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作者：刘文新

出版社：企业管理出版社

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招招见销量的营销常识试读：

前言

王老吉一个单品可以做到170亿元的年销量，六个核桃一个单品可以做到59亿元的年销量，为什么许多企业几十个，甚至几百个单品，也就是几千万的销量呢？

为什么很多企业很好的产品，却只有区区几百万的销量？

笔者服务和研究过涉及食品、饮料、家居、建材、酒水、调味品、工业产品等十多个行业。通过对这些行业近百个成功企业的研究，发现这些企业之所以能把销量做起来，确实有些共性的东西。

尤其是快速消费品领域，一个品牌能做多大，以什么方式增长；一个产品能否成活，做多少销量，都取决于上市之前的整体规划。

为什么企业推出一个并不是很看好的产品，市场上也没有投入太多的资源，却在市场上表现良好，让企业不得不去重视它？

为什么企业推出一个产品，领导很重视，重金推广，结果却市场表现平平？

这些问题的根源在于缺少对顾客的掌握，完全依赖个人经验来做产品和市场判断。

其实，产品的名字不仅决定了传播成本，更是品牌认知的核心，品牌定位、符号这些认知元素都直接决定了品牌能够做多大。

产品的购买理由，广告创意是否能够产生销售力，包装能否形成终端表现力，终端的执行力和渠道的掌控力等这些因素都决定了产品能有多少销量。

所以，笔者始终认为，销量是规划出来的。

营销需要先胜后战。也就是说，产品还没有上市场之前，就已经知道它能够获得认可，能够热销。

当然，这也有概率问题，并不是每个产品都能做到，但至少需要能够把握住关键点，增加成功概率。加多宝操作的王老吉，大红大紫，可是昆仑山矿泉水却一直不温不火，露露杏仁露推广成功了，却推不出第二成功的产品。

我们不能否认，企业的成功需要运气，但要想持续成功还需要有一流的手艺。

本书要分享的就是这一流的手艺。

笔者十几年的一线营销和咨询经验，认为有效的营销都是简单的营销。“简单”也是笔者对超级营销的定义，你所看到的这些思想都是历经各个行业检验的营销思想。

本书并非新的营销思想，而是那些最有效的，甚至被忽略的营销常识。让我们捡回来一起熟悉一下。对名称的精准定位

好的名称一定与定位有密切的关系，甚至是定位的反映和演绎。同时，也要让名称成为热点，热点首先容易记忆，还能让购买者产生兴趣。

关于名字笔者还提出了一系列的原则，诸如要有画面感，要用视觉语言等，总之，“精准、易懂”的名字是产品热销的第一个要素。

很多品牌的成功都源自其名字，因为名字决定了推广成本，苹果、娃哈哈，包括娃哈哈的“爽歪歪”这样的名字，想不成功都难，因为他们的成本太低了。让包装跳出来

销售的主战场是在终端（无论电商终端还是传统终端），如果对终端不熟悉，就无法让产品在终端上建立优势，所以在设计产品包装时要建立在对终端充分了解的基础上。

蹲点提炼产品语言和设计产品包装是我们的基本功，我们倡导企业在开发产品、设计包装的时候，不要待在办公室里，而要到终端跟购买者聊天，跟销售者聊天，观察他们的行为，得出最有效信息，这样设计的产品才能在终端跳出来。

这里突出讲包装是因为，很多时候产品最终由包装呈现给消费者，所以，从本质上讲包装设计就是产品的重新开发。产品要会自我销售

经常走市场的人会发现，购买者看到这个产品，拿起来看看，这时候就要决策是否购买，如果此时有个促销员趁热打铁煽两下火，就促成了销售。可是，这种条件往往不常有，所以要考虑产品的自我销售。

吸尘器大王，科沃斯集团钱东奇说，只要你的产品经得起考验，卖出去的每一件产品都如同一粒种子，口碑的力量使得市场不断发酵和成长。事实上，一个经得起考验的产品也需要整体包装才能让其广为流传。

好产品自己会说话，在消费者可能关注的地方，不断提醒产品的价值。这时产品就是广告，就是海报，就是推销自己的导购员。保持持续热销

产品的持续热销需要后续新产品的跟进，让新旧产品相互带动，这样才能有持续热销。对于快速消费品而言，推广新产品的能力是企业的核心竞争力。

做到持续畅销需要搭建有序的产品结构，第一个产品热销，要为后续产品的销售奠定市场基础和品牌铺垫。营销渠道是超级畅销的主战场

产品能销售到什么程度，渠道商的认可很重要，渠道商怎么卖也决定着产品的销量。

笔者为亚洲貂裘皮饰品服务时，不断给渠道商灌输一个概念：“要想赚得快，裘皮围巾摊开卖”，“要想发大财，裘皮围巾摆成排”，从而不断增加产品展示空间，加大能见度，销量自然上升。

综上所述，好卖的产品就是到了终端第一眼能看到，看见之后就想买。这也是本书要阐述的内容。刘文新2013年7月29日

第一章 营销：简单直接的卖货方法

一、简单直接的卖货方法

营销的本质就是简单、直接地表达你想说的事，不要掩饰“卖货”这个崇高的商业目的。卖货是营销始终追求的目标，为企业实现销量和利润，也是营销存在的唯一价值。

本书所要讲的超级营销，就是“简单、直接地卖货”的营销方法。

为什么要强调简单、直接？是因为绝大多数企业羞于直接表达，甚至不愿意直接告诉消费者自己的产品是什么。

我们随处可以见到这样的例子。记得有一份调研显示，63％的企业在宣传过程中没有清楚表达自己的诉求和产品，让消费者自己去猜。

这里有一个例子，是笔者在商超里碰到的。超市的上行扶梯边上放着这样一款产品，包装非常新奇，随手拿起来细看，却发现这是一款卫生巾产品，于是笔者将它顺手丢在快到电梯尽头的地方，发现这里已经堆了一小堆这个产品了，我跟电梯口的一个工作人员沟通，她说我是第55个丢下这个产品的人，而拿起这个产品的人大部分是男性。

从这款产品的包装上看，吸引力比较强，但唯一的问题就是没有清楚地告诉消费者它是什么产品，也没有清楚地告诉人们这是什么品牌。

现实中，跟消费者捉迷藏的例子数不胜数。还有很多企业为了与竞品形成区隔，将产品设计得非常个性。殊不知，这使产品跳出了同类，却成了异类，消费者仍然不会买单。

因此，笔者觉得非常有必要用超级营销的概念来倡导一下。因为所有的营销行为都是成本，每一个营销动作都是在进行传播，如果企业不能简单、直接地表达，会导致营销成本的提高。降低营销成本

很多企业喜欢听“低成本营销”这样的概念，致使这个概念广为流传。为什么它能够流行呢？其根本原因在于营销成本太高了，每一个参与营销决策的人都深知这个事实。

参与过营销决策的人都知道营销是一个高成本的事，不可能通过低成本来解决。在营销中你用的每一个词语、每一个图形都是有成本的，在终端的每一个动作都需要付出成本。

所以，基于这个前提，笔者认为，所谓低成本营销根本不存在。

但是，这并不意味营销成本不能降低。

如何降低成本呢？

超级营销的观点是，通过创意来降低成本，通过直接、人们熟知的表达来降低营销成本。前边说每一个词语和图形都有成本，那么直接的表达，用人们熟悉的图形就是降低成本的有效途径；终端动作的标准化，也可以有效地降低终端的成本。让顾客记住你的产品

其实，营销的每一个动作也都是在传播产品，传播企业的思想，抑或是传播一种生活方式、思维方式。

在这个信息碎片的时代，有研究表明，一个人从早上起床到晚上睡觉，一天的时间最少可以接触到300多个信息。那么，这众多信息中，你所营销的产品是被淹没了呢，还是被记忆了呢？

这就是超级营销要解决的问题。

很多人都说这个时代是一个读图时代，专业一点说是右脑记忆的时代。所以，超级营销要求所有的传播用视觉化的语言去表达，这可以有效激发消费者对产品的记忆。

同时，也要打造产品和品牌的视觉特征，这个视觉特征就是本书后边要讲的品牌符号，用品牌符号在这个信息碎片化的时代，编制一个品牌网，将产品和品牌穿起来。用消费者的语言去说服消费者

很多企业的营销喜欢自说自话，用专业术语、技术语言跟消费者沟通，缺乏对消费者语言和常识的研究，让消费者听了感觉跟自己没关系，所以终端不动销。

还有一个问题，销售人员自己说不出口，经销商也说不出口，导购员也说不出口，只有电视广告可以传播一下，在渠道和终端上不给力，触动不了消费者的购买神经。

以上问题是企业在营销中很常见的两种问题。香菇酱这个品类诞生后，有两个品牌进入了市场，而终端动销也同时困扰了两个企业。一个企业跟消费者说“为生活加点料”，显然在自说自话；一个企业跟消费者说“真香真营养，300粒香菇，21种营养”，连导购员自己都说不出口，广告又不能天天见，怎么卖？

超级营销倡导的思想是，用消费者的语言去跟消费者沟通，让经销商能够说得出口，业务员能够说得出口，导购员说得出口，终端店面老板能够说得出口，这样的语言才能够流传，才能说动消费者购买。

曾遇到一个优秀的经销商，业务员跟他介绍新产品的时候，他一边听一边在纸上勾画，把产品的特点转化成终端店老板、业务员说得出口的话术。用他的话讲，厂家给的产品卖点，大多时候没法说，所以他几乎要为经销的每个产品重新提炼卖点。

需要注意的是，这是一个出色的经销商，也是万里挑一的经销商，绝大多数的经销商没有这个意识，还有很多经销商不会提炼，而企业为什么不能把这事提前做了呢？

是我们市场部脱离市场太久，还是广告公司、策划脱离市场呢？这个现象值得企业深思。

笔者公司有一个方法叫作奇兵（作者所在的奇兵奇胜营销策划公司的简称）情景“兵推法”，就是把自己想象成销售人员、导购人员、终端店主，换位成他们该如何表达这个卖点，如何向顾客推销。我们在作业的时候，最终如何判断，就是要还原情景“兵推”一下。

销售者能不能说得出口，是一个广告语是否有效的一个重要判断标准。

二、高价也畅销

为什么很多企业老板痴迷于那些追求财富的成功学，愿意接受把风险压给员工的思路，到处去寻找各种改变企业命运的方式？

凡有这种行为的企业，绝大多数都存在销量停滞不前或增长缓慢的问题。

销量不提升，给员工描述的企业远景，往往被员工当成“忽悠”；销量不增长，给员工增压，往往被员工理解为老板“算计”；市场不获胜，就无法获得一线营销人员的信心。

一个企业的发展遇到瓶颈，老板追求的不该是成功学或是绩效管理的提升，也不是老板要“轻松下来”，更不是用“分配”等方式试图拉动员工的积极性，而是要在营销上寻求突破。只有营销才能解决销量的问题，只有销量才能解决生存、发展问题。

正如老革命家粟裕在其回忆录中特别强调，部队的思想工作最有效的方式就是打一个胜仗，一个胜仗下来，所有的思想问题全解决了。

可能很多人认为，你是做营销的当然这样讲。其实，这个观点是管理大师德鲁克说的，他说：“企业除了营销和创新之外，一切都是成本。”

也有人会说，企业不断发展，管理跟不上企业也会走向衰败。德鲁克曾经谈道：“企业CEO最大的问题是把管理当成核心。”

管理是企业做大的代价，而不是企业成功的根本。也就是说，企业做大必须要付出管理这个代价，但它跟你的成功没有一点关系。

企业的成功首先来自营销，因为营销可以快速提升企业的销量。

对于企业而言，解决一切问题的根源就是销量的提升。你给员工画半年的饼，不如实实在在来一次销量的提升，马上就能增加员工对企业的信心。

笔者曾经服务一个企业，走访完市场后，企业的一些情况让人震惊：研发滞后，产品质量逐年下降，业务员忠诚度也在下降，几近沦为行业业务员，内部管理推诿扯皮、腐败严重，等等。这种情况让人感觉这个企业已经没法生存了，可是企业就是在这种情况下依然活得很好。

为什么？

因为企业的销量每年都在增长。销量的增长让经销商可以赚到钱，业务员也可以赚到钱，企业的品牌就能够不断提升，内部员工也能看到希望，再加上企业在品牌和渠道上的优势。《孙子兵法》说，“善战者，谋于势而不求于人。”也就是说，一个企业的发展，要创造自己的势能，规划好自己的战略，不要指望用那么多精英来创造市场业绩。

为什么有的老板可以让公司赚钱，而且员工还不累，而有的老板却赚钱不易，员工也疲于奔命呢！

这就是销量带来的价值。销量的四种类型

对于企业来讲，销量不能单纯地理解为企业的销售额，同样多的销售额，对企业来说内涵却不一样。笔者服务的一个食品企业，他们最高的销售额做到了10多亿元，近两年的销售额基本保持在8亿元左右。可是该企业走的都是低价格、大销量的路线，致使企业市场操作的原动力不足，市场运作的费用也非常有限。我们可以设想一下，如果8亿元的销量，有3亿元的销量是高价格来的，其他5亿元低价格，用来平衡产能获得边际利润，那么企业的市场操作动力就完全不可同日而语了。

所以，同样是销量，其产生的结果往往大相径庭。

依据价格高低、销量大小将销量划分为四个象限（如图1-1所示），分成四种销量模式，即超级销量、问题销量、潜力销量、垃圾销量。图1-1 销量模式划分

问题销量是大销量、低价格。这种销量可以平衡产能，获得边际利润，也有企业采用这种总成本领先的战略，但是一个很大的问题就是利润有限，发展动力不足。

实际上，总成本领先这种战略，并不适合中国的国情。也就是说，这种销量在开始的时候对企业有益，可以扩大企业的产能，降低单品的价格，但从长远来讲，在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的情况下，这种销量对企业来讲就会形成一种制约。

不仅如此，企业还会出现一个典型的特征，就是产品老化，渠道老化，这对于企业来讲很危险。在饮料领域，露露就属于这个范畴，新产品推广能力非常差。笔者认为，六个核桃的成功，与露露新产品推广能力差有很大的关系，如果当年露露能够将核桃露产品推广成功，可能今天的六个核桃就是其第二品牌了。

垃圾销量是销量小、价格低。这种销量对于企业来说，可能会出现在一些新开发的市场，或距离根据地市场比较远的市场上，企业不够重视，任其发展。由于运距比较远，这样的市场对企业几乎没有什么利益。这样的市场之所以称它为垃圾销量，是因为即便拿下了这个市场，最终也就是收获了一个问题销量。

潜力销量是销量小、价格高。这个方式符合大多数企业的运作规律，尤其是消费品企业。在推出一个新产品，或进入一个新市场的时候，都是高举高打，为后续大规模进入市场留足价格与操作空间。其目的在于对消费者的培育和进行市场积累，寻找市场切入点，为大举进攻做前期的侦查。

如果这样的市场操作得好，寻找到市场机会，就会转变成大销量、高价格的超级销量。

超级销量是销量大、价格高。对于大多数企业来讲，这是企业的根据地市场，它为企业提供给养，为企业发展提供原动力。

很多人误认为这是企业形象产品产生的价值，实际上，凡是有形象产品组合的企业，其形象产品恰恰很难产生销量，就是一个没有销量的形象。

食品饮料领域的老大娃哈哈，就是超级销量的代表：700亿元的销售额，120亿元左右的利润，这不是传奇，而是娃哈哈搞清楚了销量的本质，知道各种销量之间如何转化，知道超级销量的操作方法。销量如何实现

为什么当前的营销理论不能够给企业带来销量呢？

其根源是没有从销量角度去思考整个营销链条，甚至不知道销量是如何产生的。

很多人单纯地认为王老吉定位一个“怕上火，喝王老吉”就成功了，六个核桃定位一个“经常用脑，多喝六个核桃”就做到了近60亿元，事实上，你不知道的是人家的渠道执行力有多么强大。

王老吉被广药拿回去之后，销量为什么大不如从前？很大的一个原因就是渠道力不足。

销量＝铺货率×流转率×核心单品数

这个公式对于做快消品的人来讲再熟悉不过，这个公式是从销量角度诠释营销的基础。

铺货率就是将渠道的基本动作重复做。这里边包含经销商的选择与管理，终端拜访与动销等。

流转率是单店的销售流转速度，是铺货率的前提，如果流转率不行的话，铺货率越高，企业的损失越大。

那么，如何提高流转率呢？

要从几个方面进行：一是品牌认知的建立，用词语、名称、符号让消费者快速认知；二是产品本身要有销售力；三是产品包装在终端要能跳出来，并能自我销售；四是广告、促销要有销售力；五是渠道的执行力，比如终端生动化的执行能力也是促进产品动销与流转的一个重要工作。

核心单品数，就是当企业一个拳头产品打出去之后，接下来能够打造出多少个核心单品，核心单品可以有效地组合，占据不同的价格带，至少要做好企业战略的守护神。

其实，就是企业整体的产品战略，从一开始就要确定哪支产品是拳头产品，哪支产品先推向市场，哪支产品次之等。换句话说就是不要等产品老化了再推新品，而是在一开始就将产品家族规划好，等待时机一支一支地推向市场。这就构成了完整的销量组成部分。

它覆盖了品牌战略、产品战略、价格推广、渠道执行、品牌设计整个营销链条。当然，企业的不同阶段，企业战略的差异，也决定了这个公式的侧重点与走向。

不记得谁做过一个形象的比喻，说种子播（铺货）下去，要浇水（品牌）、除草（促销）、施肥（广告）、松土（产品）等才能使产品茁壮成长，实现销量。

当然，企业在发展中，还要时刻监控销量，不断进行调整。这都是具体操作层面的事，尤其是区域经理关注的事。

第二章 打造核心单品

笔者跟企业沟通时，总是会问三个关于销量的问题，企业在回答这几个问题的时候，也有助于帮助自己理清思路。（1）企业都有哪些产品？（2）每个产品的销量占总销量多大的比例？（3）你的这些销售额都来自哪个区域？哪个渠道？

你也可以用自己企业的情况来回答这三个问题。笔者研究很多行业，发现了一个共同的规律，如果每个产品销量占总销量的比例都比较小，那么这个企业的总体销售额也不会高。

再者，如果销售额区域分布比较散，或渠道分布比较散，那么这个企业的销售额也不会很高。

通常笔者到一个企业，只要了解了各个产品的比例，以及核心区域就可以大致判断企业的总销售额了。

很多时候对企业销售额的判断比企业给的还要真实！在白酒领域，有个叫“百年糊涂”的品牌，只做广东市场就有20亿元以上的销售额，而这销售额绝大部分来自两个单品，一个是500毫升的铁盒，一个是125毫升的纸盒。安徽古井贡酒，在合肥市场就有10多亿元的销售额，而这些销售额主要来自“献礼产品”和“五年陈”两个单品。娃哈哈2012年700亿元的销售额，主要来自营养快线、爽歪歪、水这几个单品。格力空调与海尔、美的等其他家电品牌不同，它只做空调，也成为千亿级的企业。2012年业绩快报显示，实现了1000.84亿元的销售额，净利润73.78亿元，这样的业绩靠空调一个产品实现，总体利润率高于同行业。

笔者之所以将核心单品单独作为一章来阐述，就是因为核心单品对于企业太重要了。研究发现，再大的生意80％的效益都来自少数几个单品。企业做产品在于精，而不在于多。

一、单品突破

从这个数据上看，成功的企业都是简单的产品组合。

企业首先需要强调的是打造核心单品，并不是只做一两个核心产品，而是推广少数几个单品，使之成为核心产品，为销量、利润创造价值，带动其他产品的销售。

笔者曾经服务过一个企业，其产品有近500个品种，给我们提供的销量报表，十来页的表格，销售份额占比清一色的1％、0％。我开玩笑地说，你们不应该做食品，应该去做电脑，电脑程序都是由“1”和“0”组成的。

因为缺少核心单品，企业销售额不高，市场上没有任何竞争力。

大多数行业一个共性的特征是：一两个单品带动整个产品群销售。曾经有人问，那服装行业不可能靠一两个单品吧？

其实都一样，服装行业也同样由一两个爆款来带动其他产品的销售，它可能不会占太多的比例，但如果爆款的销量超不过总体销量的50％，也不会称之为爆款。

据了解，统一方便面的老坛酸菜面占到其2012年销售额的55％，也因为这个产品，改变了康师傅在产品开发方面引领天下的格局。当然，因为它是品类，也存在着诸多风险，这不是这里要探讨的，关键是我们要清楚单品对企业的价值。

在微博上@陈果__George提供了这样的一个案例：中国可能是全世界最大的饲料市场（猪、禽、水产），但是企业规模很分散，一般大型饲料企业要生产和销售上百个品种。江西某饲料企业定位于只做乳猪的饲料，只有十来个品种，短短几年时间就成为中国最大的猪饲料企业之一。

核心单品的产生路径通常有两种。

一种是市场上自然形成，目前国内市场这种情况比较多，它基于一种“广种薄收”的思想，大批新产品上市，推广资源平均化，看产品在市场上的销售表现，哪支产品表现好，再下功夫培养。

这种方式在无法确定产品能否畅销，企业缺乏产品推广核心竞争力的情况下，无疑是一种有效的方式。

另一种是企业有计划推广的结果。企业会为整个产品家族确定战略任务与使命，然后有步骤有计划地推广。当然这中间可能有失败的产品，但这支产品也会为整个产品团队贡献自己微小的力量。

这是战略的产物，也是企业的核心竞争力。

对于快消品企业而言，新产品推广能力就是核心竞争力。核心单品能树立品牌

每个品牌都有一个招牌产品，也就是我们讲的核心单品。提到茅台，人们会首先想到“53°飞天”，提到五粮液马上想到水晶瓶，说到洋河马上想到蓝色经典，提到王老吉就马上想到红罐。

其实，消费者对品牌的认识是从具体的某个单品开始的。

之所以品牌认知越来越模糊，是因为消费者认知的那个单品没有成为企业的核心单品，再就是产品层次不清晰，产品特征不明显，导致整体的混乱。

笔者始终强调，设计好品牌特征，让所有产品成为“伞下产品”，让每一个产品无论成功与否都会为整个产品家族积累价值。

在现实中发现，很多企业的成功，影视明星的成功都是由一个产品，或者一部电视剧、电影，或是一首歌而实现。在王老吉没有成功之前，2003年加多宝和很多中小企业一样，既做凉茶，又做水、茶饮料等多个品种，那时候也就一个多亿的销售额，直到聚焦在红罐王老吉凉茶之后，才创造了饮料行业的奇迹。六个核桃近几年崛起，2012年销售额实现了近60亿元，而它在聚焦核桃露之前，也有碳酸饮料、果汁饮料、含乳类饮料等近15个品类，销售额始终上不去，最终还是聚焦在一个单品上才获得品牌和销售额的突破。对于中小型企业而言，也不要盲目聚焦，尤其是食品饮料行业，如果销售额还不够大，聚焦在一个产品上往往风险也比较大，所以要在资源能力达到一定条件之后再聚焦。康师傅方便面一直靠“红烧牛肉面”统领整个方便面市场的江湖，在研发上也始终引领整个方便面行业，直到“统一”推出“老坛酸菜面”之后，局面才被扭转，“统一”也因为“老坛酸菜面”这支产品，获得了更大的铺货率，销售额也提高到前所未有的40亿元。李幼斌一直不温不火，直到一部《亮剑》引爆了他的能力，从此而崛起。周星驰一直是个跑龙套的角色，直到1990年主演了《赌圣》，创造了无厘头喜剧风格后，才一发不可收拾，成为“喜剧之王”。

以上案例反映了一个成功的规律：单品突破是成功的起点。如何实施单品突破

很多企业喜欢“东方不亮西方亮”，而不愿意实施单品突破，认为这样风险比较大。

其实单品突破的本质是资源聚焦。在军事中，集中兵力就是要集中优势兵力实现点上的爆破，从而实现全面的胜利。

单品突破，看似是一着险棋，但从各个行业经验上来看，却是一个成功率最高的方法。在现在的环境中，对很多企业而言，因为资源有限、竞争残酷，我们输不起，只有挑选自己最精干的产品，聚焦所有资源，实施突破，才有成功的可能。

对于大企业而言，可以利用规模的优势，构建推广、技术等壁垒，实现单品的成功；也可以通过对地面销售商的压力，来实现产品对终端的抢占。

像娃哈哈这样的企业，每年都会推出新产品，区域市场也会重点推广公司的一款在本地还不成熟的产品。在其内部有一个共识就是，当销量面临压力的时候，最有效的方式就是推广新产品。

当然，它也有大量的新产品推广失败，但这都无伤大雅，对它的品牌伤害不大，因为它已经有几个成功的核心单品。有人说这叫用成功消化失败，这个说法很正确。

这个世界失败是普遍的规律。有个调查说，每年上市的新产品95％都会失败，只有少数成功，这符合市场规律。

很多人指责茅台做葡萄酒和啤酒会破坏品牌认知。事实上，茅台的认知早已由“飞天”建立起来，这些无伤大雅的产品又怎么会影响茅台的认知呢？

对于小企业而言，单品突破只有一招，那就是速度，要靠爆发力来实现。规模是大企业的专利，而速度则与规模无关。

记得有个故事，张瑞敏给中层开会，问什么可以让石头飘起来，大家想了很多办法，最后张瑞敏说，唯一的办法就是用速度让石头飘在水面。

打水漂是儿时玩的游戏，无论大人还是小孩，都能做到。同理，小企业也同样可以用速度将产品引爆。

实现单品突破要做好几个工作。（1）爆发式铺货。

集中力量，像特工队一样，调集公司销售能力强的人员，将货一次性铺到终端，形成终端视觉、推广上的气势，也形成库存上的压力，带动终端积极推广。同时，在对手还没有反应过来的情况下，挤占终端的库存和货架，实现标准的生动化展示，构建终端热销的氛围。

爆发式铺货，必须在人员上保障。笔者服务某食品企业的时候，将企业每个区域调3～5人到上海市场，经过一周的基本训练，这支几十人组成的特战队协助经销商对终端铺货，一周的时间，对手信息还没反馈全，我们第一轮的铺货已经完成了。

这种方式是笔者团队惯用的手法，为了研究渠道特战队的训练，我们将各种关于特种兵的电视剧都看了很多遍。

这种方式要的就是速度，要的就是集中力量做市场。据了解，三得利啤酒也用类似的方法做市场，他们集中一个团队，一个县一个县地开发市场，拿下一个市场后，留下两个人维护市场，其他人员继续开发新市场。（2）补货动销。

经销商普遍存在的问题是缺乏信心，不敢向消费者推广新产品，无数次的失败经历让他们越来越保守，产品不动销，就不敢补货。

所以，货铺上去之后，补货是关键。没有补货，铺再多的货也没用，反而还会给自己造成损失。

动销建立经销商的信心，实现补货。动销的形成，除了公司集中力量推广外，终端接货量也是一个重要因素。大家都知道，快消品领域动销的关键在老板和店员的推荐，比如饮料产品，终端只放一箱，很快就被其他产品淹没了，如果拆箱铺货更麻烦。通常而言，3箱是个有效的终端铺货数量，即便卖不了，老板可以自己喝或送朋友喝，损失不大。这样做的目的是为了增加终端压力，促使终端主动推销。

另外，通过大户带动也很关键。大户主动补货，小户自然也会跟进，因此补货的政策一定要大于铺货的政策，否则铺货政策一次到底，后边就很难跟进了。（3）推广要突破临界点。

快消品的推广临界点是3轮。就像挖井的故事，还有一尺就挖到水了，结果放弃了，重新挖，结果又差一点，又重新开始。这样既浪费资源，又难以实现效果。

一般来说，快消品一定要组织3轮以上的推广，只有这样才能奠定新品在市场上的地位。（4）滚动做市场。

做市场有一条铁律：如果按照成功的结果去做，就一定能够成功。所以公司一定要进行试点，模式调试好之后，才能大规模复制。而且，一定要先建立标杆区域，通过标杆区域的成功，建立周围经销商的信心，进而实现各个区域的滚动复制。

二、用产品制造流行

一个成熟的产品需要时间积淀，需要持续不断地修正，但流行可以快速实现，产品的热销多半也是基于流行。

流行就像消费者在一起开会表决一样，一夜之间大家都开始选择这个产品了。流行有规律

很多人都在讲，成功总是被总结，但总结之后的东西往往很难再创造成功。的确，流行很多时候无法控制。

Hush Puppies（暇步士）鞋子，早些年都快死了，突然从纽约苏豪区流行了起来，目前在中国的三线城市都开始流行了。

我们也知道流行非理性，也难以控制，但研究诸多行业的畅销产品后，发现这些产品的流行还是有一些内在规律可循。

流行是从少数人开始，也就是通常讲的舆论领袖，然后其他人开始模仿，最终实现流行。这也有个临界点，模仿达到什么程度，会突破临界点，这个还有待于深入研究。

依据不同领域，选择有带动作用的意见领袖，有的领域需要一个群体来带动，有的领域需要城市来带动。比如，时尚的流行，从国际角度，以法国为中心引领全球的流行；在国内则以上海、广州为中心引领全国。

还有靠群体引爆，比如，茅台酒靠军队、政治人物引领，最终成了国酒。中华烟则是从北京开始，据说苏烟的崛起是由省长这个群体开始的。制造流行三部曲《如何制造流行》这本书提到制造流行的三个法则：一是附着力法则，就是通过产品本身、产品沟通要素、广告等因素让人们传诵；二是个别人物法则，实际上就是通常讲的舆论领袖的引导，而舆论领袖要引领的就是附着力法则的内容；三是环境威力法则，微小的外部环境可能是流行的诱因。1.可以流传的“小名”

小名是消费者赋予品牌的昵称，一旦被消费者以小名来称呼这个产品，那么这个产品一定会大卖。比如，牛栏山的“白牛二”，衡水老白干的“极品39”，娇子烟被消费者称为“花娇”，娃哈哈的爽歪歪被孩子们叫“歪歪”。

产品的小名一定是口头禅类的名称，这样口语化的名称容易传播，易于流传。虽然有不可控的因素，但是只要实时监控，一旦出现这样可以流传的“小名”要马上加以引导和传播，流行就有可能形成。2.从产品上制造流行

产品本身要有特点和个性。产品的外形，产品与消费者的自然对话，都是创造流行的关键，苹果与三星各领风骚一段时间，其实都是从产品设计角度出发的。

流行物本身要过目不忘，至少想给人留下很深的印象，要从产品外观、功能、使用体验等方面下功夫，让人印象深刻。也可以在产品购买理由上，与消费者沟通的语言上形成特点。

知名度是流行的法宝之一。只有大家都知道的品牌，其产品流行的概率才更大。在中国知名度非常有效，一些企业通过不遗余力地打造知名度，实现了产品流行。

另一个是渠道和终端。这往往是流行的源头，尤其是终端产品陈列、标准化和生动化，或者终端店主的推荐，会给消费者一种“假象”，这个产品很畅销，很流行。

当然，对于酒水、饮料、食品领域而言，口感也是能够流行的。比如，过去在北方很多人不适应酱香型白酒的口感，但随着茅台品牌渗透力的不断增强，很多北方人开始喜欢上了酱香口感，酱酒的流行步伐也越来越快。3.易于流行的广告

广告也是创造流行的一个有效的手段。

赵本山每年都创造一个流行词语，这与发布的平台有关系，更与消费者流行的思想与需求有关系。

朗朗上口的词语也是创造流行的要素，它是消费信息的精华，好记易懂，附着力很强。同样的诉求，“喝出男人味”比“男人的情怀”更容易流行。当然流行是要有空间的，终端不行，流行就只能停留在人们的谈笑间。4.图形也是制造流行的重要元素

小孩还在牙牙学语阶段，主要从图形中获得信息。从婴幼儿的图书中也会发现这个现象，这个阶段都是用图形教孩子，这对孩子来讲，会形成非常深刻的记忆。

据说苹果iPhone手机上的图标，很多都是应用了人们在婴幼儿时期最熟悉的图形，包括手机屏幕的颜色，若你认真去研究，会发现这个颜色非常熟悉。其实，这些都是儿时经常玩的玩具的颜色。

应用人们熟知的图形，更容易激发人们“熟悉”的经验，从而获得对人们行为改变的作用。

研究表明，人们更倾向于熟悉的事物。比如，2009年《体育画报》做了研究，他们向NBA球员抛出了同样的问题：“当比赛进入一球定胜负的关键时刻，你会选择谁担当重任，做出最后一投呢？”结果76％的球员选择了科比，这也是大众的选择。在大众的投票中，科比的得票率是第二名的25倍。而事实上，安东尼的投球命中率高达56.5％，科比只有45.7％。

之所以大家都选择科比，很有可能就是因为人们更熟悉科比，他的知名度比安东尼高很多。

所以，品牌或产品一旦嫁接了人们熟悉的图形，往往也能够创造流行。

【经典案例】圣春二度合作，品牌活力升级

第三章 战略就是画饼充饥

战略就是划地盘，占领消费者认知中的某一个位置。为了实现这一目标，组织各项资源，聚焦产品，打造行业首席知识官。

一、卖什么，卖给谁，怎么卖

战略的本质就是企业发展的路线图。确定企业在市场的哪个地盘上进行决战，在哪里聚焦资源，并确定在这个版块上的发展层级和步骤。

先画一个饼，然后再按照步骤一点一点地实现这个饼。就像笔者为圣春采暖散热器企业规划的战略那样，当时还只是生产销售铸铁暖气片，到今天已经发展成为铸铁暖气片、钢制类暖气片、太阳能采暖、地板采暖等综合型的采暖企业了。

这一切都源于“中国采暖市场领导者”的战略定位。2007年奇兵将这个饼画出来后，就开始圣春的战略之旅，也顺利地实现了销售额从不足4亿元到10余亿元的飙升。

也就是说，圣春在“中国采暖产品第一品牌”这个点上组织数倍于同行业的资源，进行战略决战。所有新项目投资、并购都以这个战略为基调。如图3-1所示。图3-1 圣春的企业战略

虽然这个战略聚焦点不是战略的全部，但你只要抓住了这个点，就已经走在正确的路上了。至于为什么要聚焦，很显然每个企业的资源都有限，在有限的资源中，你不可能什么都干，必须有所取舍。在起步阶段，为了生存可以什么赚钱干什么，但积累到一个阶段后要逐渐聚焦。

兵力原则讲兵力大者胜。很多人喜欢听以少胜多、以弱胜强，用最小的投入获得最大的回报的故事，实际上这些都是人们美好的愿望，即便有这种事实出现，那也是英雄们干的事，英雄毕竟是少数人，而这个世界的规律是：成功的少，失败的多。

记得有个关于95的说法：95％的人想创业，最终只有5％的人创业，而这5％的人中又有95％的人失败。这个数据虽然不准确，但是反映了一个本质问题，就是失败是主流。

在这样的规律下，我们该怎么做？

那就是“在某一定位下组织数倍于对手的资源”。

笔者为华雪啤酒确定了“新鲜”这个战略定位，从产品、宣传等角度聚焦“新鲜”，在“新鲜的啤酒”这个市场上与所有的同行进行决战。我们规划百分鲜、十分鲜、天天鲜的产品结构，大量的新产品将不断进入市场。有成功的，也会有失败的，但是失败的产品除了贡献一定的销量或利润外，也在为“新鲜”这个战略地位不断做加法。如图3-2所示。图3-2 华雪啤酒的“新鲜”战略

这就是战略价值。

关于画饼充饥的战略，通俗一点讲就是以终为始的思想，也就是说，先设计未来要达到的目标和战略地位，然后倒推今天的目标和策略。

很多行业都在进行新一轮的产业整合。比如啤酒行业、红酒行业都是产业高度集中的行业，农资行业也将实现产业高度集中，这就需要企业基于未来设计现在，设定将来最低生存门槛。关于画饼充饥战略，蒙牛1999年的战略规划可谓经典。当时蒙牛的销售额只有5700万元，牛根生在内部开会的时候，在黑板上写下了未来5年的发展目标：7亿元、20亿元、50亿元，一直到2005年的100亿元。当时，很多管理人员都认为牛总把小数点点错了，牛根生说没有错，我们就是要按照这个目标发展，因为当时他看到未来5年乳品的市场容量将达到500亿元，他想占前三名就必须达到200亿元，但是没敢写那个目标，而写了100亿元。

结果我们都知道，2005年时，蒙牛实现百亿的目标。这就是以终为始的战略思想，如果没有这个目标，蒙牛也会快速增长，但是绝不会以“火箭的速度”增长。

因为确定目标之后，要为这个目标来匹配各种资源。

二、让战略落地的两个手段

战略实现是战略发挥作用的核心，通常战略的实现途径要从两个方面着手：一是产品结构，二是建立权威的资讯中心。产品结构

产品结构或业务结构，都围绕战略定位展开，战略定位需要通过一系列相关的产品来实现。笔者为塞飞亚草原鸭设计“中国草原鸭，源自塞飞亚”的构想，企业就要围绕鸭肉设计产品结构，而不能跳出再做其他肉类产品。

田七牙膏，定位中药牙膏，那么它的产品就必须围绕中药来展开，于是就有田七基本型产品、本草型产品等，用产品结构来强化定位。

产品结构是战略的实现路径之一。

那么，什么是好的产品线呢？

国内企业在产品经营中往往出现两种极端的情况。一种是企业凭借成功的市场运作将一支产品推广得很好，但是缺少后续的支撑产品，造成企业产品断档！

有的虽然有后续新品推出，但是选择的时机不对，往往是在单产品运作处于成熟期即将进入衰退期的时候，才着手第二支产品，造成企业经营业绩和利润每况愈下！

另一种情况是，企业的技术和营销观念很先进，自认为拥有很多有潜质的产品，即使针对无利润可赚的产品，也不愿舍弃，造成产品线烦琐混乱，最终没能给企业带来真正的业绩增长！

企业应该“取其精华，去其糟粕，于精华之中规划、完善和建立产品结构”，这才是企业健康发展的明灯，才能有利于企业更长久发展。产品布局

大型跨国公司进入中国市场通常采用多品牌平行运作，这种平行战斗方式，需要大量的资金实力去维护。

比如，宝洁公司在中国市场推广的洗发水就有6种：海飞丝、潘婷、伊卡璐、玉兰油、飘柔、沙宣。不同品牌产品针对不同人群，这种“一品多牌”的产品，占领更多的细分市场，分散经营的风险，但是对于中国的企业不适合。

中国企业资金有限，只有将资源重点集中在一两个产品或品牌上，在局部细分市场突破，才有成功的可能。

这时我们就需要一支明星产品冲击市场，一支产品的攻击毕竟势单力薄，需要其他产品的辅助和配合，这种战斗机式的组合，是我们的制胜法宝！

差异化的明星产品是飞机的机头，利用精准的定位，占领市场，获得中等利润。

明星产品的保护型产品是飞机的双翼，狙击竞争对手，保护明星产品，给企业的利润并不多。

稳定性产品是飞机的机身，公司的长线产品，具有稳定的市场份额和知名度，给公司带来利润回报。构建权威的资讯中心

战略就是企业通过产品和营销的努力成为某个领域的权威专家，成为某个领域的首席知识官，当别人有这方面需求的时候，都到你这里来寻找相关的资讯。

笔者为亚洲貂确定“裘皮服装时尚专家”这个资讯核心，从企业网站、店面信息、品牌传播等各个领域均展开对裘皮时尚的信息传播，构建裘皮时尚这个权威的资讯平台，逐渐形成消费者在裘皮时尚领域对亚洲貂的依赖。

定位资讯中心，从两个角度去操作。

一是从品类角度，确定品牌在哪个品类上下功夫，去创建、争夺、占领一个新类别，赢得话语权，任何一个还处于成长阶段的品牌，在别人的类别、话语体系里边都难以有建树，必须去创造一个品类，或者争夺一个、占领一个类别，才能实现突破。

品类多数时候是物化的，但有时候也会突破类别的限制，比如乔布斯的苹果在做什么品类呢？几乎无法为它定位，但它进入任何领域都可以实现巨大的成功。它不是电脑公司，也不是移动设备公司，更不是电视制造商，所以，它是以“创新产品”这个大概念展开的类别争夺战，实现了各个领域的突破。

旺旺这个品牌，它以“旺仔小馒头”、“旺仔牛奶”、“ＱＱ糖”为核心构建了针对儿童市场的产品结构，虽然它所涉及的领域也很多，但它都围绕儿童这个群体在开发产品。可是它在整个话语体系上还没有搭建起“儿童食品”这个资讯平台。

另一个操作是要找到一个词语，让它成为定位这个领域的中心。如果王老吉没有定位成“怕上火”这个词，它能够获得成功吗？

三、战略需要一层一层地来实现

战略也是公司的顶层规划，需要在方向、资源的聚焦点确定好之后，一层一层地推动执行来实现最终的战略目的，即战略决战。

实现战略分层落实，可以依据企业的资源现状，将所有的资源逐渐向战略焦点转移，有序地过渡，这对于有历史的公司是非常必要的，也是安全的。

笔者为禹王化工设计的战略就是采用有序过渡的方式进行的。当时企业产品和资源更多集中在502胶水上，而这个传统产品的市场容量在逐年减少，必须进行战略调整。就像当年红军进行战略转移一样，需要跳出这个圈子，找到更宽阔的天地。

于是，笔者在“行业用胶金牌定制商”的战略定位基础上，确定了通过“5年三层”来完成战略决战。如图3-3、图3-4所示。战略也可以从产品角度来实现。不同阶段打造不同的产品，用产品战略来实现企业整体战略布局。企业选择拳头产品，通过产品的成功打造，再推第二支产品，第三支产品，几支产品成功上市之后，有了一定的认可度，逐渐实现战略目标。图3-3 禹王的战略定位图3-4 禹王的5年战略规划

四、60分战略

60分战略是微博上一个叫李想的人，在汽车领域提出的一个观点，他说：“豪华品牌都在追赶奥迪、宝马，但是有几个做到奥迪、宝马的认真程度？有几个能做到新车发布当天让媒体出测试（非试驾）文章和官方出完整配置表的？奥迪、宝马在踏踏实实做0～60分的事情，且60分以上也不差。但是追随者们天天在研究60分以上的事情，研究代言人和广告形态，最重要的60分根本就不关心。”

这个评论很本质，将绝大多数企业的问题揭露出来。很多企业整天研究对手，研究如何搞绩效考核，如何做广告，如何从经销商那里圈钱，却不去做0～60分这些基本的事情，总想着出奇兵，用最小的代价获得最大的回报。

这个世界是公平的，你只有做好了本质的事情，也就是做好基础工作，才会获得回报。

在这个基础上，笔者提出了60分战略。倡导企业要先把基础的工作做好，比如产品、渠道建设等，再去研究如何超越。

正如打胜仗的军队，总是先创造胜利的势能，获取胜利的条件之后再投入战斗，基本上开战就能够胜利。而打败仗的军队，则是不管准备如何，上去再说，再想办法获得胜利的机会。

现实中，有很多企业产品没有规划好，要到了市场上之后再完善，渠道不行就盲目扩张，美其名曰在市场一线中找到市场的缝隙。

成功的企业总是扎实调研、详细规划，选择试点市场进行试销，然后才大规模上市。而经常产品上市失败的企业，则是先把产品推上去，不好卖了再想办法、调策略，结果还是不好卖。《孙子兵法》的“以正合，以奇胜”，这里边分奇兵和正兵：正兵就相当于企业战略，或者产品上市之前的整体规划。“奇”在古代称为“余奇”，正兵都安排好了，余下来的兵力，在关键时候用，就是奇兵。

所以，企业做好基础工作之后，才可能出奇兵。

奇兵不是和正兵对立存在，而是相互依存，没有正兵就没有奇兵，奇兵始终在正兵之内，这才是对奇兵的正解。凡是没做好基础工作、只想出奇制胜的企业找到我们，笔者都不敢接，因为没有正兵牵制，奇兵就是孤军。在食品、饮料和酒水企业中，每年都有因为基础不扎实而衰退的例子。团队不够成熟、产品缺乏系统性，想通过不断的招商来获得市场扩张。事实上，招商会结束后发现，不是经销商不适合自己，就是有实力的经销商考察完企业，弃企业而去。最终，几百万、上千万的费用出去，市场效果并不理想。这个招商没有成为奇兵，反而给企业带来了“奇伤”。

同时，奇兵与正兵也是不断变化的。奇兵可以转化成正兵，正兵做到位了，出任何一招都是奇兵，都可以出其不意。

这正好与“先胜后战”相呼应。

先把基础的事做好，你的销量、你的增长方式就会以奇兵的方式增长。

在企业中什么事是基础的事呢？

笔者认为两件基础工作做好，企业就可以实现快速增长，如果再配合其他手段，则会发展得更快。

这个基础工作是产品和渠道。

从苹果与三星的竞争中，你就会发现产品在市场上的重要性，可以说这个世界根本不存在品牌忠诚度，真正的忠诚是产品忠诚度，苹果的ｉＰｈONE产品没有三星亮点多了，三星马上开始流行，好像不用三星就落伍了一样。

其他品牌也一样，你是忠诚于可口可乐这个品牌呢，还是忠诚于美汁源这个产品？显然，绝大多数都是忠诚于产品。

渠道也是企业的一项基础工作。渠道不行，再好的产品也难以有好的销量，是渠道将产品送到消费者面前。在做渠道工作方面，除了一定程度上的创新之外，就是不断地重复，再重复。

五、产品是打开市场的工具

一个企业可以没有技术，可以没有工厂，也可以没有销售人员，唯独不能没有的就是产品。产品是企业的核心，从企业诞生的那一天起，它就在其中扮演着重要的角色。

企业要设计好每一个产品，设计好整体的产品结构，每个产品的战略任务与使命，再逐渐有次序地推出这些产品，为整体战略的建立奠定基础。

产品既是战略工具，也是战术工具。作为战略工具，它可以实现品牌认知，实现在某个领域的话语权；作为战术工具，它是销量增长的有效工具，也是市场进攻与市场防御的有效武器。

【经典案例】成就禹王“行业用胶金牌定制商”

一是搭建组织平台。即加强技术、营销组织平台的建设。奇兵为禹王制定的是建立未来企业用胶金牌定制商的战略。其核心工作就是技术服务的实现。技术平台是重心。

从502的技术改进入手，率先建立一个完善的技术组织。建议增加6～10人的技术人员，主攻502胶的改进，突破技术壁垒，使产品真正能在终端市场硬起来，使经销商乐意推荐给消费者，消费者用起来放心，直接提高禹王502在消费者心中的地位。获得品牌认知感。

二是增加营销队伍。营销需要一个弱势市场的特战队！从目前禹王营销队伍现状，以及实现战略目标的要求出发，需要增加营销队伍，并强化训练。

奇兵要为禹王改进销售队伍，奇兵建议新招15个营销人员，对现有的区域运作、弱势市场做补充。对这些新招人员进行一个月的强化培训。禹王负责企业文化、产品、技术方面的培训。奇兵负责销售技巧和整体训练。一个月后逐层淘汰，奇兵认为营销队伍即便手中拿的是木棍，也要削尖了再上战场。因此，他们必须经过严格的训练，要经过千锤百炼、千挑万选。如图3-8所示。图3-8 对营销队伍的培训

三是建立技术与营销服务体系。在盘活原有产品502胶后，禹王必须从单一产品中脱离出来，结合技术和营销，双管齐下，建立技术市场化机制，为大客户定制502产品，针对相关的行业开发针对性的产品。建立技术人员24小时现场反应机制，为客户提供针对性解决方案，建立技术与营销的沟通机制，定期书面、面对面地沟通，加强技术市场化、营销技术化服务模式。

在整体规划完成后，奇兵与禹王共同努力，逐步实现这个战略路径。通过对重点市场操作和逐步实施，一年的时间，禹王化工销售额从原来的5000万元增长到1.26亿元，实现了销量的翻倍增长。在整个方案实施中也让我们更深刻地体会到战略的本质。

我们始终认为，企业找到自己的战略、实施战略并不是最困难的，困难的是抓住本质并坚定不移地执行。禹王只要坚持战略不动摇，一定能够取得更大的成功。

第四章 做好品牌整体规划

很多企业说没钱做品牌，笔者认为不是没钱做品牌，是没有创造出让品牌节省万金乃至亿金的条件，也没有搞清楚品牌的本质。

一、品牌是什么

品牌的定义有很多种，笔者比较认同的是：品牌就是产品的牌子。也就是说，品牌基于产品存在，离开产品，品牌就没有了载体。

巨人营销有句话叫“将军定胜负，员工走三步”。决策错了，这仗还没打就已经输了。据史玉柱讲，黄金酒的项目他没有参与，而且他反对做这个产品，最终决策层还是做了，结果决策错误，致使这个产品最后以失败告终。

黄金酒的包装、符号、终端形象等可以说都非常成功，但是送礼这个方向错误，产品选错了，输在了决策环节。

很多人说，这是典型的产品主义。那么，现实中哪个品牌的成功不是产品的成功呢？露露品牌消费者只知道是杏仁露，六个核桃消费者只知道是核桃露，王老吉消费者也只知道它是预防上火的凉茶，还有别的吗？

没有了。产品就是品牌！品牌规划很重要

几乎所有专家都在大讲特讲品牌的价值，也没有一个企业老板不清楚品牌的价值，就是在这样的背景下，真正实施品牌战略的企业却少之又少。

原因何在？

其实，问题的关键是，很多企业在建设品牌的过程中无法感受到品牌价值为企业带来的销量或利润等方面的好处，更多的是品牌对企业的要求和短期销量的束缚。因此一开始企业都进行品牌运作，销售压力大了就马上弃之不顾。

事实上，大多数企业在建设过程中，品牌价值的体现是微乎其微的，所以难以有效地辅助或提升营销绩效。

可是品牌到底什么时候才能为企业带来实际的价值呢？这个问题我想没有人能够准确地回答。但是从这十多年的实践与研究中发现，至少在企业成长期中，品牌为企业带来的价值确实是有限的。

在企业的实际运作中，出现了许多非常规的品牌发展路径，但品牌价值在这些企业中得到了最终的体现，也值得我们深思。蒙牛跑出了火箭的速度，进入第一梯队后再也没有企业能够撼动，即便它在这过程中犯了许多错误；在门窗幕墙领域的江河同样如此，它用5年时间完成了行业老大近20年才能做到的事，快速进入行业一线品牌，让同行企业望尘莫及，在这个过程中许多操作也都是品牌管理的大忌。

由此可见，品牌价值是企业经营、营销的结果，而营销和企业经营活动（包括企业内部管理、文化建设、研发等）是过程。

既然营销运作和企业经营活动是过程，那么就有必要让这个过程直线化，缩短到达结果的距离，所用的方法就是做好品牌的整体规划。

科学的品牌规划，就是优化过程的有效途径，帮助企业找到快速创造品牌价值、积累品牌资产的捷径。同是顺德的格兰仕与美的，因为品牌战略的差异，格兰仕以低成本优势及微波炉的品牌影响力进入了空调、冰箱、洗衣机领域，成绩不明显；美的以其科学的品牌战略，成功进入洗衣机、冰箱市场，2009年销售额近千亿元，成为继海尔之后的第二品牌。

品牌不能独立存在，需要一系列营销和经营活动来实现。品牌资产积累要简单化

通常而言，品牌资产被理解为知名度、美誉度、忠诚度、品牌认知度、品牌联想等几个要素，品牌积累都围绕这几个要素展开。

在实践中发现，是我们自己把品牌资产过度复杂化了，其实企业只要有知名度，只要在品牌的几个特征上积累就可以了。因为美誉度对企业来说可能就是伪概念，品牌忠诚度根本不存在，消费者忠诚的是产品，不会对品牌形成绝对的忠诚，如果哪天产品不行了，品牌忠诚度就会马上消失。

而品牌联想就是积累的品牌特征。比如，提到品牌名就能马上联想到一句话、一个图形等。

对于品牌资产的积累，受益于史玉柱先生的一些观点。他说，做广告就是要选择一个广告语，持续地投资，不要轻易地换广告语。

在这个基础上，笔者感觉到品牌资产的积累也是相同的道理，其实我们就是为一句话做积累，或者为一个有品牌特征的图形做积累，同时我们也是在积累品牌知名度。

实际上，品牌资产就是我们投资积累的东西，从这个角度说，我们需要积累的就是品牌特征和品牌知名度。

品牌特征就是最能代表这个品牌的一句广告语或一个图形。让企业所有的投资都能围绕这句广告语或图形来积累品牌资产，不要轻易改变或彻底换掉。

有品牌特征的投入，就是投资，就像储钱罐一样，当积累到一个临界点之后就会释放品牌对销售的驱动力，否则，企业的投入就仅仅是成本，不会产生效益。

国内很多企业还没有建立品牌资产的储钱罐，产品包装的风格经常变，广告语也是一年一个样，前边大把的广告投入都浪费了，因为消费者除了你的品牌名称之外，无法将其他元素融合到一起。再者，消费者也没有时间和精力去“整理”那些零散的品牌信息。

在这个信息碎片化的时代，企业要用品牌特征形成一个品牌网，将零散的品牌信息串起来。关注白酒的人会发现，很多名酒一直坚持那个瓶型和那个包装的风格。比如，茅台酒始终是那个白瓷瓶，那种包装风格，多年不变，这就是品牌特征，这就是品牌资产的累积。

二、你的品牌是什么

你的产品是什么不重要，重要的是消费者认为你是什么。

这是一个认知大于事实的时代。

味全每日C在广州市场，要求终端陈列必须放进冰柜，不允许在普通货架陈列，因为放在冰柜里给消费者的感觉是新鲜，所以他们卖的价格几乎是汇源同规格产品的一倍。

这就是认知的力量。

做品牌本质上就是做消费者对品牌的认知，这已经得到了广泛的认可。

认知的主战场是消费者的心智，基于这个前提，就要从消费者的大脑出发，从左右脑的角度建立品牌认知。

笔者通过多年的研究与实践，建立了“左脑词语改变行为，右脑符号改变偏好”的品牌认知模型。

笔者把它称之为“超级认知”。

所谓“超级认知”，就是将消费者最熟知的东西嫁接到品牌上，让购买者一下就记住，一下就产生共鸣，一下就有要购买的冲动。

超级认知＝品牌名称＋左脑定位＋右脑符号。

通俗一点讲就是，告诉消费者“你叫什么名，你长什么样，你提供什么价值”。如图4-1所示。图4-1 品牌的“超级认知”品牌名称要便于记忆

品牌名包括两个层面的内容。一是品牌名称本身，二是品牌标识。（1）品牌名的本质是降低传播成本，所以，一个品牌的名称在很大程度上决定了品牌的成败。品牌名必须是兼顾左右脑的功能，既要有词语的表达，又要有画面感。让人看到、读到你的品牌名，就会有画面联想。

通俗一点讲，品牌名要用视觉语言或口语的名字。哎呀呀、娃哈哈这样的名字都是非常好的名字，传播成本非常低。

所以，每一个名称都是成本，也就是说，从品牌名确定的那一刻，也注定了品牌传播的成本，比如苹果、360这都是成本低的名称，也注定了他们要被人们记住。如图4-2所示。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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