业文化影响每一个员工。
例如，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。”（摘自《华为公司的核心价值观》）。
例如，“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”（摘自华为文件——《关于近期公司人力资源变革的情况通告》）
变革中的企业：更新雇主品牌
每个企业都有可能在某个时刻感受到自我变革的需要，而这种变革经常又伴随着新的企业定位。这种情况下的雇主品牌建设就需要确保员工体验与品牌形象的重塑相匹配。新的企业定位常常会遇到这样一些问题：这个组织是真的改变了吗，还是仅仅换了个表面形象？这个时候企业需要让员工认识到改变不是表面文章，而是极其关键的事情。员工能够理解企业不会因为换了个形象就在一夜之间彻底改变，但是他们一定想要了解新的方向、新的企业定位和价值主张，了解在形象的改变背后究竟意味着什么。
在某种程度上，当企业迎来一位新的CEO，员工也会有类似的期望。人们会期待新老板带来新气象，当新CEO开始带领企业进行变革时，不论商业模式创新、组织架构调整，还是内部创业、业务结构改变，员工不仅想了解这件事情的投资回报，还需要清晰理解企业作为雇主会有什么改变，也就是雇主品牌定位会有什么改变。
改变很可能会带来不安，对企业拥有较高认同感的员工有时反而更难接受企业的改变，这个过程中的雇主品牌重塑和内部沟通尤其重要，因此，企业不妨把它当成是提升员工凝聚力的一个良机。1.4 雇主品牌关乎市场、财务和高层管理者
与市场部一起提升客户满意度
除了对人才招聘和保留有影响之外，雇主品牌对客户满意度和财务绩效也有非常积极的作用。在市场竞争中，企业往往要依靠出色的服务来赢得客户，这些服务都是由企业的员工来提供的，而只有满意的员工才能提供真诚热情的服务，从而带来满意的客户。正是因为员工对消费者价值主张的理解极其重要，所以要想让员工成为真正的品牌大使，就必须让他们对企业有相当的忠诚度。
员工忠诚度与客户满意度之间的关系在很多研究中得到证实。苏格兰皇家银行和韬睿惠悦咨询公司合作的一项调研结果显示，雇主品牌表现和员工敬业度指数，与客户满意度和销售业绩之间存在着正向的相关性，具体如表1-1所示。表1-1 苏格兰皇家银行的雇主品牌与市场销售之间的相关系数数据来源于理查德·莫斯利所著Employer Brand Management一文
盖洛普针对美国零售企业的一项研究显示，员工满意度排在前面的企业，客户满意度比平均水平高出39%。渣打银行研究发现，员工忠诚度高的分支机构得到较高客户满意度的可能性，是平均水平的1.7倍。[6]
雇主品牌管理可以帮助员工更好地理解并认同商业品牌，也更容易在与客户的互动中展示出企业品牌，从而打造更高的客户忠诚度，而这正是市场和销售部门最希望达到的目标。
帮助财务部门得出更好的数字
降低招聘成本、增强客户满意度，这自然会带来财务利润的提升。在全球范围内也有很多研究结果能够证明这一关联的存在。美国零售业巨头希尔斯公司（Sears）研究发现：员工满意度每增加4%，就会带来2亿美元的额外收入。英国雇佣关系研究院（The Institute for Employment Studies，缩写为IES）的报告《从人到利润》显示：按照5分量表，员工对企业的忠诚度每增加1分，单店销售就会增加9%，相当于20万英镑。渣打银行研究数据表明，拥有高度忠诚员工的分支机构，也会拥有更高的收入增长（+6%）和更高的利润增长（+100%）。
员工忠诚度与财务指标的正相关不仅仅表现在零售行业。韬睿惠悦咨询公司在美国所做的调研覆盖了各行各业的12750个雇员，结果显示员工忠诚度高的企业三年股东回报率高达112%，而员工忠诚度低的企业三年股东回报率为76%，二者相差36%。
法兰克罗素公司（Frank Russell，即罗素指数的发布者）研究发现：在富时指数（FTSE All Share Index）整体下降5.8%的期间内，在英国《星期日泰晤士报》（The Sunday Times）“100家最佳雇主”中上榜的公司年度复合回报率为12.1%。类似的，那些被《财富》杂志评为“最佳雇主100强”的公司得到9.86%的回报率，而标准普尔500指数在那段时间整体处于下滑状态。[7]
让管理层参与其中
当我们讨论到公司战略、产品和品牌定位这些话题时，会很自然地想到公司高层的参与，因为这决定着公司发展的方向。如果没有高层的参与，你不可能建立一个成功的商业品牌，其实雇主品牌的建设也是一样，它同样包含调研洞察、内部沟通、高层目标、企业愿景等必要的元素，也同样需要战略发展以及实施和衡量的能力。
雇主品牌管理需要高层的积极参与，因为这意味着可能要打破原有的平衡，树立新的角色和关系，新的沟通方式和衡量指标，并且回答一些很难回答的问题，例如，公司的主张是什么，为什么？公司的价值观鼓励什么行为？总部和分支机构之间的权责如何分配？这些问题都必须要由高层确定并沟通清楚，才能得到员工的信服。
世界大型企业研究会（The Conference Board）发布的《2015 CEO挑战》报告显示，超过1000位CEO回答面临的最大挑战时，都认为人才是第一位，其次是客户关系和创新。被采访的CEO中只有27%认为自己应对人才挑战做好了准备，而就同样的问题采访HR负责人时，只有9%的受访者相信他们的老板准备好了[8]。
如果前文提到的雇主品牌带来的这么多益处还没有让你的老板下定决心，那么下面的几个小技巧或许可以帮助你得到高层的支持，让他们更多地关注并投资于雇主品牌。
◇ 使用高层认同的词来描述你的雇主品牌策略。例如，有些高层对“品牌”有狭隘的认识，认为雇主品牌是成熟大公司才会做的事情，那么不妨换一种说法，使用“公司声誉”或者“员工激励”。
◇ 把问题用文档整理出来。描述出雇主品牌策略可以帮你解决的问题，突出你的招聘团队或用人经理正在经历的痛点。你必须同时强调定量（例如，员工流失率）和定性（例如，如何影响目标人才对公司的印象）两大问题。
◇ 列出你所需的资源，最好是补充性的而不是全部从零开始。充分考虑公司已经存在的人力资源、市场营销、内部沟通等项目，让你的策略看起来已经有了一些支撑的基础，只需要做更多的完善工作。
◇ 说明收益，计算投资回报率。阐述你的雇主品牌策略如何与公司总体的业务计划相联系，如何帮助企业达成最终目标；最好能够提供对标的证据，说明这种方式如何让其他公司（尤其是竞争对手）受益。
◇ 最后，不要忘记每位高层领导者同时也是一位职场人士，他们关注个人的职业成就。所以，记住向你的老板展示一个成功的雇主品牌策略如何有助于提升他们自身的领导力，尤其是帮助他们塑造个人的影响力。1.5 用“MAGNET”原则打造成功的雇主品牌
当你充分理解了雇主品牌的意义，真正把雇主品牌工作提上日程之后，你又该从哪里着手呢？我们为你总结出成功建设雇主品牌的六大要素。
正确衡量（MeasureProperly）
中国有句古话：不忘初心，方得始终。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯是：以终为始（Begin with the end in mind） 。对于任何事情而言，从启动时就明确目标、在过程中坚持最初的理念，都是非常关键的。
衡量既是雇主品牌的起点，又是一个流程闭环的终点。在起点时，我们要了解雇主品牌健康度的现状、高层的期望、员工的反馈，以此作为定义雇主品牌的基础；在终点时，我们要衡量品牌建设的效果，并且定期回顾追踪，为优化下一个项目做准备。用正确的方法衡量，是雇主品牌建设过程中始终要考虑的问题。
雇主品牌衡量包括两方面：内部员工的认同度和对外部人才的影响力。对内部，员工调研是一个起步的基础；对外部，与不同渠道相对应的是不同的效果衡量方法，尤其是大数据的兴起，为雇主品牌衡量提供了全新的视角。传统的调研适用于了解内部员工和一定范围内外部人才的主观反馈，大数据则有助于全面客观掌握人才市场的关注对象和流动趋势，二者可以很好地互为补充。
一致性（Alignment）
雇主品牌是企业在人才市场上的定位，商业品牌是企业在消费者市场上的定位，二者相辅相成，都是企业品牌资产的一部分。
雇主品牌实施过程中，应该遵循企业的品牌规划战略，确保企业的品牌识别、品牌个性、品牌核心价值定位等品牌基因不变，即雇主品牌应该和商业品牌保持一致性和连续性，二者不应该发生冲突。
我们经常看到许多企业的招聘广告和产品广告在色彩和风格上完全不同，虽然这只是表象的识别问题，但也反映了企业在雇主品牌打造上对商业品牌的忽视，最终会模糊受众市场的品牌感知与联想，也难以让受众信服。
雇主品牌与品牌保持一致、互相呼应，就能形成合力，对企业价值产生更大的促进作用。同时在雇主品牌建设的过程中，人力资源团队与市场营销团队也应该有越来越多的协作，既能将品牌营销的知识和经验有效应用到雇主品牌领域，又能够借助市场营销的资源扩大雇主品牌的影响力，例如在市场宣传活动中加入雇主品牌元素的同时开展推广，使得人力资源团队的工作达到事半功倍的效果。
真实的（Genuine）
企业会有愿景（vision）和现实（reality），很多管理者在对外宣传时会混淆这两者，把期望中的愿景当成雇主品牌传递出去，然而这样得不到信任。在定义自己的雇主品牌时，我们要仰望星空并脚踏实地，基于现实，将愿景与之融合。
在开始建设雇主品牌之前，需要先弄明白什么是真实的雇主品牌，真实的雇主品牌不是你认为你是什么，或者你希望你是什么，而是你被市场、候选人、员工、伙伴或供应商真正理解成为什么。
也许你认为自己的公司是一个非常适合工作的地方，但是在市场上却因为某些原因有着很差的声誉；或许你期望被理解为一个创新和弹性的雇主，但是在候选人心里却有着死板和传统的印象……发掘并接受你目标受众心目中对你雇主品牌的理解，是开发雇主品牌的第一步。这是你启动所有工作的基础，也将影响到你所需要做出的行为和决定。
一旦你获得目标候选人和员工对公司的真实看法，这些信息将有助于你理解公司的个性和文化，从而制定出真实可信的雇主品牌主张。此外，你还需要通过反复沟通和落地执行，将理念转化为切实可见的行动，才能得到员工的拥护和目标人才的信任。
社交网络（Network）
雇主品牌的兴起，使“营销”成为HR新的能力要求。从报纸、广播、电视到互联网，营销从来都是眼球在哪儿，就在哪儿投入资源。雇主品牌宣传的渠道随着营销的发展也经历了一系列的变迁，从线下到线上，从大众到精准，从单一媒体到全网覆盖。随着社交成为人们的主流生活方式，社交媒体已经成为雇主品牌宣传最为重要的战地。
社交媒体给雇主品牌带来的影响重大，有更精准的到达率、更长期的联系、更加自由灵活不受时间空间限制的传播方式，并且与无线互联网可以无缝结合，符合用户获取信息的主流习惯。
在社交媒体传播中，员工是最佳的雇主品牌形象代言人，他们的人脉网络也是雇主品牌传播的重要渠道。
有吸引力（Enchanting）
雇主品牌要有吸引力，首先应能够回答一个问题：我为什么应该到你的企业工作？要做到这一点，企业需要先明确两件事：第一，谁是我应该吸引的人才？第二，他们最主要的需求是什么？
有些人可能会羡慕那些能够享受高额医保、健身房、干洗、美甲、悠长假期、弹性时间或能带宠物去上班的工作。这些确实令人心动，但是如果你想要照搬全抄，结局不见得一定美妙。
每个企业的资源都是有限的，用于建设雇主品牌的预算也有限制，你需要明确将资源重点投入在哪些方面，是上面提到的那些福利，是丰富多彩的团队建设活动，是培训成长计划，还是内部晋升转岗的流程建设？这决定于你想要的那些人才，他们想要什么。
从领英发布的《2016年人才趋势报告》中可以看到，中国人才换工作时最看重的前几个因素依次是：晋升机会（50%）、工作的挑战性（43%）、薪酬福利（33%）和与同事的关系（17%）；而对于美国人才而言，他们对同事关系的重视程度（36%）远远高于中国。不同国家的人才对工作的追求不同，同一个国家里人才也非常多样化，识别出你最想招募的人才类型，挖掘出吸引他们的元素，将这些元素纳入你的员工价值主张，打造出对他们有吸引力的品牌形象。
差异化（ThinkDifferently）
在这个信息爆炸的时代，所有公司都在宣扬自己重视人才、注重创新、关注成长、关爱员工……但是，有多少被人了解并认可呢？
根据People in Business做的一项研究，伦敦金融指数100家企业中有50家在网站列出企业价值观，其中38%提到“诚信”，26%提到“团队协作”，24%提到“创新”，22%提到“尊重”，18%提到“绩效”[9]。这些确实是构成企业价值观的基石，但是你需要有一些差异化。例如英国石油公司选择将“绿色环保”作为四大核心价值观之一，这一点很少会被企业纳入价值观体系，而这又与英国石油公司的业务和商业品牌联系密切，也容易获得具有相同价值观的人才的关注。
与商业品牌一样，雇主品牌也需要通过差异化来让自己脱颖而出。你需要与众不同：你的员工价值主张本身要独特；同时在建设和推广雇主品牌的方式上，你还需要跳出固有的思维框架，不走寻常路才能出奇制胜。
正确衡量（Measure Properly）、一致性（Alignment）、真实的（Genuine）、社交网络（Network）、有吸引力（Enchanting）、差异化（Think Differently），这六个词的英文首字母汇总为一个英文单词MAGNET——吸铁石。做好这六条，你的企业就能真正地成为一个Talent Magnet （人才吸铁石）。
在接下来的篇章，我们将会分别介绍这六大要素的详情。你即将要踏上成为人才吸铁石的奇妙旅程，现在你准备好了吗？
[1].资料来源于Mark Ritson所著The Birth Of Brand一文。详见网址：http：//www.branding-strategyinsider.com/2009/05/the-birth-of-brand-management.html#.VywP22R95hB
[2].2016年Airbnb估值255亿美元，Uber估值680亿美元
[3].该数据来源于领英发布的《2016年中国人才趋势报告》
[4].数据来源于Eda Gultekin所著《雇主品牌价值何在》
[5].数据来源于The Cost of Employee Turnover一文，网址为https：//www.linkedin.com/pulse/20140701121556-17497251-the-cost-of-employee-turnover
[6].数据来源于西蒙·布朗和理查德·莫斯利所著The Employer brand一书
[7].数据来源于西蒙·布朗和理查德·莫斯利所著Employer brand一书
[8].数据来源于以下网页：https：//www.conference-board.org/ceo-challenge2015/
[9].数据来源于西蒙·布朗与理查德·莫斯利所著Employer brand一书第二章 Measure Properly以终为始，有效衡量2.1 你衡量什么，就得到什么
有一句广为流传的谚语精辟地表述了测量与追踪的必要性：所测即所得（What Gets Measured Gets Done）。这是企业和团队设置KPI（关键绩效指标）的原因。对于任何一个团队、一个具体的项目而言，只有被衡量的指标得到了执行者的关注，才能确保执行者尽力达成目标；那些口头提及却没有明确指标来追踪衡量的目标，通常都会在执行过程中被轻易妥协、放弃或遗忘。
雇主品牌建设也是如此。衡量是雇主品牌的起点和终点：起点时了解现状和存在的问题，终点时衡量品牌建设效果，并且要定期回顾追踪。（具体如图2-1所示）图2-1 雇主品牌建设流程
衡量现状：不忘初心，方得始终
佛经中有一句话“不忘初心，方得始终”。这句话告诉我们只有不忘记自己最初的发心才能持之以恒，坚持不懈。我们开始做每一件事情之前，都要先了解现状、发现存在的问题或者可以改进的方面，据此设立目标。在实际行动中，要时刻牢记自己最初设立的目标，经常回顾是否有所偏离。
雇主品牌的重要性已经得到企业管理者的普遍认同，而某个具体项目的发起通常有一些驱动性的原因：或许是在人才市场存在激烈竞争、招聘面临挑战；或许是员工敬业度欠佳、人才流失率高；或许是企业出现品牌升级、业务转型、新市场拓展、组织架构调整等变化，原有的雇主品牌形象也要随之调整；等等。在不同的背景下，项目目标也各有不同，而合理设定目标的前提是充分了解雇主品牌的现状。
衡量效果：以终为始，提升效能
雇主品牌建设项目的最后一步是衡量效果，将KPI与最初设定的目标相比较。HR团队做完雇主品牌项目后，老板通常会问：“投入了这么多钱和时间，效果如何呢？”有些人会把员工活动、宣传海报的照片，或者社交媒体的截图，贴在PPT里汇报给老板。然而，一份没有数据的工作汇报是不足以让人信服的。当老板问“项目是否有助于解决我们面临的人才挑战？是否激发了员工的工作积极性？是否确实提升了公司对人才的吸引力”时，这些问题都需要靠数据来回答。
以终为始（Begin with the end in mind），是史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯。规划出最终想要达到的效果，设计达到终点的最佳路径，然后从起点开始，通过行动一步步把它实现出来，这就是“以终为始”的工作方法。
此外，雇主品牌建设是持续的过程，每个项目的终点都是下一次的起点，所以我们需要把每个项目实际达到的效果数据与预设数据相对比，总结成功经验或失败原因，作为以后工作的参考。
当你设置KPI时，下面七点小技巧或许会对你有所帮助。
◇ 确保整个团队对KPI的理解一致。这样大家才能朝着同一个方向努力，同时不要忘记与管理层沟通，给他们设置合理的期望。
◇ 决定哪些指标是真正重要的。既然是核心指标，就要尽量少而精，真正能够告诉你事情是否在正确的道路上推进。如果指标太多，KPI就失去了应有的作用。
◇ 评估哪些数据可以比较容易地获得。如果数据太难得到，你很快就会失去追踪监测的兴趣。
◇ 把KPI用公式表达出来，确保你每次都用同样的方式计算它。例如单位招聘成本=招聘支出/成功招聘人数；领英动态展示率=展示次数/粉丝数；等等。
◇ 创建一个简单的“仪表盘”，用以追踪数据，并且通过内部网站或者Google doc.分享给团队成员。
◇ 定期与团队讨论进度，如有必要需及时对KPI做出调整。
◇ 深入分析KPI达成与否背后的原因。
雇主品牌的KPI有很多维度，总体可以分为两类：面向员工的内部品牌和面向人才市场的外部品牌。相应地，衡量工作也会分成这两个方向相应展开。对于内部品牌的衡量，主要通过员工调研来实现；对于外部品牌的衡量，可以综合采用人才市场调研、人才大数据和招聘渠道实效数据。2.2 内部员工调研：从满意度到敬业度
雇主品牌中的内部品牌是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，这不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。在这一过程中，员工的雇用体验是内部雇主品牌的最直接呈现，可以理解为员工对于他们的工作和所在组织的感觉，员工态度直接反映了雇员对所在组织的认同和接受，是衡量内部品牌的重要指标。通过内部员工调研，可以评估雇主品牌在内部员工心中的认知，而最具代表性的三个衡量指标便是员工满意度、忠诚度和敬业度。（具体如图2-2所示）图2-2 员工与公司联结程度的三个层次
工作满意度
工作满意度（Job Satisfaction）是指个体对所从事工作的总体态度。满意度较高的组织比满意度较低的组织更有效。满意度与缺勤率之间存在稳定的负相关，并且满意度与流动率之间也呈负相关。
员工满意度测量的工具有很多，例如Brayfield & Rothe（1951）编制的“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction），Weiss等人（1967）编制的“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ），芝加哥科学研究会（1973）编制的“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），等等。[1]
国内学者采用较多的是Smith Kendall &Hulin于1969 提出的“工作描述指数量表”（Job Descriptive Index，简称JDI），该量表通过72道题评估了工作满意度的五个方面，分别为工作本身、报酬、晋升、上级和同事。对这些方面的满意度评价可以合并为一个工作满意度的总和测量，修订后的工作描述指数量表的项目如表2-1所示。表2-1 工作描述指数量表项目一览（修正）（续表）
忠诚度和敬业度
现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：“满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。”
满意度的问题在于这个概念太模糊了，当员工说他满意时，包括了从满足（我很满意因为我的工作很舒服）到承诺（我很满意因为我找到了一个我真正信服的组织）等各种不同的状态。而忠诚度和敬业度则与企业的绩效更加密切相关，因为它们意味着员工愿意持续为企业效力，并且在工作中充分发挥自己的主观能动性。
HR面临的一个挑战是：员工很容易说出自己对雇主是否满意，却很难直接描述出忠诚和承诺的程度，所以我们需要通过询问一些综合性的问题来间接得到答案，这些问题通常涉及以下几个方面。
支持公司的目标和价值；
荣誉和归属感；
对当前工作和职业前景的满意度；
愿意超越职责范围做新的尝试；
向其他人推荐雇主；
愿意留下来[2]。
盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）是针对员工敬业度的一种测量工具。盖洛普对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集，然后对来自这些公司的105000名员工的态度进行了分析，结果发现以下12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
Q01 我知道公司对我的工作要求吗？
公司对员工工作的要求就像一把标尺，明确这把标尺所衡量的因素和标准，员工就可以清楚地知道自己的目标和达成目标所需要的计划。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？“工欲善其事，必先利其器”，具备工作所需的资源是员工顺利完成工作的首要基础，这既包括硬件设备如电脑、工具等，也包括软性资源如培训、预算等。
Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
天赋意味着我们擅长的事，员工只有在工作中找到自己擅长之事，才能更容易发光发亮，感觉快乐。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到过表扬吗？
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