作者：刘树青
出版社：中国纺织出版社
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中国纺织的历史记忆试读：
难忘的记者生涯：从军工到纺织
一滴水可以映衬太阳的光辉。在中华人民共和国成立60年的长河中，我们每一个人都像一滴水，随着共和国的长河奔腾不息，并激起朵朵难忘的浪花。自己从军工到纺织，难忘的40年记者生涯，从不同侧面记录着共和国长河的汹涌澎湃，留下了难以忘怀的记忆。
1964年，我离开北国故乡哈尔滨，作为一个共青团员、优秀生，经国家严格选拔，分配到青海高原的核武器研制基地，从此与我国原子弹事业结下了长达20多年的不解之缘。记得当时云集青海高原的几千大中专毕业生中，不乏来自北京大学、清华大学、哈尔滨工业大学、中国人民解放军军事工程学院的优秀毕业生，在原西藏军区负责人、后为核工业部副部长李觉将军的带领下，参加了保密宣誓，将自己的青春奉献给国家的国防尖端事业。报到不久，正逢我国第一颗原子弹爆炸成功，更加激发了青年人热爱国防事业的热情。
工作第二年，核武器基地正式创办报纸，取名《红原报》（寓意红色的草原），由当时的第二机械工业部（后改为核工业部）副部长刘西尧亲自审定编辑和记者。虽然自己学的是工科，但由于经常在报刊上发表作品，就被选调到报社，从此开始了记者生涯。在核武器基地20年新闻宣传工作中，结识了大量工人、工程技术人员、科学家，了解到他们为国家、为民族艰苦奋斗而又默默无闻的奉献精神，了解了他们的喜怒哀乐和无怨无悔。当时印象最深的是著名科学家邓稼先、王淦昌、朱光亚。邓稼先后为核武器研究院（即核武器基地）院长，被誉为“两弹元勋”，王淦昌被誉为“原子弹之父”，朱光亚是著名物理学家，后为国防科工委副主任、全国政协副主席。由于和他们同在一起工作和生活，并经常采访接触，结下了深厚的友谊。
记得朱光亚擅长组织管理，深得周恩来总理的欣赏，他为中国核武器的计划组织、科研协作以及研制都作出了突出贡献。我每次去采访他，他都认真准备，一丝不苟地回答问题，处处体现出科学家严谨和谦逊的作风。朱光亚温文尔雅，待人彬彬有礼，极注意细节，每次采访完，他都笑呵呵地起身，将客人送到办公室门口，挥手告别。这个情景，我一直铭记在心。王淦昌从国外回来后，一直从事原子弹研制和场地爆破实验。每次爆破后他都率先进入现场，获取第一手资料，为中国原子弹发展起到了核心作用。同时，他又是一个温和可敬的学者，处处关心青年科研人员的成长。由于多次采访，他对我也十分关心。1978年恢复研究生招考后，王淦昌专门推荐我报考上海复旦大学研究生，为此他还亲自用毛笔给当时复旦大学校长苏步青写了封信。一个世界闻名的大科学家，为一个青年人着想，他的人格魅力令我终生难忘。
给我留下印象最深的是“两弹元勋”邓稼先。作为核武器研究院院长，他当时主要从事原子弹理论研究工作，取得了从原子弹到氢弹的一个个突破。他经常带领青年科研人员加班加点。在三年困难时期，他的工资主要用于给科研人员改善生活。邓稼先对科研人员和工人关心备至，从没一点架子，就像家中的一个兄长。有时在路上遇到科研人员，他就搂着对方肩膀边走边聊工作。我经常去采访他，每次他都拿出一些花生和糖果与我边吃边谈，谈笑风生，使你能真正了解他的内心，看到“两弹元勋”的本色。
受科学家人格魅力的感染，整个核武器研制基地工作人员都充满了奋发向上、百折不挠的献身精神。为了记录下这宝贵的历程，20世纪80年代初，我与其他人一起，参与了《中国核武器研究院发展史》的编写工作。几十万字的发展史，历时两年。后又由核武器研究院指定我撰写中国第一颗原子弹从设计、研制到爆破成功的全过程，取名为《惊雷——我国第一颗原子弹爆炸记》。我经过一年的采访，积累采访笔记20多万字，最后写出长篇报告文学，1985年初由《神剑》文学杂志发表，引起国内外的高度关注，并被美国斯坦福大学战略研究所收藏并引用。
1984年纪念中国原子弹爆炸20周年时，我和核武器基地的人员一起，获得国家颁发的“为中国原子弹事业作出贡献”荣誉证书和奖章。这是自己一笔真正的财富。
1984年底，当时国家已开始实行“军转民”，即军品向民品转变，一些军工系统科研人员可以调回内地。当时中国石化仪征化纤股份有限公司（简称仪征化纤）正在创业，我经批准调入仪征化纤。1985年《中国纺织报》创办，作为中央直属特大型企业的仪化需建立一个记者站，自己这一干又是20年，与《中国纺织报》一起，目击并记录着中国化纤事业的发展，记录了化纤城变化的全景以及化纤人为13亿人民奉献新衣的奋斗精神。
在仪征化纤的20年中，经历了一期、二期、三期乃至四期工程建设，亲眼看到大片的农田一天天变成雄伟的厂房、宽阔的马路。最兴盛时2万名职工、近10万人的化纤城，引起国内外的高度关注。这是国家为解决13亿人穿衣问题的重大举措。在这20年的新闻生涯中，我先后撰写了大量新闻作品，除在《中国纺织报》发表外，还在《人民日报》、《经济日报》、中央人民广播电台、《工人日报》、《文汇报》、《新华日报》等诸多新闻媒体上发表，吸引了国内外众多媒体来仪征化纤采访，使仪征化纤蜚声海内外。我自己采写的重要文章有《化纤巨子的辉煌历程》、《十年改革路，一座化纤城》、《仪化启示录》、《一个总经理的胸怀》等等。其中《一个总经理的胸怀》获《青春》文学丛刊全国报告文学大赛二等奖首篇（一等奖空缺）。所有这些文章，都由仪化档案馆收藏，成为仪化发展历程中的一部分。
在《中国纺织报》社工作期间，我还随纺织工业代表团先后到美国、墨西哥、新加坡、泰国等国以及我国香港、澳门地区采访，亲眼目睹了中国纺织服装业崛起对世界的影响。1997年7月1日香港回归前夕，我随《中国纺织报》代表团抵达香港采访，见证了这具有历史意义的时刻；2000年随中国纺织服装代表团到美国采访，先后到美国棉花公司、服装公司访问，并在商场、街头进行采访，了解中美服装之间的共性与个性，撰写出长篇通讯《美国纺织服装业考察纪实》，文章在国内引起广泛关注。通过不懈努力，我每年都被《中国纺织报》社评为优秀记者。2005年《中国纺织报》创办20周年时，我被授予“为《中国纺织报》作出突出贡献”的荣誉，这是继原子弹荣誉证书后的又一笔值得纪念的宝贵财富。
从军工到纺织，这是难得的历史机遇，两次参与创业并实实在在地记录着，这朵朵浪花汇入中华人民共和国成长的长河中，生生不息，汇成不可阻挡的时代浪潮。（原载于2009年《中国纺织报》）
今日“风物淮南第一州”
历史上曾称“风物淮南第一州”的江苏古城仪征，西距南京60公里，东距扬州30公里，处于宁、镇、扬三角地带中部。80年代以来，我国最大的化纤城在这里渐渐崛起，从此更闻名遐迩。
金秋时节，我们兴致勃勃地登上仪征化纤工业联合公司14层乳白色行政大楼，一览这座化纤城的雄姿：南边，扬子江水烟波浩渺；北面，江淮平原一望无垠；贯穿南北胥浦河汩汩流过，河西厂区内，一片片巍峨挺拔的厂房、直插苍穹的烟囱、璀璨生辉的塔罐、蜿蜒曲折的管线，纵横交错，绵延数十里；东岸是近80万平方米的生活区，米黄色、淡绿色和浅红色的楼群鳞次栉比，栽有雪松、龙柏、冬青的宽敞街道串联其间。方圆15公里的化纤城浑然一体，又错落有致，一派生机。
望着这片具有4000多年文明史的土地，我们不禁心驰神往。这里曾是吴楚相争的古战场，相传伍予胥在美丽机智的浣纱女帮助下，曾从这里渡过长江摆脱险境；近代，反帝反封建的斗争中，当地人民前赴后继，写下一页页可歌可泣的历史篇章；今天，这里更随处可见来自祖国各省市的数万名建设者们奋斗的英姿。
我们来到已经试生产三年的涤纶一厂，这里的聚酯装置和纺丝设备从联邦德国和日本引进，经过消化吸收、改造创新，已逐步实现国产化，具有80年代先进水平。然而，更使我们感兴趣的是掌握现代化技术的年轻人。来自全国各地的大批高等院校毕业生和13000多名青年工人，平均年龄只有23岁，面对引进项目，他们自强不息，刻苦学习，短短几年就完全消化了数百万字的数据资料，熟练驾驭了所有的仪器设备，他们当中，已有4000多人担任了企业各级领导职务，目前60%工段长以上的负责岗位由青年干部承担。
周末之夜在生活区漫步，但见人影绰绰，万家灯火，职工们三五成群地涌向图书馆、夜校、灯光球场、影剧院、工人文化宫、咖啡厅和幽静的公园。望着五彩缤纷的音乐喷泉、翩翩起舞的红男绿女，我们感受到一股股扑面而来的活力。
我们遇到了公司总经理任传俊。他就任总经理的3年里，公司已累计生产聚酯切片和涤纶短纤维44.9万吨，实现产值40.72亿元。他向我们介绍公司的发展远景说，眼下化纤城还在继续建设，到1990年全部工程竣工，聚酯切片和涤纶的年产量将达50万吨，那时，仪征定有更为壮观的景致。（原载于1988年9月25日《经济日报》）
仪化公司和仪化人
这是我国基本建设史上的一个奇迹。十年前，这里还是位于扬子江畔仪征境内的14000多亩农田；十年后的今天，一个国内外瞩目的化纤城雄伟地崛起，仪征化纤工业联合公司的名字也由此闻名遐迩。
如今，30里方圆的化纤城内，设计能力为年产50万吨化纤的三个涤纶生产厂已经基本建成投产；装机容量20万千瓦的热电厂、日供水可达45万吨的水厂以及动力厂等辅助生产厂运行良好；供销、运输、安装检修、进出口等专业公司日益发挥作用；建筑面积达数十万平方米的住宅区内，生活后勤、文化教育、医疗卫生等各种服务设施配套齐全。拥有4万多人口、环境优美的化纤城处处充满了活力。
许多慕名前来参观的国内外人士，都赞叹这里是“中国现代化建设的一个缩影”。
的确，与十年现代化建设同龄的仪化公司已跻身于世界大化纤之林。据资料表明，到1989年底，仪化公司聚酯生产能力跃居世界大化纤公司的第四位，仅次于联邦德国的赫切司特公司、美国的杜邦公司和伊斯曼公司；如单以聚酯纤维计算，则仅次于赫切司特公司和杜邦公司，居于世界第三位。
应该说，更值得赞叹的，是它给我国人民和全国纺织工业带来的变化。
仪化公司的建设，标志着我国化纤工业进入了一个新的发展阶段。全部项目建成投产后，每年可为国家提供的化纤及化纤原料，约占目前全国化纤生产能力的1/4，相当于1000万亩棉田的产量，年产量可给全国11亿人口每人做一套化纤新衣。
——它初步缓解了我国化纤原料紧缺、主要依赖进口的局面。仪化投产五年多一点时间，已累计生产聚酯切片和涤纶短纤维突破百万吨大关，使我国化纤产量提前一年完成“七五”计划，也使我国于1988年跃入世界化纤大国行列。
——它为纺织业出口创汇创造了良好的条件。仪化产品以优质取胜，聚酯切片和涤纶短纤维分别获国家银质奖和省优产品称号，目前大部分用于生产出口创汇纺织产品。
——它改变了我国纺织工业结构，使我国化纤消耗量上升到纤维消耗总量的29%。
——它闯出了一条借债建厂、负债经营的成功之路。仪化五年来边生产、边基建、边创效益，已累计实现产值90.65亿元，创利税18.25亿元，还贷13.5亿元。
仪化的崛起和它在国民经济中所起的重大作用，雄辩地说明了这样一个事实：一个国家要增强国力，实现经济腾飞，必须把重点工程建设放在重要地位，使重大项目做重大贡献。走出一条自强、求实、创新之路
仪化的建设，经历了艰难曲折，也走出了一条自强、求实、创新之路。
有文章曾写到，仪化公司总经理任传俊是我国企业家中“最大的负债经营者”。这是因为，仪化工程总投资概算25亿元中，除工程前期由国家少量财政拨款外，其余全部靠向国内集资和国外借款，企业承担还本付息的风险。这在我国基建史上还是首次。
仪化工程从1978年筹建后，主要设备由臮邦德国和日本引进，部分国内配套制造，被列入国家重点建设项目。这是国家为发展化纤工业、减少进口用汇、满足人民衣着需要所做出的努力。
国家需要化纤，人民需要化纤。虽然我国在70年代初建设了上海金山、辽阳、天津、四川长寿四大石油化纤企业，使我国化纤产量从1970年的10万吨上升到1980年的45万吨，但与世界水平比，还有较大差距。
面对工程建设的资金困难，仪化建设者没有等待。他们在上级领导的关怀、支持下，毅然选择了由纺织工业部和中国国际信托投资公司臮合向国内筹资，一次规划，分期建设，借债建厂，负债经营的路子。
这意味着，仪化人没有吃上国家的“大锅饭”。仪化工程从一开始，就成为独立承担经济责任的经济实体。
一个最简单不过的事实是：仅一期工程晚建成一天，就要支付32万元利息；而早建成一天，就能为国家创造100万元财富。
长期以来，我国基本建设都习惯于靠国家财政拨款。仪化人能挑起借债建厂、负债经营这副重担吗？
时隔四年，两位日本记者来仪化公司采访，对仪征建设的独特方式很感兴趣。任传俊总经理向他们谈了三点感受：
首先，这样一个重大建设项目，没要国家多少钱，主要依靠企业借债建设，几年后就可以为国家净赚回一个工厂。这对于中国这样一个底子薄的发展中国家来说，是一个有益的尝试。
其次，每个建设者都有负债的责任，负债的压力。这使他们有了时间、效益和资金增值观念，对工程更加关心。
由此，培养了建设者自力更生，艰苦奋斗的精神。
事实完全印证了这一点。
从建设速度看，一期工程涤纶一厂建成投产仅仅用了三年时间；而二期工程同样规模的涤纶二厂在原材料涨价、资金紧缺的情况下，建设工期比涤纶一厂提前了三个月，涤纶三厂又比涤纶二厂提前了三个月，开车水平也有显著提高。
从投资控制上看，一期工程概算10亿元，建设者们当家理财，精打细算，不仅没有突破概算，还略有节余；二期工程总概算14.87亿元，扣除原料加价因素，仍然没有突破。
从投资效益上看，目前已还贷13.5亿元，等于为国家赚回了一期工程涤纶一厂的全部资金。更重要的，是显示了仪化建设者把压力变为动力的奉献精神。
仪化公司18000名职工，在没有向国家承包的情况下，主动实行内部承包，做到千斤重担众人挑，人人身上有指标，早产出、多产出、出优质产品、早还贷，是他们的追求。
1985年装置刚刚开车，仪化人甘冒风险，主动承担6.5万吨国家指令性生产任务，不仅实现了预定目标，还为国家净赚1.3亿元。从这一年起，仪化人边基建、边生产，每年都以巨大的步伐扩大生产规模，同时也肩负着沉重的担子。这既包含着陡然增长的生产任务，也包含着寻找原料和消化原料涨价带来的成本的大幅度增加。仅1988年，成本额就增加1.7亿元。
为寻求原料，公司领导亲自率领代表团出访美国、日本等国，以求得新老朋友的理解和支持。
仪化人依据自己的责任感和使命感，克服种种困难，超额完成生产任务，1990年，他们又将计划产量提高到40万吨，比上一年增长43%，相当于全国涤纶年产量的1/2。
目前，仪化的产品已经行销国内28个省、市、自治区，部分产品还出口到日本和东南亚地区。这里凝聚着中国人的聪明才智
仪化人的可贵，不仅仅在于他们的奉献精神，还在于他们在消化、吸收引进技术时所表现出的聪明才智。
这也是中华民族奋进不息精神的写照。
仪化人的聪明之处，首先在于虚心学习。
从国外引进具有20世纪70年代末80年代初世界水平的化纤设备、工艺，标志着我国化纤工业的一次飞跃。就拿引进的成套聚酯生产线来说，这是德国吉玛公司委托6个国家、约300个厂家（公司）生产制造的，具有单系列生产能力大，自动化程度高，技术复杂，工艺要求严等特点。这对于初次接触引进设备的工程技术人员和工人来说，无疑是一个严峻的考验。
仪化人把一期工程涤纶一厂的三年建设工期，看作是消化、吸收引进技术的宝贵时机。在这期间，他们收集了原版资料达1036册，编写出适用的操作手册、工艺规程等85种近600万字，并且通过和外国专家一起安装、调试，很快熟悉了引进技术。
仪化人的聪明，还体现在他们对引进技术不迷信、充分发挥自己的才智予以创新。
聚酯生产线的关键设备是圆盘反应器，是卖方的专利。试生产开始后，由于对方设计有误，使盘内轮辐多次断裂而导致停车。我方运用大量分析资料，提出了切实可行的改造方案。经过谈判，对方不仅赔偿了我方200万马克，同时还采纳了我方的改进方案，作为他们以后生产这种设备的依据。
一期工程涤纶一厂通过对引进设备缺陷的调研论证，使我方获赔偿费上千万元，获补偿零部件10万余件。
仪化二期工程1985年开工建设后，仪化人自力更生的精神跃入了一个新的高度。
帮助一期工程建设的外国专家陆续撤走，只留下一个顾问。仅专家费用一项，就为国家节约1100多万马克和1.4亿日元。
在这之后的一千多个日日夜夜里，仪化工程技术人员和工人，勇于探索，奋发进取，对三个涤纶生产厂成功地进行大小技术改造达900多项。
涤纶一厂副总工程师许永明，1986年以来和其他技术人员一起先后完成了聚酯切片机自控系统等九项国内外化纤生产装置的改造任务，使这些设备的稳定运行率、操作准确率大大提高，每年可创造经济效益达百万元以上。
涤纶三厂聚酯车间计算机工段长耿志洪和工段同志一起，承担从国外引进的计算机中央控制系统的安装和程序设计时，在翻译消化大量技术资料的基础上，精心编制修改施工图纸1500多张，完成了整个系统数据输入和调试等复杂任务。不仅为三厂投料试车赢得了宝贵时间，还为国家节约工程设计费30多万美元。
技术改造的成功，使仪化工程开车速度一条比一条快，稳定运行水平一条比一条高。由于运行稳定，消耗减少，1989年主体生产厂仅节约主要原料一项就为国家增收达7000万元。
仪化人消化、吸收引进技术并予以创新的深一层含义，还在于对生产设备能不引进的就不引进，能部分引进的就部分引进，立足于设备国产化。一期工程涤纶一厂年产1.5万吨的纺丝生产线只有两条是从日本引进的，其余6条由遍及国内15个省市的纺织机械和军工企业根据引进的软件联合组织攻关，被列入国家重大攻关项目。结果，从1982年8月转换引进图纸，到1985年7月第一条纺丝生产线投料成功，仅用了三年时间。目前，涤纶二厂8条纺丝生产线已全部实现了国产化，比进口设备节约费用达4233万元。备品配件国产化率已达50%。仪化一期工程涤纶一厂由此获得了“‘六五’全国技术进步先进企业全优奖”。
在仪化帮助工作8年之久，最后一个撤离现场的联邦德国专家普雷斯勒先生曾敬佩地说：“仪化人思想开放，工作热情，又勇于钻研，他们能够管理这个现代化企业，一定会干得更好。”“两有”精神在仪化人心中
仪化人的成功，还得益于他们创造了一个和谐、向上的内部环境，建成了一个稳定的小社会。
这种氛围的形成，源于仪化人一个发自肺腑的口号：领导心中有职工，职工心中有企业。人们习惯称之为“两有”精神。
公司领导热情地鼓励职工参政议政。从1985年以来，公司已通过职代会征求到职工民主提案1400多件，使公司的一些重大决策都及时汲取了职工的智慧和心声。在今年初召开的职代会上，公司领导还为十名“最佳民主提案”获得者发了奖。“给总经理写信”，也是仪化人的热门话题。分布在厂区、生活区的11个总经理信箱，把公司领导与职工的心连在一起。两年来，已有820多封信飞到公司领导身边。这些来信，涉及经营管理、后勤服务和个人生活等方方面面。公司领导都认真处理，做到了件件有着落，事事有回音。
公司领导经常深入现场，把一线工人放在心上。在他们的关心下，公司增加了倒班工人津贴，建立了倒班宿舍，在分房、结婚等方面对倒班工人优先，同时在厂区建立女工保健中心，开设母子专车，实行了怀孕女工休假制度。
公司一万多青工中，有许多人进入了婚期。他们的婚事，也牵动着公司领导的心。每当青年人举行集体婚礼时，公司领导都分别担任主婚人和证婚人，实心实意地向他们祝福。最近，公司领导又根据职工的来信建议，专门成立青年联谊会，把青年人的婚事进一步摆到议事日程上。
为解除职工的后顾之忧，公司通过千方百计的努力，在生活区利用余热装上了暖气，为小家庭配备了液化气；还通过自建副食品基地，做到每月向职工均衡供应副食品，同时建立快餐生产线，供应中小学生午餐，减轻双职工的负担。
公司领导对职工的关心，更体现在为职工成才创造条件上。
公司鼓励岗位成才，尤其是鼓励青工岗位成才。为此设立了“岗位成才奖”，规定青工凡是在实际工作中做出贡献，经考核成绩优异的，予以奖励，有的还晋升工资。四年来已有1589人次获得这个荣誉。
高级技工经过技术考核、评定，达到技师水平的，公司授予技师职称，享受工程师待遇，近两年已评定61名。
在工人中开展岗位技术练兵活动和进行技术业务自学考试，对工程技术人员进行更新教育。1987年以来全公司有12000人次参加类技术、业务培训，占职工总数的70%。
对脱颖而出的各类人才，公司敢于向他们身上压担子，目前已有400多名经过岗位实践锻炼的中青年干部被提拔重用；全公司车间主任、工段长一级的职务，60%以上由前几年毕业的大学生和青年工人担任。
在这充满朝气的化纤城里生活的仪化人，心中也热爱这个企业，真正把企业当成了自己的家。
今年的春节过后几天，大雪封锁了交通，仪化职工芮和平、王龙根、嵇红梅等多人，顶风冒雪，徒步数十公里，准时赶回了厂里上班；全纺劳模顾代兴，这位普普通通的起重班长，自从1980年到仪化工地以来，累计吊装设备2000多台件；全国新长征突击手沈希军，7年前大学毕业后来到仪化，他组织的青年突击队，提前完成了试车任务，受到专家的赞扬，在实践中，终于成长为一名出色的指挥员……
这些，只是仪化公司这幅动人心魄的时代画卷中的一个个片断，在公司2500多名脚踏实地的工程技术人员中，在一万多名充满活力的青年工人中，在所有的仪化人之中，还有许许多多的岗位标兵、操作和革新能手、三八红旗手以及优秀班组长。他们那一个个熠熠闪光的名字，为化纤城这幅画卷不断增添新的异彩。
这里是一片具有四千多年文明历史的热土。伍子胥和文天祥等历史上有名的人物，都在这里留下过足迹；近代史上仪征人民反对外来侵略的斗争，更是可歌可泣；而今，数万名来自祖国四面八方和扬子江两岸的建设者，又在这片热土上洒下了自己的青春热血，描绘出最新最美的图画，写下了最新最美的文字，使这里不仅成为世界上屈指可数的化纤和化纤原料生产基地，也成为化纤人才培养基地，新产品开发基地。
仪化人还有着宏大的愿望，预计到1995年，公司年聚酯生产能力可突破60万吨，产品开发达到25个品种以上，差别化纤维所占比重达到25%以上，技术达到九十年代初先进水平，具备技术开发、产品开发和工程开发能力，实现产品产量、质量等全面创一流，并走向国际市场；到20世纪末，把仪化建成具有先进水平的化纤和化纤原料生产、加工基地，建成科研和工程建设、人员培训基地。
仪化的明天将更新更美。
我国人民明天的衣着也会更新更美。（原载于1990年4月23日《中国纺织报》）
一个总经理的胸怀——记仪征化纤公司总经理任传俊
他给人的印象太深了。
他跟你谈起自己管理的企业，滔滔不绝，如数家珍，从宏观上的决策，到具体繁琐的数字，他都思路清晰，心中有数。
他跟你谈起公司的一万八千名职工，面带微笑，充满了人情味，使你觉得，他与企业的主人们心心相印。
他谈起公司的发展，改革的深入，又目光深邃，话语富于哲理，充满希望。
他仿佛如那宽阔的扬子江水，蕴含着无限的能量。
他，就是我国最大的化纤生产基地——江苏仪征化纤工业联合公司总经理任传俊。
他有着现代企业家的胸怀。他的信念：我是一个社会主义的企业家
1984年底，任传俊挑起了仪征化纤工业联合公司总经理的重担。
当时，他刚满40岁。
那是扬子江畔最寒冷的时节，北风呼啸，大雪纷飞。然而，当他稳稳地站在方圆三十华里的化纤厂区时，心里却涌出股股热流。
他清楚地记得，脚下这块土地具有四千多年的文明历史，多少志士仁人为这块土地奉献出鲜血和青春。
他清楚地记得，六年前这里还是一万四千亩农田，是党的改革开放的方针，使这具有80年代初世界水平的化纤城如雨后春笋般在这里雄伟地崛起。
他不会忘记，两万多建设者在这里奋战的两千多个日日夜夜、还有联邦德国、日本专家留下的友谊。
他不会忘记，工程建设的前任领导者们把这副重担托付给自己的激动、期望的目光，25亿元的家产，可不是个一般的数字。
还有，公司除国家财政拨款7亿元外，其余建厂资金全是借债，一期工程就借债7个亿。负债经营，一天付出的利息就高达32万元。
然而，工厂搞好了，一天同样能赚100多万元，早一点还债，早一点为国家和人民创造财富。
压力，也是动力。
任传俊清醒地认识到，一个社会主义的企业家，就要高屋建瓴，使重点工程项目作重大贡献，一起步就身手不凡。
他深深意识到，一个社会主义企业家，就要自觉压担子，制定高起点的目标，大刀阔斧地往前闯。
完善总经理负责制，理顺内部关系。
健全总经理办公会制度，与党群部门团结一致，依靠集体的力量决策，增加透明度。
推行承包经营责任制。
加强思想政治工作。
1985年，是公司投料试车的第一年，任传俊在没有要国家3000万元试车费的情况下主动冒风险承担了6.5万吨国家指令性生产任务。为此他在现场和工人们整整奋战了一百天，不仅超额完成任务，还向国家上缴利税1.3亿元。
1986年，公司又胜利完成了13万吨国家指令性生产任务，实现利税比上一年增长一倍多；1987年又完成18万吨生产任务，利税又增长了60%。到这一年底的整整三年，仪化公司已为国家生产了聚酯切片和涤纶短纤维36万多吨，实现利税8亿元。
这一年，我国跨入了世界化纤大国行列。
仪化公司每年都以50%的速度扩大生产规模，为我国成为世界化纤大国作出了贡献，这不是一个枯燥的数字，而是仪化人智慧、实干和忘我精神的融汇。
这里面，也融汇着任传俊的心血。
1988年，他把目光盯向了更高的目标。
由于二期工程涤纶二厂投产，年产聚酯切片和涤纶短纤维要达到26万吨，比1987年增长53%，主要生产厂的生产指标年内要达到国家二级企业标准。
压力，并不是指陡然增长的产量，而是自身需要的化工料紧缺、价格暴涨，仅因原料涨价而使成本额增加一亿七千多万元。
为了国家和纺织行业的利益，任传俊毅然把着眼点放在企业内部，增强自我消化能力。
为寻求原料，开辟国内外两个市场，他亲自率领高级代表团，出访美国、日本、新加坡，以求得新老朋友的理解和支持。
在日本，他的老朋友——日本东洋株式会社的一位老板关切地对他说：“现在国际市场化工原料价格猛涨，日本、美国的一些化纤厂都主动压低了产量，你们为什么还要把产量增加到20多万吨？”
任传俊微笑着回答：“中国有那么多纺织厂等待原料，我压低产量，他们怎么办？”
日本老板又说：“那是你们政府的事。”
任传俊仍然微笑着说：“我们是会主义的企业，首先要对国家和人民负责。”
日本老板为他的话打动了，连连说：“对，对！我完全理解了。”
1988年经过全公司上上下下的共同努力，超额完成了全年26万吨化纤生产任务，由于立足于自我消化涨价因素，仅节约原料一项价值就达3000万元。
如今，仪化公司在国内外已经有了知名度，其特征是效益、工业总产值两项指标已被排在全国50家大企业之内，产品销售面已覆盖32个省市、自治区（包括计划单列市），并已走向国际市场。
1985年，上海纺织行业没用过1公斤仪化的产品，而现在仪化产品占上海纺织业全年使用量的1/5。
目前江苏省出口纺织品所用的原料，大部分是仪化公司的产品。
面对这种乐观的局面，任传俊是冷静的，他对负责供销的同志说：“产品越紧俏，服务越周到。一是产品质量创优，二是搞好售后服务。”
他亲自带队到上海、广州征求用户对仪化产品的意见。
他让供销部门每年都发出几百封信，听取用户对仪化产品的反映，四年来已发出1700多封，供销部门还先后派多人到27个省市的200多个使用仪化产品的厂家专访。
1987年上半年，上海纺织局提出由仪化公司试制部分有光涤纶短纤维，用来生产缝纫线，以取代从国外进口。任传俊知道后，立即组织人力，利用设备检修的间隙，安排专门生产线，调整工艺流程，在过去一直生产半消光涤纶短纤维的基础上，试制出100吨有光1.2D×38毫米的涤纶短纤维，及时运往上海，满足了用户的要求。
1988年6月，江苏阜宁棉纺厂发生火灾，灾后第三天，任传俊就要求供销部门及时调运涤纶短纤维支援，先后三次调运200多吨，保证了该厂恢复生产的需要。
仪化公司对使用自己产品的厂家热心关照，而对各种各样要求经销仪化产品的贸易公司断然拒绝，不给其以可乘之机。
这一点，仪化公司是问心无愧的。
这也是任传俊作为一个社会主义企业家的追求。他的口号：要把职工当回事
1988年4月，任传俊手捧一封群众来信，连续几个晚上看到深夜。这封长达一万六千多字的群众来信，是一位在基层工作的大学毕业生写的。信中对公司现状、管理提出了许多中肯的建议。多好的职工呵！任传俊心头一热，将信郑重地批给有关部门，让更多的人听到职工的心声。任传俊不止一次地说：“作为公司领导，一定把职工当回事。否则，你不把职工当回事，职工也不会把你当回事，我们要时刻记住自己是企业的一员，是职工的代表。”
他是这么说的，也是这么做的。
通过职代会主动征集职工民主提案。仅从他任总经理四年多来，已征集民主提案1300多件，1987年征集的258件提案中，涉及公司改革的占72.7%。1988年，他又提出设立“最佳提案”，并亲自为10名“最佳提案”获得者颁奖。
设立“总经理信箱”，开辟与职工直接交流的渠道。从1988年3月以来，设立在厂区、生活区的11个“总经理信箱”已收到职工来信400多封。
鼓励职工在生产经营中提合理化建议。四年已收到合理化建议数千项；许多职工还自发参加“仪化优势、劣势和对策”的大讨论，为公司发展献计献策。
职工的热情，使他充满信心。同时也使他想得更远：尊重职工，是搞好企业管理的重要方面。同样，理解职工，了解他们的志向、抱负，也是非常重要的。提高职工素质，为他们施展才能创造条件，才能使企业具有活力和凝聚力。
他思索了职工的现状：一万八千名职工，来自全国29个省市，而且都是“市场采购”来的，其中青工占70%，求知欲望高，文化、技术素质低，与现代化技术、设备和先进生产工艺的要求不适应。而且前几年在社会上流行“文凭热”时，有1100多人报考与本岗位技术无关的法律、中文等自学考试，忽略了技术水平的提高。
他曾风趣地说，仪化公司毕竟不能办成律师事务所。
堵是不行的，只能疏导。他和公司其他领导商量后，响亮地提出了“岗位成才”的口号。
凡是通过技术考核，实际技能超过规定级别的，发给相应的技术津贴；青工在实际工作中做出突出贡献，经考核成绩优异，发给“岗位成才”奖，并晋升工资。
高级技工经过考核、评定，达到技师水平的，可授予技师职称，享受工程师待遇。
既满足职工的求知欲望，又让他们看到新的出路。
职工在各个岗位开展技术练兵活动形成热潮，1987年以来全公司有12000人次参加了各类技术、业务培训，占职工总数的70%。1986年以来有266人获“岗位成才奖”，1988年有3人经试点被评为工人技师，全面评定工作业已展开。
对脱颖而出的各类人才，任传俊敢于向他们身上压担子。
有400多名经过岗位实践锻炼的中青年干部被提任重用；1982年以来的大学毕业生中，有三名已分别提拔为主要生产厂涤纶一厂、二厂、三厂的副厂长，有的已开始主管技术工作；目前车间主任、工段长一级的干部，60%以上由新毕业的大学生和青年工人担任。他们当中，有的曾获全国青年新长征突击手称号。
任传俊的脸上，露出了欣慰的笑容。
然而，他并不以此为满足，他还念念不忘的是，要想使职工热爱企业这个家，必须把企业办成职工之家。
也许是他在东北工作、生活了十多年的缘故，他直观地感觉到。冬天的扬子江畔大概是中国最冷的地带了。再往北，可以名正言顺地取暖，往南，气温又比这里高。有时望着在大雪中跋涉的职工们，他心里有些不是滋味。
他突然想到了要为职工家里装上暖气。
这不是异想天开。
他细细地算了一笔账：自备的20万千瓦的热电厂，有足够的蒸气供应；而当时厂区和生活区里有38个锅炉，供热效果不好，耗煤量大而又有污染。改装暖气，从长远看利大于弊。
共产党人应该实事求是。他和其他领导集体商量，下决心砍掉37个锅炉，只保留职工医院的一个。一次性投资买些采暖设备，然后带领职工自力更生安装，1987年的冬天，一万八千职工生活、工作的地方，一下子变得春意融融。
他的目光，又转向职工的“菜篮子”。公司先后投资200万元，在仪征市、射阳县建立副食品基地和水产基地，还建立了两个500吨的冷库，每月都能向职供应3～4个品种的副食品。1988年仅自办的鸡场、鱼场就向职工提供副食品20多万公斤。
任传俊深有体会地说：“我们的职工的业余时间，大部分花在家务劳动上了，双职工早上买菜、送孩子上托儿所，中午回来又急着烧饭，晚上再洗洗衣服，学习、娱乐的时间太少。要下决心解决双职工和中小学生吃饭问题。”
他说话算数，1988年下半年公司从日本引进了快餐生产线，正在紧张安装，即将使用。这条快餐线每天可供应5000人的份饭，足以解决全公司3000多名中小学生的午餐问题，双职工也可以在单位食堂就餐，不必疲于奔波了。
他也没忘记，为全公司初年级的小学生每天免费供应一瓶牛奶……
他的心够细了。
这也许与他经过艰苦磨难分不开。他出生在安徽凤阳，那里因出过朱元璋、凤阳花鼓还有贫穷而著名。他是农家子弟，读书不容易的艰辛铭记在心。读小学时，有时一天吃不上饭；读中学时，一月才有一元零用钱，有时还要拉板车勤工俭学。就这样，他以优异的成绩毕业于合肥工业大学高分子专业。他经常动情地说：“咱们都是老百姓出身，啥时也不能忘了老百姓。他们最通情达理，不到非常为难的时候不会找到我们。所以，他们想到的，我们要为他们想到，他们没想到的，我们也要想在前面，好好地关心、尊重他们。”
1988年初的职代会上，任传俊感情真挚地双手抱拳，向每个职工代表作揖、敬酒。他连连说：“谢谢你们了！谢谢你们了！”
这一年的“三八”妇女节，他又把中层以上干部的夫人们请来，向她们连连道谢，对她们支持丈夫工作、当好贤内助表示感激。他的话清澈见底而又感人肺腑：“有时忙，我回到家里换下脏衣服就走，夫人说家里只是我的大衣柜。她是个贤内助，我是敬重她的。你们也是贤内助，我也敬重你们，咱们一起为公司的发展出力！”
仪化公司一期工程1988年9月通过国家验收时，他同样没有忘记把所有为工程作过贡献的老同志请来，请他们关照，请他们支持，话语坦诚、真挚。
这也许是一个现代企业家的人格的力量。他的心愿：仪化要走向社会、走向世界
任传俊认为，现代化企业不应是封闭型的，应热心参与社会活动。
1988年5月，新华社、人民日报等十多家首都驻宁新闻单位召开联谊会邀请他去，尽管那一天他工作日程排得满满的，还是挤出时间去了。他在会上真诚地向新闻单位的朋友们表示感谢。他说：“企业参与社会活动，不仅有社会效益，还有经济效益，这几年仪化有了发展，与新闻单位朋友们的关照分不开。”
他的目光是深远的。中华文学基金会成立，仪化公司热心参加了，任传俊作为基金会理事，成为中国作家的朋友。
中国企业家报刊协会成立，任传俊应邀担任了顾问。这是为企业家鼓与呼的阵地，理所当然的应该支持。该会会长、《中国企业家》杂志社社长张沛每谈起任传俊的热情，总是由衷地敬佩。
他还积极参加了文汇报举办的沿海城市“债务问题与经济发展”研讨会。
北京、上海、广州和江苏的数十家新闻单位与仪化公司建立了良好的关系。
仪化公司不仅走向社会，本身也对社会开放。
在公司的总体规划中、文化设施占了一定的比重。目前，已建有占地10万平方米、包括古典园林和现代化游乐设施的大型公园；有14个活动大厅、可同时容纳2000多人活动的工人文化宫；还有设施良好的影剧院、少年宫、科技馆等等。
任传俊的过人之处，就是充分利用这些文化设施，邀请著名文艺团体和知名人士前来，一方面对职工进行高层次的文化熏陶，进行企业文化建设，一方面开辟让社会了解仪化公司的渠道。
人民解放军军乐团来了，东方歌舞团来了，中国广播艺术团来了，数十个著名文艺团体来过这里；王昆，陈爱莲、姜昆、远征、苏红等著名演员在这里与仪化人进行艺术交流，他们目睹了这个与十年改革同龄的现代化企业的风采，又将仪化人的精神传向祖国的四面八方。
文化部部长王蒙来了，罭名作家韶华、理由、艾煊、海笑来了。王蒙部长参观过后，真诚地为这里写下了“多姿多彩”的赞词。
还有社会名流、各界人士……
任传俊对所有来仪化的客人，都以礼相待，推心置腹。在仪化新老朋友中间，任传俊的直率、好客是颇有名气的。王昆、陈爱莲都为任传俊的热诚和对中国文化事业的支持所感动，陈爱莲曾热泪盈眶，连连说：“总经理，谢谢您，谢谢仪化人！”
任传俊的心情，自然也是不平静的。
然而，更使他不平静的，还有时时撩动他心扉的另一愿望：仪化公司要走向世界。
他算过一笔账：仪化公司1990年全部投产以后，将年产聚酯切片和涤纶短纤维50万吨，产量约占当时全国化纤总产量的40%。那时，仪征化纤公司不仅是中国最大的化纤企业，在世界上也是数得上的，仪化公司应当为发展外向型经济作出贡献。
虽然目前仪化部分产品已出口日本、新加坡，但这还不够，还要为占领更广阔的国际市场作艰苦的努力。
他超前准备。
建立外向型经济的前沿阵地。利用海南大特区的得天独厚的条件，和北京、海南省一起创办华海联合有限公司，任传俊亲自担任总经理，并明确华海公司的经营方针：内联外引，兴办实业，立足海南，走向世界。
增强发展外向型经济的实力。仪化公司联合鸭绿江、长江、珠江流域的23个大中型化纤企业、科研部门和院校，组建了三江化纤集团。这个集团拥有8万职工，41亿元资产。任传俊清楚地知道，我国的化纤行业起步较晚，要适应世界纺织品市场的新形势，完成发展外向型经济的历史使命，只有形成集团规模，进行多角化经营，建立垂直开发体系，创造出在时间、质量、数量、品种方面都具备竞争实力的产品。为组织好我国化纤史上这个最大的集团，任传俊又毅然挑起了总经理的重担。
永不歇息地奋进，这就是他的心愿。
他是幸运的，是改革的大潮，将他推上了领导这个中国最大的化纤企业的舞台，从而演出一幕幕默默无闻而又威武雄壮的活剧来；他是幸福的，每当企业为国家作出一点贡献，他内心里又充满了无限的喜悦；然而，他也是劳累而有过烦恼的。在一次新闻招待会上，有记者问他，你的酸甜苦辣是什么？他深思以后说：“矛盾多、负担重、待遇低，是当今企业家共同的难处。”他接着话锋一转，又微笑起来：“既然处在这个岗位上，我们总要无愧于国家，无愧于人民，无愧于企业的主人们！”
这就是一个现代企业家的胸怀，博大而深邃。（原载于1989年《青春》丛刊）
仪化二期工程通过国家验收
二期工程的建成投产，使仪征化纤公司成为我国最大的化纤生产基地，生产规模已跃居世界大化纤企业第四位。
仪征化纤工业联合公司二期工程11月9日通过国家正式验收。这是仪化公司吸取一期工程的经验，完全依靠自己力量建设起来的国家重点工程，标志着我国化纤工程建设进入了一个新阶段。
仪征化纤公司是我国首次向国内外借贷集资兴建的特大型化纤骨干企业，一期、二期工程总投资28.83亿元，在一期工程于1984年底投产的同时，二期工程开始建设，规模为年产聚酯切片、涤纶短纤维和中空立体卷曲纤维31.3万吨，投资达18.83亿元。与一期工程相比，二期工程不仅具有规模大、要求高的特点，而且是在外国专家撤离的情况下，完全靠自己的力量建设的。广大工程技术人员认真总结一期工程建设的经验，努力消化吸收引进技术，严格按照网络计划科学组织施工，改革工程投资管理，建立内部承包等激励机制，使二期工程后来居上，实现了好、快、省、实的目标。在短短6年时间内，全部生产装置建成，交付使用。投资不仅没有突破概算，还略有结余。
二期工程的显著特点是国产化水平进一步提高。一期工程涤纶一厂部分纺丝设备是由国外引进的，而二期工程涤纶二厂8条纺丝生产线全部由国内配套制造，性能达到引进水平，工艺技术更趋完善。特别是整个二期工程都由仪化工人、工程技术人员独立调试、开车，而且对引进设备、工艺不断改造创新。备品配件的国产化率已达到40%左右。
二期工程的胜利建成，使仪化成为我国目前最大的化纤生产基地，涤纶产量相当于全国棉花产量的1/8，在世界上仅次于德国赫斯特公司、美国杜邦公司和伊斯曼公司，居第四位，迈入了世界大化纤行列。二期工程从1987年9月陆续投产以来，已取得明显的经济效益和社会效益。加上原有的一期工程，到1992年10月底，累计生产聚酯切片和涤纶短纤维225.72万吨，实现产值222.12亿元，创利税37.89亿元，已归还内外债26.71亿元，尚欠债务也可在1995年按计划还清。目前产品畅销全国29个省市、自治区，主要用于替代进口化纤生产出口纺织品。（原载于1992年11月16日《中国纺织报》）
化纤巨子的辉煌历程——来自仪征化纤基地的报道
十年改革路，一座化纤城。
仪征化纤是在改革开放大潮中崛起的我国最大化纤和化纤原料生产基地，仪化的辉煌历程，被人们称为“中国经济界的奇迹”。一
仪征化纤是国家在“六五”、“七五”期间，为发展我国化纤工业，减少进口用汇，满足市场需要引进的重点建设项目。一二期工程总投资28.8亿元，1982年1月动工兴建，1990年10月全部建成投产。建厂10年，仪化走过了不平凡的历程。
——迅速形成巨大的生产规模：1993年产量达54.5万吨，超过原设计能力9%，约占全国化纤产量的四分之一，涤纶产量的二分之一，相当于全国棉花总产量的八分之一，仪化产品与棉花混纺，可为全国十二亿人每人每年添两套新衣。
——直线上升的生产增长率；从1984年底第一套装置投产到1994年上半年，已累计生产化纤产品320.45万吨，年均增长26.8%，实现销售收入251.4亿元，年均增长37.1%；创利税56亿元，年均增长26.2%。各项经济技术指标超过引进装置设计值，在国内同行业处于领先地位。
——国有资产大幅度增值：建设初期国家投资7亿元，股改前，净资产已达到29.3亿元，翻了4倍多。
——走出了大型企业建设新路：仪化一改原来靠国家财政拨款为主的投资办法，主要采用借贷建厂、企业自己还本付息的方式“风险经营”，已归还内外债40亿元。
——实现中国聚酯产品首次冲出国门，仪化改变了中国聚酯切片和涤纶短纤维只能进口不能出口的局面，主动参与国际市场竞争，远销海外。1993年出口3.6万吨，创汇3400万美元。二
仪化的崛起是改革开放的产物，她从诞生的那一天起，就面临着市场的挑战。
借债建厂、负债经营的仪征模式。一二期工程总投资28亿元，有21亿元从市场借贷筹措，由企业还本付息。作为中国最大负债经营者的总经理任传俊，年年给自己和职工加压力，一步一个脚印，一年一个台阶。产量和利税年年大幅度提高。1985年，仪化在试生产第一年就超额完成了6.5万吨化纤原料的任务，不但没要国家的试车补贴，还净赚1.3亿元；1986年，仪化实现利税比上一年增长一倍还多，1987年又增长60%。
边生产、边建设，建设速度加快，形成良性循环。涤纶一厂工期用了三年，涤纶二厂两年九个月，涤纶三厂两年半，全部工程比国家计划提前一年零两个月建成。产品也从一诞生就走向市场，当时国家不包销产品，也不保证原料，而且国内纺织化纤原料市场已基本被其它化纤厂家占领。“竞争，就是要同强手竞争”。上海是仪化产品的突破口，1986年，仪化首次向上海销售产品1.5万吨，占上海纺织行业全年使用量的1/5。到1987年底，产品销售由原来只有江苏、浙江、安徽等不到10个省，迅速扩大到全国29个省、市、自治区。
产品越紧俏，服务越周到。仪化与用户在长期合作中建立了良好的关系。1992年，国家为了筹集仪化进口原料的外汇，批准仪化在指导性计划分配的产品收外汇，这样每买一吨仪化产品要多付1000美元的外汇额度。人们担心产品销售会有难度。可全国各地订货厂家仍络绎不绝，到4月底仪化已收回7500万美元外汇额度，占全年的一半。
随着市场经济的发展和“复关”的临近，仪化按国际惯例制定了全方位的营销策略，而且积极参与国际市场竞争。1986年，产品首销日本成功，随后打进泰国、新加坡、马来西亚、澳大利亚、南非和美国等市场。美国著名的伊斯曼—柯达公司已成为仪化在海外最大的产品用户。日本商业经济界活跃的三井等著名商社，都积极订购仪化产品，并给予很高评价。1993年，仪化共出口产品3.6万吨，创汇3400万美元，比原计划多200万美元。三
仪化在市场的海洋中搏击，内部经营机制也发生了深刻变化。
从1981年底开始，仪化就实行了总经理负责制，确立了“集中领导，统一经营”的原则。从1987年开始，仪化在尚未对国家承包的情况下，主动在内部推行承包责任制，对二级单位实行内部利润或费用承包，与工资总额挂钩，使生产单位成为责任成本中心；为生产和生活服务的部门则面向市场，创造条件，减少补贴，逐步做到自负盈亏。
同一年，仪化又在劳动和分配制度上实行改革，裁减29%的机关人员到基层工作。1992年，仪化又全面推行岗位合同制和岗位技能工资制，稳定一线，压缩二、三线，全公司精简三分之一处室，下岗11名处级干部，减员1437人，安排转岗和兴办第三产业，占职工总数的7.2%。目前仪化一、二期工程实际用人比定员减少6000名，劳动生产率逐年提高。
以国内外一流企业为目标，强化管理。1991年，仪化瞄准吉化等国内同行先进水平，掀起“学先进、找差距、抓管理、创一流”的全员现场管理大讨论，把管理责任制落实到基层；1992年，任传俊总经理带队到世界上最大的两家化纤企业——美国杜邦公司和德国赫斯特公司，从思想观念、内部机制、开拓经营、企业管理、人员素质等五个方面进行深入考察，回国后抓住公司最大的差距，影响产品竞争力的关键问题，开展历时3个月的全员成本管理大讨论。全公司检查出1340个问题，系列整改。
现场管理水平的提高，使仪化1993年首次实现两年一次停车大检修，这在国内大型企业中是个突破，仅此每年可节约大修费用3000多万元。同时由于满负荷生产，可多创产值2.15亿元。
仪化还在管理中创造了“领导心中有职工，职工心中有企业”的治厂原则，增加了企业的凝聚力。
10多年来，3500多名党员开展“党员先锋工程”、“党员责任区”等系列活动。有一万多人次的青工获“岗位成才奖”；上百支青年突击队专捡急、难、险、重的活儿去干；被誉为仪化“奥林匹克”的20条主生产线劳动竞赛持续发展，广大职工热爱企业、关心企业，仅1993年就提合理化建议8144条，节约原材料价值5813万元。
从1988年起，仪化已连续5次获全国纺织优秀企业称号，多次获“全国思想政治工作优秀企业”、“江苏省文明单位”等荣誉称号。四
1994年是仪化发展中的重要一年。这一年，仪化开始了第二次创业。
经国家体改委批准，仪征化纤按照国际规范，进行了股份制改组，分立为仪征化纤股份有限公司和仪征化纤工业联合公司两个独立平行的公司。仪化股份公司作为国际上市公司，向海内外发行股票，全面进入世界市场经济体系。今年3月，在香港股市低迷的情况下，股份公司发行10亿元H股，在香港公开招股超额20倍认购，国际推介超额8倍认购，发行收入达23.8亿港元，被港报称为“令人惊奇的成绩”。
今年8月26日，仪化在香港公布了上半年生产经营业绩。良好的业绩使香港金融界、证券界、报界感到振奋，纷纷给予很高评价。五
仪征化纤有着广阔的发展前景。
为了适应国内外市场需要，加快与国际市场经济接轨，仪化制定了90年代“壮大经济实力，致力开发产品，实现多角经营，创建跨国公司”的发展方针。
已被国家列入“八五”期间重点建设项目、投资36.9亿元的三期工程，已于1992年全面开工，将于1995年底建成投产，届时可形成年产25万吨精对苯二甲酸、6.3万吨聚酯和2万吨涤纶长丝的生产能力。
技术改造步伐加快。通过组织科技人员攻关，改造原引进装置，在现有基础上将逐步增加10%到30%的生产能力。企业集团进一步壮大。仪化通过兼并、收购、承包、控股、参股等方式，组建了跨9个省市、联合24家大型化纤纺织企业、4所高校和科研单位，包括紧密层、半紧密层、松散层的全国规范化集团，并在国家计划单列。仪化还在北京、上海、深圳、香港、纽约等地建立子公司，形成多角经营和向外开拓的格局。
腾飞的仪化，将开始更加辉煌的历程。（原载于1994年9月16日《中国纺织报》）
仪征化纤三期工程全面建成
国内瞩目的仪征化纤股份有限公司三期工程已全面胜利建成，成为全国纺织行业唯一在“八五”期间内立项、建设并如期投产发挥效益的国家重点工程，被国家计委认为是“一个投资省、速度快、效益好的典型”，创造了我国化纤建设史上的奇迹。
仪征化纤三期工程是国家在仪化一、二期工程基础上，为进一步解决国内化纤原料紧缺的矛盾、增强大型化纤基地综合实力而兴建的后续发展工程。工程概算总投资36.7亿元，主要包括年产25万吨精对苯二甲酸、6万吨聚酯切片和2万吨差别化涤纶长丝三个项目。三个项目建成投产后，年销售收入可达21亿元，年利税6.1亿元。这样，整个仪征化纤本部将形成90.9万吨的综合生产能力，年利税可超15亿元，为加快我国纺织工业的发展做出新贡献。
仪征化纤三期工程主要设备和工艺分别从美国、意大利、德国、法国引进，具有产能和品种弹性大、自动化程度高、环境污染少等特点，达到九十年代国际水平。同时整个工程由国内设计单位担任主设计，部分设备实现国产化，并依靠国内建设部门和仪化自身力量土建、安装和开车，均做到一次成功，生产出合格产品，为我国今后大型化纤基地的建设积累了宝贵经验。
仪征化纤三期工程1991年9月经国家正式批准立项，1993年11月全面开工建设。针对建设时间紧、单项工程多、总体要求高、技术难度大等特点，仪化建设者发扬“自强、求实、创新”的仪化精神，视三期工程为生命线工程。抽调一、二期工程建设骨干力量组建三期工程指挥部，强化现场指挥协调，并实行项目建设法人责任制，全面实行工程承包，对参建单位既包投资，又包工期、质量和生产准备，层层分解，责任到人；严密实施网络进度计划，确保工程建设环环紧扣，万无一失；把创建质量一流工程放在首位，严格现场质量管理，从设备开箱、出库到安装就位、调试开车，层层把关，重点监督验收隐蔽工程，并派出技术人员赴全国558个为工程生产配套设备的厂家，检查监督设备制造质量。由于精心管理，科学施工，使仪征化纤三期工程三个项目从开工到投产只用了两年多时间，这在国内是不多见的。
经国家计委和中国纺织总会认定，仪化三期工程除汇率因素外，做到了概算投资不突破，为国内大型项目建设起了示范作用。仪化在建设中为了严格投资概算管理，配备了专门的预决算审查机构，严格各项预决算审核，实行“一支笔”审批制度，对概算进行切块分割承包，最大限度地降低工程建设成本。同时仪化还通过严格控制内部投资项目，节约资金，保证重点。在三期工程发展的关键时刻，仪化通过股份制改组，实现股票上市，先后于1994年和1995年两次在香港发行14亿H股，在上海发行2亿A股，均获成功，收入人民币41.1亿元，为三期工程建设筹措了宝贵的资金。这一重大举措不仅结束了仪化建设发展单一依靠债务融资的历史，而且打开了通向国内外资本市场的大门，为仪化进一步发展创造了条件。
仪化三期工程的胜利建成，还得益于仪化一、二期工程为其打下了坚实的基础和积累的宝贵建设经验；得益于仪化有一个富于开拓进取、超常规工作的强有力领导班子和2万多名自强不息、团结拼搏的仪化建设者；同时更得益于国家在“八五”期间发展纺织原料、加快大型化纤基地建设的宏观正确决策。
仪征化纤三期工程全面胜利建成，使仪化成为跨“六五”、“七五”、“八五”三个五年计划的国家重点工程，为国民经济发展做出了重大贡献，从1984年第一条生产线投产到今年10月底，累计生产产品395万吨，实现工业总产值383亿元，销售收入355亿元，创利税80亿元。（原载于1995年《中国纺织报》）
化纤建设史上的奇迹——仪化三期工程的启迪
仪征化纤股份有限公司三期工程终于在1995年内画上了一个圆满的句号，成为全国纺织行业唯一的在“八五”期间内立项、建设，并如期投产发挥效益的国家重点工程。2万名仪化人以“自强、求实、创新”的仪化精神，再创了大型化纤工程建设的辉煌业绩。
仪化三期工程概算总投资36.7亿元，包括25万吨PTA、2万吨长丝、6万吨聚酯三个项目。三个项目建成投产后，按目前价格水平，年销售收入可达21亿元，年利税6.1亿元。这样，整个仪征化纤本部将形成90.9万吨的综合生产能力，年利税可超15亿元，为我国纺织工业的发展将做出更大的贡献。
仪征化纤三期工程的建设历程，它所积累的成功经验，给人们以深刻的启迪。
启迪之一：仪征化纤三期工程的胜利建成，首先在于仪化一、二期工程为它奠定了坚实的基础。同时，也雄辩地证明国家在“八五”期间以老企业为基础集中投入，抓重点基地建设的决策是十分正确的。
仪征化纤一、二期工程经过十多年建设，形成了55万吨聚酯生产规模，成为我国最大的化纤和化纤原料生产基地，并跻身于世界大化纤之林，取得了显著的经济效益和社会效益。从1984年底第一套装置投产到1993年底，已累计生产各类化纤产品290万吨，实现销售收入224亿元，创利税50亿元。一、二期工程债务已基本还清，强大的经济实力和企业的良好信誉，使仪化三期工程得以胜利建成。仪化一、二期工程选点地理位置优越，公用工程留有余量。为此，使三期工程减少了配套公用工程，节省了大量投资和建设工期。
不仅如此，仪化一、二期工程还为三期工程提供了搞好大型项目的经验。在仪化现场，目前已形成一支配套的设计、施工、安装队伍，这支队伍经过十多年化纤工程建设实践，已经成熟。
在仪化，还拥有一支专业结构合理、经验比较丰富的技术队伍，通过十多年的技术改造与技术开发，已形成具有仪化特色的工艺技术，为消化吸收引进技术，实现聚酯国产化提供了有利条件。
由于仪化十多年来坚持抓管理、创一流，积累了生产现场管理和经营管理的丰富经验，使生产装置不仅在高水平上一次开车成功，而且保持长周期安全稳定运行，形成了国内聚酯和涤纶纤维专业化生产的优势。
启迪之二：建设大型化纤生产基地，使用好几十亿元的巨额建设资金，必须有一个强有力的领导班子。这个领导班子既要有同心同德，脚踏实地，艰苦创业的作风，又要有远见卓识，富于开拓进取的精神，并能抓住机遇，超常规工作。应该说，仪化三期工程的胜利建成，与领导这个重要工程的集体力量是分不开的。
强烈的争创国际一流企业的超前意识，为三期工程建设赢得了宝贵时间。1990年，仪化一、二期工程全面建成投产后，当时的总经理任传俊与领导班子一起，当即提出了“壮大经济实力，致力开发产品，实行多角经营，创建跨国公司”的战略目标，并计划在“八五”期间内开辟三大战场，一是提高内涵扩大再生产，二是建设三期工程，三是发展企业集团。其中三期工程又是三大战场中的主战场，重中之重。为了早日获得国家批准立项，公司动员2万名职工积极做好内部工作，从各个方面树立仪化良好形象，赢得了广泛理解和支持；项目获准立项后，公司立即成立三期工程建设指挥部，由三位公司领导集中精力抓工程建设，先后完成了可行性评估和初步设计审查，并抓紧项目前期工程提前开工；同时公司还通过严格控制内部投资项目，节约资金，保证重点，从而为整个工程建设开了个好头。1993年11月，国家正式批准三期工程全面开工建设后，公司进一步加快工作步伐，仅1994年一年就完成建设投资20亿元，这在仪化建设史上是从来没有过的，在全国大型项目上也是不多见的。
通过股份制改组，实现股票上市，为三期工程建设筹措了宝贵的资金。仪化一、二期工程，主要是靠债务融资的方式筹集建设资金，还本付息的压力很大。1992年9月，仪化领导集体在三期工程发展的关键时刻，果断地提出了组建股份制公司的设想。经国务院批准，终于取得了股份制规范化试点资格，成为首批在境外发行上市股票的9家国有企业之一。由公司主要领导组成的高级推介团到全球各地宣传推介，使仪化在国内外金融界、工商界、投资界等更大范围内具有了更高的知名度和公众信任度。1994年和1995年，先后两次在香港发行14亿H股，在上海发行2亿A股，均获成功，收入人民币41.1亿元，从而结束了仪化建设发展单一依靠债务融资的历史，打开了通向国内外资本市场的大门。仪化领导集体为三期工程发展而作出的重要融资举措，正是这个集体具有远见卓识的生动说明。
不仅如此，仪化领导集体还把控制投资、不超概算作为大事来抓。要求各部门严把投资预算关，减少工程投资，降低建设成本。据国家计委和中国纺织总会认定，除汇率因素外，仪化三期工程做到了概算投资不突破，并且工程三个项目从开工到投产前后只用了两年多时间，是相当不容易的，在国内也是不多见的。
把三期工程作为仪化生存和发展的生命工程，带领2万名仪化人增强历史使命感和责任感，同样是仪化领导集体时刻铭记心怀的课题。总经理任传俊把工程的意义归结为四点：一是这个工程必将有力地推动企业更快地适应社会主义市场经济，增强企业的竞争能力；二是将使公司生产规模和经济效益成倍增长；三是有利于实现公司长远发展战略目标，在“九五”期间有更大的发展；四是可以进一步增强企业的凝聚力，使仪化人看到公司的前途和希望。党委书记朱恪礼阐述得更加具体：我们早一天建成三期工程，每天就可以为国家和企业多创160多万元经济效益，就可以使我们的新产品早一天占领国内外市场。
正是把三期工程作为生命工程的强烈意识，激励仪化领导集体团结奋斗，对工程建设中的重大问题，及时研究，果断决策；围绕工程目标，全部实行工作责任制，建立起紧张、高效的工作秩序，公司各个部门，想三期工程所想，急三期工程所急；三个项目的领导，更是按网络计划倒计时夜以继日地工作。在重要设备安装、调试和项目开车的关键时刻，现任纺织总会副会长任传俊、仪化总经理陈锦芳、党委书记朱恪礼、工程公司总经理宣惠金等都到现场指挥、祝贺，保证了每个项目都做到一次开车成功。在仪化领导集体的领导下，仪化建设者在三期工程建设中广泛开展党员先锋工程、青年突击队和各种形式的劳动竞赛等创业立功活动，涌现出许许多多可歌可泣的感人事迹。
启迪之三：建设大型化纤工程，要实现建设速度快、投资省、效益好、质量高，除了科学决策外，还要做到科学管理，科学施工。
仪化三期工程主要设备和技术分别由美国、意大利、德国、法国等国引进，国内设计由中国纺织工业设计院承担，土建和安装分别由中建二公司、中石化二公司、核工业华兴公司、中国纺机总公司和仪化安装公司承担，调试开车与整个工程指挥由仪化承担。针对三期工程建设时间紧、单项工程多、总体要求高、技术难度大、协调任务重等特点，仪化始终坚持抓好以下几个环节。
第一，实行项目建设法人责任制，强化现场指挥协调。仪化在国家批准项目建议书后，即抽调一、二期工程建设骨干力量组建了三期工程指挥部，全面负责工程建设的各项工作。同时对长丝厂、化工厂、涤纶三厂以厂级建制组建项目组，参与从筹建、施工到生产经营的全过程。从指挥部到项目组，全面实行业主管理责任制。工程指挥部在统一领导、集中指挥的原则下，全面实行工程承包。对外择优竞选设计、施工队伍和设备材料供应厂商；同时将责任落实到承建单位，既包投资，又包工期和质量，明确指标，一次包定；对内则与项目厂和有关部门签订内部承包责任制，包工程管理、生产准备，层层分解，责任到人。由于建设现场责权明确，使犹如大兵团作战的施工现场工作的衔接、协调，做到细致入微、井井有条。
第二，严密实施网络进度计划，确保工程建设环环紧扣，万无一失。仪化三期工程指挥部根据科学预算，确定了1995年三个项目投产的总目标，并依此制定、下达各个项目建设的总体网络进度计划。各参建单位再按工程主要控制点的形象进度，制定出详细的分级实施计划安排，严格执行。在整个工程建设期间，工程指挥部每周召开工程调度例会，及时掌握、分析情况，解决关键问题。工程管理部门每日召开现场碰头会，以网络计划为主线，狠抓各项工程的实际进度。对因客观情况不能按时踩点的单项工程，及时调整计划，并适时组织会战予以补救，保证每个项目整体进度按时踩点到达。在项目进入最后冲刺的关键时刻，又采取倒计时方法，做到分秒必争。
第三，严格现场质量管理，创建质量一流工程。以“百年大计、质量第一”为标准，详细制定现场质量管理条例，并层层分解，全力落实。为此，工程每个项目组都配备了专业对口人员，从设备开箱、出库到安装就位、单机调试，每道工序都有专业人员对口，发现问题及时解决。工程管理部门在各施工现场配备专职技术人员为工地代表，负责现场施工质量检查，监督验收隐蔽工程。各参建单位在建立健全质量保证体系的基础上，采取各种保证质量措施，把可能出现的质量问题解决在萌芽之中。除现场各单位自负其责外，工程指挥部坚持把检查、监督施工中的工程质量放在首位，并定期对现场进行巡检和抽检，发现质量问题，责令各单位限期整改，不留隐患。除此之外，工程指挥部还派出技术人员分赴全国各地558个为工程生产配套设备的厂家，到现场检查监督设备制造的质量。
第四，同步抓好生产准备工作，确保投料试车一次成功。为了抢时间、争速度，仪化在基建安装的同时，组织力量，系统编制生产准备大纲、岗位操作规程、安全规程等各种手册，并详细制定开车方案。与此同时，集中培养生产技术骨干，并做好新工人的培训、上岗和各项考核工作。各项目单位还健全和完善各项工作的岗位责任制，认真检查，从严管理。由于组织起一支强有力的开车队伍，使三期工程三个项目均做到一次开车成功，并生产出合格产品，其中化工厂PTA装置投产第10天，产品质量就全部达标，实现了优质、低耗、高效。
仪化三期工程的胜利建成，对于2万名仪化人来说，仅仅是在中国化纤建设史上抹下了重重的一笔，他们还有着更宏大的志愿，还要上新的工程，实现跨世纪的宏伟蓝图，为早日成为世界一流企业而自强不息。（原载于1995年《中国纺织报》）
化纤城里的“嫩扁担”
仪征化纤城。
新兴的年轻的城。
这里，到处都充满着青春的活力。
人们可以看到，在生产厂的指挥中枢——中央控制室里，值班的都是二十多岁的青年人。他们目光炯炯，全神贯注，在闭路电视荧屏前仔细监控着生产现场的主要部位，同时根据显示屏幕上闪烁着的一排排工艺流程的数据，不时用直拨电话、现场电话和呼号系统，向车间下达着各种指令，显得那么自信、紧张而有秩序。
人们可以看到，在聚酯和纺丝生产线上，到处是青年人矫健、轻盈的身影。那乳白色的聚酯切片和雪白柔韧的涤纶短丝，通过他们辛勤的双手，将“飞入寻常百姓家”，装点姹紫嫣红的生活。
这一幅幅充满朝气的画面，令人赞叹。
五年前，这些来自全国各地的1700名年轻的大中专毕业生，以后陆续来自扬子江两岸的一万多名青年工人，在仪征化纤城——这颗扬子江畔的明珠汇集在一起时，还被人们称为“嫩扁担”；而现在，在改革的大潮中，这些“嫩扁担”已经担负起建设这个全国最大的化纤基地的重任了。
让我们寻觅其中的几位吧！“嫩扁担”之一——沈希军
1985年他被共青团中央评为全国新长征突击手，曾任主要生产厂涤纶一厂聚酯车间中央控制室值班长。我采访时，他已是涤纶一厂生产科副科长了。
他给人留下的印象是，坦率、热情。那黑红的脸膛上，既留有故乡大连海滨海风吹拂的旧痕，也显露出在化纤工地经风沐雨的印记。“有什么好谈的呢？”他明白了我的来意，淡淡一笑，建设好现代化的企业，靠的是群体精神。不说别的，就是我们1982年毕业的这批大学生中，当车间主任的就有好多了。我只不过是其中的一员。
他谈起那些同伴，如数家珍。
突如其来的电话铃声打断了我们的谈话。望着他接电话时那兴致勃勃的神情，望着生产科那井然有序的生产网络图，使我们不由得想起从侧面了解到他的成长轨迹。
这个1982年从大连工学院毕业的年轻人，风尘仆仆地来到了扬子江畔，展现在他面前的，是一幅至今难以忘怀的画面：一万多亩被推平的土地上，推土机、打桩机，往来运输材料的车辆，脚步如飞的人们，交织在一起，融汇在一起，显示出整个民族向四化进军的庄严而扣人心弦的主题。他兴奋、激动，能投身这个具有八十年代初世界先进水平的工厂的建设，成为这幅宏伟画面中的一抹色彩，实在是太幸运了。
正是凭着这种信念，他刻苦钻研现代化技术，短时间内掌握了聚酯工艺。在巨大的生产心脏圆盘反应器旁，在纵横交错的管线上，到处都留下了他忙碌的足迹。上百份描绘管线走向的图纸和材料清单上，印上了他审视而热恋的目光，凭着这些扎实的功底，在管线吹扫试压中，他分管的27000多米长的管道，被誉为质量信得过的区域。
正是凭着这种信念，1985年初，他和同龄人组织了青年突击队，承包聚酯二线的机械试车任务。按照外国专家规划的“MPM网络进度表”，开车准备需要75天。突击队员们决心冲一冲禁区，因为早一天投产，能为国家创造100多万元利润，拖后一天，还要多付32万元利息。这笔账揪着他们的心。突击队开工的前一天，厂长来了，车间主任来了，向沈希军敬了酒，他抑制不住内心的激动，发表了即席演说。整个春节期间，他们都是在工地上度过的。沈希军的父亲和未婚妻千里迢迢从大连赶来，他也顾不上照顾……就这样，他们终于提前20天完成了开车准备工作，赢得了宝贵的时间。
1895年4月，外国专家陆续撤离主要生产岗位，新的重担压在了沈希军肩上，他被调到中央控制室当值班长。这意味着什么呢？中央控制室是聚酯车间的大脑，电视屏幕、自动控制程序、纷繁的数字，使人目不暇接。这里技术复杂而又要求操作人员精细，故障处理需要争分夺秒，稍有不慎，就会造成数万元到上百万元的损失。
压力，新的压力。
他记起一个外国专家临走时说的话：“你们平均水平是可以的，问题是经验不丰富；还有你们对轰轰烈烈的事有兴趣，不愿做默默无闻的工作。”
这句话，使他思索了许久。
他和工人们一起，开始了四班三运转的生活。穿着一身米黄色的工作服，不声不响的，到他所管辖的热媒系统、回收系统等十三个岗位去摸索、学习。尤其是对中控室指挥程序的了解，更是到了痴迷的程度。因为这里要求有一定的英文水平，有较高的化工知识，还要求有高度的责任心。每处理一次技术问题，他都坚持写下详细记录，然后默默地思索，掌握操纵、控制和稳定生产的经验。
几个月默默无闻的基础工作，他感到自己心中有数了。
然而，一件突发的事故，使他受到极大的震动。
1985年7月10上夜班时，中控室根据生产工艺要求，通知现场操作工向生产系统添加催化剂，这是保证聚酯切片质量的重要一环。然而现场操作工责任心不强，以工具不足为借口，想推到下一班去加。后来沈希军从中控室赶到现场，专门叮嘱这件事。现场操作工答应后仍未投加，在交班时推给了下一班，并在记录上写上“已加”的字样。由于这样的推诿，在7月11日发生了聚酯生产线排废的事故，一次使国家损失了十几万元。
那几天，沈希军夜不能寐，心头沉甸甸的。他不断地反省、自责，他觉得对不起国家，对不起公司。自己虽然没有直接责任，但也暴露出管理薄弱。光自己默默无闻地干还不够，还要提高整个队伍的素质，使大家都甘于做默默无闻的工作。
在事故讨论会上，他面对十三个岗位上的班长和四十多名工人，神情格外严肃。他说：“我们这个现代化企业，环环相扣，哪一个环节都关系重大。我们不但要有熟练的技术，还要有明确的管理。更重要的，是要有职业道德，有一点对得起国家和人民的良心。”
一番话，使青工的心头久久不能平静。
借这次事故大讨论的劲风，他在工人中开展了“假如我是厂长”的讨论。
对生产工艺的考核严格了。
对事故的分析处理及时了。
技术操作、岗位练兵的次数增多了。
青年工人的素质有了明显提高。
1985年下半年，他们响应公司领导提出的“大干一百天，拿下六万五千吨产品”的号召，细心操作，稳定生产，为完成全年任务做出了贡献。
1986年8月20日，沈希军跟平时一样，在中控室负责指挥。中控室的操作人员发现标志熔体容量的液位计指示下降，忙通知现场追加熔体。沈希军过来观察，发现液位计指示仍在下降。“不对，这是假显示！”“注意调整，紧急停车！”
与此同时，现场的操作工细心观察，也发现了这个问题。沈希军赶到现场，和操作工一起，做了应急处理，虽然暂时停车，但避免了更大的损失。
还有几次类似情况，由于他和操作工的细心，事故也避免了。
这些，从一个侧面衬托出他的志向和性格。
当我的思绪回到现实中时，沈希军已经处理过几个接连不断的电话了。现代化生产是快节奏的。“再谈点什么好呢？”他仍旧淡淡一笑，“其实，谁到这个岗位，都会这么干的。说实在的，我们有个经验丰富的厂长，我们科里的工作他实实在在地支持。别的不说，我们科里订的《企业管理》、《工厂管理》等十几种杂志，都是他让订的。1987年我们科向厂里提出了五十多项管理方面的建议，他们都一条条研究，已经落实的有生产事故管理、交接班管理、生产调度令制度等。尤其是生产调度令，明确所有开停车、升降负荷、与生产有关的动作，都要由生产科批准，厂里对我们够信任的。”“还有，厂里对我个人生活也很关心。父亲1986年下半年在这里得了脑溢血，厂里派人帮着料理，让我腾出手工作，不干好不行呵！”“我们科的打算？”他还是淡淡一笑，略微思索了一下说：“抓紧配备好掌握全厂情况的微机、无线电通讯、全厂找人系统，真正做到用现代化手段管理现代化企业，这方面需要我们学习的，真是太多了！”
他是雄心勃勃的，又是坦诚、谦逊的。在我采访他后不久，他已被任命为涤纶三厂副厂长。在他身上，还有“嫩扁担”的痕迹么？“嫩扁担”之二——温宝祥
1985年他被共青团江苏省委评为省新长征突击手，1987年又被共青团中央评为全国新长征突击手，曾任公司自备热电厂锅炉车间副主任。
温宝祥也是1982年来到化纤工地的，不过他是1977年入大学的，在浙江大学学的热能动力装置专业。乍一接触他，给人的印象是眉清目秀、谈吐文雅，加上浓重的闽西口音，显露出南方小伙子特有的文弱特征。
不过，深谈下去，觉得他是个很有毅力的人。
温宝祥家在福建农村，1974年就高中毕业了。当时还没恢复高考制度，他就回到山区家乡干农活。三年多时间，他开过拖拉机，搞过杂交水稻制种，还当过小学代课教师，在崎岖的山路上，留下了他奔波不停的足迹。在他心里，没有对命运的感叹，只是日复一日地努力，刻苦地温习功课，补充新的知识。当1977年第一次高考时，他就以良好的成绩考上了西子湖畔的浙江大学，这是多么不容易呵！
四年的大学生活很快结束了。到毕业分配时；面临着新的选择。学校原要把温宝祥分到武汉中南电力设计院。这对许多同学来说，是个理想的去处。繁华的城市，条件舒适的环境，未来的前途等等，无不吸引着年轻人。但温宝祥却把目光投向了仪征化纤工业联合公司，而且这个公司仅需一个分配名额。他在地图上找到了这个不引人注目的长江北岸的地方，他知道这里将崛起一个新的化纤基地。年轻人还是要从实际做起吧！想到这些，他毅然打起了行装，踏上了新的征程。
这些，正是他具有毅力的写照。然而，创业的艰难，是他所没有想象到的。
当他双脚稳稳地站在仪征这块土地上时，正是冬天最寒冷的季节。风，凛冽的风，呼啸的风，席卷着这块待装扮的处女地。这里与长满翠竹的家乡，与风光如画的西子湖畔，形成了强烈的反差。白茫茫一片，一切将从头开始。然而，当他了解了这块土地的历史时，他激动了。
这是块具有四千多年文明历史的土地。两千五百多年前，这里曾是吴楚相争的古战场，楚将伍子胥为反抗楚王的暴政，只身出逃，在美丽机智的浣纱女的帮助下，从这里渡过长江，从此留下了“胥浦河”、“浣纱女庙”等遗迹；南宋时，为了抵抗金、元入侵，在这里进行了近百年的拉锯战，民族英雄文天祥曾两次来到这里，留下过悲壮的诗句，到了近代，仪征人民先后奋起过抵御英、日侵略军的斗争和对国民党反动派的反抗，成千上万的英烈在这里前赴后继……
然而，现在将在这里留下的，却是来自祖国四面八方的两万名建设者的足迹了。历史将掀开新的一页。建立在一万多亩土地上的现代化工厂，每年将生产出相当于一千万亩高产棉田年产量的化纤产品，而自备的热电厂，每年将发出二十万千瓦的电量，这是多么诱人的前景！温宝祥迎着寒风，望着从1978年就来到这里创业的先驱者们，浑身感到有股说不出的力量。
这股力量一直奔涌在他的心头。
1984年初，工地上天雪纷飞，天气奇寒。为了涤纶一厂年内早日投产，热电厂一号机组提前进入试运阶段。刚从南京实习回来的小温，冒着凛冽的寒风，住进了现场，忙起一号锅炉提前点火的准备工作。锅炉点火，首先要进行炉壁管道酸洗，这是个需要细心干的活儿。为了准确地记录原始数据，他一连十多天守在现场。饿了，啃块冷馒头；冷了，就在炉旁升起一堆篝火，暖一暖冻红的双手。整个春节既没有回去和亲人团聚，也没歇上一天，终于使热电厂一号机组顺利启动，给涤纶一厂送去了强大的光和热，这光和热中溶进了小温的心血。
通过磨炼，1985年初他被聘为锅炉车间副主任。
有二百多职工的锅炉车间，是热电厂的重要部门。发电的供气，涤纶一厂的用气，均由他们负责。三班倒的不停运行，监控仪表时的高度责任性，还有处理事故时的脏和累，使一些青年人不大安心这里的工作。温宝祥把这些看在眼里，记在心上。他不善于作过多的鼓励，只是凭着他那有毅力的性格，牢牢地把握住两点，一是实干，二是用感情投资。
先说他实干的事。
1985年秋天，车间的灰浆泵房的排积水泵发生故障，不多时积水便将灰浆泵淹了起来，如不及时处理，锅炉面临着停运的危险。
温宝祥闻讯赶到现场。“温主任，你看咋办？”
几个青工用焦急和征询的目光看着他。
温宝祥仔细观察了一下，凭经验发现排积水泵的入口阀门有故障。由于排积水泵安在地下七米处，入口阀门又浸在一米多深的池子里，水又冷又脏，满是煤灰和油垢，处理故障非常麻烦。
然而，时间紧迫。
温宝祥二话没说，“扑通”一声，跳进了积水池。
他弓着腰，身子浸在水里，浸在煤灰和油污之中，全然不顾地排除故障。
青工们感动了，一个个“扑通通”地跳了下来。
他们齐心协力，奋战了几个小时，终于排除了险情。
还有一次，锅炉的煤粉系统在运行中突然出现故障，大量煤粉向外喷涌，如团团黑雾，到处弥漫。温宝祥赶到后，立即同值班工人一起冒着粉雾去排除故障。又黑又细的粉尘，呛得人喘不过气来，他也全然不顾，一直到把故障排除，才坐下来歇一会儿。而后几天，他又和工人一起，把冒出来的三十多吨煤粉一点点地清理出现场。煤粉比重小，极难清理，人一踩上去，就立刻陷下去，变成了煤粉人。这样又脏又累的活儿，由于有他带头干，工人们都干得挺带劲儿。
再说他感情投资的事吧！
锅炉车间大多数是青工，温宝祥望着这些生气勃勃的同龄人，很容易想起自己的弟妹。他在家是长子，由于家庭生活困难，使他过早地挑起了生活重担，对弟妹有种特殊的感情。现在，他把这种感情移植到青工身上。
他经常到青工宿舍串门，找他们聊天、谈心。有时在工作中受了别人顶撞，他也解剖一下自己，然后再耐心地开导别人。一次，为了帮助一个对工作有想法的青工，与他促膝谈心到深夜。而他却没有想到，此时此刻，他的女朋友正在生活区的绿荫下徘徊，等待预先与他谈好了的约会……
他常说，真正的感情投资，是奖罚分明。
1985年年底，对三个平时劳动纪律差、考试又不及格的青工，他坚决主张延期转正；而对一个在巡回检查中及时发现重大隐患的青工，立即申报厂部，通报嘉奖。
由于他和车间领导共同努力，青工的素质有了明显提高，1986年车间创造了两个安全运行一百天的好成绩，而且比1985年油耗减少一百六十多吨，为国家节约一万四千多元，1987年4月，他荣获了江苏省总工会颁发的“立功奖章”。
我请他谈谈自己的感受。“应该做的，应该做的。”他笑了，显得很精干，“其实，谁在这负责，谁都想干好的，真是这样。”“不过，”他笑容收住了，显出若有所思的样子，说：“真正使我干好工作的，是厂里的领导和车间的工人们。他们真正关心我。前年父亲病故，母亲又卧病在床。同志们知道后，纷纷捐款，给我家中寄去，我真不知怎样感谢才好。别的不多说了，用自己的实际行动回报吧！”
他是脚踏实地的，又是有感情、有眼光的。如今，他已在这里安家，把青春奉献给了这块土地。1987年10月，他又被录取为中英联合培养的企业管理硕士研究生，在西北工业大学学习后，将前往英国深造。在他身上，还有“嫩扁担”的味道么？“嫩扁担”之三——雷巧荣
1985年她被共青团江苏省委评为省新长征突击手，现为公司给排水厂管工班的电焊工。
人们说，小雷的理想和
青春之光
就像焊花那样绚丽。1983年春天，刚满二十一岁的小雷来到化纤工地。这个跟随父母从四川过来的陕西姑娘，曾幻想过当个神气的电工、干净的仪表工或者熟练的操作工。当听到被分配当电焊工时，她竟难过得流出了泪。因为在人们看来，女孩子当电焊工大概是最不理想的了。
然而，她跟着老师傅在工地上参观时，内心激动了。雄伟的建设工地，处处闪烁着电焊火花，仿佛汇成了一幅多姿多彩的画卷。她觉得，能作为其中的一员，用自己的双手把数以万计的管道焊接成纵横交错的管线，为化纤生产送去源源不断的“血液”，该是多么自豪呵！
自豪感，责任感，交织成一股无形的动力。
她开始刻苦钻研焊接技术。刚学焊接时，手怎么也不听使唤，切割下来的管缝，如同蚯蚓爬行似的弯弯曲曲。为了掌握基本功，她经常起早贪黑，中午也不休息，在空地上拾些废料，练习切割、焊接。就是在家中，有时拿起筷子，也把它当成焊条，比比划划地练。功夫不负有心人，在全厂定级考试中，她以98分的成绩名列前茅。
她开始默默无闻地苦干。在工程用水激增的时刻，她曾冒着风雪，连续在阀门井里工作了七天，为引来长江水作出了贡献；她还曾全副武装地悬在半空中，奋战二十天，焊接成功绵延数里有几千个焊接点的天桥；她也曾多次承担起难度较大的加矾塑料管焊接，并且一次成功，表现了智慧、信心和勇气。这些感人的事迹，促使我去寻觅她。我在电焊工房见到了她。和她的名字一样，人显得小巧、纯真，既像一颗不为人知的小草，又像一根默默无闻的焊条。她穿着米黄色的工作服，裤角上明显地有着电焊工烧下的洞眼。她开始低着头，有些害羞，不愿多谈。等聊熟了，她才消除了拘谨，谈了自己的心里话。“干嘛要写我，千万别写！”她不好意思地笑笑，说：“以前介绍我的材料，把我写得那么好，真不好意思。其实，我心里也有过苦恼。不说别的，跟我一起来的青工，当时有八个人分当电焊工，结果走的走，改行的改行，现在只剩下一个了。看看别的女孩子上班穿得整整齐齐，再看看自己，一年到头是大头鞋、帆布工作服，顾不上收拾。再加上有时活累，心里也有想法。不过，时间长了，也就习惯了。现在如果让我改行，我还真不愿意，真是这样。”
我觉得，她谈得很实在。“你问干电焊工咋个累法？怎么说呢！这种活儿一是乙炔味难闻，二是电弧光刺激眼睛，有时干下来饭都不想吃。还有我们这电焊工少，管的地盘大，东西十几里，南北七八里，凡是跟水有关的管线都归我们管。一旦哪里有‘爆管’的事儿，马上就得去，这种事很多的，而且一干就不能停，有时十几个小时连着焊。只能这样，工地上不能缺水哪！就拿1987年4月的一天来说吧，生产用的污水爆了，我和一个老师傅一大早赶去，一直焊到夜里十一点多。那管子真难焊，直径600多毫米，我头一次焊这么大的管子。还有那管子里冒出的化纤污水味，真呛人。我们穿着胶皮衣裤，躺在下面，坑里还有水，把毛衣毛裤都泡湿了。身上一湿，就带电，打得胳膊直发麻。中午吃了些点心，也没休息，干完活，累得我都站不起来了。”
我的眼前，浮现出这样一个画面：这条污水管所在的胥浦河畔，一些青年男女在这里漫游、谈天说地，沉浸在欢乐的夜色之中；而近在咫尺，一个小巧的女孩子，竟在劳累和奉献中，度过了这美好的时光。
她顿了一下，又说了下去。“说实在的，每次干完活后，心里还是挺高兴的。觉得自己也能为化纤建设出点力，心里挺踏实。不过，最近心里又不踏实了。公司组织精英比武赛，考基础理论和应知应会，厂里派我作代表参加比赛。出去和别人一比，觉得自己差得太远，好多东西过去都没学过，还得好好练才行啊！”
她对自己的过去是不满足的，她对自己的未来是有所追求的。在她身上，同样看不到“嫩扁担”的影子了。我望着她那因兴奋而显得红润的脸庞，心里不由得涌现出一股敬佩之情。
从给排水厂出来，来到生产区的主干道上。正值上下班时刻，到处是骑着自行车的年轻人的身影，到处充满着奋发向上的青春气息。几天来的耳闻目睹，知道了许许多多的年轻人的故事，了解了他们纯真而美好的心灵。如涤纶一厂纺丝车间1、2K“双文明班组”——周宝琴班的姑娘们，创造了单位升头改双位升头的优异成绩，青工张树晶，刻苦学习，编写出了《电工培训教材》，水厂的青年们，开展科技论文活动，涌现出许多操作和革新能手，电厂评出的“十佳人物”中，大部分是青年人，还有一些单位的技术大比武活动，青年人开始崭露头角……这些可爱而值得描述的青年人，就像那夜空中数也数不清的星星，璀璨而迷人。
他们使化纤城显得更加年轻。
他们是化纤城的未来。（原载于报告文集《腾飞的轨迹》）青春之光
理想、追求，是多么激动人心的字眼！它是涂抹彩色画卷的调色盘，在青年充满幻想的脑海张开五彩的风帆，在年轻矫健的脚步配上腾云起飞的翅膀。
每个人都有自己的理想、自己的追求。
仪征化纤城的青年们，他们的理想和追求是什么？
我们年轻，
我们愿意，
给每一颗心灵系上憧憬，
给每一双眼睛注满激情，
我们没有惊人的壮举，
我们没有辉煌的业绩，
但辛勤的汗水滴出了我们的心声，
劳动的双手装扮着化纤基地。
我们见到了诗歌的作者，一个来自黑龙江的大学生。他热情、开朗，眉宇间透出一股自豪的精神。他告诉我们，1982年以来，有许许多多大中专毕业生来到化纤城工作。他们那些年轻的朋友们的感人事迹，激发了他的创作激情。听说我们要写化纤城的年轻人，他便脱口说出一个名字——肖维箴！哦，知道，他是涤纶一厂聚酯车间的副主任，在公司的报纸上见到过这个名字。
在机器轰鸣着的车间里，我们找到了肖维箴。
他实在是太普通了。个子不算高，又显得单薄，但那深邃的目光，透出一股自信、成熟的光彩。
1982年初，肖维箴冒着凛冽的寒风，来到工地。这个在闽南家乡当过车工、钳工，从大学校门走出来的年轻人，感到一种未曾有过的兴奋，能投身于这个现代化企业的建设。意味着自己迈进一个新鲜而神奇的天地。在赴美国实习聚酯工艺以后，在飞机飞回祖国的途中，他把这种兴奋感升华成了责任感，化为无穷的力量。
在负责聚酯系统的安装检查时，他先后查阅了数百份图纸和十几万字的资料，严守安装质量关；在负责聚酯车间回收、罐区系统的吹扫试压中，他分管的一万多米错综复杂的管道，被称为质量信得过的区域。整个聚酯楼内十几万米管道的走向，几千个阀门的位置，他已经了如指掌。
1984年下半年，涤纶一厂进入全面调试阶段。聚酯车间三单元的机械试车从冷态转向热态。当时，由于是整个生产的关键，作为第一步，就是要以最快的速度、最好的质量将1700多桶热媒打进热媒贮罐，然后进行二次热媒系统全面试车，才能使整个三单元试车。当时聚酯一、二单元热媒管线正在安装，外国专家提出要等三个单元热媒管线全部安装完才能充热媒，进行热媒系统试车。这样工期就要拖后几个月。能不能将三单元热媒系统与一、二单元热媒系统隔离开呢？肖维箴提出了这一大胆设想。他会同技术人员主动与外国专家一起研究，制定了热媒系统隔离的具体措施。他为此日夜加班，绘制管线修改工艺图。经过大家的共同努力，终于获得成功，为涤纶一厂顺利投产赢得了宝贵的时间……
想请他谈谈自己业余生活和家里的事情，他笑了笑说：“回到家，心里也总是惦记着车间，我们车间400多人，青工占80%，队伍缺乏经验，加上操作过程稍有不慎，易燃易爆，有一定毒性，许多事故难以预测，就需要多操心喽！我当车间副主任后，一直考虑把基础工作搞好，劳动管理，质量管理，都要经常琢磨。这几年，家中的事真有点顾不上。去年父亲在福建老家病重，几次催我回去。看看车间里这么忙，一直回不去；后来家中来了电报，才赶回去，可父亲已经去世了……”
我们是光荣的管道工，
无论春夏和秋冬，
酷暑晒脱一层皮，
寒冬眉梢冰难溶，
高举洪流旗，
点燃青春火，
一身泥土，乐在其中，
我们是化纤工地的管道工。
化纤城管道工人自己创作的歌，牵动我们去寻觅他们的足迹。水厂维修车间有22名年轻的管道工，组成一个“洪流青年突击队”。有人说，管道维修整天和一些笨重的管道、阀门打交道，又苦又累，技术性又不强，有什么发展！可他们却认为，工作虽然艰苦，但同样可以干出一番事业。他们刻苦钻研，仅用几个月时间，就对分布于全公司11平方公里面积上纵横交错、总长达60公里的大小供水管道和200多个阀门、型号熟记在心。他们在净水系统即将全线打通的关键时刻，冒雨站在水深齐腰的阀门井内操作，从早上一直坚持到傍晚，不喊一声累，保证了整个化纤工地生产的顺利进行。我们找到了曾任过“洪流青年突击队”队长的卞宝华。他高大、健壮，黝黑的脸庞上，留下了野外作业经风沐雨的痕迹。
卞宝华是最早熟记供水管道和阀门走向位置的人，被人们称为“活地图”。“‘活地图’？”他憨厚地笑笑，说：“谈不上。不过，我这个人爱思索事。1983年从苏北高邮高中毕业来到这里，负责供水管线维修。我想，干一件事就得干好。管线验收时，我就在现场跑，对管线去向、阀门位置一点一点地摸，回来后就拿图纸一点一点地对。时间长了，心里就有数了。”“你问那时有没有师傅带？没有。就是我们这些刚分来的新工人，自己摸索自己闯呗！现在倒有人把我们称作师傅了。”“靠什么去闯？靠大家心齐，靠不怕吃苦呗！干活就得吃点苦。1985年1月，涤纶一厂刚试生产那会儿，三号路中心干道生产水管下沉，要不及时处理，就得停产，真是急人。我和伙伴们跑到现场一看，那阀门埋在挺深的井窖里，里头的积水表面都结了冰。咋办？只有跳下去边破冰抽水边检修。冰水刺骨钻心，我们干了三天多，抢修完了也忘了冷了，心里倒挺高兴的。”“荣誉？说起来真不好意思。1985年我被团中央评为全国重点工程新长征突击手，又入了党。今年我有个念头，要进一步提高我们班的工作质量，把管线泄漏点降到万分之五以下，试试看吧！”
在化纤公司一万多青年工人中，像卞宝华这样的人物，到处可见。整个公司的班组长，基本上都是青年人担任的，他们真像化纤城夜晚迷人的灯火，数也数不清。
特别值得称道的，应该是化纤城的女工了。
有一首赞美纺丝女工的歌这样唱道：
像天空飘动着白云，
像海浪拍打着沙滩，
我们用双手，用青春，
用金色的年华，
描绘这单调的颜色，
也许，朝霞的英姿，
青春的剪影，
正是由这单调的颜色构成。
涤纶一厂纺丝车间1—2K卷绕甲班，有一个由6名女青年组成的班组。这些平均年龄只有20岁的姑娘，还未完全脱掉稚气。假如你初次同她们接触，似乎很难把她们同年产十几万吨化纤产品的现代化工厂的操作工人联系起来。
我们早就有写写这个班的愿望。最近，我们在女工集体宿舍对班长周宝琴作了采访。
小周今年24岁，身材丰满，圆脸红润。他来自兴化县，父母都是工人，高中毕业后，来这里当了纺丝工人。
1984年4月，1—2K卷绕甲班组建，她当班长。卷绕工序是纺丝流水线上的重要工序。高速度、连续化的生产，给操作工人提出严格的技术要求，不仅要熟悉设备的功能，掌握排除故障的方法，还要具备凭自己对温度的感觉进行原丝质量控制的本领。卷绕工序最易发生的事故是缠辊。缠辊一次，需要20分钟左右时间来处理，直接经济损失达4000多元；如果操作工对丝端根数不加以控制，在后加工过程中产生超长纤维，就会影响产品质量。
试生产初期，生产不稳定，故障不断，姑娘们被飞转的牵引辊“牵”得来回跑，一个班下来，个个汗湿衣裳，累得骨头像散了架。周宝琴把这段时间看作是火线练兵的好机会，班上再累，下班后也是花时间好好总结一下。这样，试生产两年，她们班连续取得安全生产、稳定运行、优质高产的好成绩。还摸索出控制生产稳定性的四个环节——听、看、查、测。
姑娘们的追求是无止境的。一次，小周向同伴们说，1K机台有24个纺位，每升一次头，从纺丝到喂入轮得奔跑24个来回，累得浑身大汗不说，还浪费不少时间，我们能不能改单位升头为双位升头呢？小周的设想得到姑娘们的赞许，但也有人担心：单位升头，是外国的工艺规定的，国外厂家一直这么做，我们小工人能改吗？周宝琴说：“路是人走出来的，只要有志气，我看能成！”
单位升头改双位升头的尝试在悄悄进行。一次、两次、三次，尝试获得成功！用双位升头升24个纺位，要比单位升头节省10分钟左右时间。10分钟，在纺丝车间的概念就是2000多元啊！
双位升头法在2K推开，很快又推广到其它班组。
有人说卷绕岗位温度高、噪声大，苦！周宝琴说，这里与某些岗位相比是苦一些。但我们班的姑娘们却个个是好样的。
周宝琴和她的伙伴们的劳动受到领导和同志们的称赞。最近1—2K卷绕甲班被评为联合公司的“双文明班组”，周宝琴也在“三·八”节前夕，与其他双文明积极分子一道，踏上了赴杭州疗养的旅途。
祝化纤城的年轻人在平凡的岗位上不断腾飞。（原载于1987年4月1日《新华日报》）
仪化启示录——仪征化纤投产十周年回顾
1984年12月31日，仪征化纤基地第一条聚酯生产线胜利建成投产，仪化人开始了新的征程。弹指一挥间，十年过去了。而今一座雄伟的化纤城崛起在扬子江畔，年实际生产聚酯能力达55万吨，约占全国聚酯总产量的近二分之一，跻身于世界五大聚酯生产商行列。
令人瞩目的是从1984年底投产至1994年底止，仪化已累计生产各类化纤产品350万吨，年均增长率为26.8%；同期实现销售收入276亿元，年增长率为37.1%；创利税60亿元，年均增长26.7%，归还内外债务本息折合人民币40.98亿元，其中国外债务已全部还清。国有资产从建设初期国家拨款7亿元，发展到现在的45亿元，翻了6倍。
仪征化纤在这样一个不太长的时间内，迅速发展成为在国民经济中举足轻重、在国际上有广泛影响的中国最大的化纤和化纤原料生产基地，成绩是显著的，给人们带来的启示也是多方面的。
启示之一
改革为仪征化纤发展提供了机遇，而其中投资体制的改革，以及引发的一系列内部改革，不仅是仪化得以迅速发展的起因，也为国有特大型企业建设探索了新路，提供了宝贵经验。
仪化主要是靠借债兴建的。一、二期工程总投资28.7亿元，其中21亿元由国内外贷款，加上利息，以及后来汇率调整带来的影响，预计全部债务到1995年还清，将累计折合人民币41亿多元，2万名仪化人每人平均负债20多万元。这是沉重的压力和巨大的经济风险。
但是，仪化人对风险的思考是深层次的。他们想到当时国家每年需花费大量外汇进口化纤、不如“以产顶进”，发展自己的化纤工业；只要建设好、管理好自己的大化纤，可以做到资金增值快，还款周期短；在财力不足的情况下，靠引进资金建设特大型项目是一条前人没有走过的路。如果探索出这一条新路，不仅可以减轻国家财政负担，还能使关系到国计民生的重大建设早日发挥作用，从而为国家重点工程建设积累宝贵的经验。
投资体制的改革，如强劲的东风，催动了仪化人内部改革的步伐。
适应市场经济需要的领导体制不断完善。1985年，仪化在较早地实行总经理负责制、确定“集中领导，统一经营”的基础上，对二级单位全面实行厂长（经理）负责制，明确中心地位，赋予相应的生产指挥权、中层干部任免权和内部分配权，由此激发了各个管理层次的活力。
主动为自己加压力，率先在内部推行承包责任制。1987年起，仪化在尚未对国家承包的情况下，根据不同特点，对各二级单位实行内部利润承包、总费用承包、百元产值工资含量承包等形式，严格兑现奖惩。承包既包经济技术指标，又包管理、技术进步和职工培训目标，并层层分解，横向到边，纵向到底，做到千斤重担众人挑，人人身上有指标，焕发了职工的主人翁意识。
更难能可贵的是，仪化人为了提高劳动生产率，大胆推进劳动和分配制度改革。1987年结合整顿机关、转变作风，加强服务职能，裁减29%的机关人员到基层工作，并改革工资制度，使工资与岗位、职务、技能紧密挂钩。1992年，又全面推行岗位合同制和岗位技能工资制，围绕生产装置达标，调整劳动组织，稳定一线，压缩二、三线，对职工分别实行上岗、试岗、转岗和待岗制度。
涉及职工切身利益的改革给人们带来的震动是巨大的。仅1992年仪化就精简三分之一处室，下岗11名处级干部，减员1437人。安排转岗和兴办第三产业的人员，占职工总数的7.2%。
目前，仪化一、二期工程实际用人比设计定员减少6000名，但却以30%～50%的速度扩大生产规模、使产量从1985年的6.5万吨猛增到1993年的54.6万吨，产量和效益平均每年增长达34%，使企业进入了以产养建、“鸡生蛋，蛋孵鸡”的良性循环。
1992年，仪化进一步加快改革步伐。向国家提出了实行股份制改造的申请，当年9月正式得到国务院批准，被列为全国首批9家按照国家规范进行股份制改造并在境外上市的试点企业之一。这不仅使仪化增加了一个非常好的融资渠道，而且进一步促进了内部经营机制的转换，对公司今后的发展，特别是实现公司全球发展战略，创造了非常有利的条件。
1993年12月22日，仪征化纤股份有限公司正式成立，标志着仪化第二次创业的磈始，即产权上由全民所有制的国有企业，转变为“国家主导占有，社会适当占有，职工有限占有”的社会主义股份制企业。企业从生产经营、生活服务、医疗教育等无所不包的“小社会”中剥离非赢利性单位，涉及资产8.77亿元，职工8000多人。由此政企分开的管理机制、自主经营的决策机制、自负盈亏的激励机制、自我约束的分配机制开始建立。
向境外发行的H股股票一举获得成功。1994年3月29日，仪化H股在香港联合交易所正式挂牌上市。在全球股市普遍低迷的情况下，国际配售7亿股，获得超过8倍认购，开创了中国企业在国际配售的最高纪录；在香港公开招股3亿股，获得超额20.21倍认购，集资金额达到23.8亿元港币。在此之前，由吴文英董事长、任传俊总经理等公司领导组成高级推介团，进行了历时24天的全球巡回推介，赢得了世界投资界、企业界、新闻界的广泛关注，大大增强了仪征化纤在国际投资者中的知名度，进一步提高了公司在国际上的地位和声誉。
启示之二
作为特大型国有企业，必须要有干大事业的胆略和气魄，立足高起点，瞄准世界一流企业目标，强化管理，一手抓现场，一手抓市场，使企业一环扣一环地向高水平发展，真正成为“共和国的长子”。
仪化人从1984年第一套装置投产起，就立足高起点，自觉压担子，每年都有一个新的奋斗目标，一环扣一环，一步接一步攀登新台阶。
1985年，仪化在试生产第一年就超额完成了6.5万吨化纤原料的任务，不但没要国家的试车补贴，还净赚了1.3亿元；1986年，全公司实现利税比上一年增长一倍还多；1987年又增长60%。
1989年，原材料全面紧张并大幅度涨价，公司在经营上遇到很大困难，但仪化人坚持眼睛向内，努力挖掘内部潜力。总经理发出“向节约要原料，向节约要效益”的号召，促进了各项基础管理工作，使主体生产厂的产量、质量和消耗全部达到国家二级企业标准，这一年仅节约原材料就价值7000多万元。
1990年，仪化在以企业上等级为重点，突出抓好各项专业管理规范化的基础上，顺利通过国家二级企业验收。然而，仪化人并不以此为满足，总经理任传俊率先到国内一流企业——吉化公司考察、学习，回来后召开8天工作会议，在公司开展为期三个月的全员现场管理大讨论，狠抓劳动纪律、工艺纪律和岗位责任制等关键环节，据此开展无事故、无泄漏、清洁文明和双文明单位的“四块牌子”竞赛，把企业管理推向一个新水平。
时隔两年，总经理任传俊又把目光转向国际一流企业，他亲自带队到世界上最大的两家化纤企业——美国杜邦公司和德国赫斯特公司，从思想观念、内部机制、开拓经营、企业管理、人员素质等五个方面进行深入考察。回国后抓住公司最大的差距为成本管理薄弱、严重影响产品竞争力的关键问题，开展历时三个月的全员成本大讨论，全公司排查出1340个问题，整理出10个重点，制订系列整改措施，职工还在讨论中提合理化建议1300多条。两个涤纶主体厂由此合理安排大修，开足马力夺取高产，就多创产值2.15亿元。
仪化抓管理还有一个显著的特色，就是“党政工团四个轮子一齐转”。围绕公司生产经营目标，党委在党员中开展“党员先锋工程”、“党员创优成果竞赛”活动；工会在主体生产厂开展被誉为仪化“奥林匹克”的20条主生产线劳动竞赛活动；团委在青年中开展“青年文明岗”和青年突击队活动，取得累累硕果，近三年仅通过群众性的双增双节活动创造的经济效益就达2.16亿元。
管理水平的提高，推动仪化产品质量不断创优，投产短短几年时间内，仪化聚酯切片和涤纶短纤维相继获国家银质奖。仪化人在一手抓现场的同时，还一手抓市场，每年都以“质量第一，用户第一，信誉第一”的宗旨去大力开拓，目前产品已覆盖29个省市、自治区的644家纺织、化纤企业，市场占有率达47%以上。同时产品已进入日本、泰国、新加坡、马来西亚、印度、澳大利亚、美国和南非等国际市场，改变了我国聚酯切片和涤纶短纤维有进无出的历史。
启示之三
国有特大型企业要不断发展，必须培养职工的敬业、创业精神，时时刻刻把职工当成企业的主体。职工的积极性，对企业的热爱以及敬业精神、创业意识，是企业力量的源泉。
仪化实行股份制改组后，总经理任传俊在股份公司首届职代会上讲了一段感人肺腑的话，他说：“不管企业的体制发生什么变化，但有几点是十分明确的：第一，企业的社会主义性质没有变；第二，职工在企业的主人翁地位没有变；第三，从搞好企业来讲，职工民主管理的巨大作用没有变。仪化公司10多年的实践证明，离开两万名仪化职工同心同德和主人翁作用，企业就不可能有今天！”
在仪化，有个深入人心的口号叫做：“领导心中有职工，职工心中有企业”。
这两句话，是总经理任传俊作为仪化治厂原则提出来的。“领导心中有职工”，就是要真心实意地尊重职工，热爱职工，理解和关心职工的困难，尽心竭力为职工办实事，为培养他们的敬业、创业精神创造条件。
为此，开辟出与职工交流的多层次渠道。从1985年起，通过职代会征求职工民主提案，并从1989年开始评选最佳提案，由总经理亲自发奖；设立15个“总经理信箱”和建立信访机构，6年来共收到职工来信2077件，做到件件有着落、事事有回音。
为职工成才创造条件。设立岗位成才奖，评定工人技师，大力选拔优秀的青年人才。十年来全公司已有万余人次获岗位成才奖，有61名工人被评为工人技师，400多名工人被提拔为干部。1982年以来毕业的大学生中，有27个担任厂、处级领导职务，有10名破格提拔为高级工程师。
为科技人员知识更新拓宽领域。十年来，公司先后选送751人次出国考察和培训，有277人次出国接受高科技培训，1970年以前的大中专毕业生的知识更新教育基本完成，全公司专业技术人员参加30学时以上培训的达16200人次。
为了把企业建设得像个家，仪化还花大气力搞好“菜篮子工程”、“医疗保健工程”、“教育工程”和“文化体育工程”。
公司还为青年职工的婚事操心。为此成立的“青年联谊会”，近年来已为1000多对青年牵线搭桥，总经理亲自为其颁发“红娘奖”；公司还投资800多万元到扬州建房，在扬州为大龄青年集体刊登征婚启事，凡愿与仪化男青年喜结良缘的姑娘，婚后都可以分到住房。
在这充满和谐向上气氛的化纤城里生活的仪化人，心中也热爱这个企业，真正把企业当成了自己的家。
引进技术和设备的国产化显示了仪化工人和工程技术人员对企此倾注的深情。1.5万吨/年短纤维生产线国产化的成功，使建设投资降低近4000万美元。进口装置的备件从最初的1.1万种下降到6千种，使每年用汇额从600万美元下降到300万美元。从1986年来，仪化人共完成较大的技改项目约600项，创造年直接经济效益达1.1亿元。
产品和科研开发步伐加快。目前公司的产品已增至10多种，有些高新产品填补了国内空白。1986年以来，科研开发项目已达49项，完成并通过技术鉴定的达21项，其中开发的荧光增白聚酯切片实现了工业化生产并批量出口到美国。
与仪化长期合作的美国阿莫科公司对仪化的治厂原则大为赞赏，称仪化是“中国90年代工业战线的榜样”。这家公司在1990年的一次台风灾害中，领导人赶到现场抢救设备，慰问员工，并称这是“从仪化学来的宝贵经验”。“领导心中有职工，职工心中有企业”这种治厂精神的作用是不可估量的。（原载于1995年《中国纺织报》）
仪化：面对第二次创业
新年伊始，仪征化纤工业联合公司迈进了一个新的发展阶段，实现了自身的又一次跨越。
经国家体改委批准，仪征化纤股份有限公司于1月18日正式宣告成立，并将在香港、上海陆续向海内外发行股票。由此，原仪征化纤工业联合公司已重组为仪征化纤股份有限公司和仪征化纤工业联合公司两个独立平行的公司，即生产、经营、运输等部门进入股份公司，工程建设、生活服务以及集团子公司进入联合公司。
这是仪化为全面进入世界市场经济体系、建立现代企业制度、创立世界一流跨国公司而作出的重大举措。
众所周知，仪化创业15年来，沿着改革、开放之路，“自强、求实、创新”，不仅开创了借贷建厂、负债经营的先例，而且成功地建设起了我国最大的化纤和化纤原料生产基地，取得了令人瞩目的成果。自1984年底第一套装置投产至1993年，公司累计生产各类化纤产品290万吨，实现工业总产值270亿元，实现销售额224亿元，创利税50亿元，归还国内外贷款34.02亿元。
然而，作为立志改革的仪化人，面对市场经济的大潮，他们勇于迎接挑战，接受洗礼，进行第二次创业。从股份公司来说，将从计划经济条件下的国有企业，一下子成为到境外上市的公司，必须按照境外上市的法规去运行，按照国际市场经济规范运行，这是一个巨大的飞跃。新的运转轨道将迫使这个公司进一步加快转换经营机制步伐，增强自身活力。也就是说，股份公司将以追求最好利润为目标，确保股票上市成功和不断有着好的发展势头。就联合公司而言，这一块非赢利资产从股份公司剥离出来后，不仅是股份公司股票上市成功的保证，同时也是企业转换机制的需要，它是企业办社会的部分，从根本上突破计划经济条件下行政福利型的基本框架。这不仅是仪化的问题，也是所有国有企业所面临和需要解决的问题。要建立现代企业制度，对此就不能回避。
在压力和机遇面前，两个公司均开足马力前进。
股份公司以采取更大效益、实现股票上市为目标，提出全年在原材料价格上涨数亿元的不利情况下，挖掘内部潜力，使利润目标比去年上升6%。公司将加快三期工程步伐，全年完成基建投资20亿元，占总投资额的一半以上。加速建立适应市场经济的内部管理体制，对各二级单位实行投入产出总包干，目前已全部签订完承包合同。为强化成本与现场管理，狠抓优质低耗和高效，公司设立了“仪化白斯特质量奖”，作为最高质量奖。1月份，股份公司首战告捷，实现生产开门红。
与此同时，联合公司则以服务和发展为主线，明确自己的目标。他们算了一笔账：这些分离出来的资产，绝大多数属于后勤服务系统，保值、增值的能力不强，过去一直靠补贴维持，每年达一亿多元。现在联合公司虽然在股份公司中占有大额股份，但今后也不能依赖股息过日子。联合公司提出今年的目标是减少补贴2000万元。
时不我待。联合公司近期准备全面清理自身资产，理顺内部产权关系，在内部进一步完善法人制度，实行国有资产所有权和法人财产权分离，形成以产权联结为主要纽带的隶属关系，实现下属单位的自主经营、自负盈亏、自我发展。
这应该说是一个艰难的转变。面对第二次创业，仪化人正在书写自己的答卷。
股份公司上市后，公司将要受到股东、社会中介机构和社会舆论三个方面的监督，财务报表和经营业绩要定期向社会公布，每时每刻都处在投资者监督之下。股份公司经营者和生产者为提高利润水平所付出的心血是可想而知的，况且还有许许多多不利因素需要去克服。
联合公司还缺乏支柱性产业和创利能力强的“拳头”产品，同时资金紧缺。从企业办福利型小社会的旧模式中冲将出来，自立自强，直接面对市场，还要越过重重难关。
可以预想，仪化人的第二次创业，将会在仪化发展史上留下重重的一笔。（原载于1994年5月20日《中国纺织报》）
仪化高起点技术创新
闯技改之路仪化走技术创新之路起点高，一、二、三期和四期工程第一阶段的主要设备均从德国、美国、日本等地引进，具有当代先进水平。仪化在引进中着眼于为我所用，避免盲目引进，一期工程除成套引进聚酯设备外，所需的年产1.5万吨的16条纺丝生产线，只从日本引进其中的两条主要设备和图纸软件，其余14条由国内根据引进的软件组织攻关，仅此就为国家节约外汇8813万美元。面对近几年经济和产业周期波动的严峻考验，仪化提出要实施“聚酯成本最低化、聚酯加工产品系列化、高附加值化”的结构调整战略，依靠自身力量，对聚酯装置和化工厂PTA装置进行增容改造，使产能在原设计的基础上增加30%，极大地提高了生产能力。
在技术改造中，仪化坚持以我为主，开发自有技术，如在聚酯装置改造中，联合中国纺织科学研究院、华东理工大学等进行聚酯反应机理研究、建立仿真模型、软件开发等全过程“一条龙”攻关，形成了自己的低温低压酯化工艺路线、新一代主反应器的设计制造技术，均达到了90年代国际先进水平，并对核心技术申请专利保护。
坚定不移地走国产化道路，使仪化技术改造中项目国产化率高。聚酯装置技术改造国产化率达70%，核心设备在国内招标，整个改造费用只用了同类装置的1/3，节约投资1.5亿元，中空纤维装置的技术改造国产化率达到87%，主流程设备均实现国产化，整个改造费用还不到引进装置的50%，产品成本每吨比原引进装置降低1200元，使这个装置成为一条具有技术先进、产能大，适合于开发多品种的柔性生产线。PTA装置的技术改造原准备与外商合作，可外商的初步报价就高达1900万美元，仪化人下决心自己动手，攻克了一个个难关，并形成了尾气回收再利用等多项专有技术，为国内PTA装置的增容改造提供了宝贵的经验。适应市场 开发新品
开发新品是技术创新的重要内容，而开发新品只有适应市场需求，才更有生命力。涤纶短纤维是仪化的主要产品之一，占公司生产总量的60%以上。公司组织人力，对原有的短纤产品可纺性、染色性能进行研究，不断提高产品的质量水平，使棉型、中长型、缝纫线型产品进一步适应了下游纺织企业产业升级的要求。与此同时，公司相继开发了无纺布型和用于生产高支纱的细旦棉型短纤维，并形成批量生产，成为许多纺织企业顶替进口的理想原料。
开发差别化纤维，提高产品附加值。目前仪化产品差别化率已达15%，其中涤纶四厂近年来已先后开发生产了远红外、黑色三维卷曲、七孔三维卷曲和长效芳香型等新产品，可广泛用于服装、喷胶棉、高档床上用品、人造毛皮等生产上，有的还具有保健功能，深受用户欢迎。
在长丝产品的差别化开发上，涤纶五厂加大新产品开发步伐。上因特网发起网上冲浪，派出产品开发人员赴全国各地进行市场调研，并在国内重点差别化长丝市场蹲点考察，还组织技术人员分头参加有关化纤、纺织、面料、服装的展销会，摸准市场脉搏。一年来，这个厂已开发出七个系列40多种新产品，其中开发生产的细旦多孔长丝用作仿真丝绸等高档织物面料，被用户认为替代进口长丝产品的最理想原料；为部队制服换装用仿毛产品以及汽车内装饰用色丝、中空长丝等新产品经试用后也为用户所看好。
仪化的聚酯切片在原有的纤维级、膜级切片的基础上，近年来还开发生产出瓶级聚酯切片，先后通过了中国食品卫生认可、美国食品医药卫生检验局及欧洲经济委员会的卫生认可，并成为国内首家取得难度最大、技术要求最高的可口可乐公司产品认证企业，使瓶级切片用于碳酸饮料瓶、油瓶、药瓶等，进一步拓宽了渠道。除此之外，仪化还积极开发土工布等产品，在国内外交通、水利设施建设中也发挥了重要作用。科研创新 管理创新
仪化的科研人员在新产品开发中，在向市场的贴近上，也闯出了一条新路。
产品技术开发中心化工研究所拿到公司下达的1999年承包任务书时，发现其中只有一项中石化研究课题，其余四项都是公司生产装置急需解决的技术难题，这是公司搞科研创新的一个举措。
科研人员开始深入现场，他们跟踪生产流程，测试难题，使自己的科研实力在这里得到了发挥。如为涤纶三厂FDY废油剂综合利用的研究，不仅为生产降低了成本，还为公司环保治理带来了显著的社会效益。
科研人员也积极介入市场，他们经常带着新产品科研成果，利用订货会、展销会、用户试用等机会，去宣传和推介，并从中捕捉新的信息，促进新品科研，形成了“研产销”一条龙。如“涤棉复合超细纤维”项目开发的技术含量很高，但对市场定位把握不准，科研人员就先后走访10多家用户，并派出化纤、纺织人员上门指导，共同研制，目前已有广东、江苏、山东等地用户介入，月需求量已超过30吨。
科研人员还利用高科技为公司技术改造出力。仿真研究是近年来国际上流行的高精尖技术，科研人员利用这项技术，成功地完成了PTA生产装置30%的增容改造。
仪化还在科研管理上创新。一年来，在奖励考核上，既考虑工作量和学术性，更注重成果的经济效益，把奖励的重点放在科研成果能否投入工业化生产、创造经济效益上。在运行体制上，规定开发人员必须参与小试、批量试制和工业化生产全过程，负责解决转化过程中的技术问题。在人才管理上，着重培养复合型人才，使一批有科研知识，有现场生产经验，又了解市场、熟悉上下游工序的科研人员脱颖而出。（原载于1999年12月8日《中国纺织报》）
仪化结构调整启示录
仪征化纤股份有限公司3年结构调整见成效，公司整体竞争实力明显增强，1999年与1996年比，净资产收益率从2%提高到7.74%，销售利润从5%提高到22.32%，而资产负债率从36.53%下降到23.05%。1999年，公司实现净利润比上年有较大增长。
仪征化纤历经国家“六五”、“七五”、“八五”3个五年计划期间建设，成为我国最大的化纤和化纤原料生产基地，但进入“九五”以来，由于市场国际化，常规聚酯产品严重供过于求，产品销售价格大幅下降，使仪征化纤面临严峻的市场挑战。在这种情况下，仪化反思了自身品种单一、产品赢利水平较低、原料自给率不足等劣势，决心进行结构调整以实现“聚酯成本最低化，聚酯加工产品系列化、高附加值化”。
这一步棋不仅使仪化赢得了在市场上的主动，也赢得了在时间上的主动，这种主动加压、主动调整结构以适应市场形势变化的做法值得称道，它给人们的启示也是多方面的。
启示之一
聚酯业要实现低成本扩张，必须加强聚酯与涤纶纤维工程技术开发及装备国产化工作。只有这样，才能提高企业的赢利能力和市场竞争力。我国的许多聚酯企业是在“八五”期间建设的，当时也是全球聚酯建设的高潮期。所以，这些聚酯设备、技术以成套引进为主，因为我国的关税及增值税较高，与亚洲其他国家和地区的同行相比，投资要高出近20%，再加上外商对设备、材料承包，以及收取专利费、技术秘密费等，导致建设成本过高。仪化的主要设备也是从国外引进的，同样存在这些问题。但是，仪化的长处是，通过10多年的生产实践，又对引进设备进行了多次技术改造，逐步掌握了聚酯技术。在此基础上，仪化与中国纺织工业设计院、上海华东理工大学、南化公司等合作，探索提高聚酯产能及装置国产化途径。他们通过基础研究和反复实验，首先在聚酯生产线上进行了30%增容改造，使德国吉玛公司的年产6万吨聚酯生产线年产增至10万吨，实际增容达到50%，而投资只占成套引进技术的1/4。这项成果又很快推广到另外4条聚酯生产线上，由此仪化掌握了聚酯装置的工艺技术规律，开发了聚酯自有技术，实现了大型成套聚酯装置国产化的新突破。这也为聚酯工业在国内如何低成本扩张拓宽了思路。
启示之二
国内聚酯业要有长足的发展，必须技术创新，提高产品附加值，这样才能满足市场的需求，使产品在国内外市场具有竞争力。仪化是我国最大的化纤企业，但产品品种单一，原来主要是聚酯切片和涤纶短纤维两大块。在80年代末产品热销时，劣势还不明显，到90年代中期，由于市场的变化，品种单一的问题就突出起来，产品的附加值不高，使下游的纺织服装企业的产品也处于大路货状态，所有这一切都引起了仪化人的反思。在结构调整时，仪化注重了聚酯加工产品系列化、高附加值化。仪化首先在发展长丝上下工夫，原来仪化有2万吨间接纺长丝，成本较高，后来经过调整四期工程项目，建设了年产9万吨直接纺长丝，使成本大大降低，并以高质量的细旦长丝迅速占领市场，提高了产品附加值，也为下游用户提供了可替代进口的原料。与此同时，他们又在间接纺长丝生产线上开发新品，相继推出44个新产品，使产品差别化率从1997年的11.88%提高到1999年的53%，使间接纺长丝的成本大幅降低。在中空纤维的开发上，仪化也加大了力度，近年来相继开发出四孔、七孔、有色、红外中空纤维等系列产品，使下游用户有了更多的选择余地。同时，仪化还重点开发瓶级聚酯切片，并取得可口可乐公司的技术认证，很快占领了市场，每吨售价比普通切片要多出800多元，效益明显。近两年，公司相继开发出17项市场欢迎的新产品，其中阳离子双彩丝、抗菌纤维、细旦多孔长丝、三角特亮异形DTY丝、军港呢用纤维、汽车装饰用色丝等，有很高的应用价值。全公司1999年纤维差别化率已达到16%。仪化通过新产品开发与产品结构调整，已初步扭转了产品单一的局面，掌握了主动权。这说明，即使是大企业，即使拥有数量优势，在激烈的市场竞争面前也不能以老大自居，而应审时度势，适应下游用户的需求，不断开拓市场，只有这样，才能给企业不断注入活力。
启示之三
聚酯业的结构调整必须与市场紧密结合树立新的营销观念，即企业的一切活动都要围绕市场进行，全方位地满足用户需求，与下游企业结成利益共同体。仪化过去在产品紧俏时，并不存在销售难度，因此对下游用户的开拓不够。随着市场的激烈竞争，仪化在结构调整中提出，在产品品种和质量满足用户需求的同时，必须拥有稳定、完善的销售渠道。为此，公司在国内主要地区设立了13家由仪化控股的康祺公司，吸引了一大批经营人才，形成了稳定并且能抗风险的销售网络。当仪化9万吨长丝投产时，产品就由新成立的仪化绍兴康祺公司全数代理，产销率达到98%以上。同时，仪化以顶替进口为突破口，主动为下游用户拓展新产品的使用领域，并派技术人员上门合作，共同研究使用情况，及时反馈信息。仪化的产品技术开发中心改变以往单纯搞科研的模式，带着新产品参加订货会、展销会，并积极走访用户。如公司1998年底开发出的三角特亮异形长丝，柔软、滑爽并有极好的亮度，是高级领带、商标线的理想用料，技术人员先后走访深圳、佛山、重庆等地用户，介绍产品性能，逐步打开了国内市场并替代了进口。不仅如此，仪化还与科研院所合作，共同探索产品的更新，以自身的优势，与下游用户搞一条龙开发，并对产品实行售前售中售后服务。把通过销售、技术服务得到的信息及时向公司有关部门通报，使公司上下形成了关心市场的局面。
启示之四
仪化三年结构调整的成功，关键在于领导层及时总结经验，把握市场经济规律，抓住了机遇。前几年面对困难的市场形势，仪化领导层深入分析了国内外聚酯市场供求状况，分析了境外大企业的发展经历和近期动态，分析了本公司的资产结构、产品结构、成本结构、人员结构等，从中找到了差距，即品种单一、赢利水平低、劳动生产率低等。同时，也看到了自身的优势，即有资本优势，有坚实的生产力基础和领先的技术水平，有经营人才优势等。因此，公司决定及时收缩战线，力争把聚酯主业做强做大。在此基础上，公司领导层始终以科学务实的态度，在公司内部自加压力，强化管理，充分发掘公用工程潜力，降低成本，降低开支，自觉过紧日子，使公司上下形成合力，确保了3年结构调整的顺利实施。（原载于2000年3月8日《中国纺织报》）
建设世界一流化纤企业——访十届全国人大代表、仪化股份公司总经理徐正宁
能作为一名新代表参加十届全国人大一次会议，中国石化仪征化纤股份有限公司总经理徐正宁感到十分兴奋。他说，能够当选为全国人大代表，不仅是他个人的荣誉，也是2万仪化人的光荣。仪化投产20年来，已累计为国家生产聚酯产品1151.8万吨，生产PTA213万吨，在世界化纤企业中名列前茅。2002年公司共生产聚酯产品130.73万吨，同比增产16.46万吨；生产PTA434.26万吨，同比增产1.65万吨。公司本部销售聚酯产品105.49万吨，同比增加2.19万吨，出口聚酯产品3.2万吨，创汇达2000多万美元。产品开发和技术创新不断取得新成果，全年共生产差别化纤维24.2万吨，纤维差别化率达41%，为公司“十五”规划的顺利实施开了一个好头。
徐正宁总经理介绍说，2003年聚酯市场竞争将更加激烈，聚酯产品利润空间大幅度缩小，面对新的挑战，仪化公司将树立发展意识、改革意识和创新意识，力争“十五”后三年实现三个新突破：
一是在加快发展，增加投资回报上有新突破，即在目前110万吨聚酯产能的基础上，继续坚持以内涵发展为主的方针，力争2005年聚酯产能接近200万吨。
二是在科技创新、产品开发上有新突破。大力组织联合科技攻关和专题攻关，力争到“十五”末使公司聚酯切片、涤纶短纤维、涤纶中空、涤纶长丝和瓶级切片等五大类产品质量领先全国，达到国际先进水平。
三是在体制创新、机制创新上有新突破。进一步深化劳动用工分配制度改革，突出岗位责任，实行效益与业绩挂钩；管理体制改革进一步深入，积极推进压扁管理层改革，使人均劳动生产率有大幅度提高。
谈到企业下一步的发展，徐正宁总经理说，仪化公司已经规划好了下一步的发展思路，总的来说就是要实施低成本战略和高附加值战略。具体来说可概括为“两化”、“三先”、“四做”：“两化”就是突出核心业务，坚持聚酯产业发展专业化、专业发展多元化；“三先”就是坚持在行业里率先、争先、领先的原则，各项技术经济指标争创同行业最高水平；“四做”就是坚持将主业做优、做精、做大、做强，继续坚持以结构调整为主线，进一步提高公司的核心竞争力。（原载于2003年3月18日《中国纺织报》）
心系中国——记帮助仪化建设的德国专家普雷斯勒先生
2月21日，在仪征化纤工业联合公司帮助工作8年之久的德国专家普雷斯勒先生圆满完成任务，离任回国。在离任前夕，记者专门采访了他。
今年53岁的普雷斯勒先生，给人的印象是热情、机敏而精力充沛。他是1982年4月随德国吉玛公司的专家们一起来到仪化的，参加了年产18万吨聚酯切片和涤纶短纤维的涤纶一厂的建设。其他专家完成任务陆续撤离后，他留下继续指导涤纶二厂、三厂的安装、调试工作。他工作勤奋，认真负责，一丝不苟，为仪化工程付出了大量心血，赢得了公司领导和工程技术人员的好评，人们亲切地称他为“老普”。
普雷斯勒先生对中国和中国纺织业有着特殊的感情。他先后在英国、巴西、比利时等国帮助过工作，但都没有像在中国的时间这么长、印象这么深。他说，我刚来仪征的时候，这里只有一片农田，许多老百姓还赶着驴车。仅仅8年时间，这里就崛起了现代化的化纤城，一级公路把它与扬州、南京、上海联结在一起，电传、国际电话又与世界各国相通，很了不起。尤其是人们的衣着，由单调的色彩向丰富的色彩转变，使人目不暇接。这说明中国真正发生了变化。
对在一起工作多年的公司领导和工人程技术人员，普雷斯勒先生更加深情依依。他如数家珍似地谈及他们时，充满了人情味。他说，我在中国的8年中，有7个生日是在仪化度过的。每逢生日，公司领导都向我祝贺，送我礼物，尤其是我50岁生日时，他们依照中国过50大寿的习惯，对我格外关照，使我非常感动。他接着说，我所接触的公司领导和一些职工，都是思想开放、踏实肯干的人。他们受过良好的教育，工作热情，效率高。在涤纶三厂聚酯第七单元安装、调试时，虽然他们已有经验，但还是毫不松劲，仍然兢兢业业地工作。我相信，他们一定能管理好这个现代化的企业。
由于普雷斯勒先生对仪化建设的贡献，江苏省政府于1988年8月授予他在中国永久居留资格。这在江苏省工作的外国朋友中还是第一位。对这个殊荣，他非常珍惜。他告诉记者，德国许多报纸为此发表了消息，他在德国各地的同学、同事纷纷打电话表示祝贺。吉玛公司总经理曾风趣地说：“这就像阳光照在普雷斯勒身上，我们也应分享一些，因为这也是我们公司的荣誉。”
记者与他道别时，普雷斯勒先生谈到希望争取有机会再到中国来工作。他到过丹东、北京、杭州、黄山等许多地方，但觉得还不够，他喜爱这片古老而又充满生气的热土和勤劳朴实的人民。他也希望中国在祥和的气氛中进一步发展。记者注意到，他那整洁的居室中，挂着一些富有中国民间特色的工艺品；他夫人乌苏拉·普雷斯勒的集邮册中，也大多是描绘中国风土人情的邮票。
他们的心，还系在中国。（原载于1990年3月12日《中国纺织报》）
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