作者：郭富才
出版社：中华工商联合出版社
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新产品开发管理，就用IPD试读：
郭富才简介
中国大陆地区主持实施IPD咨询项目数量最多（23例）、成功率最高的咨询专家（19家企业的咨询项目成功结束）。
2008—2009年主持的步步高通信科技公司IPD咨询项目，于2011年被授予中国咨询界十大成功案例称号。
深圳市汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师。
2006年，国际项目管理协会（IPMA）授予的中国首批百名优秀国际项目经理。
专著《用Micfosoft Project 2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，合著作品《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版。其中，《用Micfosoft Project 2002管理项目实务》连续6年作为福建、天津等省市的自学考试教材。
在《企业观察报》、《IT经理世界》等报纸、杂志、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等40余篇文章。
职业经历：
1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年，转业后到巨龙集团（“巨大中华”之首）、中兴通讯工作，曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。2005年成为专职咨询顾问，主持20多家企业研发管理体系建设。表1是作者在咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果的说明。表1 作者在咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果的说明
作为资深研发管理培训讲师，10年来举办300多场培训，培训客户700多家。
●海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理。
●广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理。
●三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、Project软件。
●中联重科集团（5次）：研发项目管理。
●徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理。
●沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控。
●中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理。
●其他客户：
煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、扬中大全集团、上海雷迅、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电器、许继电气、特变电工、国电南瑞、中粮集团、士兰微电子、圣雪大成制药、东风朝柴、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、郑州宇通集团、华菱钢铁、台州杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院、中国电子集团桂林某电子研究所等700多家客户。
自序
在浙江三维通信公司做咨询时，这家公司的李董事长给我讲了一个故事。
公司于20世纪90年代初开始创业的时候，为了推出新产品，花大价钱从法国聘请了一位资深的技术人员研发新产品。这位资深的工程师不怕别人的闲言碎语，细致地、周期较长地推出了新研发的产品。为什么周期长？因为他考虑的要素多一些，如可生产性、可测试、可安装，以及协议兼容、产品使用环境、产品标准、可靠性等。凑巧的是，这位董事长也花了大价钱聘请了一对中国夫妻来公司研发新产品。当时，这对夫妇开了一家小公司，为了“挖”这对夫妻，把他们公司库存50万元的元器件也一同“挖”了过来。后来发现，这对夫妻推出新产品的速度明显快过法国技术人员。但董事长后来又发现，这对夫妻推出新产品的速度快，但从市场上退回来也快，因为存在问题，如协议匹配的问题、高低温适应的问题等，要返修。而法国技术人员研发的新产品，虽然推出周期较长，但基本没有从市场上返修回来的机器。
据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。该员工负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司赚了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。后来的C&C08和EAST8000又重蹈了前面两个项目的结局：C&C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，在那个年代，华为研发依靠个人英雄。
上述案例在中国企业比较常见，产品开发成功上市具有偶然性，依赖人，而不是依赖团队和管理机制。德鲁克说：“组织不能只依赖天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。偶然的成功和个人英雄主义给公司带来不确定性，随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套管理思想和一套经过成功企业验证过的实践办法。
集成产品开发（Integr ated Product Development，简称IPD），就是一套管理思想与管理成功实践的结晶，它是一套产品经营管理体系，不仅仅指新产品开发流程。
我于1991年大学毕业后，投身于中国核试验事业，在中国核试验基地某核技术研究单位从事技术工作10年，然后转业到巨龙集团工作，后又到中兴通讯工作。2005年年初，我投身于研发咨询工作，致力于IPD的管理变革和咨询事业。
10年的咨询时光，既亲身体验过成功的IPD实践为企业创造的巨大价值，也目睹过失败的IPD咨询项目给企业带来的伤痕。曾几何时，我深切地意识到咨询是一个天大的“良心活”。成功的咨询项目、优秀的咨询师只是一个必要条件，除此之外，还需要非常多的企业内在因素的配合。
企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然，某些决策也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和“独门秘诀”，需要理性与平实的管理方法。华为多年来一直在持续引入国外系统性的管理方法，成为中国其他企业的标杆。
IPD是一套产品经营管理体系，本书由于篇幅有限，只能就中国企业最需要的管理要素介绍以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建立“端到端”与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。
书中的内容，有的是我10年来研发管理咨询经验的总结，有的是公开发表的文章。有的文章发表在汉捷咨询月度电子期刊上。有的文章使用了专业顾问研究的观点，包括汉捷咨询总经理胡红卫先生、汉捷公司原资深顾问徐旭先生等的观点；也使用了华为在IPD变革过程中的一些观点。另外，西安财经学院商学院黄慧婷副教授参与编写了本书第五章内容（IPD管理模式下新产品定价策略）。在此，一并表示感谢。2014年9月28日于深圳第一章中国企业新产品开发存在的管理问题
一些中国企业：
没有时间把事情做正确，却总有时间一改再改。
相信结果，不相信过程管理决定产品质量和团队工作效率。——IBM咨询顾问第一节重营销，轻创新“波导手机，手机中的战斗机。”多么熟悉的广告语，波导手机如今却淡出了人们的视线。
波导股份公司作为国产手机昔日的龙头老大，从2000年上市伊始就吸引了无数人的目光，一度引领国产手机并抢占了国内手机市场的半壁江山。然而，十几年后的今天，它能让投资者追寻的，更多的是这架战斗机坠落的轨迹。
2003年8月，波导V10上市受到市场疯狂热捧，在短短4个月的时间里，该手机销量就突破300万部大关，不仅创下了国产手机单款销量新纪录，而且这一数据还是当时除了国产手机前十强之外的32家厂商的手机产量总和。也就是在那一年，波导股份公司取得了2.45亿元的净利润。
不过，遗憾的是，波导手机的市场神话来得快去得也快。从2004年开始，由于死机、黑屏等质量问题，国产手机来之不易的市场优势很快丢失了，市场份额连续缩水。2007年，市场占有率只有33.8％。
随着国产手机市场份额的丢失，作为行业老大的波导股份公司——这架战斗机也仿佛在一瞬间突然折戟。2005年，波导股份公司首次出现巨额亏损，亏损额度高达4.7亿元；2007年，亏损再次扩大到惊人的5.9亿元。
这架战斗机坠落的原因是什么呢？
企业经营需要“两个轮子”：一个轮子是营销，另一个轮子是研发创新。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力；没有营销，“酒香还怕巷子深”。
20世纪90年代，国内名震一时的“点子大王”——何阳，以点子多并将其商品化而闻名全国。他曾将一个点子卖数十万元，开宝马车、住别墅；曾在全国各地做数百场报告，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍。当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。
不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界。首先，他的“点子作用”过于夸大，导致一些老板有“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判处有期徒刑12年，标志着“点子”时代的终结。
工业化初期，“点子大王”式的非系统性营销占据领导地位，由于企业轻视了产品持续创新，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司一个一个地倒下。一些企业为广告可以投入几千万元甚至上亿元，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着岁月流逝，过去的标王今何在？
营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在原动力，没有动力，企业将折戟沉沙，不能持续高飞。
真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设与发展。营销管理与产品创新管理机制是企业的“两个轮子”，要提到战略的高度。让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！只有这样，才有希望从中国制造走向中国创造。第二节重产品实现，轻系统配合
企业中经常出现这种场景：制订新产品开发计划和研发任务书，公司总经理往往让研发副总完成；公司的年度新产品开发计划也是研发副总负责制订的；新产品开发上市成功了，是研发副总的功劳；新产品开发失败了，板子也会打在研发副总的屁股上。总之，公司新产品开发的事情就是研发副总的事情，就是研发部门的事情，其他部门只是帮助研发部门做事情。
所以，中国绝大多数企业在实际运营中，评价研发组织绩效的核心考核指标是新产品的成功上市率。似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。
事实果真如此吗？
湖南株洲的太子奶是儿童乳酸菌饮料市场占有率居于首位的公司，但公司产品结构单一，市场份额不断被娃哈哈蚕食。为了重振市场，公司投入巨资，研发人员全力打造出一款新型的儿童乳酸菌饮料，命名为“爽优优”。
新产品开发出来后，在内部的评审中深受好评，口感好、质量优，且荣获该年度公司的优秀研发项目奖。这么好的产品在内部获得殊荣后就被“束之高阁”，直到娃哈哈的“爽歪歪”广告铺天盖地，太子奶才发现这款产品本是自己首先研发成功的，怎么让娃哈哈赚得钵满盆满呢？
后来，公司内部检讨：为什么起了个大早，却赶了个晚集？原因却是，老板口头向营销副总交代要把“爽优优”尽快推向市场，后来由于工作繁忙，也没有进一步跟踪此事。营销副总也向营销人员口头表示要推广“爽优优”，但既没专人负责，又没有具体的推广措施，加之销售人员认为新产品不好卖，积极性不高。最终，此事不了了之。
从这个案例可以看出，新产品能否成功上市与营销体系是否积极推广有很大的关系。
2004年，TCL集团收购法国的汤姆逊集团，开始走上真正意义的全球化战略之路。但是，2007年4月，TCL集团公告称巨亏19亿元，主要原因是TCL多媒体（TMT）欧洲彩电业务设备和欧洲市场本身亏损所致。人们会问：“明知汤姆逊财务状况极差，TCL为什么还要花巨资接手这个烫手的山芋？”
2004年，TCL在收购汤姆逊的公告里写道：“公司合并后，仍沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美市场以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利、1000多名员工的研发队伍，通过全球六大研发中心，合理分配资源，从而增加核心技术的积累。”
2010年，历经失败的磨难后重振雄风的TCL在检讨其国际化首战失败的原因时，董事长李东生先生这样说：“当初，之所以要收购汤姆逊，是因为其是传统CRT电视全球研发的鼻祖，拥有CRT行业最多的专利及最庞大的开发团队。”
李东生也知道传统CRT终有一天会被液晶等离子取代，但他预计欧洲市场至少到2008年前还是CRT的市场。但没想到，从2005年下半年开始，以三星为代表的液晶平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势、拥有生命力的专利技术并不多。这直接导致TCL集团在欧洲市场遭遇滑铁卢。
从这个案例可以看出，新产品的成功是和产品所用的技术生命周期密切关联的，如果技术生命周期处于衰退期，产品生命周期也将进入衰退期。
为避免新产品开发所使用的技术为衰退期的技术，需要市场管理团队对市场进行详细的分析和调研，不仅要对宏观政策、竞争对手、客户信息进行调研，还要对技术发展趋势进行细致的研究。无论是购买还是研发产品、技术，都要避免使用或者购买衰退期的技术。
加拿大的罗伯特·G.库珀先生在著作《新产品开发流程管理（第三版）》中，归纳了新产品开发失败的原因。从图1-1可以看出，市场分析不充分是导致新产品开发项目失败的首要原因。
我在长期调研中也进一步验证了库珀先生的结论。新产品最终能否成功上市，不仅与产品的技术实现有关，起决定作用的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发看起来是一个技术研发活动，实质是产品经营活动。图1-1 新产品开发失败原因归纳图第三节周期长，浪费大，质量低一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重
我发现，新产品开发项目进度难以掌控，就像“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。项目进度延期严重，许多企业反映，50％以上项目进度延期，能够按照计划完成的研发项目少之又少。
1999年，IBM在为华为做咨询时，给出在电信设备供应商行业新产品上市晚一个月会导致以下结果的结论。（1）销售收入少530万元。（2）利润减少265万元。（3）额外增加375万元的研发成本。
咨询前的情况是，华为新产品开发的周期为70多周，而业界最强的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。
研发浪费严重，研发项目立项评审后，在研发过程中缺少相应的业务决策评审机制，没有过滤，不能及时结束市场不成功的项目。新产品磕磕绊绊地走向了市场，最终死在市场，达不到最初制订的销售目标。
我在佛山的一家做家用电器控制器产品的企业调研，研发副总反映：“虽然只有160多个研发人员，但一年要做1000多个开发项目。”我问：“达到预期收益目标的项目有多少？”回答：“不到20％，有些项目是销售人员催着做的，但做着做着，销售人员就不提这件事了，最后不了了之。”有限的研发资源由于公司管理不善，被大量地浪费在没有必要应对的项目上。二、以牺牲质量为代价赶进度
2009年，我在广州的一家测绘仪器企业和总经理交流，他说：“公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。”稍后，我和公司的服务人员交流，他们告诉我：“客户评价公司的产品说‘你们公司的产品质量不好，只是价格便宜，在一些小工程上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品’。”“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的通病。
1999年9月，IBM咨询顾问组对华为质量管理方面给出的结论是，华为应确定质量方针。在当时的环境下，华为对速度的要求总是以牺牲质量为代价。如IBM顾问组发现，161个项目中只有20个项目通过最终验收。三、错误的研发管理理念
没有好的研发管理观念和机制，就不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造转型，最重要的是改变研发管理理念和机制。
下面是一些企业存在的错误研发管理理念或方式。（1）没有产品规划。老板说研发什么就研发什么；销售人员向研发人员提出什么产品就研发什么产品；需求模糊，如要好看的、便宜的、质量好的产品。（2）相信市场机遇，不相信产品战略规划。研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品的外观，然后又快速地被其他竞争对手仿制。（3）研发人员工资高，具有优越感。产品研发过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹，相信研发人员的突发灵感，相信技术“大拿”。（4）进度优先，质量第二。在研发过程中做出的样品没有问题，一到批量生产就有问题了。（5）公司层面缺乏行之有效的绩效管理体系，没有人对新开发的产品市场成功负责（如果说有人负责，也是公司总经理负责，但总经理往往不在项目现场）。第四节新产品项目管理中的困惑
我作为一名资深顾问，在对中国企业进行深入调研诊断的过程中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑。（1）项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门之外的其他部门人员？（2）企业想建立产品开发项目团队，任命项目经理，但是项目经理如何工作，如何协调跨部门团队，如何与客户、高层，以及非研发部门沟通，让项目经理很困惑。（3）按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排。那么，在这种模式下，职能部门经理还要做什么事情？部门经理履行什么职责？（4）公司建立了PDT团队（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听项目经理的安排，还是愿意听从部门经理的指挥，研发项目经理怎么解决这个问题？（5）公司设置了项目奖，发现项目成员开始斤斤计较，干得多，为什么奖励少？（6）项目组的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？（7）需求不明确就开始做项目，在做项目过程中增加需求、不断更改设计，导致项目延期，怎么办？（8）公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计不得不补文档，也知道这样做不对，怎么解决？（9）为了保证质量，公司也进行技术评审，如对技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委出工不出力，没有效果，如何解决？（10）公司也通过了ISO9000、TS16949、CMMIL3等体系的认证，也建立了自己的质量管理体系，但体系在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？（11）流程不少，文档化的流程却被抛之脑后。像华为这样的大企业，听说IBM为它咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，它是如何保证研发流程得到执行的？（12）项目计划没有用，与实际情况不同，进度延期严重。为什么项目管理要提倡做项目计划？（13）也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以，大家就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理？第二章“理性、平实”的新产品开发管理观
很遗憾，至今都没有找到华为成功的所谓秘密，如果说对华为有什么重大发现，那就是“常识”，即对企业成长和经营管理常识的探索，对常识的遵从、敬畏和坚守。——《华为没有秘密》吴春波
只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。——华为总裁 任正非第一节新产品开发管理模式的变迁一、单打独斗的发明创造阶段
研发管理模式与产品开发管理方法为，“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望”。企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合追求既定的想法，让科学家和工程师能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。
18世纪60年代，工业革命在英国开始。经过200多年的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面遥遥领先。但早期的新产品开发主要集中在发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。
这是第一阶段的研发管理，这个阶段往往存在研发产品与市场脱节的现象。研发人员凭直觉做产品，往往脱离市场决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做、为什么做。经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么。对他们来说，研发就是一个黑箱子。二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段
20世纪60年代初期至80年代末为第二阶段。第二阶段的研发管理往往由研发人员组成项目管理团队。在这个阶段，国际项目管理协会（IPMA，1965年）和美国项目管理委员会（PMI，1969年）均宣告成立。
该阶段新产品开发项目往往由研发部门相关人员组成项目团队，团队试图负责新产品开发项目。企业大多数人（包括领导）认为，新产品项目成败由研发部门决定。
以项目为基础并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发部门之间的沟通。
这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，采用从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往在研发体系内进行实践，把新产品开发仅仅当作是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上各部门目标不一致，公司各部门沟通困难。三、跨部门团队工作机制阶段
在西方发达国家，20世纪80年代末至今为第三阶段。
第三阶段的研发管理的主要特征是，创建跨部门甚至跨公司的战略平衡研发组合，这种研发组合由产品开发经理以合作伙伴的方式确定。从产品导向转变为客户导向，从质量、成本、交期管理模式转变为以质量、成本、交期与产品最终在市场上成功为标志。
从管理的特点来看，市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队为第三阶段研发管理的主要特征。
在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发中合作，提高了产品开发成功的概率。
该阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离的管理手段，让企业高层管理者参与研发管理，从项目的投资与公司整体决策进行控制。
高级管理者的作用很重要，只有高级管理者才有权调整资源、将不同部门的人员集合起来制作跨业务部门的产品开发计划，也只有高级管理者才能保证投入产品开发项目资金。在美国，许多高级经理把自己在研发中的角色看作资金的提供者。美国工业研究院所做的调查报告指出，不到1/3的高级经理实际参与了研发项目的最初评估与选择。
有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理的研究一直未引起人们的重视。直到迈克尔·E.麦克哥拉斯提出了PACE（Product And Cycle Excellence）研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM于1994年左右，在PACE的基础上提出了集成新产品开发模式（Integr ated Product Development，简称IPD），在将研发管理的体系性和实践性提升到一个新水平。
IBM也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12％，由于硬件毛利持续下降，公司支付不起这么高的研发费用。在投入的研发费用中，25％的研发费用白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下实施IPD，取得了巨大成功，降低了产品上市时间和研发费用。如图2-1所示。图2-1 IBM实施IPD前后效果对比
像IBM一样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见，摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于以技术为导向的新产品开发基本上会以失败而告终，摩托罗拉蒙受了巨大的损失。爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司也很常见。
尽管如此，美国企业过去20年在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去近20年的时间里，美国大多数公司所有新产品的上市时间缩短了40％～60％，研发效率不断提升。
尽管有如此大的改善，PRTM公司认为，美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入新时代，也就是研发生产率时代，即以更少的投入获得更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将进一步提高。
总之，企业新产品开发能否持续成功，与研发项目管理理念和管理模式密切相关。我提倡本章后面的新产品开发管理理念。第二节新产品开发是一项投资行为
在《华为基本法》中，其中一条为，中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制订重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，要特别关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。
要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念（投资收益的角度）和方法来经营管理新产品开发，在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的新产品。投资市场上成功的新产品，在进入开发团队之前就对市场机会进行过滤。
中国经济在快速发展，对企业来说有很多机会，但资源有限，要把有限的资源应用在更好的市场机会上，唯一的办法就是在市场机会流入开发团队之前进行相应的决策评审，将不好的市场机会过滤掉。
2014年，我在中山市小榄镇一家照明电器企业调研时发现，公司研发人员不足100名，由于公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售机会导向型而不是市场导向型，销售人员一个电话就立项开发。项目立项随意，研发人员整天喊着有干不完的活，很疲惫。研发资源投入严重不聚焦，几年来没有精品推向市场。访谈时，员工反映：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就增加了400多款新产品。”
2014年5月，我在广州顺德大良镇一家做家电控制器的企业做调研，研发副总说：“公司研发技术人员不到200人，但2013年开发的新产品项目有1000多个。”我反问道：“1000多个项目中投入市场成功的有多少个？”回答：“不到两成。”这就意味着有限的研发资源被投入到800多个没有市场前景的项目中。
企业要建立新产品决策评审委员会，这是由高层管理者组成的跨体系团队。他们关注市场管理团队所提议的新产品机会，在新产品开发前期，通过决策评审活动及时过滤掉市场上不可能成功的产品项目。
另外，我要申明的是，不能将新产品开发投资当作费用。如果是费用，企业要尽量控制；如果将其作为一项投资，就要站在投资收益的角度看待问题，企业的成长是靠投资保障的扩张策略，而不是靠压缩费用的收敛策略。
深圳华为技术、中兴通讯、迈瑞医疗，一般是将上一年度收入的10％投入研发体系。一些传统的食品企业、照明企业也将上一年度收入的2％～3％投入研发体系，以保证持续成长，如天津春发生物科技集团有限公司、中山欧帝尔电器照明有限公司。
在这里多说几句，华为甚至将研发人员也当作资本进行投资，特别是在快速扩张期，以保证公司新业务增长对人才的快速需要。我见过太多的企业老板，一谈到招人，马上想到费用要压缩再压缩，限制了公司的扩张与发展。
在新产品开发过程中，一般设置新产品开发任务书决策评审点、概念决策评审点、计划决策评审点、新产品发布前决策评审点。在这些决策评审点，公司的高层管理团队可以及时过滤掉市场不成功的新产品开发项目，集中公司有限的研发资源，实施“压强原则”，聚焦有潜力的新产品开发项目打歼灭战。第三节要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品
企业的新产品开发，提倡的是新产品包开发。采用跨部门的团队方法，共同开发新的产品包。
一般意义上的新产品开发，往往关注新产品的功能和性能研发，但站在客户的立场，客户关心的不仅仅是新产品的功能和性能，还有价格、易用性、生命周期成本、可获得性等。
IPD使用$APPEALS进行需求分析，规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS的8大要素如下。（1）$Price：价格。（2）Availability：可获得性。（3）Packaging：包装。（4）Performance：性能。（5）Easeofuse：易用性。（6）Assurances：保用性。（7）Lifecyclecost：生命周期成本。（8）Socialinfluences：社会影响。
判断客户需求的办法之一是对客户进行访谈，现有客户、以前失去的客户，甚至竞争对手的客户都会向访谈小组说明各自不同的需求。
企业要取得市场成功，必须了解客户的需求，研发的是产品包，而不仅仅是产品性能样机。因为客户购买产品时，关心的不仅仅是功能和性能。
我在一家医药企业调研时，员工反映：“新产品开发项目都结束了，准备到市场上销售了，才发现还没有到药监部门进行GMP认证……后来，产品开发项目一结束，就马上启动认证项目。”在产品包定义中，“保用性”需求中就会提到认证需求，在产品包开发过程中一并把认证需求开发出来。第四节新产品开发要以市场为导向
真正面向消费者的新产品开发当推福特研发的“工薪阶层买得起的汽车”。1908年8月12日，第一台福特T型小汽车在底特律出厂。因为采用了大规模生产的新技术，T型车造价仅为900美元。1908—1927年，T型车累计销售1500多万辆，成为历史上最畅销和销量最大的车型。
但是，福特认为：“不管你喜欢什么，我的汽车就是黑色的。”通用汽车公司抓住了消费者需求多样化的趋势，研发了很多款式新颖、更能满足顾客需求的汽车，受到消费者的热烈欢迎，导致福特的T型车不得不在1927年停产。
如果你是一个成年人，会觉得《天线宝宝》相当乏味。“天线宝宝”很少说话，只会发出一些含混不清的音节；它们常常摔倒、窃笑、跳舞、互相紧紧拥抱，总是把“再来一遍”挂在嘴边，只要是新经验就会重复。你以一两岁孩子的眼光看，就会发现，节目所呈现的世界一点也不比孩子们在“人之初”时开始熟悉的真实世界奇怪。伍德与达文波特认为，虽然孩子们与成年人生活在同一个宇宙中，但观察世界的角度截然不同。如果要创作出孩子们喜欢的节目，就必须懂得，儿童并不是成年人的小化身，而是自我独立的小个体。“注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度提升能力和素质，提升服务质量。”这是华为的核心价值观之一。
在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计理念。
新产品开发的理念是市场需要什么，企业就开发什么，技术并不是最先进的，企业也并不是以技术最先进为最终开发目标。
世界上最著名的创新研究机构贝尔实验室沦落为被房地产公司收购的命运，最重要的原因是不能将研究的世界一流的科技成果最先应用于本公司的产品。许多科研院所为什么在市场经济环境中相继倒下？远离市场、唯技术情结是重要原因。
我提倡市场导向的新产品开发，而不是销售机会导向的新产品开发。开发的新产品要满足市场中一类客户的共性需求（细分市场需求）。将这类细分市场中主要客户群的共性需求进行收集、分析，提炼共性需求，需要公司战略与市场部门做大量的市场调研与分析工作。
销售机会导向公司的典型特征是，销售人员将某个客户的需求信息源源不断地传递给研发体系，这些“短、平、快”的需求信息未经提炼、分析，巴不得今天提出，明天要货。企业多年运作的结果是，研发出来的新产品总是不能上量；新产品的技术含量不高，往往关注客户的短期需求而忽略了长期需求。
企业在初创期，为了生存而关注短期需求，但过了生存期的企业，生存不存在问题，生存好和发展好最重要。因此，需要研究客户群需求信息，包括短期需求和长期需求，明显需求和潜在需求。
我在一家国内知名的照明电器企业访谈时，员工反映：“公司设置了产品经理、设置了市场部，但没有达到市场分析与产品定义的目的。因为市场部的主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析。”“研发人员获得的往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，比如，9月要20款产品，分5～6个系列，好看一点、便宜一点、简约一点。结果按照这些模糊的需求想当然地研发出来的产品太贵了、不好卖，但是贵多少、为什么不好卖、什么样的产品好卖没有具体的反馈。”
以市场为导向研发新产品，正如一些成功企业的组织结构设计一样，在营销体系建立真正的市场部门/产品经理部门，而不仅仅是销售部门，市场部门/产品经理部门的重要职责之一是收集客户信息、分析市场信息、规划公司产品发展方向，向开发团队下达新产品开发任务书、定义新产品是什么、制订新产品营销策略和上市策划等。第五节新产品开发需要多部门合作
新产品开发不仅是研发部门的工作，也是公司各个业务部门相互合作才能完成的工作，包括市场营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系，大家联合作战，在PDT经理带领下以团队形式共同工作。
脱胎于农耕文明的中国企业模式，已经严重阻碍了工业文明的发展。其中一个要素是严重行政化的管理模式，上级行政指令大于一切，喜欢单打独斗，部门与部门之间合作困难，部门之间存在着无形的“部门墙”。
在中国企业中，跨部门合作是一件令人头疼并带有技巧性的工作。部门间合作困难的起因在于企业管理机制，中国目前的职能型管理机制导致部门利益不同，人都是自私的，部门之间、小组之间利益不同，难免出现相互逐利、不配合的情况。
由于部门之间的职能化壁垒，加之新产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间自觉的分工协作难以保障新产品开发的质量和速度，以及对市场的反应速度。所以，需要成立跨部门团队负责新产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过合作的方式开展工作，确保沟通、协调和决策的高效率。
成功企业倾向于团队作战，不管是投标管理、工程合同项目实施、技术研发、新产品开发，还是设备改造，它们往往建立跨部门的项目团队，在项目经理统一管理下完成管理层赋予的项目目标。
10年来，我在全国大、中、小型企业培训《研发项目管理》300多场，大多数企业学习的目标就是管理好新产品开发项目。我发现了一个现象，大多数企业安排听课的学员是研发体系的管理干部、核心骨干。因此，我多次建议公司引入这场培训，仅靠研发部门的人员不能保证新产品成功上市，总经理、各体系“一把手”、各体系部门经理要一起学习研发项目管理。第六节基于矩阵管理模式进行新产品开发
在企业，如果新产品开发采用项目管理，就不可避免地采用矩阵式管理模式。在矩阵式管理模式下，PDT经理和职能部门经理共同考核项目核心成员。
近年来，IBM、HP等著名的外国企业，以及国内华为、中兴、迈瑞医疗、步步高VIVO通信、海尔、联想、英威腾、汇川技术等公司都采用矩阵式的组织结构组建项目团队。
IBM产品经理叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动、不断提升，他认为，矩阵组织是一个很特别的环境。
叶成辉认为，公司要划分部门，按照区域、业务职能、客户群、产品系列等划分部门。20世纪90年代中期，IBM才真正组建了矩阵组织，也就是说，IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网络——多维矩阵。
海尔集团首席执行官张瑞敏在“2011中国自主创新年会”上，表达了自己对创新的看法。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界的企业都要“改变自己”。“今天的分工制、分工理论要让位于合工理论。20世纪90年代，美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论？因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字——速度。在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的产品。你不能对消费者说我们实施分工理论，有很多部门，这些部门协调后才能知道可不可以干。显然，消费者会离你而去，你被消费者抛弃了。所以，过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有其他选择，只能用合工理论把原来很多分散、割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求，这就是今天面临的挑战。”
张总继续表达他的观点：“有一本畅销书叫作《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得大家应该看一下这本书，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代，1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，我觉得说得非常好，有很多管理工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但今天进入了3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢？因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。”
张总在讲话中所说的网络组织，就是矩阵式管理模式。
矩阵式管理组织相对职能式管理组织、项目式管理组织而言，具有不可多得的管理优势，它解决了职能式组织跨部门合作困难、对市场反应速度慢的问题，还解决了项目式管理组织资源不能重用、员工技能发展受到不利影响的问题。
但矩阵式管理组织给企业带来的最大的问题是管理复杂了，员工有多个领导，要求企业管理人员提高管理技能水平，和原来开拖拉机的师傅要通过学习才能开汽车是一样的道理。在矩阵模式下，员工的绩效管理是由职能经理和PDT经理共同评估的，不能由职能经理单方评估。
虽然矩阵式管理模式有这样或那样的缺点，但成功企业正在或者准备采用这种模式进行管理。日本丰田公司1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，项目导向的强矩阵式管理获得了业界的认可。
我在300多场《研发项目管理》培训中，近百次组织学员探讨“如果企业要进行矩阵式管理，怎样保证矩阵式管理得到实施？”
学员们认为以下3个条件至关重要：（1）具有任职资格的项目经理，而不是项目协调员。（2）项目经理对来自不同部门的核心组成员具有考核权力。（3）跨部门、全要素、“端到端”流程指导团队工作。第七节各业务部门并行作业进行新产品开发
市场人员把需求抛给研发部门，研发部门把样机抛给生产部门，生产部门再抛给销售部门，这是一种抛过墙式的串行开发方式。
华为通过变革，使用一致的、规范的方法进行新产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成新产品开发（IPD）。它使公司能够更好地集成各领域并行进行新产品开发，专注于投资决策及其分析，缩短新产品开发周期。统计结果表明，并行开发新产品上市周期相对于串行开发方式缩短了40％～50％。
并行工程避免了传统的抛过墙式串行研制模式带来的问题，有效地缩短了研制周期，实现流程创新。并行工程强调新产品开发相关领域并行、协同设计，主张在新产品开发过程中清除专业部门障碍及人为阻隔，从根本上摒弃抛过墙式的串行开发模式的种种缺陷。
并行工程通过组建统一的集成化新产品开发团队，由集成化新产品开发团队负责整个产品的研发工作，团队的所有成员在统一的部署下，消除了利益冲突，为共同的目标，一体化、协同、并行地开展新产品开发活动。
我于2012—2013年给深圳市特尔佳科技股份有限公司做IPD咨询，经常路过深圳市宝安区观澜大和路，当时这条路正在维修，从开始到结束用了近1年的时间。我发现把路挖开、地基压实，然后铺柏油、铺设人行道，都是各个管理部门串行工作，如交通管理部门把铺好的路再挖开安置交通指挥标志，电力部门把好好的路挖开铺设电力设施，绿化部门再把好好的人行道挖开植树等，没有各个管理部门认可的总体施工方案。在总体方案指导下，各部门并行作业会缩短项目周期。第八节制订“端到端”的新产品开发项目计划“端到端”新产品开发项目计划是从客户需求端出发到满足客户需求端，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是市场。“端到端”必须快捷、有效，流程顺畅。如果实现了快速服务，那么就降低了人工成本、财务成本、管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
新产品开发的“端到端”的项目计划，是由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为实现新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到“滴水不漏”，按照工作分解结构（WBS）分层次制订出为实现新产品成功上市的全流程、全要素的完整计划。
很多企业制订的新产品开发项目计划只是制作样机的工作计划，或者只是技术实现活动的计划，不是站在市场成功的角度制订新产品开发的计划。
2010年8月，我在南京一家做伺服产品的企业调研时发现，企业组建的新产品开发队伍只负责到实验室样机生成，样机测试后，开发团队就解散，然后把样机及技术文档交给试生产部门。试生产部门在试生产过程中会发现很多问题，主要是可生产性、可测试性方面的问题，而这是要靠技术解决方案解决的。于是，试生产部门找到原来的开发团队负责人希望解决问题，但这位负责人说：“我们只负责到样机阶段，发现的问题由你们——试生产部门解决。”第九节新产品开发是PDT经理负责制
科技型企业的高速增长目标决定了在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目，而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。这是《华为基本法》中的一条。
PDT经理在业界经常被简称为LPDT，是新产品开发团队的领导。PDT经理相当于一个新成立公司的首席执行官，他将新产品开发业务计划提交给决策评审委员会，并争取获得项目研发所需的资源，对新产品的业务成功负责，包括进度、质量、市场占有率、市场收益等。
PDT经理可以来自财务、研发、市场、制造、客户服务或采购等功能体系，要经过项目经理的资质认证。但处于实行项目管理初期的企业，我建议PDT经理来自市场或研发体系。
PDT经理管理新产品开发项目计划进度、预算、人员配置、资源，并向决策评审委员会汇报。PDT经理评估并管理项目风险，整合各个职能领域决策点材料和建议书并提交给决策评审委员会，以便做出投资决策和评审。
中国许多企业目前也试图用项目管理模式管理新产品开发，但有一个致命的问题，项目经理在公司的层次较低，往往是由研发体系下面的某个研发部门的技术工程师或设计主管作为PDT经理，试图对新产品开发项目在市场上的成功负责，但又负不起这个责任。因为他最多只是项目协调人的角色，经历和经验、知识和能力、职位和薪酬、权力和汇报关系，都不是一个合格的PDT经理。
2011年11月，我在福建南方路机公司调研时，员工反映：“项目经理是在技术部门找人，主要是技术工程师兼职做项目经理，其他部门人员不听他的话，团队力量不强，产品项目的成功往往压在一个人身上，到了试产还是一个人推进。”
2011年3月，我在深圳特尔佳科技股份公司调研时，员工反映：“在产品开发项目启动时，产品由机械和电气两个部分组成，哪个部分在这个项目中是主要工作，就由这个领域的设计工程师做项目负责人。现在，液压缓速器开发项目的负责人是原来电涡流开发时候的技术负责人。”
在这种情况下，是无法保证项目实现最终目标的。
华为引入IBM管理咨询后，就着手计划培养100名种子项目经理，主要管理新产品开发项目、变革项目和合同履行项目，并由集团公司人力资源部门负责建立资源池进行有计划的培育。首先，要求获得外部的PMP认证，并在公司业务部门接受锻炼，跟随有经验的PDT经理做管理项目。第三章什么是IPD
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。
就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就坚持这个原则，否则无法整改。
IPD关系公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。1999—2001年，华为总裁任正非第一节IPD管理模式
1992年，IBM遭受了巨大的经营挫折，年亏损额近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。
在研发管理方面，IBM系统引进了产品及周期优化法（简称PACE，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功。1993—1998年，总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年缩短为16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD）。
产品开发管理系统包括很多要素或组成部分，IPD按照图3-1的框架对这些要素进行组合。
IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（投资决策评审委员会和PDT产品开发团队）、一大流程（IPD流程）和一系列的要素，这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具。图3-1 IPD框架图
根据这个框架，IPD提供了一整套运作机制（如投资决策评审委员会决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整的，具有很强的可操作性。
在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。软件工程研究院（Softw are Engineering Institute）对IPD做了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包含的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，具有巨大的生命力。
IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想。（1）新产品开发是投资行为。要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法管理新产品开发工作，主要是对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品、投资市场目标成功的新产品。（2）基于市场的创新。在充分的市场分析及规划的基础上进行创新，在新产品进入开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动。在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。（3）技术研发与新产品开发相分离。技术研发与新产品开发分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来并实现技术转化，降低新产品开发的风险、缩短新产品开发周期、提高项目可控性，有利于技术的突破和进步。（4）跨部门团队。实施大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施工作，依据跨部门流程，通过协同的方式开展工作，确保沟通、协调和决策高效。（5）结构化的并行研发流程。建立结构合理、定义清楚、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，各方面的人员在一开始就参与进来，缩短研发周期，保证实现新产品质量和新产品业务目标。（6）基于矩阵模式建立公司绩效管理机制。由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，转向基于纵横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、各部门人员组建而成的，团队经理具有绩效管理权力。第二节IPD流程概述
什么是IPD流程？
IPD流程是一种增强业务投资效果的平衡方法，目的是让跨职能部门的投资委员会根据明确的市场需求，对有限的资源进行分配。
IPD通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作的有效管理，其核心是跨职能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。为了更顺利地运作，必须将流程归档、实践并不断改进。另外，该流程应该是可以衡量的，以便判断IPD变革在公司的进展情况。
IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段（如图3-2所示），各阶段都有退出评审点的产品开发流程。IPD流程主要是由跨职能部门的产品开发团队（PDT）和相应的投资决策管理团队驱动的，后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品开发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点做出继续、终止的决策。
IPD流程不同阶段的一些活动是在某个职能部门单独进行的，还有一些活动是与其他职能部门集成在一起的。在采用IPD流程后，产品开发工作不再只由研发部门独自承担，而是在明确了解市场需求的前提下，其他同等的职能部门也要积极参与进来。图3-2 IPD6个阶段的流程图一、IPD概念阶段
概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包定义达成一致。下面是评估概念阶段的基本检查问题：（1）产品包的具体市场、客户需求是否明确？（2）市场和研发部门是否同意对产品包的定义？（3）产品包定义是否支持企业的产品线战略？（4）产品包建议在技术上是否可行？（5）是否明确了大致的技术路线？（6）是否确定了成本目标？（7）阶段退出和发布目标日期是否确定？二、IPD计划阶段
计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。下面是评估计划阶段的基本检查问题：（1）承诺是否满足具体市场、客户需求？（2）项目的风险是否可以接受？市场数据是否以事实为基础？
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