作者：刘啸
出版社：企业管理出版社
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管理者自画像试读：
序言
不同的时代，不同的行业，以及不同的企业，都对管理者提出了不同的要求。具体到个人，如何判断自己是否胜任管理的岗位？什么样的人才才是真正的管理者呢？
一个不争的事实是，管理的起点是自我管理。也就是说，管理是一个“修己安人”的过程——首先做好自我约束，管理好自己；然后，再把眼光瞄准别人，管理好他人。可以说，修己是安人的起点，是整个管理历程的出发点。一个人只有把自己原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，才能在大家面前建立起威信和信任，从而以智慧、魅力领导他人。
在汕头大学的一场学术报告中，李嘉诚先生畅谈了对于管理的看法：“想当好管理者，首要的任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中发现自己是谁，了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”
对管理者来说，最大的敌人不是别人，而是他自己。受到内心欲望、外部利益的干扰，管理者容易失去理性，在团队领导上乱了章法，在商业决策上出现重大失误。不能控制自己的人很容易受别人的影响，明明知道自己的缺点，却不能下决心改正，对自己的情绪状态很难进行调节，他们表现得任性、怯懦，不能约束自己的行为，而在行动时又畏缩不前，惊慌失措，最后被别人控制。
比如，企业管理者在生意冷清、存货积压严重、员工不信任、债权人纷纷上门催款的情况下，涵养受到了最大的考验。这时若稍有不快就大发雷霆，会给员工们留下抹不掉的坏印象。如果他能控制住自己，在危难情况下仍然能够做到不抱怨、不发脾气、和善仁慈，就能真正受到员工们的爱戴，最终带领大家一起共渡难关。
有一位经理在广告公司任职，由于业务开展得很顺利，他的心情总是很好，而且对事物总是有乐观的看法，所以工作中人缘很好。他从一个城市换到另一个城市，而公司的业务员总是不离不弃。他天生就是个乐观的人。每当有朋友询问近况如何，他总是这样回答：“我现在挺好，非常喜欢目前的工作。”如果哪个同事心情不好，他就会告诉对方怎样乐观地去看待事物。无论遇到什么事情，面对多大的困难，这位经理都能乐观地处理。你一定觉得这很难办到！一个人怎么可能总是乐观地对待生活呢？可是，他却实实在在地做到了。
有一次，客户向他取经：“你的心态非常棒，请问你是怎么做到的？”
他说：“每天早上，我一醒来就对自己说，今天有两种选择，可以选择心情愉快，也可以选择心情不好。我选择心情愉快。“每次有人跑到我面前诉苦或抱怨，我可以选择接受他们的抱怨，也可以选择指出事情积极的一面。我选择后者。“每次有糟糕的事情发生时，我可以选择成为一个受害者，也可以选择从中学些东西。我选择从中学习。”
事实表明，在日常管理中，自制能产生信用、智慧和价值。麦当劳公司创始人雷蒙·克罗克说：“我学会了如何不被难题压垮，我不愿意同时为两件事情操心，也不让某个难题，不管多么重要，影响到我的睡眠，因为，我很清楚，如果我不这样做，就无法保持敏捷的思维和清醒的头脑以对付第二天早晨的顾客。”
管理有时就是一种选择。当管理者选择不同的心态去面对各种处境时，这种处境也会反过来影响到管理者的情绪，进而影响其决策，以及整个团队的工作氛围。面对内部团队成员，以及外部各种客户关系、市场关系，管理者不妨先审视一下自己，摸清自己的优势，也看到自己的短板；谙熟自己的性格、气质，也熟知自己的情商、人格……这样一来，在日常管理实践中才能有针对性地处置好各种关系，妥善应用各种管理工具，实现管理绩效最大化、最优化。
机会，成就了优秀的管理者，但也往往是机会成为他们事业发展的“陷阱”。管理者在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。你应比群体的其他任何成员都更要遵守已经为群体所接受的理念和行为标准。做不到这一点，那么你无论有多大的能力或才干，你也起不到领导作用。因此，管理者的自控、自我约束能力是其管理能力的重要组成部分。
无数事实告诉我们，对其他任何方向的有效管理，都基于自我管理，这是基础性的管理。另一方面，自我管理是管理者最有控制权的领域，有了基础就有了胜利的根基。如果你正为日常管理事务焦头烂额，或者为陷入管理困境一筹莫展，那么不妨审视自我，为自己画像，看看在哪些地方迷失了方向，又是哪些地方出了纰漏。
正是基于此，本书提出了构建管理者自我发现、自我解读、自我训练的管控系统，最终实现“修己安人”的管理过程，朝着既定的管理目标前行、跃进。上篇团队管理角色分析第一章团队角色：有效管理的三个关键环节
在组织内部，每个人都扮演着不同的角色。对管理者来说，如何认识自己在团队中的角色定位，进而明确身份和职责，是实现有效管理的关键。1.管理者：自己“出众”才能“服众”
孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为管理者，本身要拥有过人之处，才能让手下的员工信服。事实上，“管理”的命题涉及沟通、激励、变革、创新、危机化解等多个方面。因此，管理者的角色不应该像器皿一样固定不变，应该像水一样海纳百川，能够随着地势的改变灵活变通。
为此，管理者必须注重个人修养，不断地加强自身建设，才能成为合格的带队人，进而撑开场面，在员工面前树立威信。显然，管理者自身的才能是吸引人才的重要手段之一。有才能的管理者会让更多的人才聚集到自己麾下，朝着既定的目标奋进。
有一句话叫作“善为人者能自为，善治人者能自治”。管理者首先要有一身过硬的本领，才能更好地管理员工，最终带领团队高效完成各项工作，在激烈的竞争中立于不败地位。从为人处世到说话办事，管理者必须呈现出优秀出众的一面，方能令人信服，进而约束和带动部下令行禁止，这样整个团队才能焕发生机与活力。
前日本经联会会长土光敏夫，是一个非常令人敬佩的企业家，其经营方法现在依旧被人们模仿。土光敏夫出色扮演了领导者的角色，而他本人也是非常出众的，因此在团队管理中更容易令人信服，实现了“服众”。
1956年，土光敏夫出任东芝电器社长。当时，东芝电器在业内很有名，吸引了各种人才，公司内人才济济。但是，由于员工众多，组织也比较复杂，所以导致当时的管理十分松散，大家不能全身心地投入到工作中，效率十分低下。
土光敏夫上台之后，马上发现了这个弊端。随后，他提出了一个口号：“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事长则要十倍，我本人则有过之而无不及。”就这样，他以身作则，以此来激励员工，重新建立企业制度。
只有自己做到了，才能要求别人，别人才能做到。每天早上，土光敏夫都提前半小时到达公司，并且空出七点到八点的时间召集大家一起动脑思考公司的事情。土光敏夫还非常提倡节约，为了杜绝浪费，他借着一次参观的机会，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光敏夫已经看过了，因此决定为这位董事带路。到了约定的那一天，土光准时到达约定的“樱木町”车站，这位董事随后驾车赶到。接着，董事非常抱歉地说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”原来，董事以为土光也是乘公司的专车来的。
土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费亲自以身作则，不使用公司的车，而乘电车。这件事立刻传遍了整个公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝的情况乃逐渐好转，改变了制度混乱的局面。
总之，管理者在带队伍的过程中，首先要给员工做出榜样，用自己的行为给大家作出示范，这是令人信服乃至心生敬畏的前提。所以，在平时注意自己的一言一行，注意在员工面前令行禁止，是管理者的基本功。
此外，在观念上与时俱进，在战略上先人一步，在危机管控上更敏锐……都是管理者胜任岗位角色应有的素养。经验表明，综合潜质出众的人才能胜任领导职务，在管理工作上才更加游刃有余。如果某一方面存在短板，那就容易在某次危机来临时失去对局面的掌控，导致功败垂成。
历史上的宋徽宗不但是宋代的国君，更是一位著名的书画大家，他的花鸟、人物、山石绘画作品被称为神品。在北京的嘉德拍卖会上，他的《写真珍禽图》曾经创造了2350万元人民币的天价纪录。
尽管舞文弄墨有一套，但是作为一国之君，宋徽宗却不是一个称职的领导者。公元1127年，金人攻破了汴京（今开封），俘虏了宋徽宗赵佶、宋钦宗赵桓父子，连同后妃、贵族、皇室成员、大臣和工匠等近1.5万人，分批押解北上，成为历史上罕见的野蛮大迁徙。
身为一国之主，宋徽宗没有在军事上抵挡住金人的进攻，没有给自己留下带领全国人民卷土重来的机会，就做了亡国奴。被俘虏后大约过了十年，他死在了异国他乡，连一个葬身之地也没有。
孔子说：“君子不器”，意思是君子不是器皿，要善于根据情势的变化灵活自主地变通，能够应对各种复杂局面。对管理者来说，在某一方面才华出众，而在其他方面眼高手低，这无疑会加剧走向挫败的危险。因此，管理者务必要时刻自省，想想自身存在哪些不足，学会弥补这种缺失，做到扬长避短。
许多失败的管理者也像宋徽宗一样，他们可能是财务或物流方面的专家，但是对人力资源或营销知识往往体会不深；他们可能在下属面前是个好领导，但在市场面前却不是出色的博弈者。于是，在弱肉强食的丛林法则面前，大浪淘沙过后总有失败者的影子。赢得领导职务固然是好事，但是从承担起管理职务的那一刻开始，我们要扪心自问：成为卓越管理者需要哪些基本素养，自己还有哪些不足和缺陷，如何变得更优秀，才能真正胜任岗位角色。
一头带领羊群的狼和一头带领狼群的羊是不可同日而语的，领导人的角色定位将主导一个团队的发展方向，它成为一种领导思维。因此，想要做“顶尖”或“优秀”带队人，管理者必须从认识自己开始，做好科学的角色定位。
优秀的管理者除了自身的才华，还要具备为人处世的品质、胜任岗位角色的素养，并对人才、市场、战略等管理主题有深刻的洞察，能运用有效的管理工具处置各种复杂难题。这都是管理者“出众”的应有之义。
给管理者的忠告：
管理者不应该将自己的注意力全部集中到权力上，更应该学会提升个人素养与才干，去影响身边的人。优秀的管理者一定不会一味发表长篇宏论、沉醉于表演作秀之中而无法自拔，而是高标准地遵守组织的各项规定，努力做得更好，从而在整个团队中发挥表率作用，令人追随。2.被管理者：认同属下的价值，让他觉得自己很重要
在知识经济时代，员工的文化水准、智慧和人格意识得到了巨大提升，他们将为公司带来源源不断的效益和价值。与此同时，管理者必须重视和认同他们的自身价值，采取科学的、人性化的管理措施，拉近与员工之间的距离，让他们觉得自己是重要的，是企业发展过程中至关重要的一部分。在很多企业里，许多员工整天无所事事，工作提不起劲头，整日游手好闲。究其原因，正是因为他们不受领导的重视，做出的成绩不被领导认同，久而久之，他们觉得自己被忽略了，与企业格格不入，进而失去了继续奋斗的驱动力。
当员工失去了继续奋斗的动力时，整个企业就会萎靡不振，更无须再谈企业发展之类的话题了。因此，身为企业管理者，必须重视和认同员工的价值。员工是创造企业价值的人力资产，他们通过持续的学习和发展，使自身的价值得到不断增加。作为企业的管理人员必须意识到员工是企业的资产，管理者需要不断加强同员工之间的沟通，鼓励那些优秀的员工为企业不断地创造财富。
在马斯洛需要层次理论中，第四层次是尊重的需要，第五层次是自我实现的需要。所谓尊重的需要就是指个人的能力和成就得到认可，自我实现的需要是指个人的理想抱负能够得到实现。当员工来到企业工作，他需要得到领导的器重和赏识，他也会尽自己的努力去创造成绩，为公司的发展贡献力量。既然员工有这种需求，管理者就必须尽可能地创造条件去满足他们。这既满足了员工自身的需求，又促进了公司的发展，管理者何乐而不为呢？
日本某矿业公司的一位经理在他年轻时，因为在工作上急于求成，性格火爆，看到完不成任务的员工总是把他们贬得一无是处，很多员工虽然嘴上不敢说，但是心里面都十分憎恨这位经理。员工们经常私下里抱怨道，自己付出的努力从来没被经理看到，反倒是一些微不足道的小错误被经理牢记在心上。很多员工觉得自己不被认可，自身价值得不到实现，因而越来越多的人选择离职，跳槽到其他企业工作。
人员的锐减使得公司的许多任务得不到开展，加上部门效益持续走低，总是拖公司的后腿，结果董事会决定把他调到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，许多老职员早已听闻他的所作所为，对他敬而远之，连场欢迎酒会都没办。经理在矿山里待了大半年，工作一直都很被动，往日的威风也削减了不少。临近过年，矿里举办同乐会，大家都要即兴表演节目。在领导发言阶段，经理走上台，台下鸦雀无声，连掌声也没有。
经理很是尴尬，他面红耳赤地说道：“来到咱们矿里已经半年多的时间了，可能是我领导不力，矿里一直都没做出什么成绩来。但是各位员工的努力我都看在眼里，你们的辛勤付出我深深记在心上，公司绝不会亏待每一位员工，只要你们做出成绩来，你们就是公司的榜样。曾经的我傲慢自大，从来不会去主动发现别人身上的闪光点，更不会去认同他们的价值，我总是固执己见，但如今时过境迁，我也改变了许多，我开始发现自己并不是绝对正确的，很多时候我的确需要聆听下属的声音，去认同你们的观点，去重视你们的价值……希望在新的一年里，我们一起努力，一起奋斗，为矿上的发展贡献力量。”
经理这一番深情的演说打动了台下的每一个人，话音刚落，雷鸣般的掌声骤然响起。很多老员工甚至留下了感动的泪水，他们彼此加油打气，一定要为公司的发展做出成绩来，否则就对不起经理。从此，经理由原来不可一世、高高在上的大领导变成了同员工谈心聊天的好伙伴，凭着自己多年的管理经验，经理把矿上管理得井井有条，老员工也凭借自己多年的基层经验，为经理出谋划策。在矿上，无论出现了一件多么难办的事，只要经理一出面，困难便会迎刃而解，事情必定能办成。
其实，每一位员工和领导的关系就像是学校中学生和老师的关系一般，他们都渴望自己得到领导的赏识和认同，得到老板的承认。只有得到了领导的认同，他们才会觉得自己的付出是值得的，才有实现自我价值的感觉。领导积极赞赏员工，认同员工的付出，便能极大地调动员工的积极性。努力工作的员工都想得到领导的赏识，让领导发现自己的才能，企图得到重用。因此，领导要慧眼识人，时常鼓励员工，用合适的方法认同员工，让员工感受到自己的重要性。
让员工感受到自己很重要是领导的必修课，其实这件事情做起来并不难。当员工完成任务的时候，领导可以说一句：“你做得很好，感谢你的付出，继续加油。”这句看似平常无奇的话却能在员工心里激起无限涟漪，他们能深刻感受到自己的付出是被领导认可的，是被领导重视的，进而不断努力工作，唤醒无穷的奋斗动力。
很多员工每天都在进步，但他们更希望这种进步能被领导知道，得到领导的信任与认同。如果每天都在前进，却得不到领导一句赞赏的话，那么员工就会丧失斗志，前进的动力就会受挫。因此，身为管理者，必须要时刻关注员工的工作状态，在适当的时候对进步的员工进行认同和赞赏，给他们不断打气，激励他们更上一层楼。
比如，SOHO中国员工在谈论起潘石屹的时候，经常说：“老潘是个很和气的人，为人随和，既是我们的领导，又是我们的朋友。”的确，潘石屹之所以能收获如此高的评价，正是因为他不同的领导方式。潘石屹经常和员工走在一起，同大家共同探讨公司的重要事情，把每一位员工都放在公司重要的位置上，甚至和自己平起平坐。这在无形之中便形成了一种激励，引导更多的人不断前进。
当潘石屹和基层员工遇到客户的时候，潘石屹对员工的介绍更能彰显他的修养和胸怀，他经常对客户说：“这是我的同事某某某。”用同事代替员工，不仅反映出了潘石屹对员工的尊重，更让员工内心获得了满足，坚定了为公司尽职的决心。潘石屹的领导方式，让员工感受到了来自领导的重视，调动了他们的积极性，激发了他们的创造力。在多年的发展中，潘石屹带领自己的团队创造了一个又一个的辉煌，也让我们见识到了潘石屹的领导智慧。
尊重和关心员工，让员工获得公司的体贴和爱护，感受到来自领导的肯定，他们的工作也会更加努力。认可并尊重他们，能让员工受到鼓舞，得到满足。领导们可以试着从以下几个方面去努力：
首先，要打破等级观念，把自己和员工放在同一个平等的位置之上。领导要尊重员工，并经常和他们进行开放式的沟通，用这种方法来使团队中的每一位成员都感受到自己在公司中的重要性。
其次，要平等对待每一位员工，尽量做到公正。领导应该意识到，每一位员工的付出都是必不可少的，他们对公司的发展都发挥着相同的作用。无论是偏袒哪一方，都会影响到另一方的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。
最后，要尊重底层员工。一般来说，人际关系主要体现在职位高低上，职位高的人一般更能容易受到尊重，而职位低的人则不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每一位员工，充分地重视他们的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。
给管理者的忠告：
人们总是需要实现自己的价值，感受到自己存在的意义才能有奋斗的动力。因此，领导需要注重员工的感受，培养员工的自信心，让他们感受到领导的重视，体会在企业当中的重要地位，只有这样，才能有源源不断前进的动力。3.管理过程：用关键的少数带动整个团队
提起著名的科技公司微软，人们首先联想到的词汇一定是：成功的、了不起的。的确，从最初的三个员工，发展到如今全球最大的科技公司，比尔·盖茨和他的团队创造了一个举世瞩目的神话。这位神话的缔造者曾谦逊地说过：“这绝不是我一个人的功劳，这份荣誉属于我们团队里的每一个人。单靠个人或者少数人的力量是难以成就事业的，个人英雄的时代早已过去。”试想，如果比尔·盖茨失去了这支优秀的团队，那么他还能创造今天的成就吗？答案一定是否定的。
大雁迁徙的场景大家一定不会陌生，深秋时节，在湛蓝的天空中，排列整齐的雁群振翅南飞。为了在长途的飞行中节省体力，大雁们会一会儿排成“人”字形，一会儿排成“一”字形。为什么大雁们能够如此有序地完成这样的动作呢？那是因为飞在队伍最前面的是整个雁群中最有经验、身体最健壮的老雁，它带领着整个雁群飞向南方。正是靠着经验老到的大雁，雁群们才能安然无恙地飞越千山万水，来到温暖的南方。这样的团队协作精神，用关键的少数带动整个团队前进的典型案例深深启迪了我们现今的管理者。
古人云：“心齐，泰山移。”我们现今时常挂在嘴边的“团结就是力量”，都表明了团队合作的作用。一支高效、优秀的团队能够发挥集体优势，创造出巨大的成绩。企业是讲究团队协作的，没有一家企业会让员工们各干各事，那样的企业只能是一盘散沙，永远无法创造辉煌。
比尔·盖茨和他的微软公司能有今天的成就，与他精心打造团队是分不开的。当领导者拥有了一个团队，如何能够带动整个团队向前发展成了最重要的问题。发挥关键少数的能力是带动整个团队的不二法门，当团队刚刚建立的时候，管理者尚无法准确发现谁的能力最强，这个时候，管理者就要以身作则，发挥自己的优势，将自己树立成榜样形象，带动整个团队向前发展。
日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎为人粗暴，一看见下属出错就会恶言相向，有时甚至动手，而那些工作没有出错只是缺少创新能力的人也免不了遭到他的粗暴对待。但奇怪的是，这些被他粗暴对待的员工从来不会心生怨恨，反而十分钦佩本田宗一郎做出的表率作用。因为，每当面对棘手的事情，本田宗一郎从不会要求员工先去处理，而是亲自做示范，无声地告诉员工，你们需要按照这种方法干。
1950年，为了谈一笔出口生意，本田宗一郎在一间日本餐馆里招待外国商人。但天有不测风云，外国商人在上厕所的时候不小心弄掉了假牙。本田宗一郎听说后，二话没说立刻跑到厕所，用木棒小心翼翼地在秽物中打捞。捞了好一阵子，终于找到了假牙。本田宗一郎将假牙拿出来，冲洗干净，消了毒。本田宗一郎拿着它回到宴席上，兴高采烈地把它交还给外国商人。本来掉了假牙的外国商人心情有些失落，一看到失而复得的假牙颇为惊讶，当他知道事情的来龙去脉后，认为本田宗一郎是个值得信赖的商人，这笔生意也就顺利地谈成了。
如此肮脏让人难以接受的活儿，本田宗一郎没让员工干，更没有付钱让别人干，而是亲自在秽物中打捞。这种亲力亲为的行为在员工中树立了榜样形象，让整个团队的凝聚力大大增强。在整个团队中，本田宗一郎率先发挥了自己的带头示范作用，用自己的行为给员工做了表率，无形之中激励了所有员工不畏艰难、奋发前进的精神。美国的女企业家马丽·凯·阿什在带领团队前进上更有自己的独到见解。她认为，领导者的行为就是下属们的行为，与其让团队中的优秀员工发挥带头作用，不如让领导自己先做表率，只有领导本人以身作则，才能更好地带动整个团队向前发展。
一个团队必须要有少数关键性的人物才能让团队协调运转，一个团队中并不需要每个人都能力超群，有时候只需要少数几个佼佼者稍加领导，便能发挥巨大力量。在团队中，既有优秀踏实肯干的人，也必定有游手好闲、不务正业的人，这时候，就需要优秀踏实肯干的人来感染游手好闲、不务正业的人，发挥榜样的力量促使他们前进，让整个团队上下一心，共同前进。
李嘉诚曾经只是一个卑微的打工仔，在一间小餐馆干着最肮脏不堪的活。但是，心有大志的他并不满足于此，他慧眼识人，依靠团队的力量将一间破旧的小工厂发展成为举世瞩目的跨国集团公司。这样巨大的转变令人惊叹，其中必定少不了李嘉诚出色的领导才华。李嘉诚曾经向后辈们坦言：“企业的成功需要依托团队的力量，团队的主心骨必须是那些优秀的人才，只要你拥有一支高效的团队，协助你的工作，那么你成功的概率将提高80%。”
创业的艰难只有那些创业者最明白，李嘉诚在创业之初便决心要给员工们树立榜样。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，委任周千和为董事副总经理。盛颂声负责生产，周千和主理财务，拥有了这左膀右臂，李嘉诚的企业迅速发展壮大。在两位优秀员工的带领下，其他的员工们纷纷效仿他们的工作方法和工作态度，用他们的工作精神武装自己，共同辅佐李嘉诚成就事业，为公司的发展贡献力量。
优秀的人才是团队必不可少的一部分，他们虽然能力超群但也不是超凡脱俗的神灵。他们不仅有优点，也有缺点和不足。管理者在发挥优秀员工的特长时，也要从工作、生活等方面关心他们的成长，为优秀人才未来的发展创造良好的环境。
管理者在带领团队时，要逐步了解团队内部每一位员工的爱好特长和能力水平，根据他们自身的特长，给以施展能力的空间。这样既满足了他们的爱好，发挥了他们的特长，增强了他们的成就感和自豪感，又能使他们更加珍惜企业提供的这一平台，进一步为企业发挥自己的光和热。
在发挥优秀人才的能力之后，管理者还需要增进员工和榜样之间的了解，互相考察学习，互帮互助，共同提高。在和谐愉悦的气氛中，潜移默化地达到团结、培养的目的。只有不断地让员工们加深了解，才能充分发挥关键少数的示范作用，带动整个团队持续不断地向前进步。
给管理者的忠告：
现代企业的竞争不仅仅只是依靠硬件的比拼，更多的还是需要依靠企业的团队建设氛围，以及是否拥有一支高效团队。只有具备了这些条件，企业才能有长足的竞争力和生命力，才能持续地发展，永不衰竭。发挥关键少数的带头作用，对于团队建设起着至关重要的作用，只有重视这一点，企业才能做大做强。第二章完善管理结构：主动适应管理角色转变
随着企业不断转型升级，管理者的角色和岗位也在不断发生变化。这就要求管理者要主动适应管理角色的转变，认清自身能力，认同岗位责任，认识奋斗目标。不断加强学习，加强锻炼，在实践中逐步增长才干。1.组织层次决定管理者地位
公司管理想要有条不紊地运行就必须得有层次，现代管理有着明显的层次分别，就企业组织结构来讲，一般的企业组织可以分成三个管理层次，不同的管理层次决定着管理者的地位和扮演的角色。
通常，一个公司有决策层、执行层和操作层。组织层次的划分通常为金字塔式，决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。
作为执行层的中层管理者是企业的中坚力量，他们承担着企业决策、战略执行和基层管理与高层沟通的作用。他们的工作既承上启下，又独当一面，在企业中发挥着至关重要的作用。中层管理者既需要向基层管理者传达来自高层的指示，又要将基层管理者的问题反馈给高层管理者，由于中层管理者处在中间位置，因而决定了他们作为企业战略执行者的重要地位。
一个企业的成功既离不开科学正确的决策，也离不开有效的执行，二者缺一不可。作为企业战略规划的有力执行者，中层管理者逐渐被企业重视，很多企业甚至不惜花费重金从其他公司挖人，以求获得人才。
中层管理者是企业的主心骨，他们的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知识观念、工作作风、素质能力上与企业的要求相去甚远，再加上他们本人对自身所扮演的角色和所处的地位认识不够，因而在企业管理中制造了不少的麻烦。中层管理者在企业中既具有领导者的身份，又兼具被领导的身份，这就要求他们在管理技能上有特殊的技能，如果不能正确对待这一客观事实，就容易管得太宽或者不敢管，出现各种各样的问题。
某公司的一位总经理一直兢兢业业，但是他有个不好的地方就是管得太宽。看到员工态度不好就要批评一顿，看到员工频繁上厕所也要批评一顿。久而久之，很多员工都有些不满。在表面上看，这位经理的确是一位负责的领导，但是他却违背了“一个员工只应接受一个领导的命令”这样的指挥原则。员工的工作态度和出勤状况等细小问题绝不是作为总经理需要操心的，这些事情是办公室主任的管理范围。
一个公司的中层管理者需要做的是传达来自高层的经营战略和生产规划，协调基层员工完成工作任务。总经理需要管理的人员应该是各个办公室的主任，各小组的组长和生产队伍的负责人。
作为中层管理者，你需要认清自己所处的地位，管得太多或者选择不管都会使公司的管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，他们的上级领导有很多，如果一个领导说东，一个主任说西，前后指令不统一，被多个领导指挥，就会让他们无所适从，工作任务也就无法按时、按质、按量地完成。中层管理者如果事无巨细地都选择插一脚，包办一切，从企业的经营策略是否有效得到了执行到公司的卫生是否达标，这不仅会消耗自身的精力，还会让下属养成懒惰的习惯。
美国一位百货商场的负责人乔治在管理上十分尽心尽力，他管理的几间百货商场均位于市区的黄金地段，但是作为负责人的乔治却采取了小老板的作风，对商场事务的任何细节都要亲自过问一番。哪个部门主任需要做什么，哪个员工需要做什么都布置得妥帖稳当。当乔治在商场管理时，一切都井然有序，但是当乔治外出时，一切就乱了套。某次乔治外出度假，才出门一周，商场的管理便出现了问题，一堆反映公司问题的电话源源不断地打来，尽是些琐碎的小事。这让乔治十分头疼，他不得不提前结束了自己的假期，来公司处理那些问题。
如果乔治在管理中能够做到层次分明，清楚自己的地位，把一些不应该管理的范围下放到其他人的手中，那么他怎么会度不成一个安稳的假期呢？一切的原因就在于乔治在管理上出现了问题，因为他管得过宽，让下属滋长了惰性，大事小事都需要有自己在场才能解决，部下逐渐失去了自主思考的习惯和创造性，没了自己，便无法运转。作为企业的中层管理者，更多的是应该关注企业的全局，而不是在细枝末节的问题上煞费苦心。如果每一件事都要去管，不仅没有这样的时间和精力，更会招来高层领导者的不满，还会影响员工的工作效率，打击他们的积极性。
在某化妆品公司的操作间里，一位主管看见一个调色师正在调口红的颜色，他上前询问道：“这口红的颜色好看吗？”调色师听完，马上站起来回答说：“亲爱的主管先生你好，这支口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给您过目的，您现在完全没必要担心。其次，我的这支口红的消费者是女性，而您是个男人，男人和女人的审美眼光是完全不同的，如果您不喜欢并不代表女人们也不喜欢。最后，我希望您能够相信我，作为一名专业的调色师，我会对自己的专业负责，更会为自己的工作负责。如果您觉得您调色比我好，那么下个礼拜可以让您来调色。”
调色师的一番话让主管面红耳赤，这位主管知道自己管得太宽了，不由得连连抱歉，悻悻地走开了。
由于处在特殊的地位，中层管理者在管理中会时常面临各种困难和危机，这固然有不可改变的企业方面的原因，但更多的还是中层管理者自己的问题。中层管理者在面对困难时，不妨参照以下一些建议，为你的工作插上翅膀，助你腾飞。
第一，学会关照员工。
中层管理者的首要素质不是超强的学习能力和创新能力，而是对基层员工以及其他同级别管理者的真切关照。这要求中层管理者能对所有的人都给予充分的关心和照顾，对不同的人根据具体的情况加以赞扬和鼓励，对他们的生活琐事和学习计划都予以关注，站在他们的立场上出发，体会他们的难处，为他们排忧解难。在你的关心中，所有的员工都会明白你的苦心，他们便会积极工作，在一个良好的工作环境中高效地完成任务。
第二，学会坚持原则。
对于中层管理者来说，学会坚持原则十分重要，管理者必须具备执着的态度。所谓的坚持原则就是对长远目标有着清晰的认识和了解，对高层的战略规划能够坚定不移地支持，对下属部门的事务有清晰合理的安排，对员工的工作能够不厌其烦地指导。面对不断变化的市场和人员的不断整合，管理者都不能放弃原有的目标，学会坚持原则，具备执着到底的态度。
第三，学会沉着果断。
处在执行层的中层管理者，在处事时一定要果断，决不能拖泥带水。对责任勇于承担，对出现的问题要敢于追究，对犯了差错的员工要立即批评。作为直接面对员工的管理者，必须具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部和外部树立一个赏罚分明、责任明确的形象。
给管理者的忠告：
中层管理者是公司管理的中坚力量，更是公司普通员工的直接管理者，除了必须承担的管理职责外，还起着协调员工与决策者关系的作用，如果中层管理者不能发挥自己的作用，那么便会对公司的管理和决策带来很大的阻碍。
其实，无论是处在组织层次的哪一部分，无论你的地位或高或低，首先都要认清自己的职责范围，管理好自己分内的事务，只有这样，才能把工作完成到位，实现既定的工作目标。2.公司发展阶段决定管理模式
任何事物都是向前发展的，人有生老病死，企业也同样会经历成长、壮大、衰败的过程。既然我们无法改变这个既定的过程，那我们就要想方设法地延缓衰败的到来，没有哪个管理者会希望自己的企业尽早消亡，每一个管理者都希望自己的企业能够长青不败。为了实现这个目标，管理者就要根据公司发展的不同阶段选择合适的管理模式。只有适应发展阶段的管理模式，才能让企业渡过一个又一个难关，让基业永存，让企业腾飞。
只是很多企业主看着企业一天天壮大，却仍然搞不清自己的企业发展到了哪一步，未来要往哪个方向发展，用怎样的发展模式继续走下去。很多管理者都抱着“走一步看一步”的心理，等有了问题再想办法去解决，碰了壁之后才想回头，这样的做法不仅浪费了大量的金钱和宝贵的时间，更失去了难得的发展机遇。管理者是企业的领头羊，如果身为领头羊的你连公司发展的蓝图都没有的话，如何能够赢取员工的信任呢？因此，身为管理者的你一定要清晰地明白企业发展会经历的阶段，在不同的阶段选择不同的管理模式，为企业的飞黄腾达指点江山。
一般来说，企业的发展大致会经历以下几个阶段，初始期、发展期、稳定期、衰退期、变革期。如果把企业的发展阶段绘制成图表的话，我们可以发现，企业的发展是成抛物线性，这也说明企业的发展并不是一帆风顺的，在发展的过程中必将会历经坎坷。因此，只用同样的管理模式去协调不同发展阶段遇到的问题是绝对不行的。
韩国三星公司成立于1938年，公司最初的业务是出口干鱼、蔬菜到周边国家，后来逐步发展了制糖业和面粉业。现如今，三星公司的触手已经遍及各行各业，最为人熟知的便是电子行业。目前，三星集团是全球第二大手机生产商，处于世界领先地位。三星集团的成功离不开其前瞻性的发展目光和不断调整的管理模式。三星集团始终关注市场的走向，及时调整管理模式，坚持创新，紧跟时代发展的步伐。多年来，三星不断根据发展的阶段来调整企业工作架构，不断培养优秀人才，适应市场的变化和发展。
三星集团在20世纪六七十年代发展最为迅猛，先后在重工业和化工产业进行大规模投资，为后来登上世界舞台打下了坚实基础。与此同时，三星集团开始涉猎电子行业，他们瞄准了这一新兴并且充满商机的领域。一开始，三星仅仅是为日本三洋公司做电视机的贴牌加工，后来逐步开始制造半导体芯片。在经历众多坎坷之后，三星集团的高层管理者决定改变模式，提出了高端品牌战略，将目标锁定在高利润、高附加值的尖端科技产品上，大力发展高新技术产业。由此，三星开始步入全球技术市场，直至20世纪80年代后期，三星集团终于创建了电子行业，并且将原有的业务进行整合，迈入新的发展方向。
步入世界市场之后，三星集团意识到自己的短板所在，进行大力的整改，全面推进学习型组织的建设。三星集团是谦虚的，他们积极向索尼公司学习，并不断派遣人员到其他科技公司参观学习，在技术上不断努力，并且成立了自己的研发队伍，攻破一个又一个技术门槛。在企业管理模式上，三星集团不断向惠普公司学习，引进了一套先进的管理系统并加以创新地开发出了一套企业资源规划系统——BIZENTRO软件包，成功地完善了管理工具。
三星集团不仅仅重视生产管理，更重视质量管理。三星集团的总裁李建熙曾经说过：“所有的三星人都应该把质量放在第一位，树立起质量至上的意识。否则，三星只能像流星一般，无法永存在市场之中。”为此，三星集团建立了客户满意中心，时刻关注消费者的满意状况，并将反馈结果直接向总裁报告。
埋头做产品还远远不够，为了抢占更多的市场份额，提高利润，还需要时刻关注市场的变化。随着数字化时代的到来，三星集团不仅在产品研发和设计上下功夫，还要在外形和功能上领先于其他同类产品。为了实现这个目标，三星有针对性地做了大量市场调研，不断更新产品理念，提出了一个又一个令人惊叹的概念产品。与此同时，三星集团深深意识到人才对公司发展的重要性。为此，三星广泛建立了研究机构，先后在伦敦、旧金山、东京和首尔成立研发中心，并且还建立了三星艺术与设计学院，弥补韩国本土教育中缺乏创新的弊端。
正如三星集团之父李秉喆说过的一样：“在我的生命历程中，有80%的时间是用来搜罗人才的。”三星集团求贤若渴，在多年的发展中，他们建立了完善的人才管理战略和体系，甚至提出了要建立全球人力资源管理系统，为未来的发展提供充足的人才储备。（摘自《创新之道：中外企业创新经典案例教程》）
三星的发展历程是坎坷的，也是令人羡慕的。当我们仔细观察便会发现，三星在多年的发展过程中进行了多次战略结构的调整，他们不断引进西方先进的管理模式，并且加以创新和改革，使之适应企业本身实际的发展状况，为企业未来的发展铺平道路。三星的发展对今天的管理者们有很大的借鉴意义，身为管理者的你更要根据自己企业的发展阶段选择合理的管理模式，只有这样才能立于不败之地，赢得利润，实现腾飞。那么，一个企业在不同的发展阶段有哪些特点，该选择怎样的管理模式呢？我们可以具体分析一下：
在企业刚刚创办时期，管理者常常把任何事情都看成是实现发展的机遇，拥有雄心壮志，敢拼敢干，什么都不怕。然而这个时候的企业尚未成型，很多都还是未知数，未来不甚明朗，怎样留住人才、怎样发展都是摆在面前的难题。此时，管理者要首先明确企业未来的发展目标。为员工们规划出清晰的蓝图和美好的愿景，用愿景吸引人才，留住人才，为公司发展培养人才。这个时候的管理者要运用自己的权威，建立起企业整体的价值观，像教练一般带领全部员工去拼搏，教导他们如何做事，如何把握细节，和员工们一同成长。
在企业成型之后，企业面临发展的关键时期，此时管理者要高度重视企业战略管理，使企业的业务内涵更加清晰明确，管理要更有章法。在发展的关键阶段，企业会随着规模的不断扩大拥有越来越多的员工，这个时候要建立起完善的管理制度、考核制度和薪酬制度，对有能力的员工予以重任，对不适应公司发展的员工要及时剔除。
度过艰难的发展期，企业也随之迎来稳定的时期，此时企业进入了成熟期，这是企业发展阶段中的黄金时期。在这一时期，企业的灵活性和可控性大大增加，既具备雄厚的实力，又拥有无限的发展前景。在此时，管理者要重新审视市场要求，时刻关注市场变化，做出相应的战略调整，及时改变管理模式。
当企业逐步稳定之后，由于享受到了一定的成果，很多人会开始产生惰性，对外界的变化开始麻木和迟钝，此时企业也进入了衰退期。这时市场中的企业将进行重新洗牌和调整，一批企业将被淘汰出局，而一批企业将进入重新上升的通道。这个时候，企业要改变管理层的僵化状态，转变陈旧的管理模式，该裁员的就裁员，摆脱臃肿的队伍，始终维持在精英队伍的水平。有人员离去，就要有新鲜血液融入，此时的企业需要那些勇于大胆创新的人才，只有把他们吸引进来，企业才能冲破枷锁，进入下一轮的发展。
在变革时期，企业经过重生，以一个崭新的状态开始第二次发展。这个时候，管理者要起用权威式和民主式的管理方式，只有这样才能重新振翅高飞，开始未来的发展。
给管理者的忠告：
企业的发展要经历从无到有，从小到大，从弱变强的过程，这是一个不断调整，不断完善的过程。与此同时，管理者的管理方式也应随之做出相应变化，只有先了解自己的企业发展到哪一个阶段，再按照不同时期相对应的管理模式予以管理，才能获得发展，实现飞跃。3.从业务职责向管理职责转变
当企业逐步发展，规模不断壮大，领导的职责也在悄然发生变化。此时的市场对管理者提出了更高的要求，尤其是对管理技能的要求。因此，管理者需要完成由业务职责向管理职责的转变。很多行业都对业务职责要求很高，这些行业的管理者们往往都具备过硬的经验和能力，在长期的实践中为企业吸引了许多优质客户资源。他们也正是因此平步青云，但是原有的经验和技能已不能完全适应新的问题和状况，此时的管理者需要关注的不仅仅是那些业务层面的问题，更应该关注企业的制度、战略和行为。
很多管理者虽然清楚地明白自己角色转变之后需要处理的问题，但是由于习惯问题，他们依然喜欢时常干涉下属的工作，一旦出现问题便要亲自出面摆平。诚然，这样的管理者的确是负责的，但是这样的做法却是错误的。反而会没效率和效益，这是自我定位上出现了偏差。其实，很多企业失败并不是因为经营策略方面出现问题，也不是因为员工没有能力执行公司的方针政策，更多情况下是由于管理者离开了指挥位置，没有让自己从业务职责向管理职责进行转变。
在一个企业内部，从基层员工到公司高管，每个人所履行的岗位职责都是不同的，但在不同之中却有一个相同点，那就是上一级领导要培养下一级领导，通过科学的方式、合理的办法锻炼他们，使之符合公司要求，在培养过程中履行自己的管理职责。因此，管理者最重要的管理职责就是要培养优秀的接班人。
每个企业的管理人员都是从基层员工中选拔出来的优秀员工，他们清楚公司的业务流程，对业务有着全面的了解，因而对公司未来的发展能有前瞻性的判断。这样的员工不仅能对上级提供宝贵的建议和帮助，而且还能依靠自己的经验对下级进行指导。在这个过程中，他们悄然地完成了向管理职责的转变，并且使企业有了更好的发展和进步。
联想集团原董事局主席柳传志是一名十分优秀的领导，他在总结多年来管理企业的经验时说过：“身为企业的领导，除了要具备敏锐的洞察力和判断力外，还需要慧眼识人，懂得挖掘人才、培养人才，为自己的企业选好接班人。”柳传志喜欢把自己培养人才的办法称为“缝鞋垫”“做西服”，他认为：“培养一个战略型的人才就和培养一个优秀的裁缝一样，你不能一开始就把最好的面料拿给他做西服，而是要让他从最基本的开始做起，先让他缝鞋垫，鞋垫做好了再做短裤，然后是长裤和衬衣，最后才能开始做西服。这个过程不能太急，要慢慢来。”
柳传志培养人才正是按照这样的方法，他从不急于求成，更不拔苗助长，他深知人才成长的过程是艰辛的，是要实打实锻炼出来的。柳传志为联想集团培养出了许许多多像郭为这样的接班人，而郭为最初只是公司里不起眼的小秘书，后来还当过司机，在联想集团工作的十几年时间里，先后换过十几个岗位，慢慢才做到了企业部总经理的位置。
柳传志把企业里的人才比作千里马，而自己则是那个能慧眼识人的伯乐。一旦发现人才，柳传志就会让他们逐步参与公司的决策和管理，从最基层的开始做起，给他们施展才华的机会和舞台，让他们在工作中不断成长。当他们能够独当一面之后，柳传志就能把管理公司的重任交托给他们，而自己就有足够的时间来思考那些更重大、更长远的问题了。
一个有能力的管理者一定会清楚地知道自己的职责，在企业具体的操作管理中，他们会主动给员工提供一定的舞台，让他们学会主动思考，并且适当地予以引导。高明的管理者能够给员工充分的空间，让他们成为企业运行的发动机而不是被动的传送带。企业的命运是和领导者的命运联系在一起的，一旦领导者从企业之中抽身离去，那么企业便会群龙无首，逐渐消亡。这样的事情是非常遗憾的，而造成这种情况的原因就是这些领导者没能履行自己的管理职责，忘记培养下一代的人才来接替自己。
在我国历史上，问起谁是最聪明绝顶的人，很多人都会异口同声地回答诸葛亮。诸葛亮被誉为我国著名的军事家、政治家和思想家，他的很多事迹在今天仍被人们口口相传。在东汉末年三国鼎立之时，诸葛亮贡献了不可磨灭的功勋，在历史的更迭中，诸葛亮早已成为了智慧的化身。不得不承认，诸葛亮的确是一个天赋极高的人才，照理来说，这样一个厉害的人物一定能带领西蜀称霸，但是在刘备死后，西蜀却很快灭亡。究其原因，正是因为诸葛亮在人才培养方面能力不足，没能选择出一个优秀的接班人，继续辅佐君王成就霸业。
在刘备死后，诸葛亮对原来的重臣进行大规模的清洗和整改，只留下那些与自己类似或性格类似的人。这样一来，西蜀的人才结构过于单一化，那些有个性、有能力的大将们难以进入到决策层面，很多有创意的意见无法得到采纳，浪费了许多宝贵的时机。作为西蜀接班人的刘禅，诸葛亮也没能予以重视。他本来有责任和义务帮助其成长，但始终没有尽到职责。因此，西蜀的灭亡与诸葛亮本身有极大的关系，他的失误就在于对人才的培养不够重视，在管理方面未能有效履行职责。
中国有句古话叫做“不孝有三，无后为大”，这对企业的成长同样具有深刻的借鉴意义。在企业内部，衡量一个领导能力的标准便是看他有没有培养出一个优秀的人才。对于职场人士来说，谁能在组织中提出好建议，谁的建议能够起到实际效果，谁的能力就越高，这在企业成长初期十分重要，但随着企业的发展，谁能发现人才、培养人才便成为衡量领导能力的重要标准。那么，如何培养人才，让管理者更好地履行管理职责呢？我的建议是按照以下几个方面去做：
第一，要学会发现。千里马也需要伯乐，人才更需要一个慧眼识人的领导。如果领导不善于发现人才，那么员工的素质和才能再突出也无济于事，始终无法得到重用。因此，领导要学会当一个合格的伯乐，在企业内部要擦亮眼睛，发现那些被埋没的人才。
第二，要懂得培养。培养人才并不仅仅是对其本职工作进行培训，还要给他们更多的岗位，让他们了解公司上上下下所有的流程状况。
第三，要寄予厚望。培养人才是为了以后让他们能承担重任，独当一面，因此在不断地给予工作任务业绩压力的同时，还要寄予厚望，提升他们的眼界，让他们不断提升能力，创造更大的辉煌。
第四，要予以重用。经过前面几个步骤之后的员工，必定是精挑细选后的优秀人才，这个时候就要适度放权，给他们一个施展才华的机会，予以重用，他日后必将成为心腹大将。
给管理者的忠告：
当前的企业多如牛毛，有能力的领导者也非常之多，但是能够履行职责，善于培养人才的领导却十分稀少。作为领导者要具备前瞻性的目光，不能担心下属有一天会超越自己，这样的想法对企业毫无价值，反而会害了企业的发展。领导者要明确自己的管理职责，把自己的责任做好，做到位，带领自己的团队一步步走向成功。4.合理调整正副手关系
在团体中，正副手的关系一直都很微妙。对于正副手来说，他们都处于组织中的决策层面，看起来地位并不悬殊，但是手中掌握的实权却相差很大。诸如曾经的柳传志与杨元庆，任正非与孙亚芳，比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默一样，他们皆是和谐的正副手关系的代表。这些配合默契的正副手协同合作，共同管理公司大大小小的事务，兢兢业业，为企业的发展注入了巨大的精力和心血。也正是因此，处理好正副手之间的关系成了许多企业领导者必须重视的问题。我们坚信，调整好正副手之间的关系，对企业的管理十分重要。
很多企业家都曾坦白，单靠个人力量去干事业是十分艰难的，但是拥有一个好搭档却是制胜的法宝。通常来说，一个好的搭档是领导的左膀右臂，为你撑起一片广阔的天地，好让你大展身手。因此，选择一个好的搭档便成功了一半。当正副手准备大干一番事业时，一定要拥有共同的目标和理想，这是合作成功的首要条件。所谓志同道合、理想一致的人，即使遇到争吵也能克服困难，达成一致意见。只有统一了目标，才能有动力不断前进。
其实，失去了一个好的副手就像折断了一只翅膀的雄鹰，任凭它再努力地挥动翅膀，也难以飞向天空。很多企业正副手之间的关系经常会出现矛盾，因而影响了整个企业的运行，身为领导者，在处理正副手关系时一定要具备极高的智慧。一个好的副手不仅仅是工作上的合作伙伴，更是生活上的知己。
双方在共同拼搏中逐渐加深了解和友谊，一起奋斗，一起成长，形成了一种坚不可摧的亲密关系，共同面对工作中的艰难苦楚，分享生活中的酸甜苦辣，为共同的目标前进，犹如亲人般默契和信任。这样的亲密关系十分难得，它能让你们之间的合作坚不可摧，共创事业的辉煌。因此，维持这样的关系便显得尤为重要，那么，身为领导的你该如何协调与副手之间的关系呢？我们应该从以下几个方面着手：
第一，提高自身素质和能力。很多时候，你不得不承认副手的素质和能力要高于自身，这个时候你就要不断提高自身素质，在工作中不断锻炼自身，逐步提高自己的能力水平。一般来说，一个拥有较高素质的领导，一个拥有极强工作能力的领导才能更吸引那些有才能的副手为你所用。同时，让他们在心底里佩服你，取得他们的信任。
第二，提升思想境界。很多时候，正副手之间的关系往往取决于领导的思想品格。一个时时都表现出高尚道德品质和无私奉献精神的领导，一定会赢得副手的敬重和钦佩，从而真心实意地对领导忠诚，即使遇到再多的诱惑和困难，也坚决不会改变自己的忠心，始终为领导服务。也正是因为这样，领导想要强化自身之前，必须先提升自己的思想境界，强化自己的品格修养。
第三，拥有一颗包容的心。“金无足赤，人无完人”，刘备之所以能够成就一番事业，就在于他对各种有能力的人能够适度地宽容。领导在实际工作中，不能用理想化的方式去要求副手做一些不可能完成的任务，应该正确地看待副手的优缺点，合理利用他们的长处，包容他们的缺点和不足。在合作中，要不断克服求全责备的思想。
第四，挖掘人才，适时让贤。领导者的个人魅力可以凝聚人心，赢得追随者的尊重和信任，从而处理好正副手关系。在副手中，经常会出现一些能力超强的人，甚至远远超过自己。面对这样的人，身为领导一定不能嫉妒和打压，他们对公司来说是一笔难得的宝贵财富，占据着举足轻重的地位。为了能更好地留住这样的人才，领导应该进行一定的干部人事制度改革，建立优秀人才脱颖而出的机制，让位于他们。防止让那些拥有过人才智的副手埋没才能，给他们提供一个发挥才能的环境。
第五，坚持适度原则。首先，要坚持关系适度原则。这就是指领导在处理与副手之间的关系时，要维持一定的“度”，不可太过，也不能不及。正所谓“过犹不及”，要使自己与副手的关系维持在一个有利于工作、事业关系的适当限度内，营造一个良好和谐的工作环境。其次，要坚持交往适度原则。领导与副手交往要积极，但也不可过于亲昵，如果存在过分积极或者消极的情形，都不利于与副手之间建立良好的关系。最后，要维持良好的关系。身为领导的你要尊重下属，不以个人好恶与人相处。一个懂得尊重他人的领导必然能够赢得下属的尊重，甚至可以提升自己的权威性，增强自己的领导力，保证工作的顺利开展。
给管理者的忠告：
本事再大的人，也无法驾驭一艘在狂风巨浪中前行的巨轮。因而，处理好与副手之间的关系，便能帮助你渡过危机，开创另一番天地。成功的领导者都懂得如何有效地处理与副手之间的关系，只有得到副手的帮助和信任，才能获得事业上的成功。因此，作为领导，一定要以良好的心态去与副手相处，正确处理与副手之间的关系。第三章管理者的境界：有效的领导，高效的管理
在企业内部，既需要有效的领导，也需要高效的管理，二者缺一不可。单纯的领导和单纯的管理都无法有效地发挥作用，因此，在企业里，我们主张多一些领导，少一些管理。强化领导的优势，提升领导的效能，最终促进高效的管理。1.管理风格可以千变万化
有人会问，什么样的管理风格最好？其实，这个问题是很难回答的，因为管理风格可以千变万化，不同的分类标准就会有不同的答案，绝对没有唯一合适的管理风格。如果说以前的管理风格取决于领导者自身的因素，那么在今天，管理风格除了受领导者的个人价值取向影响外，还受企业性质、企业结构和市场变化等一系列外界因素的影响。领导者需要掌握多种管理风格，针对企业内部不断变化的格局选择合适的风格加以管理。
通常来说，管理风格大致分为五类，第一种是专制型的管理风格。采用这种风格管理的领导要求员工绝对服从，而且对别人十分严厉又充满了许多刁钻的要求。长此以往，员工不断受压迫，进而产生消极抵抗情绪，如果领导不在，就会消极怠工，工作进程无法进行。在工作中，员工感受不到责任感，他们只是按照既定的命令行事，有命令就去做，没有命令就无事可干。由于并非是自愿地去工作，因而员工的热情会逐渐消退，自主性和创新性也会大大降低，成了只会工作的机器人。
第二种是专家型管理风格。采用这种风格的领导很注重培养员工的专业技术与自我管理能力。因为每一个行业都有自己独特的模式和规律，领导要想在工作中做出科学的决策和部署，就必须熟悉这一套规则，而且员工也要了解这一领域的发展趋势，做到心中有数，了如指掌，从而懂得如何工作，该往哪个方向努力，明白自己存在的意义和价值。
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